Análisis de correlaciones entre herramientas de Visual Management y el modelo del PMI

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(1)Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey. Escuela de Ingeniería y Ciencias. Análisis de correlaciones entre herramientas de Visual Management y el modelo del PMI Tesis presentada por. Javier Alejandro Maldonado Quinteros sometida a la. Escuela de Ingeniería y Ciencias. como un requisito parcial para obtener el grado académico de. Maestro en Ciencias en Ingeniería y Administración de la Construcción. Monterrey Nuevo León, 16 de mayo de 2017.

(2) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey Escuela de Ingeniería y Ciencias Los miembros del comité aquí citados certificamos que hemos leído la tesis presentada por Javier Alejandro Maldonado Quinteros y consideramos que es adecuada en alcance y calidad como un requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Ciencias en Ingeniería y Administración de la Construcción,. _______________________ Dr. Salvador García Rodríguez Tecnológico de Monterrey Escuela de Ingeniería y Ciencias Asesor principal. _______________________ Dr. Eduardo Castañares Márquez Tecnológico de Monterrey Miembro del comité o Co-asesor. _______________________ Dr. Miguel Rodolfo Davis Campoy Tecnológico de Monterrey Miembro del comité. _______________________ Dr. Rubén Morales Menéndez Director Nacional de Posgrado Escuela de Ingeniería y Ciencias. Monterrey Nuevo León, 16 de mayo de 2017.

(3) Declaración de autoría. Yo, Javier Alejandro Maldonado Quinteros, declaro que esta tesis titulada, Análisis de correlaciones entre herramientas de Visual Management y el modelo del PMI, y el trabajo que se presenta en ella es de mi autoría. Adicionalmente, confirmo que:. • •. • • • • •. Realicé este trabajo en su totalidad durante mi candidatura al grado de master en esta universidad. He dado crédito a cualquier parte de esta tesis que haya sido previamente sometida para obtener un grado académico o cualquier otro tipo de titulación en esta o cualquier otra universidad. He dado crédito a cualquier trabajo previamente publicado que se haya consultado en esta tesis. He citado el trabajo consultado de otros autores, y la fuente de donde los obtuve. He dado crédito a todas las fuentes de ayuda utilizadas. He dado crédito a las contribuciones de mis coautores, cuando los resultados corresponden a un trabajo colaborativo. Esta tesis es enteramente mía, con excepción de las citas indicadas.. ___________________________ Javier Alejandro Maldonado Quinteros. Monterrey Nuevo León, 16 de mayo de 2017. @2017 por Javier Alejandro Maldonado Quinteros Todos los derechos reservados. i.

(4) Dedicatoria A mi madre, a mi padre y a mi hermano que son mi apoyo, mi inspiración, mis amigos y el mejor ejemplo de honestidad, dedicación y trabajo.. ii.

(5) Reconocimientos Quiero expresar mi más profunda gratitud a aquellos que han estado a mi lado durante este tiempo; a todos lo que han sido un apoyo para la realización de esta investigación y a mi estadía en este país. Al Dr. Salvador García quien fue parte importante de esta investigación, que con su conocimiento y carisma siempre me motivaron a seguir durante momentos difíciles. Le agradezco el ser más que un profesor y por el tiempo dedicado durante toda la maestría. A mis sinodales, el Dr. Eduardo Castañares y el Dr. Miguel Davis, quienes se tomaron el tiempo para revisar esta investigación y con sus comentarios apoyaron su desarrollo. Al Tecnológico de Monterrey por abrirme sus puertas, tanto de la institución como a la experiencia de estudiar en el extranjero. Al CONACyT por su apoyo económico durante todo el tiempo que estuve realizando mis estudios en México. A todos lo que me brindaron amistad y se volvieron mi familia. Me han hecho sentir como en casa a pesar de estar a miles de kilómetros de mi tierra natal. A mi familia que siempre me han apoyado económicamente, pero por sobre todo me han apoyado moralmente para cumplir todas mis metas e incluso más.. iii.

