Estudio del Modelo de Liderazgo Completo en Dependencias Descentralizadas del Gobierno del Estado de Aguascalientes Edición Única

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. ESTUDIO DEL MODELO DE LIDERAZGO COMPLETO EN DEPENDENCIAS DESCENTRALIZADAS DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD POR: DAVID FERNANDO GONZÁLEZ GALVÁN MONTERREY, N.L.. DICIEMBRE DE 2007.

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(3) DEDICATORIA. A Dios… por estar conmigo en todo momento. A mi madre… por darme la vida y ser mi pensamiento de todos los días. A mi padre… por ser ese ejemplo de superación constante. A mi novia Nubia… por su amor que es fuente de inspiración. A mi hermano Julio… por su alegría y amistad. A todos mis familiares… por apoyarme en esta experiencia humana y profesional. A mis amigos y compañeros de trabajo… por su compañía, amistad y apoyo..

(4) AGRADECIMIENTOS Al Dr. Agustín Buendía, por su tiempo, paciencia y sabiduría para guiarme e instruirme en este proceso de tanto aprendizaje personal y profesional. Al Dr. Humberto Cantú, por el apoyo y recomendaciones recibidas antes y después del desarrollo de esta investigación. Al M.C. Eduardo Leal, por sus valiosos comentarios y aportaciones que enriquecieron esta investigación..

(5) RESUMEN EJECUTIVO Este estudio describe la relación de los comportamientos del modelo de liderazgo completo, en un marco de referencia establecido por Bass (1985) y Bass y Avolio (1994).. Los comportamientos fueron catalogados en tres estilos que son: liderazgo. transformacional, transaccional activo y liderazgo pasivo. La investigación se enfocó en asociar estos estilos con la percepción del personal administrativo de dependencias gubernamentales descentralizadas del Gobierno del Estado de Aguascalientes con respecto a variables de desempeño del jefe directo como su efectividad, habilidad de crear esfuerzo extra en los seguidores, satisfacción del empleado con la forma de trabajo del líder y la satisfacción laboral del empleado. Para identificar esta asociación se utilizó como instrumento de medición el Cuestionario de Liderazgo Multifactor 5x forma corta (Bass y Avolio, 1995) y un reactivo referente a la satisfacción laboral para recolectar los datos de cada una de las variables de investigación desde una perspectiva del empleado. Se aplicaron un total de 92 cuestionarios en 4 organizaciones. Tres hipótesis fueron definidas para poder establecer conclusiones sobre la asociación entre los estilos de liderazgo transformacional, transaccional activo y liderazgo pasivo y las variables de desempeño del jefe inmediato. Las hipótesis fueron probadas estadísticamente a partir de la información recopilada por medio del método de regresión lineal múltiple. Resultados revelaron que dentro de una perspectiva del personal existe una asociación estadísticamente significativa positiva entre el liderazgo transformacional y todas las variables de desempeño. El liderazgo transaccional activo resultó estar asociado positiva y significativamente con las variables de efectividad y satisfacción con el líder, en conjunto con el liderazgo transformacional. El liderazgo pasivo no resultó estar asociado significativamente con ninguna de las variables. Recomendaciones y limitaciones fueron establecidas para el desarrollo de futuras investigaciones y para la aplicación de los resultados obtenidos.. i.

(6) ÍNDICE Resumen ejecutivo……………………………………………………… i Índice de figuras y tablas………………………………………………. iv Capítulo 1: Planteamientos Generales de Investigación……………... 1 1.1 Introducción……………………………………………………………….. 1.2 Planteamiento del problema……………………………………………… 1.3 Objetivos de investigación………………………………………………… 1.4 Preguntas de investigación………………………………………………... 1.5 Justificación de la investigación………………………………………….... 1 5 5 6 7. Capítulo 2: Marco teórico…………….................................................... 10 2.0 Introducción……………………………………………………………….. 2.1 Introducción al concepto de liderazgo…………………………………… 2.2 Diferencias culturales nacionales y su relación con el liderazgo………. 2.3 Evolución de las teorías de liderazgo …………………………………….. 2.3.1 Teorías de las características o rasgos…………………………….. 2.3.2 Teorías del comportamiento………………………………………. 2.3.3 Teorías de contingencia o situacionales…………………………... 2.4 Introducción y fundamentos del liderazgo transformacional y transaccional…………………………………………………………………… 2.4.1 Inicio de la teoría: Liderazgo transformador y transaccional……... 10 12 16 20 21 23 25. 2.4.2 Introducción al liderazgo transformacional y transaccional…. 2.4.3 Comparación entre el liderazgo transformacional y transaccional.. 2.4.4 El aspecto situacional en el liderazgo transformacional………….. 2.4.5 Liderazgo transformacional y transaccional y su impacto con las variables de desempeño ………………………………………………... 2.5 Modelo de liderazgo de rango completo………………………………….. 31 34 35 38 39. 2.6 Relación del liderazgo transformacional y transaccional con las teorías de liderazgo……………………………………………………………………. 2.7 Liderazgo transformacional en la Administración por Calidad Total…. 49 52. 2.8 Variables de desempeño: Esfuerzo extra, efectividad del líder y satisfacción…………………………………………………………………….. 2.7.1 Esfuerzo extra…………………………………………………….. 2.7.2 Efectividad del líder………………………………………………. 2.7.3 Satisfacción ………………………………………………………. 2.9 Investigaciones referentes al desempeño del liderazgo transformacional y transaccional…………………………………………….. 2.10 Factores que influyen en la percepción del empleado…………………. 2.11 Conclusiones………………………………………………………………. ii. 29 29. 58 59 62 63 66 71 75.

(7) Capítulo 3: Metodología de la Investigación……………...................... 79 3.1 Introducción……………………………………………………………….. 3.2 Alcance de la investigación………………………………………………... 3.3 Enfoque del estudio………………………………………………………... 3.4 Diseño de la investigación…………………………………………………. 3.5 Replanteamiento del problema y planteamiento de las hipótesis………. 3.6 Definición teórica de las variables de investigación……………………... 3.7 Instrumento de medición………………………………………………….. 3.8 Definición operativa de las variables de investigación………………….. 3.9 Población objetivo…………………………………………………………. 3.10 Selección y tamaño de la muestra………………………………………. 3.11 Procedimiento de recolección de datos………………………………….. 3.12 Captura y análisis de datos……………………………………………… 3.13 Limitaciones y suposiciones del estudio………………………………… 3.14 Conclusión…………………………………………………………………. 79 79 80 81 81 84 88 95 97 98 99 100 101 102. Capítulo 4: Análisis de Datos y Resultados……………........................ 103 4.1 Datos recolectados y características demográficas de la muestra……… 4.2 Estadística descriptiva de las variables de investigación. ………………. 4.3 Pruebas de hipótesis y resultados………………………………………… 4.4 Conclusiones………………………………………………………………... 103 105 114 121. Capítulo 5: Interpretaciones, Conclusiones y Recomendaciones......... 123 5.1 Interpretaciones………………………………………................................ 5.2 Conclusiones……………………………………………………………….. 5.3 Recomendaciones…………………………………………………………... 123 136 141 Referencias bibliográficas……………………………………………… 144 Apéndice A: Listado de organismos descentralizados……………… 154 Apéndice B: Diagrama del modelo de excellentia…………………….. 155 Apéndice C: Descripción del elemento 9 del modelo de excellentia…. 156 Apéndice D: Cuestionario de Liderazgo Multifactor………………… 158 Apéndice E: Formato datos del participante…………………………. 160. Apéndice F: Cuestionario de Liderazgo Multifactor: Forma de evaluación.................................................................................................. 161 Apéndice G: Permiso para usar el MLQ 5X forma corta……………. 163. iii.

