Plan estratégico y desarrollo organizacional para "Multicomercio Aldean"

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“

UNIANDES

”

PORTADA.

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÒN DEL TITULO DE

MAGISTER EN DIRECCIÒN DE EMPRESAS CON ÈNFASIS EN

GERENCIA ESTRATÈGICA

TEMA: PLAN ESTRATÉGICO Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL PARA “MULTICOMERCIO ALDEAN”

AUTOR: ING. SERVIO TULIO BUSTOS RIOFRIO

TUTOR: DR. JUAN ÁLVAREZ, MBA.

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CERTIFICACION DE ASESORÌA DE TESIS

En calidad de Asesor del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis cuyo tema es “Plan Estratégico y Desarrollo Organizacional para Multicomercio Aldean”, elaborado por el Ing. Servio Tulio Bustos Riofrio, estudiante de la Maestría en Dirección de Empresas, ha desarrollado su trabajo investigativo bajo lineamientos jurídicos y académicos que exige la Institución. Por lo tanto, se APRUEBA la misma, previo a la obtención del Título de MAGISTER EN DIRECCION DE EMPRESAS; pudiendo ser sometida a presentación pública y evaluación por parte del tribunal calificador que se designe.

………..

DR. JUAN ÀLVAREZ

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III

AUTORÍA DE TESIS.

El proceso de la actual investigación fue realizado por la perseverancia y dedicación del autor por razón del estudio absoluto de los datos obtenidos a través de las encuestas ejecutadas a los clientes internos y externos de MULTICOMERCIO ALDEAN del cantón Santo Domingo de los Colorados y que han expresado un resultado excelente referente el tema, por lo cual se logra demostrar que es un trabajo original en la localidad y que valdrá a manera de instructivo para sugerencias posteriores acerca del tema

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IV

DEDICATORIA.

El presente trabajo está dedicado a mi familia especialmente a mis padres quienes fueron los pilares fundamentales, inculcándome responsabilidad perseverancia y valentía para realizarlos.

A Dios por llenarme cada día de ideas y brindarme la sabiduría para enlazarme en el camino de la fe y constancia con mi continuar de la vida.

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V

AGRADECIMIENTO.

Pronunciar un agradecimiento es un cariño muy eminente y afectuoso del ser humano y no obstante cuando se enlaza con tus visiones y objetivos alcanzados y por alcanzar.

Agradezco a DIOS todo poderoso quien en mi lleno de mucha sabiduría y guió por el sendero luminoso del bien y del ser como humano.

Agradezco a mis padres Tulio Bustos y Rosa Riofrío y a mis hermanos quienes con su amor, cariño y comprensión siempre aportaron para lograr esta meta a más de inculcarme los valores que son una representación más grande que puede recibir un hijo

Al Dr. Juan Álvarez catedrático, asesor y amigo que por sus conocimientos de estudios inculco y aporto con la mayor fortaleza y dedicación para realizar esta investigación.

Igualmente un agradecimiento al recurso humano de Multicomercio Aldean que siempre me brindaron la información sin ningún compromiso y por la colaboración para enlazarme con los clientes externos para esta investigación.

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VI

ÍNDICE GENERAL.

DESCRIPCIÓN PÁGINA

PORTADA ... 1

AUTORÍA DE TESIS ... III DEDICATORIA ... IV AGRADECIMIENTO ... V ÍNDICE GENERAL ... VI ÍNDICE DE CUADROS ... XII ÍNDICE DE GRÁFICOS ... XIII ÍNDICE DE ANEXOS. ... XIV RESUMEN EJECUTIVO. ... XVI INTRODUCCIÓN ... XX CAPÍTULO I. ... 1