(6) Análisis de correlaciones entre herramientas de Visual Management y el modelo del PMI por. Javier Alejandro Maldonado Quinteros. Resumen Este documento presenta una investigación que busca correlacionar, mediante validación de expertos, los 47 procesos descritos en la metodología de administración de proyectos del PMBOK con herramientas de Visual Management (VM). Para encontrar esta relación, la investigación parte de una revisión de literatura de las herramientas de VM, de la guía del PMBOK y del método Delphi para validación de los datos por medio de expertos. En la primera parte de la investigación se describe la información obtenida de la revisión de literatura. En la segunda parte se presenta una matriz de influencia obtenida de la información presentada en la primera parte, esta matriz será la base para la formulación de la encuesta del método Delphi. En la tercera parte del documento se encuentra la validación de los datos por medio de expertos, el análisis de resultados y las conclusiones. Esta investigación identifica las áreas del conocimiento en las que las herramientas de VM tienen correlación. Como resultado también se identifican las áreas en donde no influyen estas herramientas y las cuales pueden ser un área de oportunidad para una futura investigación.. iv.

(7) Lista de figuras Figura 1 Metodología de la investigación ........................................................................................... 6 Figura 2 Actividades principales de un director de proyectos según el PMBOK ................................ 8 Figura 3 Interacciones entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios (PMBoK, 2015). ................................................................................................................. 9 Figura 4 Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal (PMBoK, 2015) ....................................... 10 Figura 5 Grupos de procesos según el PMBOK ................................................................................. 11 Figura 6 Componentes del presupuesto del proyecto. (PMBoK, 2015) ............................................ 14 Figura 7 Pirámide del aprendizaje. Adaptado de los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento. . 16 Figura 8 Forma como el cerebro entiende formas, colores y figuras. .............................................. 17 Figura 9 Adaptación del marco de referencia para la aplicación del VM propuesto por Galsworth 21 Figura 10 Visual Workplace. Adaptado de Suzaki, 1993 14-5 ........................................................... 21 Figura 11 Relación entre estímulos visuales, herramientas visuales y métodos. ............................. 22 Figura 12 Psicología del color. Basado en la infografía de Vanessa Arbuthnott ............................... 23 Figura 13 Del punto al espacio para crear forma. ............................................................................. 24 Figura 14 Tipos de patrones .............................................................................................................. 24 Figura 15 Tipos de imágenes ............................................................................................................. 25 Figura 16 Fases de método Delphi. Basado en Modelo de gestión integral de proyectos de construcción de vivienda en México (Ramos M. et. al, 2011) .......................................................... 29 Figura 17 5S. Basado en What is 5S de cerasis.com .......................................................................... 31 Figura 18 Kanban. Basado en artículo Kanban, una herramienta para reducir costes ..................... 34 Figura 19 Heijunka. Basado en el artículo Sensei Lean - Demanda y Capacidad de Planta en Lean (Heijunka) .......................................................................................................................................... 35 Figura 20 Andon ................................................................................................................................ 36 Figura 21 Poka Yoke. Basado en emaze.com .................................................................................... 37 Figura 22 Ciclo de Deming. Tomado de scsinternational.com .......................................................... 38 Figura 23 Single point lessons. Basado en el artículo de SPL brochure user guide .......................... 39 Figura 24 Resumen del análisis de herramientas .............................................................................. 40 Figura 25 Esquema de la matriz de influencia .................................................................................. 41 Figura 26 Matriz de influencia ........................................................................................................... 44 Figura 27 Formato de la primera encuesta ....................................................................................... 46 Figura 28 Formato de la segunda encuesta ...................................................................................... 47. v.

(8) Lista de tablas Tabla 1 Correspondencia entre Grupos de Procesos (PMBoK, 2015) ............................................... 12 Tabla 2 Relación entre herramientas visuales y estímulos visuales ................................................. 26 Tabla 3 Relación entre métodos y herramientas visuales ................................................................ 27 Tabla 4 Lista de elementos dentro de la matriz de influencia .......................................................... 42 Tabla 5 Resumen de resultados de la primera etapa ........................................................................ 49 Tabla 6 Resumen de resultados de la primera etapa ........................................................................ 53. Lista de gráficos Gráfico 1 Correlación de 5s en la primera etapa .............................................................................. 50 Gráfico 2 Correlación de Kanban en la primera etapa ...................................................................... 50 Gráfico 3 Correlación de Andon en la primera etapa ....................................................................... 51 Gráfico 4 Correlación de Poka-Yoke en la primera etapa ................................................................. 51 Gráfico 5 Correlación de Ciclo de Deming en la primera etapa ........................................................ 52 Gráfico 6 Correlación de SPL en la primera etapa ............................................................................ 52 Gráfico 7 Correlación de 5s en la segunda etapa .............................................................................. 54 Gráfico 8 Correlación de Kanban en la segunda etapa ..................................................................... 54 Gráfico 9 Correlación de Andon en la segunda etapa ....................................................................... 54 Gráfico 10 Correlación de Poka-Yoke en la segunda etapa .............................................................. 55 Gráfico 11 Correlación de Ciclo de Deming en la segunda etapa ..................................................... 55 Gráfico 12 Correlación de SPL en la segunda etapa .......................................................................... 56 Gráfico 13 Resumen general de resultados ...................................................................................... 57. Lista de imágenes Imagen 1 Ejemplo de indicador visual, utilización de Last Planner System en la construcción. ...... 18 Imagen 2 Ejemplo de señal visual, utilización de un andon con hora, temperatura y humedad. .... 19 Imagen 3 Ejemplo de control visual, utilización de Kanban en la construcción. .............................. 20. vi.