(8) ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS. FIGURAS Capítulo 2: Marco teórico…………….................................................... 11 1 Bosquejo del marco teórico…………………………………………………. 2 Variables de contingencia que afectan el comportamiento del líder……... 3 Factores pertenecientes al liderazgo transformacional en un marco de referencia interaccional……………………………………………………….. 4 Modelo de liderazgo completo (perfil óptimo)…………………………….. 5 Modelo de liderazgo de rango completo (perfil no óptimo)………………. 6 Factores que influencian la percepción…………………………………….. 7 Liderazgo transformacional y su impacto con las variables de desempeño……………………………………………………………………… 8 Liderazgo transaccional y su impacto con las variables de desempeño….. 9 Liderazgo laissez-faire y su impacto con las variables de desempeño……. 12 26 37 40 41 73 76 77 77. Capítulo 3: Metodología de la Investigación……………...................... 79 10 Comportamientos del liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire……………………………………………………………………... 89. Capítulo 4: Análisis de Datos y Resultados……………........................ 103 11 Diagrama de dispersión EF vs LT – LTA – LP…………………………... 12 Diagrama de dispersión EX vs LT – LTA – LP………………………….. 13 Diagrama de dispersión SLI vs LT – LTA – LP…………………………. 14 Diagrama de dispersión SLA vs LT – LTA – LP………………………… 15 Diagrama de dispersión entre las variables independientes…………….. 109 109 110 111 113. Capítulo 5: Interpretaciones, Conclusiones y recomendaciones…….. 123 16 Frecuencia de comportamientos del líder y su impacto con las variables de estudio en el sector público………………………………………………… 135 17 Resumen de la magnitud en las relaciones entre los comportamientos del liderazgo transformacional y transaccional activo y las variables de estudio en el sector público……………………………………………………. 138. iv.

(9) TABLAS Capítulo 2: Marco teórico…………….................................................... 11 1 Distinciones principales entre líderes y administradores…………………. 2 Diversas definiciones de liderazgo………………………………………….. 3 Rasgos asociados con la efectividad en el liderazgo ………………………. 4 Características del comportamiento de influencia idealizada……………. 5 Características del comportamiento de motivación inspiracional………. 6 Características del comportamiento de estimulación intelectual………… 7 Características del comportamiento de consideración individual………... 8 Relación entre las dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional con las teorías de liderazgo……………………………………. 9 Contribución del liderazgo transformacional a la Administración por Calidad Total ………………………………………………………………….. 10 ¿Porqué las personas se van o se quedan en las organizaciones? ………. 11 Estudios del liderazgo transformacional y transaccional y sus resultados……………………………………………………………………….. 14 15 22 42 43 44 46 50 57 64 67. Capítulo 3: Metodología de la Investigación……………...................... 79 12 Items relacionados a los comportamientos del liderazgo transformacional………………………………………………………………. 13 Items relacionados a los comportamientos del liderazgo transaccional... 14 Items relacionados a los comportamientos del liderazgo Laissez-Faire... 15 Descripción de la escala del MLQ 5X………………………………………… 16 Items relacionados a las variables de desempeño………………………... 17 Valor operativo del liderazgo transformacional…………………………. 18 Valor operativo del liderazgo transaccional activo………………………. 19 Valor operativo del liderazgo pasivo……………………………………… 20 Valor operativo de las variables dependientes……………………………. 91 92 92 93 93 96 96 97 97. Capítulo 4: Análisis de Datos y Resultados……………........................ 103 21 Características de la muestra por rango de edad y género.…………....... 22 Características de la muestra por grado académico y género………… 23 Características de la muestra por antigüedad y grado académico……… 24 Media y desviación estándar de las variable independiente y sus componentes………………………………………………………………….... 25 Media y desviación estándar de la variable dependiente………...……… 26 Matriz de correlaciones……………………………………………………. 27 Matriz de correlaciones de variables independientes……………………. 28 Resultados de la regresión múltiple para EF vs TF, TLA y TP…………. 29 Resultados de la regresión múltiple para EX vs TF, TLA y TP………… 30 Resultados de la regresión múltiple para SLI vs TF, TLA y TP………... 31 Resultados de la regresión múltiple para SLA vs TF, TLA y TP……….. 32 Resumen de resultados obtenidos por los modelos de regresión………... v. 104 104 105 106 107 108 112 115 116 117 118 119.

(10) CAPÍTULO 1 – PLANTEAMIENTOS GENERALES DE INVESTIGACIÓN 1.1 Introducción En la actualidad, la mayoría de las organizaciones se están enfrentando a diversos retos, debido principalmente a una economía incierta, la continua globalización de los mercados y la evolución en la tecnología (Kuchinke, 1999). Desde otro punto de vista, Beitler (2003) establece que las organizaciones de cualquier sector se están viendo principalmente afectadas por la globalización, las exigencias de los mercados, tendencias demográficas, la evolución de la sociedad, los cambios económicos y sociales. En lo que respecta específicamente al sector público ha existido un gran incremento en las demandas de la sociedad y por lo tanto un gran número de retos que existen dentro de una estructura burocrática. Esto ha fomentado la creación de diversos requerimientos a distintos niveles organizacionales dentro de este sector de pensar estratégicamente, de liderar y administrar efectivamente. Si el sector público quiere enfrentar este tipo de retos y brindar un servicio eficiente y efectivo, entonces es necesario que se confronte esta serie de retos a partir de un liderazgo efectivo (Simpson y Beeby, 1993). Aunque es en este sector donde el tema del liderazgo se encuentra menos estudiado y examinado (Ihrke 2003). Este estudio pone especial énfasis en el liderazgo, por una parte por la escasa investigación que se ha llevado acabo dentro de este sector y en este país y por otra debido a que la calidad del liderazgo en una organización afecta el éxito de la misma, la calidad del producto o servicio y la satisfacción de los trabajadores (Kouzes y Posner, 1993). El sector público no queda exento de este estatuto. El sector público en todos sus niveles, ha estado en un ambiente de presiones desde hace ya varios años por reformar los procesos administrativos que enfrenten esta nueva realidad. Esta realidad o nuevos retos para el sector son ideales para la existencia del liderazgo transformacional y así mejorar la eficiencia y efectividad del sector público. 1.