1. EL PROBLEMA ... 1

1.1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 1

1.1.1.Formulación del Problema... 2

1.1.2.Delimitación del problema. ... 3

1.2. OBJETIVOS ... 3

1.2.1 Objetivo General... 3

1.2.2. Objetivo Específico ... 4

1.3. JUSTIFICACIÓN ... 4

CAPÍTULO II ... 6

2. MARCO TEÓRICO ... 6

2.1 Antecedentes Investigativos ... 6

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VII

2.2.1. Administración ... 7

2.2.1.1. El proceso administrativo ... 8

2.2.2.1 Planificación ... 8

2.2.2.2 Organización ... 8

2.2.2.3 Dirección ... 9

2.2.2.4 Control ... 10

2.2.3 Planificación Estratégica ... 10

2.2.3.1 Importancia de la Planificación Estratégica ... 11

2.2.3.2 Características de la Planeación Estratégica ... 12

2.2.3.3 Pasos para desarrollar un Plan Estratégico ... 13

2.2.3.3.1 Sensibilización ... 13

2.2.3.3.2 Identidad ... 13

2.2.3.3.3 Misión ... 14

2.2.3.3.4 Visión ... 14

2.2.3.3.5 Valores Tácticos ... 15

2.2.3.3.6 Reflexión Estratégica ... 15

2.2.3.3.7 Factores Claves de Éxito ... 16

2.2.3.3.8 Áreas de Resultados Claves ... 16

2.2.3.3.9 Objetivos Estratégicos ... 16

2.2.3.3.10 Escenarios ... 17

2.2.3.3.11 Diagnostico Estratégico ... 17

2.2.3.3.12 Problema Estratégico General ... 18

2.2.3.3.13 Solución Estratégica General... 18

2.2.3.3.14 Matriz DAFO ... 18

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VIII

2.2.3.3.16 Plan de Acción ... 20

2.2.3.3.17 Implantación o Implementación ... 20

2.2.3.3.18 Paradigma ... 21

2.2.3.3.19 Retos ... 21

2.2.3.3.20 Retroalimentación ... 21

2.2.3.3.21 Contrato Psicológico ... 22

2.2.4 Desarrollo Organizacional ... 22

2.2.4.1 Aspectos Importantes de DO ... 23

2.2.4.1.1 Proceso de Solución de Problemas ... 24

2.2.4.1.2 Proceso de Renovación ... 24

2.2.4.1.3 Administración Participativa ... 24

2.2.4.1.4 Desarrollo de Equipos y Fortalecimiento (Empowerment) ... 25

2.2.4.1.5 Investigación – Acción ... 25

2.2.4.2 Principales Características del Desarrollo Organizacional ... 26

2.2.4.3 Técnicas de Desarrollo Organizacional ... 27

2.2.4.3.1 Entrenamiento de la Sensibilidad ... 27

2.2.4.3.2 Análisis Transaccional ... 27

2.2.4.3.3 Desarrollo de Equipos ... 28

2.2.4.3.4 Consultoría de Procedimientos ... 28

2.2.4.3.5 Reunión de Confrontación ... 29

2.2.4.3.6 Retroalimentación de Datos ... 29

2.2.4.4 El Proceso de Desarrollo Organizacional ... 29

2.2.6 Multicomercio Aldean ... 35

2.3 Idea a Defender ... 36

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IX

3. MARCO METODOLÓGICO ... 37

3.1 Modalidad de la Investigación ... 37

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 37

3.2.2 Investigación de Campo ... 38

3.2.3 Investigación Descriptiva ... 38

3.3 Población y Muestra de la Investigación. ... 39

3.3.1 Muestra ... 39

3.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ... 40

3.4.1 Métodos ... 40

3.4.1.1 Método inductivo-deductivo ... 40

3.4.1.2 Método analítico-sintético ... 41

3.4.2 Técnicas de Investigación ... 42

3.4.2.1 La Encuesta... 42

3.4.2.2 Entrevista ... 42

3.4.3 Instrumentos ... 42

3.4.3.1 Cuestionario de Encuesta ... 43

3.4.3.2 Guía de Entrevista ... 43

3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ... 44

3.5.1 Encuesta al recurso humano de Multicomercio Aldean ... 44

3.5.3 Encuesta dirigida a los clientes de Multicomercio Aldean... 54

3.6 VERIFICACIÓN DE IDEA A DEFENDER ... 63

3.7 CONCLUSIONES ... 64

3.8 RECOMENDACIONES ... 66

CAPITULO IV ... 68

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X

4.1. Plan estratégico y Desarrollo Organizacional para Multicomercio Aldean ... 68

4.2. Desarrollo de la Propuesta. ... 68

4.2.1. Justificación ... 68

4.2.2. Fundamentación ... 69

4.2.3 OBJETIVOS ... 70

4.2.3.1. Objetivo General ... 70

4.2.3.2. Objetivos Específicos ... 70

4.2.4 Ubicación sectorial y física... 71

4.2.4.1 Macro localización ... 71

4.2.4.2. Mezo localización ... 72

4.2.4.3. Micro localización ... 76

4.2.4.4. Factibilidad o viabilidad ... 76

4.2.4.4.1. Técnica... 76

4.2.4.4.2 Viabilidad Legal. ... 77

4.2.4.4.3. Administrativa ... 77

4.2.5 Propuesta del plan estratégico ... 78

4.2.5.5 Valores Tácticos y Corporativos. ... 80

4.2.5.6 Reflexión Estratégica ... 83

4.2.5.7 Factores Claves del Éxito. ... 84

4.2.5.8 Áreas de Resultados Claves. ... 85

4.2.5.9 Objetivos Estratégicos ... 87

4.2.5.10 Escenarios ... 88

4.2.5.11 Diagnostico Estratégico ... 91

4.2.5.15 Plan de Acción. ... 95

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XI

4.2.5.15.2 Plan operativo de servicio al cliente ... 96

4.2.5.15.3 Plan operativo de reingeniería organizacional ... 97

4.2.5.15.4 Plan operativo de modernización tecnológica. ... 98

4.2.5.15.5 Presupuesto Estratégico ... 99

4.2.5.16 Implantación o implementación. ... 100

4.2.5.17 Paradigma ... 101

4.2.5.18 Retroalimentación ... 102

4.2.5.19 Contrato Psicológico. ... 102

4.2.5.20 Organigrama propuesto para Multicomercio Aldean ... 103

4.2.5.21 Manual de funciones Multicomercio Aldean ... 104

4.2.5.2.1 Políticas que se propone incluir ... 139

4.2.5.2.2 Horarios: ... 139

4.2.5.2.3 Imagen Personal ... 139

4.2.5.2.4 Personal Femenino ... 140

4.2.5.2.5 Personal Masculino Estables y Eventuales ... 140

4.2.5.2.6 Servicio y Atención al cliente ... 141

4.2.5.2.6.1 Recibimiento y despedida ... 141

4.2.5.2.6.2 Normas de cortesía con el cliente ... 141

4.2.5.2.6.3 Como manejar quejas del cliente ... 142

4.2.5.2.6.4 Devoluciones o cambio de mercadería por clientes ... 143

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XII

ÍNDICE DE CUADROS.

Cuadro Nº 1. Encuesta al Recurso Humano de Multicomercio Aldean Pregunta 1. ... 44

Cuadro Nº 2. Encuesta al Recurso Humano de Multicomercio Aldean Pregunta 2 ... 45

Cuadro Nº 11. Encuesta al cliente de Multicomercio Aldean Pregunta 1. ... 54

Cuadro Nº 12. Encuesta al cliente de Multicomercio Aldean Pregunta 2 ... 55

Cuadro Nº 19. Encuesta al cliente de Multicomercio Aldean Pregunta 9. ... 62

CUADRO 20. Matriz de Desempeño del RR-HH ... 85

CUADRO 21. Matriz de Desempeño Individual RR-HH ... 86

CUADRO 22. FODA ... 92

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XIII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 2. Encuesta al Recurso Humano de Multicomercio Aldean Pregunta 1. ... 44

Gráfico Nº 3. Encuesta al Recurso Humano de Multicomercio Aldean Pregunta 2 ... 45

Gráfico Nº 12. Encuesta al cliente de Multicomercio Aldean Pregunta 1... 54

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XIV

ÍNDICE DE ANEXOS.

ANEXOS ... 148

ANEXO Nº 1 ... 149

MODELO DEL LOGO PROPUESTO DE MULTICOMERCIO ALDEAN. ... 150

ANEXO Nº 2 ... 151

FOTOGRAFÍAS DE MULTICOMERCIO ALDEAN. ... 152

Fotografía No. 1 Exteriores de Multicomercio Aldean ... 152

Fotografía No. 4 Área de Bazar ... 153

Fotografía No. 5 Área de Bazar ... 154

Fotografía No. 6 Área de Productos de Consumo Masivo ... 154

ANEXO Nº 3 ... 155

FOTOGRAFÍAS DE ENCUESTA AL RECURSO HUMANO DE MULTICOMERCIO ALDEAN. ... 156

Fotografía No. 7 Encuestas al Personal ... 156

Fotografía No. 10Encuestas al Personal ... 157

ANEXO Nº 4 ... 159

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XV

Fotografía No. 13 Encuestas a Clientes ... 160

ANEXO Nº 5 ... 163

ENCUESTA AL RECURSO HUMANO DE MULTICOMERCIO ALDEAN. ... 164

ANEXO Nº 6 ... 166

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XVI

RESUMEN EJECUTIVO

.

La evolución de la tecnología y los nuevos métodos empresariales son testigos de una nueva dinámica de crecimiento global, la cual hace que las empresas preparen una realidad de cambio, de innovación con un recurso calificado lo que haga que esté preparado para los nuevos requerimientos y exigencias de los clientes.

