Manual para disminuir la pérdida de horas hombre
del personal obrero al inicio de un día laboral en
proyectos multifamiliares de 10 a 20 pisos, en la
etapa de acabados secos en Lima Metropolitana
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesisAuthors Javier Chumpitaz, Wilmer Gabriel
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/openAccess;
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International Download date 05/02/2021 14:48:01
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ Link to Item http://hdl.handle.net/10757/653390
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACÁDEMICO DE INGENIERÍA CIVIL
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Manual para disminuir la pérdida de horas hombre del personal obrero
al inicio de un día laboral en proyectos multifamiliares de 10 a 20 pisos, en
la etapa de acabados secos en Lima Metropolitana
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TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Civil
AUTOR
Javier Chumpitaz, Wilmer Gabriel (0000-0001-5239-4898)
ASESOR
Humberto Ramírez Castañeda (0000-0002-9565-3666)
I
DEDICATORIA
La presente Tesis está dedicada a Dios por concederme la paciencia y disciplina para concluir la carrera. A mi mamá Petronila por inculcarme el valor de la perseverancia, a mi padre Niro por aconsejarme durante este largo camino, a mi tío Jennit por ser mi segundo padre y tener la paciencia de guiarme y aconsejarme, a mis hermanos por ser mi mayor motivación, a mis familiares por su apoyo y a mis amigos por estar presentes en mi proceso de aprendizaje.
También se lo dedico a mi segunda mama Kimi Kaneko porque sin su buen corazón y ejemplo de amor sincero no hubiera podido estudiar ni redactar ninguna palabra de esta tesis, sé que desde el cielo está alegrándose por este pequeño logro de los muchos que me depara la vida.
II
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradezco a mi madre Petronila Chumpitaz Torres, a mi padre Niro Javier Ikebe y a mi tío Jennit Javier Ikebe por guiarme en mi camino profesional, por estar a mi lado apoyándome en todo momento.
A mis hermanos, mi abuela y a toda mi familia por su apoyo, confianza y paciencia a lo largo de mi ciclo universitario.
Agradecimiento a todos los profesores de la universidad que contribuyeron en mi formación académica a lo largo de los distintos cursos llevados en la universidad.
A mi asesor de tesis ingeniero Humberto Ramírez Castañeda, por darme la confianza y el respaldo para realizar la presente tesis.
III
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo generar una manual que guíe a los ingenieros a poder controlar y reducir la pérdida de horas hombre que se genera al inicio de un día laboral en la realización de trámites antes de iniciar los trabajos productivos. Se comparó tres proyectos multifamiliares de entre 10 a 20 pisos (Olavegoya, Connect, Centric) ubicados en la ciudad de Lima Metropolitana (en los distritos de Jesús María, Barranco, Lince) en dos escenarios: El primer escenario en condiciones normales tal cual y como se encontraban los proyectos y el segundo escenario cuando se implementa un manual con la metodología para poder gestionar y reducir las horas hombre improductivas.
En ambos casos se tomaron muestras en campo con herramientas como el Nivel General de Actividades, el Mapa de Flujo de Valor y encuestas. Después de las mediciones se llegó a la conclusión que se puede lograr ganar en promedio 25,423 horas hombre lo cual equivale a un 2.01% del costo del presupuesto contractual promedio de un proyecto de edificación.
Palabras clave: manual; pérdida; horas hombre; tramites; personal; trabajos; productivos; inicio.
IV
ABSTRACT
The gol of this research work is to generate a manual for guiding engineers in order to control the loss of man hours that is generated at the beginning of the working day in carrying out procedures before starting productive work. Three building projects between 10 to 20 floors ( Olavegoya, Connect, Centric) in Lima city (in Jesús María, Barranco, Lince districts) were compared in two scenarios: The first scenario in normal conditions and the second one when the manual was implemented with the methodology for managing and reducing unproductive man hours.
In both cases, it took field samples using tools such as the general level of activities, the value flow map and the surveys. After estimating, it concluded that an average of 25,423 of man-hours can be earned, which means 2.01% of the building project cost.
V TABLA DE CONTENIDO RESUMEN ... III ABSTRACT ... IV INDICE DE FIGURAS ... IX INDICE DE TABLAS ... XI 1. CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES ... 1
1.1. Descripción del problema ... 1
1.2. Hipótesis ... 10
1.3. Importancia y enfoque ... 10
1.4. Motivación ... 10
1.5. Objetivos ... 10
1.5.1.Objetivo general ... 10
1.5.2.Objetivo general secundario ... 11
1.5.3.Objetivos específicos ... 11
2. CAPÍTULO 2: FUNDAMENTO TEÓRICO ... 12
2.1. Plazo de un proyecto de edificación ... 12
2.2. Last Planner System (Último planificador) ... 12
2.3. Trámites comunes al inicio de un día laboral ... 13
2.4. Principales pérdidas - Enfoque Lean Construction ... 14
2.5. Lean Production ... 15
2.6. Just in time ... 16
2.7. Teoría de las restricciones(Theory of Constraints) ... 16
VI
2.9. Mapa de Flujo de Valor (MFV) ... 18
2.10. Constructabilidad de proyectos Edificaciones ... 18
2.11. Muestra y toma de datos ... 19
2.11.1. Población y Muestra ... 19
2.11.2. Tamaño de muestra ... 20
2.11.3. Representatividad ... 21
2.11.4. Parámetros de estimación muestral ... 21
3. CAPÍTULO 3: GENERALIDADES DEL MANUAL ... 23
3.1. Fundamento del manual ... 23
3.2. Estructura del manual ... 25
3.3. Desarrollo del manual ... 25
3.4. Consideraciones y limitaciones del manual ... 27
4. CAPÍTULO 4: ETAPA DE TOMA DE DATOS ... 29
4.1. Mediciones en estado inicial (Paso 1, 2, 3 del manual) ... 29
4.1.1.Proyecto: Olavegoya - Orión group ... 29
4.1.1.1. Mapa de Flujo de Valor - Proyecto Olavegoya ... 31
4.1.1.2. Nivel General de Actividades (Duración de actividades) ... 33
4.1.1.3. Encuestas - Proyecto Olavegoya ... 38
4.1.2.Proyecto: Connect - Produktiva ... 39
4.1.2.1. Mapa de Flujo de Valor – Proyecto Connect ... 40
4.1.2.2. Nivel General de Actividades (Duración de actividades) ... 42
4.1.2.3. Encuestas – Proyecto Connect ... 47
VII
4.1.3.1. Mapa de Flujo de Valor – Proyecto Centric ... 49
4.1.3.2. Nivel General de Actividades. (Duración de tiempo) ... 51
4.1.3.3. Encuestas – Proyecto Centric ... 56
5. CAPÍTULO 5: ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN ... 57
5.1. Análisis de datos tomados e implementación (Paso 4 del manual) ... 57
5.1.1.Análisis del Mapa de Flujo de Valor (Olavegoya, Connect, Centric) ... 57
5.2. Optimización Mapa de Flujo de Valor (Paso 5 del manual) ... 58
5.2.1.Aplicación en el proyecto Olavegoya ... 59
5.2.2.Aplicación en el proyecto Connect ... 62
5.2.3..Aplicación en el proyecto Centric ... 64
5.2.4.Medición de actividades - Post implementación (Paso 6 del manual). ... 66
5.2.4.1. Aplicación en el proyecto Olavegoya ... 66
5.2.5.Aplicación en el proyecto Connect ... 71
5.2.6.Aplicación en el proyecto Centric ... 76
5.3. Plan de seguimiento, mejora continua. (Paso 7 del manual) ... 81
5.3.1.Aplicación en el proyecto Olavegoya, Connect y Centric ... 81
5.3.2.Modelo de agenda para reuniones semanales de capataces y staff ... 81
6. CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 83
6.1. Comparación de resultados ... 83
6.1.1.Análisis del Mapa de Flujo de Valor ... 86
6.1.2.Análisis de las actividades medidas ... 93
6.1.3.Horas hombre optimizadas ... 98
VIII
7. CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 106
7.1. Conclusiones de los objetivos generales ... 106