(11) (Kest, 2007). Además, Kanungo y Mendconca (1996) en Hughes, et al., (1999) han declarado que el liderazgo transformacional es precisamente lo que los países en vías de desarrollo necesitan para cambiar su situación actual y avanzar a un siguiente nivel. Cabe destacar que el ambiente operacional o administrativo que existe en este sector, fomenta la aparición de líderes transaccionales que se concentran en delimitar las responsabilidades y establecer orden y control. En lo que respecta a México, sus entidades gubernamentales ya sean centralizadas o descentralizadas han carecido de una reputación donde los servicios son de calidad. Cabe destacar que desde ya hace ya varios años han existido iniciativas en donde se busca que las dependencias tengan procesos eficientes y productivos, en donde se brinde un servicio de calidad. En el Estado de Aguascalientes, este proceso de mejora tiene alrededor de una década a partir de un gobierno que ha fomentado el cambio y que ha logrado un gran número de certificaciones en donde el estilo de liderazgo ha jugado un papel importante. Este fomento al cambio para crear una cultura de calidad se ha visto influenciado principalmente por el impulso que ha demostrado el Gobierno del Estado de Aguascalientes. Este impulso inicia con mayor intensidad desde Diciembre del 2004, en donde comienza la nueva administración. Esta administración a través de la Secretaría de Gestión e Innovación propone crear un modelo de calidad para todos los organismos a cargo del Gobierno del Estado (centralizados o descentralizados). Esta secretaría de Gestión e Innovación, se basó en modelos ya establecidos como el premio Nacional de Calidad y el premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge en Estados Unidos para crear el modelo de excellentia (ver apéndice B). Durante el 2005 se diseña el modelo y para el 2006 se hace una prueba piloto. Para este año (2007), ya se esta tratando de implementar en cada una de las dependencias del Gobierno del Estado de Aguascalientes. Dentro de este modelo existen nueve elementos. El primero de ellos es el de Gestión del impulso (ver apéndice C), en el que se describe una serie de pasos a cumplir para lograr que el liderazgo impulse el desarrollo organizacional en todos sus niveles. Bajo este. 2.

(12) elemento se describe cómo los impulsores guían, sostienen e influyen a su socio de Gestión; facilitan el desarrollo de una cultura de excelencia, competitividad, integridad y transparencia acordes a los valores del Gobierno del Estado, además de que favorecen el desarrollo de sistemas necesarios para lograr un éxito sostenido a largo plazo, aún en periodos de cambio. El término socio de gestión se refiere al empleado, para esta investigación cuando se usen términos como empleado, seguidor y subordinado, se referirán también a este término. Por otra parte, el término de impulsor hace referencia a los líderes. Cabe destacar que el término de organismo descentralizado se diferencia de uno centralizado, por el hecho de que a la máxima autoridad del primero se le denomina director general y es seleccionado por un consejo al iniciar la administración. Por lo tanto, el gobernador del Estado no puede influir directamente, todo es a través de dicho consejo. En el apéndice A se presentan una lista de las dependencias gubernamentales descentralizadas del Estado de Aguascalientes. Algunas de estas organizaciones serán tomadas en cuenta para obtener datos y así poder obtener conclusiones sobre esta investigación. Referente al tema de liderazgo, para el sector público es complejo contar con un liderazgo efectivo uniforme en cada una de sus organizaciones, ya que muchos de los puestos son establecidos de forma política o social, sin tomar tanto en cuenta las habilidades directivas y de liderazgo con que cuenta el personal. Los líderes a través de sus comportamientos consientes o inconscientes ignoran las percepciones de los seguidores creando así insatisfacción y eventualmente impactando al mal desempeño y escasa productividad de las organizaciones. Es por eso la importancia de llevar a cabo evaluaciones de liderazgo en este sector para que se fomente el desarrollo de programas y para en este caso, el desarrollo de modelos de calidad con líderes transformacionales que impulsen a la organización a cumplir con las nuevas exigencias de la sociedad.. 3.

(13) Al hablar del estilo del liderazgo también se esta hablando de su impacto para conseguir resultados favorables a partir de como el involucramiento, satisfacción, facultamiento, motivación y compromiso que se ven impactados por su estilo (Avolio, et al., 2004). En estos puntos es donde se centrará la investigación, en el estilo de liderazgo de los líderes dentro de un marco de referencia del modelo de liderazgo completo establecido por Bass y Avolio (1994) en las dependencias gubernamentales descentralizadas y su impacto sobre diversas variables de desempeño como esfuerzo extra, efectividad del líder, satisfacción laboral y satisfacción con respecto al líder, desde una perspectiva de los seguidores. El modelo de liderazgo completo esta compuesto por tres estilos: liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire. Cada uno de estos estilos está formado por diversas dimensiones que serán especificadas y descritas durante el desarrollo de este escrito. El liderazgo transformacional se considera parte medular de la investigación por el gran número de estudios que han demostrado su gran impacto satisfactorio en variables de desempeño de los seguidores que impactan en su productividad. Como menciona Bass (1998), desde los años 80s, estudios en organizaciones, agencias de gobierno y otras organizaciones civiles y militares han apoyado la gran efectividad del liderazgo transformacional para generar esfuerzo extra, compromiso y satisfacción del empleado. Este estudio se llevará acabo por medio del cuestionario de liderazgo multifactor (MLQ 5X), desarrollado por Bass y Avolio (1995) y el cual es reconocido como el más utilizado para medir el modelo de liderazgo completo (Antonakis, 2001; Yukl, 1998; Bass, 1998; Deanne, et al., 1997; Avolio y Howell, 1992; Yammarino y Bass, 1990 en Yukl 1998). Este cuestionario evalúa el esfuerzo extra, la satisfacción con respecto al líder y efectividad del mismo, dentro de un marco de referencia del modelo de Bass (1985). Se agregará un reactivo al cuestionario para evaluar la satisfacción la laboral. Dicho proceso será descrito en la descripción del instrumento de medición (sección 3.7).. 4.

(14) 1.2 Planteamiento del problema A partir de las ideas presentadas que básicamente resaltan la necesidad de las organizaciones de cualquier sector en poner énfasis en el liderazgo y su impacto en los empleados. A continuación se plantea la siguiente pregunta que representa el problema de investigación: ¿Cuál es la relación sobre los comportamientos del modelo de liderazgo completo de los superiores, y la percepción de los seguidores inmediatos sobre el esfuerzo extra, efectividad y satisfacción en dependencias gubernamentales descentralizadas del Estado de Aguascalientes? El problema planteado esta constituido por las siguientes variables: Variable independiente Comportamientos del modelo de liderazgo completo de los superiores en dependencias gubernamentales descentralizadas del Estado de Aguascalientes, desde una perspectiva del seguidor inmediato (personal administrativo). Variable dependiente Percepción de los seguidores inmediatos (personal administrativo) sobre el esfuerzo extra, efectividad y satisfacción, con respecto a su jefe inmediato, en dependencias gubernamentales descentralizadas del Estado de Aguascalientes.. 1.3 Objetivos de investigación El objetivo general de esta investigación consta de identificar la relación entre los comportamientos del modelo de liderazgo completo y las variables de análisis (esfuerzo extra, efectividad y satisfacción) desde una perspectiva del personal administrativo hacia el jefe inmediato. Esto se logrará a través del cumplimiento de los siguientes objetivos específicos:. 5.