Por lo tanto la empresa MULTICOMERCIO ALDEAN ubicada dentro del cantón Santo Domingo de los Colorados, tierra netamente comercial donde su actividad económica es el comercio de productos de consumo masivo al por mayor y menor; solicita se realice un plan estratégico para dicha organización, para que se determinen claramente los horizontes a donde seguir y la organización del RR-HH con sus responsabilidades de cada puesto que las personas realizan su actividad de trabajo

El proyecto de tesis comprende como tema plan estratégico y desarrollo empresarial para Multicomercio Aldean del cantón Santo Domingo de los Colorados y que se encuentran definidas en cuatro capítulos.

Internamente dentro del primer capítulo señalamos la problemática que existe y los objetivos a conseguirse con su justificación.

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XVII

Por tal razón en el capítulo tercero se sustentara el estudio a través de las técnicas, métodos e instrumentos de investigación; y en el cuarto capítulo se realiza la propuesta del plan estratégico y las políticas que se propone incluir dentro de dicha organización.

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XVIII

EXECUTIVE SUMMARY

The evolution of technology and new business methods are witnessing a new dynamic of global growth, which causes companies to prepare a fact of change, of innovation with a qualified resource you do to be prepared for new requirements and demands of customers.

Therefore the company MULTICOMERCIO ALDEAN villages located within the canton of Santo Domingo de los Colorados, purely commercial land where economic activity is trade in consumer goods wholesale and retail trade; request is made a strategic plan for the organization, to horizons are clearly defined and where follow RRHH organization with responsibilities for each position that people do their work activity.

The thesis project comprise at issue strategic plan and business development for the canton Santo Domingo de los Colorados and are defined in four chapters.

Internally within the first chapter we noted the problems that exist and the objectives to be achieved with justification.

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XIX

For this reason in the third chapter substantiate the study through the techniques, methods and research instruments and in the fourth chapter presents the proposed strategic plan and policies proposed for inclusion within the organization.

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XX

INTRODUCCIÓN.

Es necesario que las empresas acepten que no bastan solamente los planes de carrera o capacitación, sino que hay que pensar también, en estrategias de compensación integral, que abarquen a toda la organización y que a su vez integren factores objetivos, que permitan determinar necesidades y desarrollar lideres con visión, intuición, energía y humildad.

Las empresas que atraen talento coinciden en que los trabajadores buscan una clara dirección, buenos líderes, enfoque al cliente y a la calidad, y una clara posibilidad de desarrollo y crecimiento.

En las empresas pequeñas y grandes necesitamos líderes con empatía, influencia, capacidad para delegar madurez emocional y curiosidad por aprender. Sin embargo, desde la cúpula de la organización debe generarse un compromiso by direccional, estructurar la posibilidad de desarrollo y crecimiento real.

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XXI

En el presente proyecto de estudio de tesis, se ha procedido a distribuirlo en cuatro capítulos.

En el capítulo primero, se parte del problema, los antecedentes del problema sus causa y consecuencias que podrá ocasionar a nivel de la organización y así formular el problema y plantear objetivos de carácter general y específicos que permitan brindar una propuesta de solución al objeto de estudio en este caso es el diseño del plan estratégico y su campo de acción el estudio de los procesos administrativos.

En el capítulo segundo se desarrolla la fundamentación científica que consiste en el análisis bibliográfico de la variable independiente y dependiente y así como la fundamentación filosófica y la determinación de la respectiva idea a defenderse.

En el capítulo tercero consiste en el desarrollo del marco metodológico lo cual esta con métodos, técnicas e instrumentos de la investigación así como se determina también el universo de la población, la interpretación de los resultados de las encuestas con sus respectivas conclusiones y recomendaciones de la propuesta de estudio.

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1

CAPÍTULO I.

1. EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El desarrollo empresarial, es la base para el crecimiento económico de las organizaciones, por la tanto con un personal capacitado y orientado a las directrices empresariales llegaran a sus objetivos determinados.

Hemos observado que el crecimiento de las empresas se ha desplegado en pie a un sistema técnico, por lo tanto los métodos empíricos ya no contribuyen con el progreso de las mismas, siendo así que los procesos administrativos mejoran la evolución de las organizaciones.

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2

Debido a la demanda de todos sus productos el local comercial le quedo muy pequeño para acoger a todos sus clientes, siendo así que en el año 2000 construye su Megamarket llamado “MULTICOMERCIO ALDEAN” con todas las instalaciones adecuadas para satisfacer a su digna clientela.

La activad principal de Multicomercio Aldean es la compra y venta de productos de consumo masivo, granos, cereales, bazar, confitería, plásticos, licores y otros productos, ya que también es el distribuidor autorizado de algunas líneas de productos para la provincia de Santo Domingo de los Tsachilas.

La calidad en procesos son parte del éxito y los valores corporativos es el centro de nuestro entorno empresarial, por lo cual hemos visto que existe limitado nivel de desarrollo empresarial en MULTICOMERCIO ALDEAN, debido a esto existen causas como la no orientación a un objetivo determinado, mala selección del personal y no existe un documento en el cual este tipificado la responsabilidad y funciones del recurso humano, siendo que esto repercuta en la insatisfacción en los clientes y en una imagen deteriorada, todas estas causas y consecuencias son parte del problema.

1.1.1. Formulación del Problema.

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3

1.1.2. Delimitación del problema.

El objeto de estudio es el proceso administrativo de empresas comerciales y el campo de acción es la planificación estratégica de Multicomercio Aldean en el periodo de 2011-2014.

La empresa “Multicomercio Aldean” se encuentra ubicada en el cantón de Santo Domingo de los Colorados, en la calle Cotacachi 126 y Antizana a pocos pasos del mercado municipal, siendo esta el ente comercial de la ciudad ya que dentro de ella se encuentran grandes locales de diversas actividades económicas, dándole así un realce a la zona comercial.

Multicomercio Aldean tiene un aproximado de 5467 clientes y cuenta con un recurso humano de 50 personas para desarrollar sus actividades de trabajo.

1.2. OBJETIVOS.

1.2.1 Objetivo General.

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4

1.2.2. Objetivo Específico.

• Fundamentar teóricamente el proceso administrativo de empresas comerciales, plan estratégico y desarrollo empresarial.

• Diagnosticar la situación actual de Multicomercio Aldean

1.3. JUSTIFICACIÓN.

El avance tecnológico y la exigencia de un mundo globalizado requiere que las empresas deben estar en continuos cambios y empleando los procesos administrativos llegarían al éxito por lo cual el plan estratégico es trascendente para obtener una empresa organizada y básicamente estar a la actualidad de las comercios.