7.2. Conclusiones de los resultados ... 108
8. CAPÍTULO 8: RECOMENDACIONES ... 109
8.1. Recomendaciones de los objetivos generales ... 109
8.2. Recomendaciones de resultados ... 110
REFERENCIAS ... 111
ANEXOS ... 114
ANEXO 1: Distribución de los trabajos – Edificio City ... 114
ANEXO 2: Distribución de los trabajos – Edificio Uper Pardo ... 115
ANEXO 3: Foto del proyecto Olavegoya ... 116
ANEXO 4: Foto del proyecto Connect ... 117
ANEXO 5: Foto del proyecto Centric ... 118
IX
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Crecimiento vertical de multifamiliares en Lima ... 5
Figura 2: NGA de multifamiliares de Lima Metropolitana ... 6
Figura 3: Detalle de porcentajes de las actividades del NGA ... 7
Figura 4: Promedio de NGA distribuido en horas ... 8
Figura 5: Distribución del tiempo en multifamiliar Harmony - Lince ... 9
Figura 6: Mapa de Flujo de Valor en estado inicial del proyecto Olavegoya ... 32
Figura 7: Tiempos por cada etapa- proyecto Olavegoya ... 37
Figura 8: Porcentajes por cada etapa - proyecto Olavegoya ... 37
Figura 9: Mapa de Flujo de Valor del proyecto Connect – estado inicial ... 41
Figura 10: Duración de cada etapa - proyecto Connect ... 46
Figura 11: Porcentajes por cada etapa en el proyecto Connect ... 46
Figura 12: Mapa de Flujo de Valor del proyecto Centric – estado inicial... 50
Figura 13: Duración por cada etapa en proyecto Centric ... 55
Figura 14: Porcentajes por cada etapa en proyecto Centric... 55
Figura 15. Leyenda de actividades etapa de implementación ... 59
Figura 16: Mapa de Flujo de Valor post implementación - proyecto Olavegoya ... 61
Figura 17: Mapa de Flujo de Valor con implementación del proyecto Connect ... 63
Figura 18: Mapa de Flujo de Valor post implementación proyecto Centric ... 65
Figura 19: Tiempos por etapas – con y sin implementación proyecto Olavegoya ... 70
Figura 20: Porcentajes de etapas – con y sin implementación proyecto Olavegoya ... 70
Figura 21: Duración de etapas en el proyecto Connect ... 75
Figura 22: Porcentajes por etapas proyecto Connect... 75
Figura 23: Duración de etapas con y sin implementación - proyecto Centric ... 80
Figura 24: Porcentajes por etapas - proyecto Centric ... 80
Figura 25: Firma de permisos de trabajos - proyecto Olavegoya ... 84
Figura 26: Reunión con capataces y staff de obra – Orión Group ... 84
Figura 27: Reunión con staff de obra y capaces - Constructora Produktiva ... 85
Figura 28: Reunión de capataces post implementación - Constructora Produktiva ... 85
Figura 29: Reunión de compromiso con trabajadores y staff de obra - proyecto Olavegoya ... 86
X
Figura 31: Mapa de Flujo de Valor del proyecto Olavegoya - Estado inicial ... 87
Figura 32: Mapa de Flujo de Valor post implementación proyecto Olavegoya ... 88
Figura 33: Mapa de Flujo de Valor del proyecto Connect - Estado inicial ... 89
Figura 34 : Mapa de Flujo de Valor con implementación del proyecto Connect ... 90
Figura 35: Mapa de Flujo de Valor del proyecto Centric – Estado inicial ... 91
Figura 36: Mapa de Flujo de Valor con implementación del proyecto Centric ... 92
Figura 37: Curva de % de tiempos con y sin implementación - Proyecto Olavegoya ... 94
Figura 38: Curva % de tiempo con y sin implementación - proyecto Connect ... 95
Figura 39: Curva de % de tiempo con y sin implementación - proyecto Centric... 96
Figura 40: Curva de % con y sin implementación - promedio de proyectos... 97
Figura 41: Etapas con y sin implementación - promedio de proyectos ... 98
Figura 42: Gráfico de inicio de trabajos con y sin implementación - proyecto Olavegoya .... 101
Figura 43: Gráfico de inicio de trabajos con y sin implementación - proyecto Connect ... 102
Figura 44: Gráfico de inicio de trabajos - proyecto Centric ... 103
Figura 45: Comparación de horas hombre ganadas por proyecto ... 104
XI
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tendencia de altura en multifamiliares de Lima Metropolitana ... 3
Tabla 2: Altura promedio de edificios multifamiliares en Lima ... 4
Tabla 3: Datos de proyecto multifamiliar Olavegoya ... 30
Tabla 4: Tabla de apoyo al cálculo del tamaño de una muestra ... 30
Tabla 5: Cálculo de tamaño de muestra - Olavegoya ... 31
Tabla 6: Distribución de cuadrillas en edificio Olavegoya - Estado inicial ... 33
Tabla 7: Tiempos de personal obrero - proyecto Olavegoya del día 1 al 7 ... 34
Tabla 8: Tiempos de personal obrero - proyecto Olavegoya del día 8 al 14 ... 35
Tabla 9: Resumen de tiempos de personal obrero - proyecto Olavegoya por etapas ... 36
Tabla 10: Encuesta de trabajadores - proyecto Olavegoya... 38
Tabla 11: Datos técnicos del proyecto Connect ... 39
Tabla 12: Tabla de apoyo al cálculo del tamaño de una muestra ... 40
Tabla 13: Cálculo de tamaño de muestra-Connect ... 40
Tabla 14: Distribución de cuadrillas en edificio Connect- Estado inicial ... 42
Tabla 15: Tiempos de personal obrero en el proyecto Connect del día 1 al 7... 43
Tabla 16: Tiempos de personal obrero en proyecto Connect del día 8 al 14 ... 44
Tabla 17: Resumen de tiempos de personal obrero en proyecto Connect ... 45
Tabla 18: Encuetas a trabajadores del proyecto Connect ... 47
Tabla 19: Datos proyecto multifamiliar Centric ... 48
Tabla 20: Tabla de apoyo al cálculo del tamaño de una muestra ... 49
Tabla 21 : Cálculo de tamaño de muestra- Centric ... 49
Tabla 22: Distribución de cuadrillas en edificio Centric- estado inicial ... 51
Tabla 23: Tiempos de personal obrero en proyecto Centric del día 1 al 7 ... 52
Tabla 24: Tiempos de personal obrero en proyecto Centric del día 8 al 14 ... 53
Tabla 25: Resumen de tiempos de personal obrero en proyecto Centric ... 54
Tabla 26: Encuesta de trabajadores del proyecto Centric... 56
Tabla 27: Planteamiento de medidas correctivas ... 58
Tabla 28. Actividades del proyecto Olavegoya ... 60
Tabla 29. Actividades del proyecto Connect ... 62
XII
Tabla 31: Distribución de cuadrillas post implementación - Olavegoya ... 66
Tabla 32: Tiempos medidos - proyecto Olavegoya del día 1 al 7 post implementación ... 67
Tabla 33: Tiempos medidos - proyecto Olavegoya del día 8 al 14 post implementación ... 68
Tabla 34: Resumen de tiempos de personal obrero - proyecto Olavegoya ... 69
Tabla 35: Distribución de cuadrillas post implementación - Connect ... 71
Tabla 36: Tiempos medidos - proyecto Connect del día 1 al 7 post implementación ... 72
Tabla 37: Tiempos medidos - proyecto Connect del día 8 al 14 post implementación ... 73
Tabla 38: Resumen de tiempos - proyecto Connect ... 74
Tabla 39: Distribución de cuadrillas post implementación - Centric ... 76
Tabla 40: Tiempos medidos - proyecto Centric del día 1 al 7 post implementación ... 77
Tabla 41: Tiempos medidos - proyecto Centric del día 8 al 14 post implementación ... 78
Tabla 42: Resumen de tiempos - proyecto Centric post implementación ... 79
Tabla 43: Plan de seguimiento planteado ... 81
Tabla 44: Porcentajes de incidencias con y sin implementación ... 93
Tabla 45: Inicio de labores con y sin implementación - Proyecto Olavegoya ... 99
Tabla 46: Inicio de labores con y sin implementación - proyecto Connect ... 99
Tabla 47: Inicio de labores con y sin implementación - proyecto Centric ... 100
Tabla 48: Horas hombre ganadas post implementación ... 103
1
1. CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES
En este capítulo se explica los antecedentes y se muestran estudios previos realizados en Lima Metropolitana por empresas del sector inmobiliario, los factores externos del gobierno y del mercado inmobiliario que impulsan a que se genere más competitividad en el sector construcción y el análisis que se realizó y sirvió como antecedente para desarrollar la presente investigación. A raíz de esos estudios se plantea una hipótesis, la importancia, la motivación y los objetivos de la tesis.