(15) 1. Describir liderazgo, sus antecedentes y la evolución teórica en el intento de atribuir el liderazgo efectivo. 2. Describir los estilos de liderazgo del modelo de liderazgo completo, sus fundamentos, los elementos que los conforman y el impacto que tienen en un ambiente de Calidad Total. 3. Describir las variables de desempeño (esfuerzo extra, efectividad y satisfacción) que evalúan a los comportamientos del modelo de liderazgo completo. 4. Identificar la relación existente entre los comportamientos del modelo de liderazgo completo y las variables de desempeño, a partir de investigaciones previas bajo este marco de referencia. 1.4 Preguntas de investigación En este sección se presentan las preguntas de investigación que tienen como principal objetivo el guiar el desarrollo de la misma para que cualquier elemento que se aporte vaya direccionado a contribuir a la resolución del problema de investigación en congruencia con los objetivos específicos ya establecidos. 1. ¿Qué es liderazgo? 2. ¿Cuál ha sido la evolución de las teorías del liderazgo en su intento de atribuir el liderazgo efectivo y cuál es su relación o impacto en el desarrollo de la teoría del liderazgo transformacional y transaccional? 3. ¿Cuál es el origen del liderazgo transformacional y transaccional? 4. ¿Qué es el liderazgo transformacional y transaccional, desde la perspectiva más actual y cuáles son sus diferencias? 5. ¿Qué es el modelo del liderazgo completo y cuáles son sus dimensiones? 6. ¿Cuál es el impacto del liderazgo transformacional en la Administración por Calidad total? 7. ¿Qué son las variables de desempeño de esfuerzo extra, efectividad y satisfacción y qué factores influyen en su resultado?. 6.

(16) 8. ¿Qué relación existe entre el esfuerzo extra, la efectividad y la satisfacción y los comportamientos del modelo de liderazgo completo en base a investigaciones previas bajo este marco de referencia? 1.5 Justificación de la investigación Como se había comentado en la sección 1.1, para enfrentar efectivamente los cambios como la globalización, las exigencias de los mercados y tendencias demográficas, se necesitan líderes transformacionales que diseñen y dirijan los complejos cambios que deben enfrentar en la actualidad y en el futuro (Goens y Clover, 1991). Referente a esto, existe evidencia empírica en que el liderazgo transformacional esta altamente correlacionado con el bajo ausentismo, alta productividad y calidad, y alta satisfacción del empleado, entre otros factores (Evans y Lindsay, 2005). Con otro punto de vista, Avolio, et al, (1994) establecen que en alrededor de 20 años aquellos líderes que han sido evaluados y han recibido un puntaje alto en liderazgo transformacional por parte de sus seguidores se les ha relacionado también altos niveles de esfuerzo, compromiso, satisfacción y alto desempeño en el trabajo ya sea individual o colectivo. En relación a estos comentarios, el contexto cultural donde surge la teoría del liderazgo transformacional y transaccional es diferente a la de México y para esto solo vasta revisar el estudio de diferencias culturales a nivel nacional por parte de Hofstede, en donde con sus cuatro dimensiones se establecen diferencias claras entre 53 países (Hofstede, 2005). Aunado a esto, Lim (1997) establece que es necesario examinar el modelo establecido por Bass en otras culturas además de la de Estados Unidos, ya que a pesar de la gran investigación que existe en el uso del modelo de liderazgo completo establecido por Bass (1985), no existen investigaciones que se hayan llevado acabo en el contexto mexicano, ni mucho menos, en organizaciones gubernamentales. De forma específica, a continuación se justifica la investigación por su conveniencia, relevancia social, implicaciones prácticas y utilidad metodológica.. 7.

(17) Conveniencia Este estudio se considera conveniente ya que radicaría en evaluar el impacto de los comportamientos del modelo de liderazgo completo, (marco de referencia, Bass y Avolio, 1994) con respecto a las variables de análisis (esfuerzo extra, efectividad y satisfacción) en un contexto cultural diferente, en un sector donde internacionalmente no se han hecho muchas investigaciones sobre el impacto del liderazgo y en donde las iniciativas de calidad en México han iniciado desde hace no muchos años, por lo tanto se encuentran áreas de oportunidad. Además, dentro de este estudio también se toma en cuenta la variable de satisfacción laboral de la cual no se ha encontrado una gran evidencia sobre la existencia de investigaciones que relacionen el modelo de liderazgo completo propuesto por Bass y Avolio (1994) con esta variable. Relevancia social Se aportará al sector público (organismos descentralizados) una evaluación del liderazgo en el que se da la posibilidad para que cada una de las organizaciones involucradas visualicen la percepción de su personal con respecto al liderazgo y a partir de esto se pueda desarrollar un programa de desarrollo del personal en posición de manejar gente. Y de esta forma se aporte al desarrollo satisfactorio de líderes en concordancia con el modelo de excellentia. Implicación práctica Como se había mencionado en la sección de introducción (1.1), el liderazgo tiene gran importancia ante los nuevos retos en cualquier tipo de organización. En esta investigación se identificarán los estilos de liderazgo predominantes o favorables, desde un marco de referencia del modelo de liderazgo completo establecido por Bass y Avolio (1994), para. 8.

(18) generar un ambiente de calidad y productividad en diversas entidades gubernamentales descentralizadas en una región en específico. Utilidad metodológica Esta investigación ayuda a definir en un contexto en particular la relación entre las variables presentadas en el planteamiento del problema (sección 1.2) en el sector gubernamental de un estado específico de México. Además, servirá para validar o corroborar los resultados de investigaciones llevadas a cabo en otros países y contextos. El estudio es viable ya que se cuenta con los recursos y los contactos necesarios para llevarlo acabo. En esta sección se definió el planteamiento del problema y los elementos que delimitaran y encaminaran el rumbo de la investigación. En el próximo capítulo se presenta el capítulo de marco teórico en donde se presentará y analizará la base teórica que contribuirá de forma inicial al logro de los elementos establecidos en este capítulo.. 9.