Se justifica la posibilidad de esta investigación en perspectiva que las disposiciones organizativas deben tener un plan estratégico con procedimientos sean estos a corto o largo plazo, para establecer los diversos poderíos, proporcionando de esta forma constituir las responsabilidades de cada persona o área de una organización, afirmando mayor elasticidad en el ambiente de decisiones y funciones a tomarse.

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5

Técnicamente el proyecto de investigación permitirá identificar los sitios claves donde se originan variaciones en los procesos por otras causas que no vayan en la coordinación de la organización de la empresa y se cuenta con las herramientas estadísticas para hacerlo, por tanto justifica desde el punto de vista técnico su investigación.

Con respecto al ambiente económico el proyecto de investigación, se justifica ya que los beneficios son mayores que los gastos al realizar una investigación muy profunda.

El desarrollo del siguiente trabajo de investigación permitirá obtener el título de Magister en Administración de Empresas con énfasis en Gerencia Estratégica en la Universidad UNIANDES en el campus de Quevedo.

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6

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes Investigativos

Revisados los trabajo de estudio a nivel de pre-grado y postgrado en las universidades existentes en la ciudad de Santo Domingo se verificó que no hay ninguna tesis desarrollada respecto al tema propuesto, sobre el plan estratégico, y especialmente para el establecimiento de Multicomercio Aldean.

Con respecto a otros temas si se encuentran proyectos realizados como es el caso de la tesis

“Gestión estratégica para la atención al cliente” desarrollado por la Ing. Rosario del Carmen Larraga para la clínica Santa Anita de Santo Domingo de los Colorados, la cual está relacionada a esta temática.

2.2. Fundamentación Teórica.

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7

Dependiente, Desarrollo Organizacional las cuales estarán sustentadas en los siguientes temas a desarrollar.

2.2.1. Administración.

Antes de realizar un criterio sobre la administración se analizará varios conceptos de varios autores para poder determinar un enfoque.

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz, CHIAVENATO, Idalberto, (2002).

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos. CABRERA, Elizabeth, (2003).

Analizando varios conceptos he determinado que la administración es el arte de manejar los recursos humanos y no humanos de la forma más eficiente y eficaz para que tanto el recurso humano como la empresa se desarrollen entre sí.

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8

2.2.1.1. El proceso administrativo.

Según Stoner (1998) determina que el proceso administrativo es una de las herramientas básicas para desenvolverse dentro del ámbito empresarial, las cuales estarán determinadas a continuación.

2.2.2.1 Planificación.

La planificación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y como debe realizar. Por esta razón, la planificación es la primera función administrativa que se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos de manera adecuada. La planificación es el proceso de fijar objetivos y el curso de acción apropiado para conseguirlo.CHIAVENATO, Idalberto, (2002).

Proceso para establecer metas y en curso de acción adecuado para alcanzarlas. STONER, James.et al. (1996).

He determinado que la planificación es plantear o prever las actividades que se desean realizar en base a una meta u objetivo determinado.

2.2.2.2 Organización.

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La organización es la función administrativa relacionada con la asignación de tareas, la distribución de tareas a los equipos o departamentos y la asignación de los recursos necesarios a los equipos o a los departamentos. CHIAVENATO, Idalberto, (2002).

Se considera que la organización es la manera de distribuir las herramientas y funciones de una empresa de acuerdo a su área o departamento de trabajo para que puedan desarrollarse de la mejor manera.

2.2.2.3 Dirección.

La dirección representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado, en consecuencia, la dirección es la función administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las personas a alcanzar los objetivos organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las personas para que ejecuten las tareas esenciales. La dirección es el proceso de influir y orientar las actividades relacionadas con las tareas de los diversos miembros del equipo o de la organización como un todo.CHIAVENATO, Idalberto, (2002).

La dirección es la función administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las personas a alcanzar los objetivos organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las personas para que ejecuten las tareas esenciales. CHIAVENATO, Idalberto, (2002).

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10 2.2.2.4 Control.

El control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido. El control es la función administrativa relacionada con el monitoreo de las actividades para mantener la organización en el camino correcto, de modo que se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios para corregir los desvíos. CHIAVENATO, Idalberto, (2002).

Proceso para asegurar que actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. STONER, James.et al. (2002).

He determinado que el control es la función administrativa la cual se encarga del monitoreo de todo lo planificado, lo cual sirve como punto clave para detectar las falencias dentro de las actividades y poder corregirlas.

Estas son las herramientas administrativas que se utiliza dentro del campo empresarial, lo cual a continuación determinaremos sobre el plan estratégico.

2.2.3 Planificación Estratégica

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11

planeación debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien lo llevara a cabo, y que se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. JARAMILLO, Carlos. et al. (1992).

La planificación estratégica es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización, estableciendo una misión y visión, idear objetivos globales, crear y elegir estrategias generales y asignar recursos para alcanzar las metas de la organización. HELLRIEGEL, Jackson, (2006).

La planificación estratégica corresponde al direccionamiento estratégico de la misión, visión, metas, objetivos, valores y políticas que deben estar tipificadas en un documento en el cual va a servir como horizonte a donde guiarse.

2.2.3.1 Importancia de la Planificación Estratégica.

La planificación estratégica es importante ya que mediante la cual se determina los objetivos o puntos de referencia deseados y se diseñan los medios para alcanzarlos.

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En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo garantizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo y dónde se desvían del camino. STONER, James, (2002).

2.2.3.2 Características de la Planeación Estratégica.

Las características de la planeación estratégica son las siguientes:

• Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales

• Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y consecuencias

• La estrategia de la organización puede, y por lo general lo hace, centrarse en muchas áreas diferentes de la organización, como mercadeo, finanzas, producción, desarrollo e investigación y relaciones públicas.

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2.2.3.3 Pasos para desarrollar un Plan Estratégico.

Los siguientes pasos tipificados a continuación serán la guía práctica para desarrollar un plan estratégico de acuerdo a la actividad económica de la empresa. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.1 Sensibilización.

Esta categoría busca en primer instancia por qué cómo y para qué es necesario un proceso estratégico, además de desarrollar un lenguaje común en todo el proceso, así como crear el compromiso necesario para el cumplimiento de los diferentes pasos, donde el auditorio tiene que comprender la importancia de su rol al ser el elemento central que le dará contenido a todo el proceso. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.2 Identidad.

Es la definición de quienes somos, sobre la base de la historia y trayectoria de nuestra organización, que define un comportamiento y donde hay una riqueza de valores que es necesario conocer para ganar sentido de pertenencia y para inducir en ella a todos los nuevos trabajadores.

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2.2.3.3.3 Misión.