1.1. Descripción del problema
Actualmente Lima Metropolitana está atravesando por una activación del sector inmobiliario generando en el mercado un incremento en la construcción de edificaciones que se aprecia claramente en las calles de la ciudad, siendo en su mayoría multifamiliares. Según Diego Abarca, gerente comercial de Paz Centenario, perteneciente a los grupos Romero (Perú) y Paz (Chile) “El sector inmobiliario en Lima mantuvo un buen ritmo en el primer semestre de 2019 alcanzando un aumento de entre 10% y 15% en ventas, estimó”. A su vez, la tendencia por construir edificios cada vez con mayor altura hace que el sector inmobiliario sea más rentable. Jaime Paredes (2019), gerente general de Urbana Perú afirmo que: “En varios distritos de Lima Metropolitana se están desarrollando proyectos residenciales de mayor envergadura en número de pisos y departamentos. Se trata de edificios de más de 30 pisos de altura y densificación”.
Por otro Jaime Paredes (2019), agrega que “El mercado inmobiliario en Lima también se ha visto dinamizado por iniciativas del gobierno y municipalidades como el Bono Verde, este programa del gobierno comprende hasta el 4% del valor del financiamiento de algunos de los nuevos proyectos de departamentos y que impulsa la adquisición de viviendas ecológicas que cumplen con los criterios de sostenibilidad como un mejor consumo del agua y la eficiencia energética”.
Sin embargo, dejando de lado la parte comercial y viendo el impacto que se genera en la parte de construcción se apreció que esta tendencia de construcciones de mayor altura ocasionaron variaciones en los sistemas constructivos y en las metodologías tradicionales que los ingenieros aplican para el correcto control y ejecución de los recursos (como los materiales y
2 la mano de obra), puesto que controlar un edificio de pocos pisos no es lo mismo que uno de gran altura.
En la Tabla 1 se muestra una recopilación de los principales proyectos inmobiliarios construidos por las inmobiliarias más activas de Lima Metropolitana en los últimos años. Se puede apreciar que en Lima metropolitana las principales proyectos formulados se ubican en la parte Oeste de la ciudad, siendo los distritos de Surco, Cercado de Lima, Jesús María, Lince, San Isidro, Surquillo, Barranco, Magdalena, Miraflores, Pueblo Libre, San Miguel, Chorrillos los preferidos las constructoras e inmobiliarias. A su vez las empresas más comerciales y presentes en el mercado limeño son Produktiva, Orión Group, Grupo Caral, V&V Bravo, Inmobiliaria Imagina, Abril Grupo inmobiliario, C&J inmobiliaria, Ciudaris y Actual Inmobiliaria. (ASEI1, 2019)
1 Asociación de Empresas Inmobiliarias.
3 Tabla 1: Tendencia de altura en multifamiliares de Lima Metropolitana
Fuente: Javier (2019), Todos los derechos reservados. (Usando información del ASEI) Orión Group Pisos
altura Distrito Produktiva
Pisos
altura Distrito Abril
Pisos
altura Distrito
Olavegoya 20 Jesús María Stelar 20 Barranco Ficus 25 Jesús María
Parque Sur 7 San Isidro Connect 21 Barranco Cypres 15 Surquillo
Vizuale 20 Lince Harmony 20 Lince Le Saule Deux 20 Lince
Luciana 15 Miraflores Canvas 20 Miraflores Almendra 17 Jesús María
Mariátegui 17 Jesús María Leaf 10 Lince Abedul 26 Magdalena del mar
Torre real 17 Surquillo Black 15 Miraflores La vie 8 Miraflores
Porta 7 Miraflores Ecoderby 10 Surco Geranio 12 Lince
Imagina Pisos
altura Distrito V&V Bravo
Pisos
altura Distrito C&J
Pisos
altura Distrito Urban Park 20 Cercado de Lima Madrid 7 Miraflores Gran Central 13 Pueblo libre
The Palms 12 San Isidro Veramar 16 Miraflores The corner 7 San Isidro
Smart 20 Surquillo Grimaldo 8 Miraflores Residencial Malecón B 17 Miraflores Miraflores 17 Miraflores Aliaga 18 Magdalena del mar Smart San Felipe 20 Jesús María Magic Ocean 20 San Miguel MOOD 17 Barranco Residencial San Felipe 20 Jesús María
Urban 20 Lince Huiracocha 20 Jesús María Torre Brasil 23 Magdalena del mar
Art&u 20 Barranco Enjoy 20 Jesús María Juan Aliaga 17 Magdalena del mar
Actual Pisos
altura Distrito Ciudaris
Pisos
altura Distrito Grupo Caral
Pisos
altura Distrito Costanera 15 San Miguel Lienzo 17 Jesús María Villa Duralto 19 Pueblo Libre
Republica 17 Miraflores QALMA 15 Lince Villa Convivium 14 Magdalena del mar
Brasil 26 Jesús María SHINE 20 San Miguel Valente 9 San Miguel
Faisanes 11 Chorrillos Serk 20 Barranco Coral Tower 17 Magdalena del mar
Arequipa 11 Miraflores Ser-K1 14 Barranco Valente 2 16 San Miguel
Pinos 9 San Isidro Liberpark 20 San Miguel Villamar 13 San Miguel
Calle 33 10 San Isidro Like 17 Jesús María Verah 9 Surco
4 En la Tabla 2 se muestra un resumen de la altura promedio (en pisos) de los multifamiliares que se han construido en Lima Metropolitana, de donde se aprecia que la mayoría de los edificios que se construyeron en el 2018 tienen en promedio una altura de 16 pisos. (ASEI 2019)
Tabla 2: Altura promedio de edificios multifamiliares en Lima
Promedio de altura de edificios construidos (pisos)
Empresa Orión
Group Produktiva Abril Imagina
V&V
Bravo C&J Actual Ciudaris
Grupo
Caral Promedio
Pisos 15 17 18 18 15 17 14 18 14 16
Fuente: Javier (2019), Todos los derechos reservados. (Usando información del ASEI)
De forma similar en la Figura 1 se muestra el estudio realizado por la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO2, 2014) sobre la tendencia de alturas de los edificios que se construyen en Lima cuantificados por m2 construidos, en donde los edificios menores a 10 pisos con 570 mil m2 de área construida poseen un 37.38% de representación, los edificios de entre 10 a 20 pisos con 913 mil m2 de área construida poseen un 59.87% y los edificios mayores a 20 pisos con 42 mil m2 de área construida poseen el 3%. Lo que muestra que la mayor cantidad de edificios que se vienen construyendo en Lima Metropolitana desde casi la última década tienden a encontrarse en el rango de 10 a 20 pisos de altura.