(19) CAPÍTULO 2 – MARCO TEÓRICO 2.0 Introducción Este estudio se enfoca en relacionar los comportamientos del modelo de liderazgo completo con las variables de desempeño de esfuerzo extra, efectividad del líder, satisfacción del líder y satisfacción laboral, desde una perspectiva del personal administrativo con su jefe directo. En este capítulo se detallarán los términos que serán necesarios para llevar acabo la investigación y definir un marco de referencia con una base científica. Todo lo anterior alineado con los objetivos específicos que delimitan el estudio, en referencia al sector en donde se llevará acabo la investigación. Este capítulo en su primera y segunda sección se presenta una introducción referente al tema del liderazgo y posteriormente se describe un estudio de diferencias culturales con el fin de reflejar la necesidad de realizar investigaciones en otros contextos culturales para probar teorías y modelos. A partir de la tercera sección se aborda directamente la variable independiente con el tema de la evolución sobre las teorías de liderazgo. Se examinará cómo ha sido el desarrollo en la forma de tratar de atribuir el liderazgo efectivo, esto como base de la teoría de los comportamientos que enmarcan esta investigación. Como consecuencia, en la cuarta sección se describe la teoría del liderazgo transformacional y transaccional desde su inicio hasta el establecimiento de la perspectiva más actual. Aunado a esto, en la quinta se examinará el modelo de liderazgo completo que enmarca a los estilos y variables involucradas en este estudio. En la sexta sección se relacionará o identificará la aportación de las teorías de liderazgo con los estilos de liderazgo manejados en este estudio. Como término del análisis de esta variable, en la séptima sección se describe de qué forma el liderazgo transformacional contribuye a crear un ambiente de calidad y productividad dentro de un marco de referencia de la filosofía de Administración por Calidad Total.. 10.

(20) Desde la octava sección se inicia con la descripción de la variable dependiente que comienza con una sección en donde se describe cada una de las variables involucradas en esta investigación. Posteriormente, en la novena se presentan diversos estudios que han usado el modelo de liderazgo completo a partir del cuestionario que será utilizado y que arrojan conclusiones sobre las variables involucradas. Se culmina con la descripción del término de percepción, que es factor a tomar en cuenta a partir de que el análisis se llevará acabo en base percepciones por parte de los empleados. En la figura 1 se presenta un bosquejo de los temas que se desarrollarán en este capítulo y la interacción entre los mismos. 2.1 Introducción al concepto de liderazgo. V. I. V. D.. 2.2 Diferencias culturales nacionales y su relación con el liderazgo. 2.3 Evolución de las teorías de liderazgo. 2.4 Introducción y fundamentos del liderazgo transformacional y transaccional. 2.6 Relación del liderazgo transformacional y transaccional con las teorías de liderazgo.. 2.5 Modelo de liderazgo completo. 2.7 Liderazgo transformacional en la Administración por Calidad Total. 2.8 Variables de desempeño: Esfuerzo extra, efectividad del líder y satisfacción.. 2.9 Investigaciones referentes al desempeño del liderazgo transformacional y transaccional. 2.10 Factores que influyen en la percepción. Figura 1 Bosquejo del marco teórico 11.

(21) En este capítulo también se pretende encontrar aportaciones sobre la metodología que han usado otros investigadores al querer aplicar el modelo de liderazgo completo y reflejar la validez y su uso. A su vez, se pondrá énfasis en diversas prácticas encontradas con el fin de diseñar la investigación con un marco fundamentado con las mejores prácticas identificadas al querer aplicar el modelo en distintos países y organizaciones. Como parte final del marco teórico se termina con una sección donde se concluye ya con una perspectiva de análisis, los factores y elementos a resaltar encontrados durante el proceso de desarrollo del marco teórico, que delimitan y definen de forma breve los elementos del modelo de liderazgo completo y las variables involucradas en el estudio. Esto como base del Cuestionario de Liderazgo Multifactor (MLQ 5X) que será descrito en la sección 3.7 del instrumento de medición. 2.1 Introducción al concepto de liderazgo Como se había mencionado en la sección de justificación, diversas organizaciones se caracterizan por encontrarse en un contexto descrito por un constante aumento del poder de la informática, la rápida expansión del comercio electrónico, la creciente diversificación de la población laboral, la globalización de la economía y el implacable aumento del ritmo de los negocios (Goleman, et al., 2005). El sector público no queda excluido de esta aceleración, debido principalmente al rol fundamental que tiene para transformar y mejorar los servicios proporcionados a la sociedad. Debido a lo anterior, las organizaciones de todos los sectores se están enfrentando a un incremento significativo en los retos y oportunidades en el siglo XXI, y que aunado a esto se establece que las organizaciones tienen que mostrar énfasis en el liderazgo organizacional (Safferstone, 2005). Goleman, Boyatzis y McKee (2005) declaran que: “Los líderes están obligados a afrontar los imprevistos de una realidad política, económica y tecnológica que se halla en un continuo cambio. Nuestro mundo y, con él, el. 12.

(22) mundo empresarial está atravesando un profundo proceso de transformación que exige de un nuevo tipo de liderazgo” (p.300). La importancia del liderazgo no parte desde esta época. Desde que han existido esfuerzos humanos han prevalecido personajes que han querido estar al mando, deseosos de planear, organizar, convocar, declarar, establecer, etc. Probablemente el término de liderazgo surgió como una consecuencia de la necesidad de sobrevivencia, en un mundo hostil donde los primeros seres humanos necesitaban comida, refugio y cumplir con sus necesidades básicas, estas actividades necesitaban esfuerzos colaborativos en donde a su vez los esfuerzos grupales de cualquier índole necesitaban del liderazgo (Johnson, 2006). La existencia del liderazgo puede ser comprobada desde los egipcios 5000 años a.C. Clásicos chinos, escritos en el sexto siglo a.C. hablaban de la responsabilidades del líder para con sus pueblos. Los griegos ejemplifican a los líderes como héroes, Agamemnon (de la justicia y el juicio), Nestor (sabiduría) Aquiles (valor y activismo), entre muchos otros. Líderes han existido a través de la historia y han formado parte fundamental de la construcción de la realidad actual, desde profetas, reyes, sabios, políticos, empresarios, etc. (Bass, 1990). El liderazgo ante las nuevas circunstancias y demandas tiene que tener la habilidad para fomentar la productividad y la calidad en las organizaciones y en esta investigación se analiza cómo a través de la percepción de diversas variables con respecto del líder se puede contribuir a este estatuto. Escritos sobre diversos elementos de la satisfacción laboral y otras variables de desempeño datan desde 1920 y desde entonces han existido muchos trabajos que apoyan la idea que los líderes hacen diferencia en la satisfacción y el desempeño de sus subordinados (Bass, 1990). Según Stahl (1995), la Administración por Calidad Total establece que si bien la calidad total involucra cambio dramático hacia una nueva y mejor forma de hacer negocio y manejar las operaciones, para conseguir esto se necesitan líderes que influencien a sus seguidores al cambio.. 13.