La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y sobre todo para el diseño de estructuras de dirección. FRED, David, (2003).

La misión se define como la razón de ser de la organización. Es decir, la misión nos debe decir para que exista nuestra organización. Al decir que una misión es la razón de ser de una organización, quiere decir que la organización existe, no para hacer algo que la satisfaga a si misma o que existe para hacer esto o aquello; sino que existe para satisfacer la necesidad de uno o varios tipos de clientes que deben ser los consumidores finales, o sea los representantes de la sociedad. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.4 Visión.

Lo primero que se debe hacer, al iniciar un proceso de gestión estratégica es una visión clara de adonde se quiere llegar, una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión integral; debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible. FRED, David, (2003).

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Es la principal herramienta de trabajo que busca halar la organización hacia el futuro y que trata de crear el futuro antes de que el futuro nos sorprenda. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.5 Valores Tácticos.

Son aquellos valores básicos que deben guiar e inspirar las conductas cotidianas de todos en la organización, deben servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los procesos cotidianos que se realizan en cada organización para la puesta en marcha de la misión y visión. DIAZ, Carlos, (2006).

Los directores ejecutivos siempre han entendido su papel en la tarea de forjar la visión corporativa. Hoy esto se complementa con esfuerzo por fijar e inculcar valores corporativos claros. No solo esto es un simple medio de edificación espiritual sino un vehículo para comunicar el enfoque estratégico y las fronteras operacionales a todos los empleados. WHEELER, Steven, (2005).

2.2.3.3.6 Reflexión Estratégica.

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2.2.3.3.7 Factores Claves de Éxito.

Son las principales variables que pueden determinar el éxito de una organización, identifican con precisión los resultados específicos que son cruciales para el éxito, son piedras angulares en la construcción de la estrategia porque permiten concentrar las fuerzas para ser mucho mejores, no son muchos, pueden fluctuar entre 4 y 6. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.8 Áreas de Resultados Claves.

Estas son las áreas donde se agrupan por afinidad los principales objetivos estratégicos de la organización, por lo que hace que la dirección de la organización centre su desempeño en ella, ya que son vitales para su supervivencia, son categorías esenciales para que la organización lleve a cabo con éxito su misión y visión. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.9 Objetivos Estratégicos.

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17

Son los principales resultados que quieren alcanzarse en un horizonte de planificación y plantean hacia dónde dirigir los esfuerzos para que dichos resultados valide la misión y visión de la organización. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.10 Escenarios.

Un escenario es una descripción con cierta coherencia de los posibles entornos en que podría funcionar una organización durante un futuro de mediano plazo y que puede ejercer cierta influencia en su comportamiento.

Los escenarios se desarrollan a partir de la identificación de las principales hipótesis que se puedan formular, o sea de los acontecimientos que puedan formular, o sea de los acontecimientos que puedan perjudicar o beneficiar a la organización, dimensionados en lo tecnológico, económico, político y social, considerando en este último, de igual forma, los factores demográficos. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.11 Diagnostico Estratégico.

Es el proceso de análisis que trata de identificar las principales variables que identifican las fuerzas del entorno y las internas que pueden ayudar o no al logro de los objetivos definidos.

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desde el presente, desde el ahora, es decir desde las fortalezas y las debilidades con que se cuenta. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.12 Problema Estratégico General.

Se deriva del análisis de las fuerzas definidas en el diagnóstico y se formula a partir del análisis siguiente: si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organización, no podrían utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.13 Solución Estratégica General.

Se deriva del análisis de las fuerzas definidas en el diagnóstico y se formula a partir del análisis siguiente: es necesario utilizar plenamente las fuerzas sobre las oportunidades que se presentan, para minimizar las amenazas y superar las debilidades. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.14 Matriz DAFO.

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19

Se puede considerar como punto de partida de todo plan estratégico y es exactamente la prospección, la depuración y selección de puntos fuertes y débiles, así como de amenazas y oportunidades fundamentales en toda planificación. STEINER, George, (2002).

Es la herramienta de trabajo que sirve para hacer el análisis cruzado entre las variables externas que son fuerzas que pueden brindar oportunidades o representar amenazas, con las fuerzas internas que pueden plantearnos fortalezas y debilidades. Del análisis cruzado de estas variables deben derivarse las principales estrategias ofensivas, defensivas, adaptivas y de supervivencia. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.15 Matriz Objetivos vs Estrategias.

Los objetivos son necesarios en todas las áreas en las realizaciones y resultados, afectan directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del negocio. DRUCKER, Peter, (2001).

Los objetivos deben ser racionalmente alcanzables y estar en función de la estrategia que se elija, deben ser medibles, alcanzables, comunicables, consistentes. Es decir, hay que plantearse en qué negocio se va a estar de manera concreta.

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20

De esta relación deben ponerse de manifiesto aquellos objetivos y estrategias de mayor fuerza, así como servirla para decidir qué acciones tomar ante objetivos que no tengan estrategias o viceversa. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.16 Plan de Acción.

Es la herramienta de trabajo que debe plasmar en un documento para cada estrategia como la misma debe lograrse, por lo que hay que especificarle cuales son las principales acciones tácticas a desarrollar, quienes deben desarrollarla, en qué fecha y con qué recursos, de ser necesarios. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.17 Implantación o Implementación.

Todos los pasos anteriores crean las diferentes partes del cuerpo de un plan estratégico este de implementación es el que le da vida, lo pone en movimiento. La implementación la concebimos desde dos ángulos o en un esquema de doble subordinación.

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Por otro lado, estableciendo grupos de acción o comandos operacionales responsabilizados con las acciones asociadas a cada una de las estrategias, encaminadas a desarrollar diferentes objetivos. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.18 Paradigma.

Conjunto de reglas y reglamentos o disposiciones, escritas o no, que hacen dos cosas en primer lugar establecen o definen límites, en segundo lugar indican cómo comportarse dentro de esos límites para tener éxito. Un cambio paradigmático es un cambio hacia nuevas reglas y reglamentos. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.19 Retos.

Son aquellos desafíos que tiene que enfrentar la organización producto tanto de las tendencias que operan en el micro, como en el macro entorno, así como de las incompetencias que se tienen y no permiten alcanzar el éxito dentro del negocio que se opera. DIAZ, Carlos, (2006).

2.2.3.3.20 Retroalimentación.

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2.2.3.3.21 Contrato Psicológico.

Acuerdos y términos de referencia entre el equipo de dirección de la organización y el grupo de consultores externos, para que el proyecto a emprender pueda llegar a feliz término y se realice con toda transparencia y dentro de los marcos de una adecuada ética profesional. DIAZ, Carlos, (2006).