2 Cámara Peruana de la Construcción.
5
Figura 1: Crecimiento vertical de multifamiliares en Lima Fuente: CAPECO (2014)
Debido a esta tendencia tener una buena productividad en la construcción de los edificios multifamiliares se ha convertido en un requisito básico para las constructoras, por consiguiente se han realizado constantes estudios para poder medir y recopilar información sobre las actividades que se ejecutan en los proyectos en sus distintas etapas con el fin de mejorar los ratios de producción y a su vez reducir costos. A continuación se muestra en la Figura 2 los estudios del Nivel General de Actividades (NGA) que se realizaron y recopilaron de 5 proyectos de Lima de parte de las empresas constructoras Orión Group y Produktiva en el 2018. Las actividades se clasificaron en Trabajos Productivos (TP), Trabajos Contributorios (TC) y Trabajos No Contributorios (TNC).
6 Figura 2: NGA de multifamiliares de Lima Metropolitana
Fuente: Constructoras Orión Group y Produktiva (2018)
En la Figura 3 se muestra el detalle de los estudios medidos por las constructoras Orión
Group y Produktiva en el 2018 para cada actividad medida en el Nivel General de
Actividades apreciando que las actividades correspondientes a los Trabajos Contributorios (TC3) y Trabajos No Contributorios (TNC4) suman un 56% teniendo como actividades más incidentes el transporte de materiales y/o herramientas con 20.65%, viajes con 8.52%, limpieza con 4.66% y mediciones con 4.23%. A su vez del total de actividades realizadas solo el 43.73% se destina a la realización de Trabajos Productivos.
3 Trabajos Contributorios. 4 Trabajos No Contributorios. 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Parque sur Harmony Stelar Canvas Olavegoya Promedio
45.35% 46.21% 43.21% 41.25% 42.62% 43.73%
38.94% 37.05% 38.76%
35.31% 35.37% 37.09%
15.71% 16.74% 18.03% 23.44% 22.01% 19.19%
7
Categoría
Parque sur Harmony Stelar Canvas Olavegoya
Promedio Orión Group PDK 5 PDK PDK Orión Group TP P Trabajo Productivo 45.35% 46.21% 43.21% 41.25% 42.62% 43.73% TC T Transporte de materiales y herramientas 24.17% 18.72% 24.04% 18.05% 18.25% 20.65% L Limpieza 4.53% 6.04% 2.72% 4.07% 5.95% 4.66% I Dar y recibir instrucciones 3.73% 3.36% 3.57% 4.28% 3.88% 3.76% M Mediciones 4.23% 5.62% 4.84% 4.28% 3.85% 4.56% X Otros 2.28% 3.31% 3.59% 4.63% 3.44% 3.45% TNC V Viajes 5.62% 6.32% 8.70% 11.29% 10.65% 8.52% E Esperas 3.42% 2.33% 3.65% 3.23% 1.87% 2.90% N Tiempo ocioso 2.95% 5.62% 2.04% 3.93% 5.21% 3.95% R Trabajo rehecho 0.50% 0.21% 0.34% 0.21% 0.86% 0.42% Y Otros 3.22% 2.26% 3.30% 4.78% 3.42% 3.40%
Figura 3: Detalle de porcentajes de las actividades del NGA Fuente: Orión Group y Produktiva (2018)
De los cuadros antes mencionados los Trabajos Productivos representan el 44%, los Trabajos Contributorios el 37% y los Trabajos No Contributorios el 19%.
Dante Paiva, abogado de la Universidad de Ciencias y Humanidades (UCH), indico en el 2014 que “En Lima Metropolitana el horario de trabajo de una edificación en promedio suele ser el siguiente: lunes a viernes de 7:30 a.m. a 5:00 p.m. y sábados de 8:00 a.m. a 1:00 p.m.”. Con lo mencionado por Paiva (2014) la jornada laboral promedio en Lima en el sector construcción es de 8.5 horas diarias. De los estudios realizados por las constructoras Orión Group y
Produktiva el 2018, considerando 8.5 horas diarias y transformando los porcentajes de
incidencia del Nivel General de Actividades en horas se obtuvo que un trabajador promedio
8 destina 3.74 horas en realizar Trabajos Productivos, 3.15 horas en realizar Trabajos Contributorios y 1.61 horas en Trabajos No Contributorios. (Figura 4).
Figura 4: Promedio de NGA distribuido en horas
Fuente: Javier (2019). Todos los derechos reservados. (Usando información de la Constructora Produktiva y Orión Group)
Otro de los muchos estudios que se realizaron con el objetivo de medir también la productividad fue la medición de la distribución del tiempo del personal obrero durante un día laboral realizado en el proyecto Multifamiliar Harmony en el distrito de Lince por la constructora Produktiva (2018). A continuación de color azul en la Figura 5 se muestran los Trabajos Productivos obtenidos del estudio, sin embargo se apreció que no es constante durante un día laboral, en las mañanas se incrementa gradualmente hasta llegar a su punto máximo en promedio a las 9:30am, luego tiene un pequeño decrecimiento antes del refrigerio y vuelve a incrementarse después de almorzar respectivamente para nuevamente alcanzar su punto máximo a las 14:00 pm manteniéndose casi constante hasta el fin de la jordana.
3.72 horas 3.15 horas
1.63 horas Trabajos Productivos
Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios
9
Figura 5: Distribución del tiempo en multifamiliar Harmony - Lince Fuente: Constructora Produktiva (2018)
Con este estudio por consiguiente se demostró que el Trabajo Productivo no es constante durante una jornada laboral y presenta muchas horas improductivas en su mayoría al inicio de jornada debido a que al inicio de un día laboral los trabajadores realizan sus trámites previos necesarios para poder realizar sus trabajos productivos tales como: llenar los permisos de trabajo6, recibir indicaciones, cola para retirar materiales o herramientas hasta finalmente transportarse a los frentes de trabajo, entre otros. En cambio antes y después del almuerzo la decadencia de la productividad se explica debido a que los trabajadores dejan de hacer sus labores productivas para trasladarse al comedor a almorzar y/o descansar.
En síntesis de los estudios mencionados se pudo apreciar cuán importante es poder comprender que mientras más se prolonguen los tramites al inicio de una jornada laboral más tarde se alcanzara el pico máximo de los trabajos productivos, por lo que es importante dar énfasis en administrar, reducir y/o optimizar adecuadamente los tramites que realiza el personal obrero ya que de esa manera se asegura tener más horas de trabajos productivos que a su vez conllevaran a mejores avances diarios y mejor posibilidad de cumplir los objetivos diarios de cada actividad programada.
6 De acuerdo al reglamento de la Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 7:00 7:30 7:30 8:00 8:00 8:30 8:30 9:00 9:00 9:30 9:30 10:00 10:00 10:30 10:30 11:00 11:00 11:30 11:30 12:00 12:00 13:00 13:00 13:30 13:30 14:00 14:00 14:30 14:30 15:00 15:00 15:30 15:30 16:00 16:00 16:30 16:30 17:00 Asuntos pers./otros Espera Viajes Preparación de trabajo Limpieza Transporte Productivo
10
1.2. Hipótesis
Los altos porcentajes de Trabajo No Contributorio y Trabajo Contributorio, así como el tardío inicio de las actividades productivas de parte del personal obrero se pueden reducir al elaborar un manual que recopile procedimientos y recomendaciones sobre la gestión de horas hombre al inicio de un día laboral en proyectos de edificaciones más comunes (edificios de 10 a 20 pisos) en Lima Metropolitana.
1.3. Importancia y enfoque
El presente manual es importante debido a que parte del crecimiento de la industria de la construcción está en la competitividad por reducir los costos de producción de las distintas partidas lo que constantemente obliga a las empresas a mejorar su productividad y buscar
optimizar al máximo sus procesos, logrando la mayor productividad posible en el uso de sus
recursos (mano de obra).