(23) Aún y con esta comprobada importancia el término de liderazgo, ha existido un continuo debate en lo que realmente es. Este debate parte en el hecho de que el liderazgo es un fenómeno complejo que envuelve al líder, los seguidores y la situación. Algunos investigadores. se. han. enfocado. en. la. personalidad,. características. físicas,. comportamientos, otros han investigado la relación entre el líder y los subordinados, algunos otros se han enfocado más en la situación (Meindl y Ehrlich, 1987). Antes de presentar diversas definiciones de liderazgo, se diferenciarán los términos de líder y administrador para posteriormente establecer el término de liderazgo. El término de liderazgo suele confundirse comúnmente con el de administración. Al primer término se le suelen atribuir palabras como toma de riesgos, dinámica, creatividad, cambio y visión, mientras que al segundo término se le suele relacionar con palabras como eficiencia, planeación, estructura, papeleo, procedimientos, regulaciones control y consistencia (Bennis, 2006). Es importante tener en cuenta esta diferencia para propósitos de la investigación. Una comparación en las características principales de los dos términos se presenta en la tabla 1. Los líderes:. Los administradores:. Innovan. Administran. Desarrollan. Mantienen. Inspiran. Controlan. Visión largo plazo. Visión corto plazo. Preguntan que y quien. Preguntan como y cuando. Originan. Imitan. Retan el estatus quo. Aceptan el estatus quo.. Tabla 1 Distinciones principales entre líderes y administradores (Bennis, 2006) A continuación se presentan diversos tipos de definiciones de liderazgo (ver tabla 2), estas van desde lo general hasta definiciones de liderazgo con un enfoque a la. 14.

(24) Administración por Calidad Total. Posteriormente se definirá el término de liderazgo para el propósito de esta investigación. Proceso en el cual un agente induce a un subordinado a comportarse en una manera deseada (Bennis, 1959) en (Goetsch y Davis, 1997). La presencia de una influencia en una relación entre dos o más personas (Hollander y Julian, 1969) en (Goetsch y Davis, 1997). Proceso de influenciar a un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus metas (Roach y Behling, 1984) en (Goetsch y Davis, 1997). Transformar a los seguidores, crear una visión de las metas que deben de ser alcanzadas y articularlas para los seguidores de forma que puedan ser alcanzadas (Bass, 1985). Liderazgo implica establecer metas claras, involucrando a los subordinados para trabajar hacia esas metas y proveer sistemas y recursos para alcanzar las mismas (Bounds y Yorks, 1994). Liderazgo es la habilidad de influenciar en la gente hacia el cumplimiento de metas. Liderazgo esta asociado con la determinación de metas, visión para el futuro, y el proceso de cambio para alcanzar las metas y el futuro. Liderazgo es acerca de impulsar a la gente a hacer cosas que normalmente no harían (Stahl, 1995). Liderazgo es la habilidad de inspirar a la gente para tener un compromiso total, deseado y voluntario para completar o exceder las metas organizacionales (Goetsch y Davis, 1997).. Tabla 2 Diversas definiciones de liderazgo. 15.

(25) Liderazgo es un proceso persuasivo, modelo mediante el cual un individuo (o un grupo líder) induce a un grupo a perseguir los objetivos del líder o los objetivos compartidos por el líder y sus seguidores. Es influir en un grupo y lograr la realización de las metas (Robbins, 1999). Liderazgo es la habilidad de influenciar positivamente en la gente y en los sistemas bajo la autoridad del líder para que se tenga un impacto significativo y se alcancen resultados importantes (Evans y Lindsay, 2005). Tabla 2 continuación Al tomar en cuenta las diversas definiciones mostradas en la tabla 2, la definición de liderazgo para el propósito de esta investigación será establecido como: La habilidad de definir, transmitir e influir eficientemente en los subordinados a través de la definición colaborativa de objetivos generales y específicos para así obtener resultados importantes grupales y organizacionales, en congruencia con los sistemas y recursos para conseguirlos. A partir de la definición del término de liderazgo, se hablará de las diferencias culturales nacionales y como esto influye de cierta forma al estilo de liderazgo preferido. Esta sección también se relaciona con la justificación del estudio ya que se reflejará como cada país puede ser diferenciando por su cultura, por lo tanto se remarca la importancia de llevar estudios fuera del contexto común donde las teorías son realizadas. 2.2 Diferencias culturales nacionales y su relación con el liderazgo En esta sección se refleja la necesidad de probar teorías de cualquier índole en diversos contextos culturales ya que cada país tiene una cultura nacional diferente. En cuestión del liderazgo, el estilo preferido o deseado de cada cultura, puede variar, en otras. 16.

(26) palabras no hay liderazgos efectivos universales. Si el liderazgo transformacional y transaccional han mostrado un impacto positivo en las actitudes laborales bajo otras culturas, esto no garantiza el mismo éxito en la cultura mexicana. Aunque se han llevado acabo una gran variedad de estudios referentes a diferencias culturales entre naciones, el estudio de relatividad cultural realizado por Hofstede será la herramienta utilizada para observar las diferencias entre las culturas nacionales en esta investigación. Masood, et al., (2006) establecen que por estudios como los de Hofstede se puede observar el impacto de la cultura nacional en la cultura organizacional y que este impacto a su vez define los valores, los estilos de liderazgo predominantes en las organizaciones, entre otros factores. Por otra parte, un artículo referente a la investigación de Hofstede (Businessline, 2006) establece que su trabajo ha sido el de mayor relevancia en identificar diferencias culturas nacionales. Para poder evaluar las culturas nacionales, se diseñaron los siguientes 4 dimensiones para establecer una terminología que pudiera describir la cultura por medio de criterios bien establecidos. Las 4 dimensiones son: la distancia jerárquica, el control de la incertidumbre, individualismo / colectivismo y masculinidad / feminidad. Cabe destacar que estas dimensiones no significan que cada persona en el país tiene todas las características que describen las dimensiones (Hofstede, 1980). El conjunto de las cuatro dimensiones se refiere a elementos comunes dentro de una nación, una norma nacional. La relevancia del estudio de Hofstede lo menciona Duchatelet (1998), y lo describe como un estudio que define la cultura nacional por medio de cuatro dimensiones. En donde las culturas nacionales pueden ser identificadas y clasificadas en estos parámetros. El puntaje de una nación en una dimensión puede ser representada sobre un punto en una línea. El puntaje de un país en sus cuatro dimensiones puede ser imaginado como un punto en un diagrama de cuatro dimensiones. Una implicación de esta descripción de las culturas nacionales es que los modelos psicológicos, filosóficos, y administrativos están muy lejos de ser universales, como se creía anteriormente, y que son profundamente diferenciados por barreras culturales.. 17.