Todos estos pasos descritos son parte de los cuales se utilizara como guía para la realización del plan estratégico, por lo tanto a continuación se determinara la variable dependiente con sus temas y sub temas lo cual se refiere al desarrollo organizacional.

2.2.4 Desarrollo Organizacional.

Los administradores se preocupan siempre por planear o implementar cambios que mejoren el desempeño de la organización para volverla más competitiva en un escenario mundial de fuerte cambio y competición. Sin embargo, casi todos saben que la introducción de cualquier cambio significativo en el contexto interno de toda organización trae como consecuencia enormes problemas administrativos y humanos.

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El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque de cambio planeado cuyo foco principal se centra en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. En resultado el DO, hace énfasis en el cambio cultural como base del cambio organizacional, y en cambiar la mentalidad de las personas para que puedan cambiar y revitalizar la organización. CHIAVENATO, Idalberto, (2002).

Desarrollo Organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación organizacional, en especial mediante un diagnostico colaborador y eficaz, y administración de la cultura organizacional, con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, equipos transitorios y cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor facilitador y la utilización de la teoría y tecnología de las ciencias aplicadas al comportamiento, incluidas la acción y la investigación. WENDEL, French et at, (1981).

El desarrollo organizacional, es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional, que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. BENNIS, (1969).

2.2.4.1 Aspectos Importantes de DO.

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2.2.4.1.1 Proceso de Solución de Problemas.

Son métodos empleados por la organización para superar las amenazas y aprovechar las oportunidades del ambiente.

2.2.4.1.2 Proceso de Renovación.

Son modos como los administradores adaptan los procesos de solución de problemas al ambiente. El DO pretende mejorar los procesos organizacionales de auto renovación capacitando más a los administradores, para adaptar con prontitud su estilo gerencial a los nuevos problemas y oportunidades que surgen.

2.2.4.1.3 Administración Participativa.

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2.2.4.1.4 Desarrollo de Equipos y Fortalecimiento (Empowerment).

Es crear equipos y asignar responsabilidades y autoridad a los empleados son elementos vitales de la administración participativa. Fortalecer y dar autoridad a las personas permite que se sientan responsables del cambio.

2.2.4.1.5 Investigación – Acción.

Manera como los agentes de cambio de DO aprende sobre las necesidades organizacionales de mejoramiento, y el modo como la organización puede ser ayudada a realizar esos mejoramientos. Esto significa que la acción de intervención del DO es consecuencia del diagnóstico de la investigación. La acción es específica para cada necesidad diagnosticada, la investigación – acción incluye:

• Diagnostico preliminar del problema, hecho por el equipo

• Obtención de datos para apoyo (rechazo) del diagnostico

• Retroalimentación de datos a los participantes del equipo

• Exploración de los datos por los participantes, para buscar soluciones

• Planeación de la solución - acción apropiada al diagnostico

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La metodología investigación – acción ha sido utilizada por especialistas en entrenamiento de las naciones unidas en empresas del sector público y privado de varios países en desarrollo como la estrategia más completa de cambio organizacional.

2.2.4.2 Principales Características del Desarrollo Organizacional.

Dentro de las principales características de DO son las que estarán tipificadas a continuación. CHIAVENATO, Idalberto, (2002).

• Focalización de la organización como totalidad.

• Procesos grupales.

• Orientación sistemática y amplia.

• Orientación situacional.

• Utilización de agentes de cambio de la organización.

• Retroalimentación inmediata de los datos.

• Énfasis en la solución de problemas.

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• Desarrollo de equipos.

• Enfoque interactivo.

2.2.4.3 Técnicas de Desarrollo Organizacional.

Las principales técnicas de Desarrollo Organizacional son: CHIAVENATO, Idalberto, (1998).

2.2.4.3.1 Entrenamiento de la Sensibilidad.

Constituye la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos llamados grupos T (grupos de entrenamiento – training) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad de sus habilidades y dificultades de relación interpersonal.

2.2.4.3.2 Análisis Transaccional.

Técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales se establecen a través de transacciones. Una transacción significa cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. El AT es una técnica destinada a individuos no a grupos, pues se centra en los estilos y contenidos de las comunicaciones entre las personas.

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juegos, en que la intención o el significado de las comunicaciones permanecen oscuros o distorsionados. El AT se parece a una terapia psicológica para mejorar la relación interpersonal, que permite a cada individuo auto diagnosticar su relación con los demás, para modificarla y mejorarla gradualmente.

2.2.4.3.3 Desarrollo de Equipos.

Es una técnica de modificación de comportamiento en que varias personas de varios niveles y áreas de la organización se reúnen bajo la coordinación de un consultor o líder, se critican para buscar un punto común en que la colaboración sea más fructífera y eliminar las barreras interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas.

2.2.4.3.4 Consultoría de Procedimientos.

Es una técnica en que cada equipo está coordinado por un consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que los equipos sean más sensibles a sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, participación, sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad.

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2.2.4.3.5 Reunión de Confrontación.

Es una técnica de modificación de comportamiento con la ayuda de un consultor interno o externo (denominado tercera). Dos grupos antagónicos en conflicto (desconfianza recíproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.) pueden ser tratados mediante una reunión de confrontación de un día, en que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro como si estuviese delante de un espejo.

La reunión de confrontación es una técnica de enfoque socio terapéutico para mejorar la salud de la organización – incrementando las comunicaciones y relaciones entre los diferentes departamentos o equipos y planear acciones correctivas o profilácticas.

2.2.4.3.6 Retroalimentación de Datos.

Es una técnica de cambio de comportamiento que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. La retroalimentación proporciona el aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización, datos que no siempre se tienen en cuenta.

2.2.4.4 El Proceso de Desarrollo Organizacional.

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30

con técnicas intergrupales, que siguen a las técnicas intergrupales necesarias para integrar los diversos equipos entre si y más adelante las técnicas intraorganizacionales para definir los objetivos organizacionales que se deben alcanzar mediante el trabajo conjunto y coordinado de los diferentes equipos involucrados.

Las evidencias demuestran que los cambios que enfatizan en las personas y la organización como totalidad son más profundos y eficaces. En el fondo, el DO, representa una cantidad de esfuerzos conjuntos para cambiar la organización a través de una modificación de la actitud y el comportamiento de las personas que trabajan en ella, un verdadero cambio de mentalidad como medio más eficaz de cambiar la organización completa.

Las principales limitaciones de la mayoría de los programas de DO son:

• Dificultad de evaluar la eficacia de un programa de DO

• Los programas de DO requieren mucho tiempo

• Los objetivos de DO son muy imprecisos

• Los costos totales de un proceso de DO son difíciles de evaluar

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Estas limitaciones no significan que se deben eliminar las actividades de DO, solo indican las áreas donde el programa se debe perfeccionar. Para mejorar la calidad de las actividades de DO, los administradores pueden:

• Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades específicas de la organización

• Demostrar cómo pueden las personas cambiar su comportamiento como parte del programa

• Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa.