A su vez un manual que reduzca la pérdida de horas hombre del personal obrero contribuirá a poder obtener mayores avances diarios, generando más probabilidad de cumplimiento de las programaciones de obra y beneficiando al costo y plazo del proyecto en donde se aplique.
1.4. Motivación
Este manual tiene como motivación principal el transmitir y ayudar a ingenieros para que tengan un procedimiento fácil y didáctico que les ayude a gestionar, controlar y reducir la pérdida de horas hombres al inicio de un día laboral y ganar más horas productivas durante el día, permitiéndoles tener mayores avances de las actividades programadas y mejores índices de confiabilidad en el proyecto.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Disminuir la pérdida de horas hombre del personal obrero al inicio de un día laboral en proyectos multifamiliares de 10 a 20 pisos en la etapa de acabados secos en Lima Metropolitana mediante la elaboración de un manual.
11
1.5.2. Objetivo general secundario
Aplicar el manual propuesto en 3 proyectos multifamiliares y comprobar la reducción del tiempo de los trámites realizados por el personal obrero antes de comenzar los trabajos productivos.
1.5.3. Objetivos específicos
Elaborar un Mapa de Flujo de Valor de las actividades del personal obrero al inicio de un día laboral en 3 obras de edificaciones.
Identificar las actividades que se pueden optimizar en los trámites que realiza un trabajador. Contabilizar el tiempo que le toma a un trabajador promedio de la etapa de acabados secos en
realizar sus actividades productivas desde la hora que ingresa.
Estimar la cantidad de horas hombre que se desperdician en un proyecto multifamiliar a causa de la mala gestión de los trámites del personal obrero al inicio de un día laboral.
Estimar el impacto económico del costo que se genera en un proyecto multifamiliar por la mala gestión de horas hombre del personal obrero al inicio de la jornada laboral.
12
2. CAPÍTULO 2: FUNDAMENTO TEÓRICO
En el presente capítulo se muestran los conceptos necesarios para poder comprender y fundamentar la gestión de la producción y las teorías que existen respecto a los problemas que involucran al tiempo y la mano de obra en proyectos de construcción. A su vez se detalla las principales herramientas técnicas y estadísticas que ayudaron a desarrollar la presente investigación.
También se menciona el concepto de toma de datos (muestras) y se detalla el procedimiento para desarrollar una toma de data que sea estadísticamente confiable.
2.1. Plazo de un proyecto de edificación
La Real Academia Española (2019) se refiere al “plazo” como “el tiempo señalado para la concreción de una determinada cuestión”. El plazo en el sector construcción significa el tiempo que se demora un proyecto en poder llevar a cabo su alcance planificado y estar listo para ser entregado al cliente.
En esta actividad (sector construcción), el tiempo es un factor primordial, se busca entregar un servicio rápido y de calidad para satisfacer al cliente, y con costos que permitan generar utilidades suficientes a las empresas y accionistas. Los costos asociados a la construcción, no sólo están relacionados con los materiales, mano de obra, permisos, entre otros, sino también, en gran parte, con los tiempos de construcción, ya que al disminuir los plazos, se adelanta el inicio de la recuperación de la inversión y se disminuyen los gastos financieros y generales principalmente. (Wragg & Quezada 2010, p.6)
2.2. Last Planner System (Último planificador)
El Last Planner System es una herramienta de la filosofía Lean Construction que se ubica en la fase de control de la producción y engloba otras herramientas de control de producción como la planificación maestra, planificación por fases, lookahead, plan semanal, porcentaje de plan cumplido y causas de no cumplimiento. (Guzmán, 2014, p.31)
Basándose en la teoría Lean Production, Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell desarrollaron un sistema de planificación y control de proyectos llamado “Last Planner
13
System”, este sistema fue publicado por primera vez por Glen Ballard (1994)7. (Guzmán, 2014, p.31)
Según Ballard (1994). “en los esquemas convencionales de manejo de obra en construcción, se invierte mucho tiempo y dinero generando presupuestos y planificaciones de obra; el esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la ejecución de la construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionaria bien si viviésemos en un mundo perfecto”. Pero, como se sabe la planificación suele desviarse de lo propuesto prácticamente el primer día de la obra causando un efecto dómino y perjudicando las actividades siguientes, por esto se genera la necesidad de re-planificar gran parte del proyecto, al ir disminuyendo las holguras. Dentro de la planificación general se genera una presión mayor por terminar más rápido, esto hace que los costos de mano de obra y equipos suban radicalmente trayendo como consecuencia, el uso de una gran cantidad de recursos por lo que se obtiene una eficiencia muy baja para lograr terminar la obra en los plazos establecidos8. (Guzmán, 2014, p.32)
Las obras tardan en conseguir un presupuesto y una programación global pero en la mayoría de las veces esa programación no se logra cumplir y afecta a las actividades siguientes por lo cual para terminar en el plazo se contrata más recursos (horas hombre, materiales, equipos, etc) lo cual sale del presupuesto. Por lo tanto, el Last Planner System se enfoca en una programación a corto plazo que sea capaz de cumplir las metas a largo plazo. Se debe establecer un horizonte de corto plazo con el suficiente detalle para conocer lo que se hará y lograr cumplirlo ya que usualmente mientras más grande sea el espacio planificado menos impreciso y confiable es. (Pimentel, 2016, p.13)
2.3. Trámites comunes al inicio de un día laboral
Charla diaria (10min): son charlas realizadas antes de iniciar la jornada laboral, en
donde se busca informar y sensibilizar a los trabajadores sobre su seguridad y salud.
Indicaciones de trabajos a realizar y/o comunicados: son las indicaciones que se
dan de parte de la línea de mando hacia los trabajadores respecto a los objetivos diarios.
7 Glen Ballar, “The Last Planner “. Nothern California Construction institute Monterey, CA. 1994.
8 Información extraída del texto Planificación y Control de Producción Para la Construcción: Sistema del Ultimo Planificador. L. Alarcón.
14
Llenado de ATS y permisos de trabajo9: después de recibir las actividades que se
van a realizar, se procede a llenar según corresponda los permisos de trabajo y su respectivo análisis de trabajo seguro.
Recolección de firmas para Análisis de Trabajos Seguro y permisos de trabajos:
una vez que los permisos de trabajo son llenados, se procede con la recolección de firmas de los involucrados antes de proceder a realizar las actividades.
Recojo de herramientas en almacén: dependiendo de la actividad que se realice se
necesitan distintas herramientas manuales, las que usualmente se guardan en el almacén general por motivos de seguridad.
Desplazamiento a lugar de trabajo: después de contar con todo lo necesario para
comenzar a laborar, se procede con el desplazamiento con herramientas y permisos de trabajo a los lugares correspondientes de obra.