(27) Las cuatro dimensiones (distancia jerárquica, el control de la incertidumbre, individualismo y masculinidad) serán presentadas a continuación, cabe destacar que su resultado se puede encontrar en un punto sobre línea con una evaluación del 0 al 100, que corresponden a cada uno de los dos polos de cada dimensión. Adicional a la definición descrita para cada dimensión se presentará su interpretación bajo el contexto cultural mexicano. Para la primera dimensión, la distancia jerárquica se define como el grado en el cual la gente con menos poder dentro de las instituciones u organizaciones dentro del país esperan y aceptan que el poder sea distribuido desigualmente (Hofstede, 2005). La evaluación para México de esta dimensión fue de 81 puntos ocupando el lugar 10-11 (de un total de 74), Para México en referencia a esta, el puntaje es alto, por lo que tiene una estructura jerárquica vertical, el poder esta concentrado. Esto establece que el poder es una parte importante dentro de la sociedad, por lo que se puede esperar que estilos de liderazgo autocráticos sean aceptados en donde la toma de decisiones esta centralizada y no se fomenta mucho el involucramiento y la participación. Referente a la segunda dimensión, individualismo/colectivismo es el grado en el cual la gente prefiere actuar como individuos en vez de miembros de un grupo. Hofstede (2005) define que el individualismo pertenece a una sociedad en donde los vínculos entre los individuos no están tan unidos, cada uno se espera que mire para si mismo y para con su familia inmediata. Colectivismo es su opuesto, son sociedades donde las personas desde nacimiento son integrados en grupos muy fuertes y cohesivos, que a través de su vida los protegen e intercambian una lealtad sin cuestionamientos. La evaluación para México de esta dimensión fue de 30 puntos (polo colectivista) ocupando el lugar 46-48. En esta dimensión, México tiene un nivel bajo, se interpreta que el individuo se siente ante todo un miembro orgánico del grupo, donde la lealtad es esperada. Se caracteriza por. 18.

(28) una sociedad muy cerrada, donde los individuos pueden esperar una protección de sus relaciones, su clan o de grupo al cual pertenecen, en intercambio de una lealtad sin falla. Un conflicto, tiene toda la suerte de hacer perder a uno de los dos protagonistas. Por lo tanto, existe problema entre la disponibilidad y la eficacia del conflicto, que van en contra de lo establecido para comportamientos transformacionales. El término Masculinidad/feminidad correspondiente a la tercera dimensión, describe a una sociedad como masculina en donde los roles emocionales de género son muy diferentes: el hombre se supone que debe de ser asertivo, duro, y centrado en éxito material mientras que la mujer debe de ser modesta, tierna, y pendiente de la calidad de de vida. Por otra parte, una sociedad se le denomina femenina cuando sus roles emocionados de género se empalman: la mujer y el hombre se supone que deben de ser modestos, tiernos, y pendientes de la calidad de vida (Hofstede, 2005). La evaluación para México de esta dimensión fue de 30 puntos ocupando el lugar 8. Para México el nivel en esta dimensión es alto, por lo que el valor del temperamento, el gusto por el dinero y los bienes materiales son importantes en esta sociedad. En otras palabras es una cultura donde las ganancias, la promoción y el estatus es lo más importante (motivadores extrínsecos). En el papel, esta característica tampoco contribuye a los comportamientos transformacionales ya que la motivación intrínseca es considerada una capacidad receptiva que debe existir en los subordinados para comprometerse en sus tareas. Para la cuarta dimensión, Hofstede (2005) define a la dimensión de control de la incertidumbre como la medida en la cual los miembros de la cultura se sienten tratados por situaciones ambiguas o desconocidas. En otras palabras esta dimensión cultural mide el grado de tolerancia que una cultura puede aceptar frente a la inquietud provocada por los acontecimientos futuros. Una frase que puede describir esta dimensión es: “Lo que es diferente es peligroso”. La evaluación para México de esta dimensión fue de 82 puntos ocupando el lugar 26-27.. 19.

(29) En lo que respecta al control de la incertidumbre, México presenta un grado alto, esto es caracterizado por un nivel marcado de ansiedad y de agresividad que crean una amplia necesidad interiorizada por trabajar mucho. Esto se caracteriza como una sociedad con un amplio control de la incertidumbre, por lo que las instituciones buscan crear la seguridad y evitar los riesgos. Más adelante cuando se hable sobre el liderazgo transaccional y transformacional, se observará que esta evaluación cultural va en contra de lo que es esperado por un líder y sus subordinados, como fomento y disposición al cambio, proactividad y participación. Como se pudo observar en cada una de las dimensiones mostradas y en las interpretaciones correspondientes, realmente existen diferencias culturales que pueden ser determinadas de país en país. La teoría del liderazgo transformacional y transaccional, y por lo tanto el modelo de liderazgo completo fueron desarrollados en otro contexto cultural. Dicho modelo ha sido probado y validado en diversos países y contextos, por lo tanto se justifica el desarrollo de esta investigación para corroborar estos resultados en un contexto cultural (país y sector) donde no se han llevado un gran número de investigaciones. Ahora que se presentaron los resultados de este estudio cultural nacional y algunas características de la cultura laboral mexicana referenciadas al liderazgo, a continuación se presentará la sección sobre las teorías de liderazgo y cómo ha sido su evolución, con el objetivo de identificar cómo se ha tratado de atribuir el liderazgo efectivo a lo largo de varias décadas hasta llegar a la teoría del liderazgo transformacional y transaccional, establecida por Bass (1985), que es la base del modelo de liderazgo completo establecido por Bass y Avolio (1994). 2.3 Evolución de las teorías de liderazgo A partir de la definición del término de liderazgo para esta investigación y del impacto de la cultura nacional sobre el mismo, ahora se hablará sobre el cómo se ha intentado atribuir los factores de un liderazgo efectivo a lo largo de varios años por medio de. 20.

(30) diversos enfoques de teorías. A través del tiempo, diversas teorías del liderazgo han surgido, estas teorías tratan de explicar los factores involucrados ya sea en el surgimiento del liderazgo o en la naturaleza del mismo y sus consecuencias (Bass, 1990). Esta revisión histórica sobre las teorías y estudios será llevada acabo debido a que cada una contribuyó de cierta forma a la creación y desarrollo del liderazgo transaccional y transformacional. En este capítulo solo se describirá cada una de las teorías y se harán algunas relaciones, en la sección 2.6 se presentará la contribución o relación con las teorías involucradas en esta investigación debido a que la comparación tendrá más sentido cuando ya se haya descrito el modelo de liderazgo completo. A continuación se presentan las teorías más reconocidas, las cuáles serán presentadas en tres categorías, con el objetivo de examinar diversos puntos de vista sobre el liderazgo y como ha sido su evolución. La primera clasificación es la teoría de las características, que es una teoría que establece los rasgos universales que diferencian a los líderes de los que no lo son. El segundo enfoque, las teorías del comportamiento explican el liderazgo en término del comportamiento o estilos del líder. La tercera. involucra las teorías de. contingencia que redondea las aportaciones de las dos categorías anteriores con el aspecto situacional. 2.3.1 Teorías de las características o rasgos La teoría de las características parte de la suposición de que el líder posee capacidades superiores que lo diferencian de los subordinados. Gran parte del análisis y de la investigación inicial sobre el liderazgo se encaminó a identificar los rasgos intelectuales, emocionales y físicos, así como otras cualidades personales de los líderes eficaces. Aunado a esto, la teoría de rasgos se define como la identificación de características específicas asociadas con el éxito del liderazgo y se basa en la investigación que relaciona diversos rasgos con ciertos criterios de éxito (Ivancevich, et al., 2006).. 21.