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2.2.5 Relación entre la Planificación Estratégica y el Desarrollo Organizacional.

Dentro de las empresas la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la espera de negocios a la que aspira una empresa, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas, que intentan aportar a sus accionistas, clientes y las comunidades. KENNETH, Andrews, (1998)

La planificación significa diseñar un futuro deseado para la organización, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno, es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones. PAREDES, S. et at, (1994).

La planificación es un medio para mirar al futuro y decidir que hará la organización en el futuro. JAN, Lidon, (1999).

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33

Según Reyes, (2006) la organización es la estructura de la relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una organización, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Según Koontz, (2002), afirma que Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Por lo tanto la organización es un ente continuo en el que se relacionan las actividades, el talento humano y los recursos existentes con la finalidad de obtener un conjunto de metas y objetivos preestablecidos. Lo primero y principal de una organización o empresa es el grupo de personas que se tiene para realizar sus actividades.

La relación de la planificación estratégica con el desarrollo organizacional es de mucha importancia ya que a través de la elaboración de un manual de funciones en la cual estén tipificadas todas sus responsabilidades y actividades que deben realizar y cumplir y con una misión y visión establecida se dará paso al compromiso que tendrá el recurso humano con dicha empresa y es así que se llegara a un desarrollo organizacional.

Se relacionan también por los siguientes aspectos:

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• La planificación estratégica es el punto central para la organización

• La planificación estratégica analiza la situación actual para organizar

• La planificación estratégica define estrategias a través de una organización

• El DO es una respuesta al cambio de una estrategia

• El DO es un esfuerzo planificado para el mejoramiento de las empresas

• El DO es un proceso de la organización para cumplir metas y objetivos

• El DO ayuda a establecer las funciones del recurso humano a través de una planificación estratégica

Por lo cual todos estos aspectos se relacionan y es así que la planificación estratégica contribuye con el desarrollo organizacional

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2.2.6 Multicomercio Aldean.

Comercial Aldean como fue su primera razón social, se incursiona en el mundo del comercio en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, sus primeras actividades fueron la venta de granos secos traídos de la noble provincia de Loja, ya que eran distribuidos a los diferentes comercios de la ciudad.

En el año 1997 habré su primera tienda de abarrotes ubicada en la calle Cotacachi 126 al frente del mercado municipal, ya que en aquel tiempo era el ente comercial de la ciudad, lo cual tuvo muy buena recepción ya que sus primeros clientes fueron migrantes lojanos que se radicaron en la ciudad de Santo domingo.

El Eco. Luis Aldean Encarnación Gerente Propietario de Multicomercio Aldean, tuvo la visión de que Santo Domingo era una tierra muy fructífera, y decidió en construir un Megamarket llamado Multicomercio Aldean, a pocos pasos del mercado municipal, lo cual tuvo una acogida exitosa ya que en su nuevo local implemento tecnología y variedad de líneas comerciales para ofrecer a sus clientes, y es así que en un solo lugar lo encuentre todo.

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2.3 Idea a Defender

Con la implementación del plan estratégico, caracterizado por sus pasos y procedimientos y adecuada realización, se mejorara de manera apreciada el desarrollo organizacional de Multicomercio Aldean.

Variable independiente: Plan Estratégico.

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CAPITULO III

3. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Modalidad de la Investigación

Se utilizó la investigación cualicuantitativa con tendencia cualitativa, por lo tanto se recogerá datos subjetivos, los que ayudan a determinar parámetros o niveles de evaluación para mejorar el servicio.

Se fundamenta en estudios bibliográficos y en un trabajo de campo, se utilizó como fuentes: libros, planes estratégicos, manuales de funciones, internet, entre otros, los cuales ayudan a conseguir los resultados de la investigación, respaldada además con el trabajo de campo, los datos se recopilaron a través de una observación directa.

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

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3.2.1. Investigación Bibliográfica.

La investigación bibliográfica se la utilizo para realizar la fundamentación científica, el marco teórico y los procesos que se realizaran dentro de la investigación.

3.2.2 Investigación de Campo.

La investigación de campo se la utilizo, para recopilar datos de la situación actual de la empresa, mediante la tabulación de datos.

3.2.3 Investigación Descriptiva.

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3.3 Población y Muestra de la Investigación.

La población como centro de análisis, se define con las siguientes muestras para una mejor comprensión.

El personal que conforma Multicomercio Aldean es de 50 personas.

RECURSO HUMANO MULTICOMERCIO ALDEAN

Nº PERSONAS GARGO

1 GERENTE

1 ADMINISTRADOR

1 CONTADOR

1 SUPERVISOR DE ALMACEN

10 CAJERAS

2 BODEGEROS

20 VENDEDORAS DE ALMACEN

14 ESTIBADORES

3.3.1 Muestra.

Para determinar la muestra se aplicara la siguiente formula.

𝑛 =_𝜀₂_{(𝑁 −}𝑁_{1) + 1}

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40

𝑛= _14,675467

𝑛= 372

n = Tamaño de la muestra

€ = margen de error (5%)

N = Tamaño de la población (5467)

Aplicando la formula anterior nos determina que se debe encuestar a 372 personas.

3.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.

3.4.1 Métodos.

Para el desarrollo de la investigación se utilizó los siguientes métodos:

3.4.1.1 Método inductivo-deductivo.

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Se mejorara con el método deductivo ya que nos permite aseveraciones generales verdaderas o con características particulares del objeto de estudio.

Este método ayudara a comprobar los diferentes movimientos o labores existentes en Multicomercio Aldean.

3.4.1.2 Método analítico-sintético.

Este método es la descomposición del problema en sus partes constitutivas es una operación mental por la que se divide todo el problema.

La investigación llevara un lineamiento por etapas que son: la descripción de los datos recolectados y la observación de los hechos.

El método sintético se utilizara para extraer las leyendas generalizadoras, síntesis, de la unión de todos los elementos para formar un todo.

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3.4.2 Técnicas de Investigación.

3.4.2.1 La Encuesta.

Las encuestas serán dirigidas al recurso humano de Multicomercio Aldean y a los clientes reales, factibles y ocasionales que realizan sus compras y así poder determinar de mejor manera la planificación estratégica.

La encuesta que se utilizó en la investigación es de tipo estructurada, que consiste en realizar un cuestionario y que localiza al encuestado a responder secuencialmente las preguntas creadas sin equivocarse lo requerido.