2.4. Principales pérdidas - Enfoque Lean Construction
La filosofía Lean habla de una construcción sin pérdidas, pero ¿cuáles son esas pérdidas? Koskela (2013) considera la producción como transformación, flujo y la creación de valor en los cuales puede haber pérdidas. Las pérdidas son no esperadas en la producción o no deseadas que se presentan dentro de la misma o como resultado de emplear más recursos de los necesarios en su proceso. Por el contrario, el valor es el propósito esperado de la producción. (Pimentel, 2016, p.19)
Desde el aspecto de transformación, se tiene transformación de la materia prima, con el uso de recursos como horas hombre, materiales y equipos o maquinarias, la creación de un producto. Por lo tanto, las pérdidas están en emplear más recursos de lo necesario lo cual no crea valor al producto. Por otro lado se tiene el aspecto de flujo, donde los recursos son el tiempo y espacio. Sin embargo, el tiempo es el recurso fundamental porque el flujo de espacio también es flujo de tiempo. Por consiguiente, se puede producir pérdida de tiempo con esperas, trabajos innecesarios y/o ineficientes (toman más tiempo). Finalmente, la perspectiva de valor se centra en el producto de salida de todo el proceso. El producto final debe cumplir con las especificaciones del cliente y ser capaz de satisfacer sus necesidades, es decir un producto de
15 calidad. Por último, la pérdida de valor es crítico para este aspecto y que se produzcan subproductos no deseados nocivos. (Pimentel, 2016, p.19)
Las actividades que no agregan valor son definidas como pérdidas según el lean producción se divide en 7 tipos. (Guzmán, 2014, p.8)
Sobre – Producción Esperas Transporte Sobre – Procesamiento Inventario Movimientos Re-trabajos. 2.5. Lean Production
El Lean Production es un sistema que tiene como finalidad eliminar o reducir al máximo los elementos que no aporten de manera positiva en recursos, tiempo, espacio u otros; para agregarle valor al producto, ya que lo que busca Lean Production es agregar valor a sus productos eliminando actividades innecesarias (desperdicios). (Guzmán, 2014, p.6)
La nueva filosofía de producción considera los siguientes elementos dentro de su diseño y control de la producción:
Identificar actividades que no agregan valor. Incrementar el valor del producto.
Reducción del tiempo del ciclo. Simplificación de procesos.
Incrementar la transparencia en los procesos. Mejora continua.
16
2.6. Just in time
El Just in time (o justo a tiempo) tiene una ideología simple, que el inventario es una pérdida para la producción porque incurre en costos innecesarios, por tal motivo este modelo de gestión de recursos se basa en los principios del Lean Production tratando de minimizar al máximo gestionando adecuadamente el abastecimiento de materiales. Just in time es un sistema para la producción o suministro de la cantidad correcta de materiales o productos en el momento justo que es necesario para la producción. (Guzmán, 2014, p.25)
Implementar la ideología del Just in time en las obras del Perú y en particular de Lima, requiere de un arduo trabajo en la planificación por parte de la obra y en la búsqueda de proveedores serios que tengan interés de practicar esta metodología como política de funcionamiento en su propia empresa, ya que los proyectos de construcción dependen en gran parte de los proveedores que abastecen los material y aunque existen medios para gestionar adecuadamente los recursos a utilizar en obra como por ejemplo el Lookahead, combinarlo con la ideología que presenta el Just in time lleva a asumir demasiados riesgos porque pone el avance de obra en las manos de los proveedores y genera un dependencia del tipo de servicio que ellos brindan el cual siempre es distinto al que prometen y además expone a los efectos de la variabilidad que en general la filosofía Lean Construction busca reducir. (Guzmán, 2014, p.25)
2.7. Teoría de las restricciones(Theory of Constraints)
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC10 por sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día ya se convirtió en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. (Guzmán, 2014, p.42)
La Teoría de las Restricciones (TOC) establece que un conjunto de procesos interrelacionados y dependientes entre sí generan una producción según la capacidad del proceso más lento. La forma de aumentar la velocidad del conjunto es incrementando la capacidad del proceso más
10 Theory of Constraints
17 lento. Esta teoría se centra en los factores limitantes a los cuales los denomina como restricciones o “cuellos de botella”. En toda empresa existe por lo menos una restricción, caso contrario esta generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones los factores que bloquean la obtención de dichas ganancias, se induce que toda gestión debe apuntar a encontrar y controlar las restricciones. (Guzmán, 2014, p.43)
“La teoría de restricciones se aplica para una línea de producción o un sistema compuesto por varios procesos. La construcción se divide en varios procesos pequeños que trabajan uno después de otro similar a una línea de producción de una fábrica con la única diferencia que en el caso de las fabricas el producto pasa por las estaciones de trabajo y en la construcción son las estaciones de trabajo las que recorren el producto, es así que estos conceptos son totalmente aplicables para el campo de la construcción y es de aquí de donde nace la optimización de flujos y procesos que describe la filosofía Lean”. (Guzmán, 2014, p.43)
2.8. Buffers
El planeamiento y la programación en los proyectos de construcción son fundamentales para el éxito de cada proyecto, ya que definen la secuencia, ritmo y duración de todos y cada uno de los procesos constructivos que engloba el proyecto. Sin embargo, las técnicas de programación convencionales no han abordado eficientemente la naturaleza variable de los proyectos, lo que se traduce en retrasos y mayores costos. (Guzmán, 2014, p.29)
Se entiende como Buffer un colchón o amortiguador, como sería su traducción al español, que se tiene como alternativa para contrarrestar los efectos negativos de la variabilidad en la construcción. (Guzmán, 2014, p.29)
Los Buffers pueden ser de 3 tipos:
Buffer de Inventario: el Buffer de inventario es muy común en los proyectos de construcción y es necesario debido a la poca confiabilidad que tienen los proveedores de este rubro. Se entiende como buffer de inventario el tener una cantidad mayor a la necesaria de materiales y/o equipos para evitar que el flujo se detenga ante la falla en la entrega de algún recurso.
Buffer de Tiempo: el Buffer de tiempo representa generar un colchón de tiempo para el proyecto que se pueda usar en el caso de que haya complicaciones y de esa manera no desviar el plazo establecido.
18 Buffer de Capacidad: los Buffers de Capacidad son principalmente partes o partidas no críticas de la obra que se dejan de programar o realizar según el curso normal del proyecto para que se realicen cuando sea necesario un lugar de trabajo para el personal debido a la falta de frente o para colocar los materiales excedentes.
2.9. Mapa de Flujo de Valor (MFV11)
Es una herramienta de gestión que consiste en la elaboración de un gráfico que permite identificar el planeamiento y fabricación de un producto, donde se observan las pérdidas (tiempos inutilizados) y las oportunidades de mejora. En él se muestran los flujos de información y materiales. (Pimentel, 2016, p.10). Se busca plasmar todos los procesos de forma individual que están involucrados pero sobre todo el plano general con la finalidad de identificar los tiempos de espera y los inventarios. Se informa de los rendimientos y los procesos necesarios para la entrega al cliente (Rother, 1999)12.
Al final se necesitan dos gráficos, el primero con el estado actual de la actividad y el segundo referido al futuro, implementando las mejoras que se pueden realizar con ayuda de las herramientas Last Planner. (Pimentel, 2016, p.10)
2.10. Constructabilidad de proyectos Edificaciones
La constructabilidad es una práctica muy eficiente para lograr mejoramientos en la gestión de proyectos de construcción. Esta práctica captura los conocimientos operacionales, no sólo para aplicarlos en la etapa de la construcción, sino sobre todo para aprovecharlas en etapas más tempranas y de niveles estratégicos como las de planificación y de diseño. (Orihuela, 2003, p.2)
En proyectos multifamiliares se suelen presentar los siguientes problemas:
Mayor tiempo de desplazamiento, en las actividades que se realicen en los pisos superiores ya que en un edificio en construcción la única forma rápida de desplazarse
11 Mapa de Flujo de Valor.
12 Rother, M (1999). “Observar para Crear Valor: Cartografía de la cadena de valor para agregar valor y
eliminar la “muda”. Un manual de trabajo y herramienta lean. Brookline, Massachusetts, USA: The Lean Enterprise Institute.
19 de un piso a otro es por medio de la escalera por lo que a mayor cantidad de pisos el recorrido que realizan los trabajadores es mayor.
Mayor tiempo de acarreo vertical, cualquier cosa que se transporte de forma manual a los pisos superiores de una edificación se tiene que realizarse por las escaleras teniendo la tendencia de a mayor altura mayor desplazamiento de acarreo.
Problemas de coordinación de los trabajos, en proyectos de edificaciones con muchos pisos usualmente se generan problemas para coordinar personalmente pues subir y bajar para coordinar con los distintos encargados de cada actividad demanda de un buen físico y ante ello se opta por realizar coordinaciones por llamadas, o por mensajes de celular pero que obviamente no son tan eficaces ni verídicos como el conversar directamente.