(31) Autores como Kohs y Irle, (1920), L.L Bernard (1926), Bingham (1927), Tead (1929), Page (1935) y Kilbourne (1935) en Ivancevich, et al., (2006) explicaron al liderazgo en términos de los rasgos de la personalidad y carácter durante varias décadas. Hasta los años 40s la mayoría de las investigaciones del liderazgo se enfocaron en las características individuales y sus consecuencias. Los Líderes eran vistos con diferencias en atributos y rasgos de personalidad diferentes que los no líderes (Bass, 1990). En la tabla 3, se observan los principales rasgos asociados con la efectividad del liderazgo. Inteligencia Juicio Carácter decisivo Conocimiento Elocuencia. Personalidad Adaptación. Capacidades Capacidad para conseguir cooperación Viveza Carácter cooperativo Creatividad Popularidad y prestigio Integridad personal Sociabilidad Confianza en si mismo Participación Equilibrio y control Tacto diplomacia emocional Independencia (inconformidad). Tabla 3 Rasgos asociados con la efectividad en el liderazgo (Bass, 1982). Esta forma de ver al líder y al liderazgo en base a atributos y rasgos ha sido muy criticada, Robbins, (1999) describe que este conjunto de teorías pasa por alto las necesidades de los seguidores, no se ponen en claro la importancia relativa de varias características, no se separa la causa del efecto y por último ignora los factores situacionales. Por otra parte, Hellriegel y Slocum, (2004) menciona que esta teoría es inadecuada para predecir un liderazgo efectivo por al menos tres razones. La primera, en términos de las características de personalidad, en las que nunca se encontraron patrones consistentes para un liderazgo efectivo. La segunda limitación, es que este modelo también buscaba atribuir el liderazgo efectivo a las características físicas como, peso, altura, apariencia, etc. La mayoría de estos factores están relacionados a factores situacionales. Por último, en la tercera limitación es que la relación de personalidad y el interés de las personas en. 22.

(32) trabajos particulares pueden existir, pero que un estudio entre la personalidad y la efectividad detecte esto, no puede ser posible del todo. No hay duda de que ciertas características pueden ser útiles, incluso esenciales en algunas situaciones. Sin embargo, estas mismas características pueden no ser importantes, e incluso ser inconvenientes en otras (Ivancevich, et al., 2006). Judge (2000) establece que ciertas características como extroversión, apertura a experiencias pueden llegar a predecir positivamente el liderazgo transformacional, aunque dichas influencias no son sostenidas porque desaparecen cuando algunas características son controladas. La teoría de las características de una forma analógica buscaba crear una ecuación en la que se identificarán concretamente las características de un líder efectivo, algo que fue muy complicado y que obligó a los investigadores a dar un giro en la atribución de la efectividad del liderazgo. 2.3.2 Teorías del comportamiento La inhabilidad de conseguir resultados exitosos con el enfoque en las teorías de rasgos, llevó a los investigadores a estudiar el comportamiento de ciertos líderes (Robbins, 2004). Aunado a esto han existido una serie de estudios enfocados al comportamiento, pero principalmente fue entre los años 50s y 60s donde se desarrollaron las teorías más significativas que fueron los programas de la Universidad Estatal de Ohio y la de Michigan, todas las demás investigaciones siguieron un patrón similar (Yukl, 1998). El Programa de la Universidad Estatal de Ohio fue uno de los programas de investigación de liderazgo más significativos después de la Segunda Guerra Mundial. Este programa arrojó una teoría de liderazgo que era descrita por dos factores que fueron definidos a partir de una serie de estudios, estos son: iniciación de estructura y consideración. La iniciación de estructura establece que el comportamiento con el cual el líder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a establecer patrones y canales de. 23.

(33) comunicación bien definidos, y enuncia la forma de ejecución del trabajo. El líder con una alta tendencia de iniciación de estructura se concentra en metas y resultados. El factor de consideración se refiere al comportamiento que indica amistad, confianza mutua, respeto, calidez y empatía entre el líder y sus seguidores. El líder con un alto panorama de consideración apoya la comunicación abierta y la participación (Ivancevich, et al., 2006). La extensa investigación, encontró que altos índices de estructura de inicio y consideración tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado. Sin embargo este estilo de liderazgo no siempre lleva a actitudes laborales positivas (Robbins, 1999). Un segundo programa de investigación del comportamiento del líder fue llevado a cabo por la universidad de Michigan, casi paralelamente al desarrollo de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio. El enfoque de este estudio era identificar relaciones entre el comportamiento, procesos de grupo, y mediciones del desempeño del grupo. La investigación arrojó tres tipos de comportamientos del líder que diferenciaban a los administradores efectivos de los inefectivos. Los comportamientos identificados fueron: orientado a la producción, al empleado y a la participación. Las conclusiones a las que se llegaron era que los líderes orientados a los empleados estaban asociados con una mayor productividad del grupo y satisfacción laboral, los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral (Robbins, 2004). Comportamientos y resultados que se relacionan a lo establecido por la Universidad Estatal de Ohio. En referencia a los estilos del liderazgo transaccional y transformacional. El enfoque de orientación a la producción o la tarea puede ser asociado al primero mientras que la orientación al empleado o a la consideración puede ser asociada un poco con el segundo estilo.. 24.

(34) Al hacer una pequeña comparación de las dos clasificaciones de teorías presentadas anteriormente, (características y comportamientos) si la investigación de la teoría de las características hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una base para seleccionar a las personas adecuadas para asumir las posiciones formales en grupo y organizaciones que requirieran de liderazgo. En contraste, si lo estudios del comportamiento hubieran tenido éxito estos comportamiento hubieran sido determinantes críticos del liderazgo para entrenar a las personas para que fueran líderes (Robbins, 1999). Como se mencionó anteriormente el describir al liderazgo por sus características o comportamientos no es suficiente, el ambiente o la situación también es un factor importante que tiene que ser tomado en cuenta. A continuación se presentan las teorías de contingencia o situacionales más representativas. 2.3.3 Teorías de contingencia o situacionales Las teorías de contingencia o situacionales difieren de las teorías de los rasgos y de las conductuales porque afirman que no existe una forma única de dirigir que sirva para todas las situaciones. En general, esta categoría de teorías afirma que los administradores efectivos diagnostican la situación, identifican el estilo de liderazgo que resultará más efectivo y posteriormente evalúan si lo pueden poner en práctica (Gordon, 1998). Desde esta perspectiva los líderes no interactúan con los seguidores en la misma manera, el trato es diferente para con sus subordinados, dependiendo de las capacidades habilidades y actitudes de los mismos. Hellriegel y Slocum (1998) presentan cuatro variables de contingencia que se relacionan con el comportamiento del líder; estás son: 1) las características personales del líder; 2) las características personales de los empleados; las características del grupo y 4) la estructura del grupo, departamento u organización. La representación de lo presentado anteriormente se observa en la figura 2. Estas variables son tomadas en cuenta por los modelos presentados a continuación y cabe destacar que no actúan de forma independiente.. 25.