3.4.2.2 Entrevista.

La entrevista se utilizó para conseguir información normal de varios agentes a nivel superior jerárquicamente de Multicomercio Aldean, que puedan opinar sobre el tema a relacionarse, por lo tanto se prevé instrumentos que se dan a continuación.

3.4.3 Instrumentos.

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3.4.3.1 Cuestionario de Encuesta.

Las encuestas que se realizaron son de dos tipos, una para el personal interno de Multicomercio Aldean y otra para los Clientes.

Con respecto a la muestra en que se regirá la mayoría de los datos, serán obtenidos de los diferentes clientes, ya que son los mismos jueces imparciales de las debilidades y fortalezas que perciben de Multicomercio Aldean, esta población es de 5467 clientes.

3.4.3.2 Guía de Entrevista.

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3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.

3.5.1 Encuesta al recurso humano de Multicomercio Aldean.

Pregunta 1: ¿Existe una clara definición de funciones en su área o unidad administrativa?

Cuadro Nº 1. Encuesta al Recurso Humano de Multicomercio Aldean Pregunta 1.

¿Existe una clara definición de funciones en su área o unidad administrativa?

Variable Cantidad Porcentaje

SI 10 20%

NO 40 80%

Total encuestados: 50 100%

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Ing. Tulio Bustos Riofrío

Gráfico Nº 2. Encuesta al Recurso Humano de Multicomercio Aldean Pregunta 1.

Interpretación:

El 80 % de los encuestados consideran que existe una clara definición de su área de trabajo.

10 40 50

¿Existe una clara definición de funciones en su área o unidad administrativa?

SI NO

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Pregunta 2: ¿Existe una buena comunicación dentro de su ambiente de trabajo?

Cuadro Nº 2. Encuesta al Recurso Humano de Multicomercio Aldean Pregunta 2

¿Existe una buena comunicación dentro de su ambiente de trabajo?

SI 20 40%

NO 30 60%

Fuente: Encuesta

Interpretación:

El 60% del personal expresa que no existe buena comunicación dentro de su trabajo.

20 30 50

¿Existe una buena comunicacion dentro de su ambiente de trabajo?

SI NO

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Pregunta Nº 3. ¿Están bien distribuidas las cargas de trabajo?

Cuadro Nº 3. Encuesta al Recurso Humano de Multicomercio Aldean Pregunta 3

¿Están bien distribuidas las cargas de trabajo?

SI 10 20%

NO 40 80%

Fuente: Encuesta

Interpretación:

El 80% del recurso humano consideran que no están bien distribuidas las cargas de su trabajo.

10

40 50

¿Están bien distribuidas las cargas de trabajo?

SI NO

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47

Pregunta 4: ¿Cuánto conoce usted las especificaciones de su puesto?

¿Cuánto conoce usted las especificaciones de su puesto?

Mucho 9 18%

Bastante 15 30%

Poco 17 34%

Nada 9 18%

Total encuestas 50 100%

Fuente: encuesta

Interpretación:

En su mayoría el recurso humano opina que no conocen mucho las especificaciones de su puesto.

Mucho 18%

Bastante 30% Poco

34% Nada

18%

(69)

48

Pregunta 5: ¿La descripción de su puesto se encuentra documentada?

¿La descripción de su puesto se encuentra documentada?

SI 0 0%

NO 50 100%

Fuente: Encuesta

Interpretación:

En su totalidad nos determinaron que la descripción de su puesto no se encuentra documentada.

0

50 50

¿La descripcion de su puesto se encuentra documentada?

(70)

49

Pregunta Nº 6: ¿El rendimiento en el puesto que desempeña puede ser mejorado de su parte?

¿El rendimiento en el puesto que desempeña puede ser mejorado de su

parte?

SI 50 100%

NO 0 0%

Fuente: Encuesta

Interpretación:

Todo el recurso humano expresan que pueden mejorar el desempeño de su trabajo.

50 0 50

¿El rendimiento en el puesto que desempeña puede ser mejorado de su parte?

(71)

50

Pregunta Nº 7 ¿Su trabajo se duplica o interfiere con el trabajo de otro puesto?

¿Su trabajo se duplica e interfiere con el trabajo de otro puesto?

SI 36 72%

NO 14 28%

Fuente: Encuesta

Interpretación:

En su mayoría nos determina que sus funciones si se duplican e interfieren con el trabajo de otro puesto.

36 14 50

¿Su trabajo se duplica o interfiere con el trabajo de otro puesto?

(72)

51

Pregunta Nº 8: ¿Cómo considera el servicio que usted brinda al cliente de Multicomercio Aldean?

¿Cómo considera el servicio que usted brinda al cliente de Multicomercio

Aldean?

Excelente servicio 14 28%

Muy Buen servicio 13 26%

Buen servicio 14 28%

Regular servicio 9 18%

Fuente: encuesta

Interpretación:

El recurso humano considera que ellos brindan un buen servicio al cliente.

Excelente servicio 28%

Muy buen servicio 26% Buen servicio

28%

Regular servicio 18%

(73)

52

Pregunta Nº 9 ¿Sus actividades se insertan en el conjunto de funciones de su área administrativa?

¿Sus actividades se insertan en el conjunto de funciones de su área

administrativa?

SI 21 42%

NO 29 58%

Fuente: Encuesta

Interpretación:

Más de un 50% nos expresa que sus actividades no se insertan en el conjunto de funciones de su área administrativa

21 29 50

¿Sus actividades se insertan en el conjunto de funciones de su area administrativa?

(74)

53

Pregunta Nº 10 ¿Cuánto estaría usted dispuesto a aceptar una propuesta de cambio?

¿Cuánto estaría usted dispuesto a aceptar una propuesta de cambio?

Bastante 37 74%

Mucho 13 26%

Poco 0 0%

Nada 0 0%

Fuente: encuesta

Interpretación:

Casi en su totalidad están dispuestos a aceptar una propuesta de cambio.

Bastante 74% Mucho

26% Poco

0% Nada

0%

(75)

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3.5.3 Encuesta dirigida a los clientes de Multicomercio Aldean.

Pregunta Nº 1: ¿Cómo considera el servicio que brinda Multicomercio Aldean?

Cuadro Nº 11. Encuesta al cliente de Multicomercio Aldean Pregunta 1.

¿Cómo considera el servicio que brinda Multicomercio Aldean?

Excelente 35 9%

Muy Bueno 39 11%

Bueno 134 36%

Regular 164 44%

Total encuestas 372 100%

Fuente: encuesta

Gráfico Nº 12. Encuesta al cliente de Multicomercio Aldean Pregunta 1.

Interpretación:

El cliente considera que el servicio que brinda Multicomercio Aldean es entre regular y bueno

Excelente 9%

Muy bueno 11%

Bueno 36% Regular

44%