Poco control de parte de los ingenieros hacia los trabajadores en los pisos superiores, al tener diversidad de departamentos y varios pisos y considerando que usualmente solo hay 1 o 2 ingenieros de producción por obra es difícil poder supervisar a todos los trabajadores y menos si las oficinas de staff están en los pisos inferiores.
Mayor ingreso de personal nuevo en etapa de acabados, antes la cantidad de partidas en la etapa de acabados y a mayor frente de trabajos (mayor cantidad de pisos) se suele hacer ingresar más personal para el cumplimiento de los alcances del proyecto.
El área de seguridad tiene problemas para darse abasto en la documentación de trabajadores por la gran cantidad ya que de igual manera con el control de producción en el caso de la seguridad muchas veces los monitores o encargados de seguridad no pueden darse abasto para inspeccionar todos los trabajos.
2.11. Muestra y toma de datos
2.11.1.Población y Muestra
La muestra es en esencia un subgrupo de la población. Es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características llamada población. Pocas veces es posible medir a toda la población en esos casos se selecciona una muestra y desde luego se pretende que ese subconjunto sea un reflejo fiel del conjunto de la población. Las muestras (en el enfoque cuantitativo) deben ser representativas por lo tanto el uso de los términos al azar y
20 aleatorio denota un tipo de procedimiento mecánico relacionado con la probabilidad y con la selección de elementos o unidades, pero no aclara el tipo de muestra ni el procedimiento de muestreo. (Fernández, 2014, p.175)
Básicamente, las muestras se dividen en dos grandes ramas: las muestras no probabilísticas y las muestras probabilísticas.
En las muestras probabilísticas, todos los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos para la muestra y se obtienen definiendo las características de la población y el tamaño de la muestra, y por medio de una selección aleatoria o mecánica de las unidades de muestreo/análisis.
En las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o los propósitos del investigador. Aquí el procedimiento no es mecánico ni se basa en fórmulas de probabilidad sino que depende del proceso de toma de decisiones de un investigador o de un grupo de investigadores y desde luego las muestras seleccionadas obedecen a otros criterios de investigación.
2.11.2.Tamaño de muestra
Cuando se elabora una muestra probabilística, la interrogante que surge es: dado que una población es de N tamaño13, ¿cuál es el menor número de unidades muestrales (personas, casos, organizaciones, etc.) necesarias para conformar una muestra (n) que asegure un determinado nivel de error estándar? La respuesta consiste en encontrar una muestra que sea representativa del universo o población con cierta posibilidad de error (se pretende minimizar) y nivel de confianza (maximizar), así como probabilidad. (Fernández, 2014, p.178)
Al respecto, existen numerosos modelos estadísticos que proporcionan este cálculo, los cuales se denominan distribuciones. Principalmente, las distribuciones se utilizan, en el muestreo probabilístico, con el fin de impedir los sesgos conscientes o inconscientes de los investigadores. Además, se emplea para controlar el error, cuando se requiere alcanzar una amplia representación.
13 En muestreo, cuando se utiliza una letra mayúscula se habla de la población y una letra minúscula, de la muestra (N = tamaño de población, n = tamaño de muestra).
21 Se suele utilizar dos tipos de distribuciones para calcular el tamaño de la muestra, la primera de ellas es la distribución Normal y la segunda, corresponde a la de Poisson. Si bien existen diferencias entre ellas, respecto a su descripción, no existe impedimento en su utilización.
2.11.3.Representatividad
La representatividad es la característica más importante de una muestra estadística, y se define como la capacidad de un subconjunto de presentar iguales características a las del conjunto completo, por ende, el muestreo adquiere todo su sentido en cuanto se garantice que las características que se quieren observar en la población quedan reflejadas adecuadamente en la muestra.
2.11.4.Parámetros de estimación muestral
Las distribuciones estadísticas requieren de valores específicos que se conocen como “parámetros”, para obtener sus resultados. Antes de calcular el tamaño de la muestra se necesita determinar varias cosas como:
Tamaño de la población (N): una población es una colección bien definida de objetos o individuos que tienen características similares.
Probabilidad a favor (p): una probabilidad es una medida del grado de certidumbre que tiene una persona respecto a la ocurrencia de un evento sea a favor.
Probabilidad en contra (q): una probabilidad es una medida del grado de certidumbre que tiene una persona respecto a la ocurrencia de un evento no ocurra.
Nivel de confianza (Z): son intervalos aleatorios que se usan para acotar un valor con una determinada probabilidad alta.
Error de muestra (d): también llamado error de estimación es el error que surge a causa de observar una muestra de la población completa.
La fórmula para calcular el tamaño de muestra cuando se conoce el tamaño de la población se muestra en la Ecuación 114:
22 (Ecuación 1)
Dónde:
N = tamaño de la población; Z = nivel de confianza; p = probabilidad de éxito, o proporción esperada; q = probabilidad de fracaso; d = error de muestra; n = tamaño de muestra.
23
3. CAPÍTULO 3: GENERALIDADES DEL MANUAL
En este capítulo se muestran los fundamentos que respaldan al manual propuesto, la estructura del presente manual, la metodología que se optó para la realización del presente manual y las herramientas de medición que sirvieron para la toma de datos y análisis de la investigación. Por último también se mencionan las consideraciones y limitaciones con las que se desarrolló la investigación.
3.1. Fundamento del manual
El presente manual se fundamenta en normas, teorías, herramientas en búsqueda de mejorar y optimizar las horas hombre del personal obrero.
La norma en la que se fundamenta parte del presente manual es:
NTE15-G-050 Seguridad durante la construcción: esta norma es obligatoria en todo
proyecto de construcción en Perú de donde se rescata que la duración de las charlas diarias son de 10min y obligatorias, además menciona que es obligatorio que los trabajadores de un proyecto de construcción realicen su Análisis de Trabajo Seguro y sus permisos de trabajo antes de poder iniciar sus trabajo productivos. Con esta norma surgen gran parte de los trámites obligatorios que realizan el personal obrero al inicio de un día laboral.
Capítulo peruano Lean Construction Institute: Esta organización aporto al presente
manual mediante sus procedimientos y recomendaciones en la realización de las mediciones del NGA16, de MFV17 y de las encuestas a los trabajadores permitiendo tener datas estadísticamente confiables y procedimientos basado en buenas prácticas. Además sus estudios previos de medición del tiempo en un día laboral en los proyectos City de la empresa AESA (ANEXO 1) y Uper Pardo de la empresa Edifica (ANEXO 2) en el 2016 sirvieron como precedentes a la presente investigación.
Las filosofías y teorías en las que se fundamenta el presente manual son:
15 Norma Técnica de Edificaciones. 16 Nivel General de Actividades. 17 Mapa de Flujo de Valor.
24
Filosofía Lean Construction: esta filosofía se fundamenta en que se debe de buscar
reducir las pérdidas y agregar valor. Esta filosofía sirvió para identificar y proponer reducir la perdida de horas hombre del personal obrero al inicio de una jornada laboral.
Sistema Last Planner: es un sistema que permite poder realizar programaciones en
conjunto con los trabajadores permitiendo compartir con todos los involucrados de un proyecto la planificación mensual, semanal y diaria durante su construcción. Además de que en su implementación en obra se realizan reuniones diarias de reporte de cumplimiento del día y reuniones semanales de evaluación de cumplimiento de actividades programadas. Este sistema permitió poder facilitar que los trabajadores puedan llenar sus permisos de trabajo con anticipación permitiendo eliminar actividades en las mañanas y optimizar tiempos. Este sistema permitió también poder realizar la implementación y propuesta del plan de seguimiento del manual planteado.
Tamaño de muestras, representatividad y parámetros de estimación de muestras:
estos conceptos permitieron poder realizar una toma de datos y mediciones durante determinada cantidad de días en los proyectos donde se aplicó el presente manual asegurando tener una muestra representativa y confiable estadísticamente.
Las herramientas de gestión en las que se fundamenta el presente manual son:
Mapa de Flujo de Valor: se realizó para poder medir y comparar gráficamente las
actividades que realiza el personal obrero antes y después de la propuesta de implementación.
Nivel General de Actividades: se realizó para poder cuantificar la duración e
incidencia de las actividades halladas con el Mapa de Flujo de Valor antes y después de la implementación de mejora. La unidad de medición fue en segundos para poder asegurar realizar más de las 1600 muestras que recomienda el Capítulo Peruano Lean Construction para que sea una muestra estadísticamente confiable. El Capítulo Peruano Lean Construction (CPLC18) recomienda hacer 5 mediciones de Nivel General de Actividades para tener una muestra representativita pero en la presente investigación se calculó una muestra representativa de días de medición en función de
18 Capitulo Peruano Lean Construction
25 los días que poseía la etapa de acabos secos en cada proyecto dando como resultado 14 días.
Encuestas al personal obrero: se realizó para poder tomar la opinión de los obreros
respecto a los problemas de obra (tramites), conocer su punto de vista y recopilar ideas para poder plantear un plan de acción.
Reuniones: se realizó antes, durante y después de implementar la propuesta de mejora
concientizando y comprometiendo a los involucrados sobre la importancia de iniciar temprano de los trabajos.
3.2. Estructura del manual
La elaboración del presente manual incluye 7 pasos (Desarrollados en los Capítulos 4 y 5). A su vez están divididos en dos etapas. Primero en la etapa de toma de datos y segundo en la etapa de implementación.
Etapa de toma de datos: (Capitulo 4).
Paso 1: Realizar Mapa de Flujo de Valor en estado inicial.
Paso 2: Clasificación y medición (tiempo) de actividades por etapas. Paso 3: Realizar encuestas y reuniones con personal de obra.
Etapa de implementación: (Capitulo 5).
Paso 4: Análisis de mediciones iniciales y propuesta de implementación. Paso 5: Optimización del Mapa de Flujo de Valor medido inicialmente. Paso 6: Medición de duración actividades - Post implementación. Paso 7: Plan de seguimiento y mejora continua.
3.3. Desarrollo del manual
El presente manual se desarrolló de la siguiente manera:
En primer lugar se utilizó la herramienta de Mapa de Flujo de Valor del personal obrero teniendo como objetivo el poder determinar el patrón de todas las actividades más relevantes y repetitivas que realizan día a día los obreros, esta información permitió poder clasificar las actividades y cuantificar que actividades son necesarias, que actividades son mejorables y que actividades no son necesarias en el proceso para
26 posteriormente poder presentar una alternativa de solución que contribuya a optimizar los tiempos de las actividades y así poder mejorar la hora del inicio de las actividades productivas. Como resultado al final se obtuvo un resumen de todas las actividades que realiza el personal obrero día a día, este resumen se tomara para la segunda prueba que es el Nivel General de Actividades midiendo las actividades con intervalos de tiempos. En segundo lugar, se utilizó el Nivel General de Actividades utilizando las actividades obtenidas del Mapa de Flujo de Valor de esta manera se realizaron las mediciones de los intervalos de tiempos de cada una de las actividades identificadas al personal obrero hallando el porcentaje que representan y así poder cuantificar el impacto de cada actividad. La medición de las actividades lo realizo 1 colaborador el cual fue capacitados sobre el objetivo de la investigación y lo realizo durante 14 días siguiendo a 1 cuadrilla cada día de forma aleatoria pero sin repetir la misma cuadrilla.
En tercer lugar, se realizaron encuestas al personal obrero para poder evaluar su conocimiento sobre los horarios de trabajo, sobre las necesidades de la obra y las principales restricciones que hay en la obra con el propósito de poder mejorar el inicio de un día laboral. Para ello, se realizaron encuestas a 4 trabajadores por cada obra utilizando un tiempo de 10min y aclarándoles que la encuesta sería totalmente anónima. Se trató de entrevistar a los capataces de cada cuadrilla ya que al ser los encargados y los que velan por los trabajos de cada cuadrilla son los que más conocimientos tienen respecto a la ocurrencia de improductivos.
En cuarto lugar, ya con las muestras recopiladas de cada proyecto en evaluación se procedió a analizar las actividades con mayor porcentaje de duración obtenidas del Mapa de Flujo de Valor, del Nivel General de Actividades y de algunas encuestas para poder evaluar alternativas de solución puntales según la necesidad y restricción de cada proyecto para luego implementar una propuesta de solución que mejore los tres proyectos.
Finalmente se presentó las alternativas de solución tomando en cuenta las mediciones y el análisis de datos de los tres proyectos evaluados para poder lograr el objetivo principal que es reducir la hora del inicio de la jornada laboral que se propuso inicialmente mediante la eliminación de procesos innecesarios, capacitaciones constantes al personal obrero, mejora en la ubicación donde se imparte la charla diaria
27 y las oficinas de staff, mejora en la logística de los formatos de los Análisis de Trabajo Seguro y permisos de trabajo, capacitación del llenado del Análisis de Trabajo Seguro.
3.4. Consideraciones y limitaciones del manual
La presente investigación tiene las siguientes consideraciones:
Se consideró que el inicio de un día laboral es de 7:30 am a 5:00 pm con refrigerio de 12:00 a 1:00 pm para los días de lunes a viernes y los días sábados el horario de trabajo es de 7:30 am a 1:00 pm, esto como línea base para poder tener un punto de medición y cuantificar el desfase del inicio de los Trabajos Productivos respecto al inicio de jornada laboral teórica antes y después de la implementación del manual.
El alcance de la investigación se centró en proyectos de edificaciones de Lima Metropolitana de entre 10 a 20 pisos en la etapa de acabados secos, como se detalló en la Figura Nª3, Capitulo 1.
Se consideró que los proyectos cumplen con su charla diría de 10 minutos según la Norma G-050 de Seguridad durante la Construcción.
Se consideró que en la etapa de casco y acabados húmedos no se presentaron retrasos en el plazo de los proyectos de la investigación ya que son etapas anteriores al momento en que se está realizando el muestreo y no forman parte del análisis de la investigación.
No se consideró días puntuales en obra como jornada de limpieza, capacitaciones semanales de seguridad, visita de algún representante de gerencia, charla sobre algún accidente grave, charla sobre algún acontecimiento que afecte al trámite normal del inicio de la jornada laboral ya que ese tipo de eventos no son representativos del día a día.
Las muestras fueron tomadas durante 14 días seguidas para medir la secuencia de actividades promedio realizadas por los obreros en cada proyecto sin contar sábados, en el Capítulo 4 se detalla el procedimiento para el cálculo de la cantidad de días de medición.
Se tomaron muestras de inicio y fin de trabajos de forma aleatoria según las cuadrillas con trabajos programadas. En el Capítulo 4 y 5 se detalla las distribuciones (por pisos)
28 de las partidas en los proyectos evaluados además de la cantidad de trabajadores que conformaban cada cuadrilla medida.
Se consideró que no se pueden iniciar las labores diarias sin tener los permisos firmados y en la zona de trabajo como lo manda la norma G-050 de Seguridad durante la Construcción.
No se consideró al personal que llega tarde diariamente a los proyectos.
Se consideró que todos los permisos de trabajo son llenados correctamente y no hay re-trabajos en él llenado.
Todos los proyectos evaluados los jefes de producción aplicaban el sistema Last Planner como gestión de su producción por lo que las reuniones con capataces y con el
staff es una metodología de conocimiento de los involucrados.
Para las mediciones (tiempo) de las actividades del personal obrero se consideró como unidad “minutos”, asegurando tener más de 1600 mediciones para asegurar tener un nivel de confiabilidad de 95%.