(9) Resumen .................................................................................................................................................. iv Lista de figuras .......................................................................................................................................... v Lista de tablas .......................................................................................................................................... vi Lista de gráficos ....................................................................................................................................... vi Lista de imágenes ..................................................................................................................................... vi 1.. 2.. INFORMACIÓN GENERAL................................................................................................................... 4 1.1.. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 4. 1.2.. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................................. 4. 1.3.. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. 4. 1.4.. OBJETIVOS Y ALCANCE ...................................................................................................................... 5. 1.5.. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA................................................................................................. 5. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................. 7 2.1. LA GUÍA DE PMBOK ........................................................................................................................... 7 2.1.1. ¿QUE ES UN PROYECTO? .......................................................................................................... 7 2.1.2. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN O INMOBILIARIOS ................................................................ 7 2.1.3. ¿QUE ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS? ................................................................................. 8 2.1.4. PORTAFOLIOS, PROGRMAS Y PROYECTOS ............................................................................... 8 2.1.5. OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................................... 9 2.1.6. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO .......................................................................................... 10 2.1.7. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO ................................................................................................... 11 2.1.7.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 12 2.1.7.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................. 13 2.1.7.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO ................................................................................... 13 2.1.7.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO .............................................................................. 13 2.1.7.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO............................................................................... 14 2.1.7.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ....................................................... 14 2.1.7.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ............................................................ 14 2.1.7.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ............................................................................. 15 2.1.7.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ................................................................. 15 2.1.7.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO ................................................................ 15 2.2. VISUAL MANAGEMENT ................................................................................................................... 15 2.2.1. APLICACIÓN DE VISUAL MANAGEMENT ................................................................................ 17 2.2.1.1. INDICADORES VISUALES ......................................................................................................... 17 2.2.1.2. SEÑALES VISUALES ................................................................................................................. 18 2.2.1.3. CONTROLES VISUALES ............................................................................................................ 19 2.2.1.4. GARANTÍAS VISUALES ............................................................................................................ 20 2.2.2. RELACIÓN ENTRE ESTÍMULOS VISUALES, HERRAMIENTAS VISUALES Y MÉTODOS ............... 21 2.2.2.1. UTILIZACIÓN DE ESTÍMULOS VISUALES .................................................................................. 22 2.2.2.1.1. COLOR............................................................................................................................ 23 2.2.2.1.2. FORMA........................................................................................................................... 24. 1.

(10) 2.2.2.1.3. PATRONES ..................................................................................................................... 24 2.2.2.1.4. IMÁGENES ..................................................................................................................... 25 2.2.2.2. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS VISUALES........................................................................... 25 2.2.2.3. UTILIZACIÓN DE MÉTODOS .................................................................................................... 26 2.3. EL MÉTODO DELPHI ........................................................................................................................ 28 2.3.1. CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DELPHI ............................................................................... 28 2.3.2. NÚMERO PARTICIPANTES EN EL PROCESO ............................................................................ 30 2.3.3. PORQUE UTILIZAR EL MÉTODO DELPHI ................................................................................. 30 2.3.4. SELECCIÓN DE LOS EXPERTOS ................................................................................................ 30 3.. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 31 3.1. ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS DE VISUAL MANAGEMENT E IMPLEMENTACIÓN ............................ 31 3.1.1. 5S’s ......................................................................................................................................... 31 3.1.1.1. SEIRI (CLASIFICACIÓN) ............................................................................................................ 32 3.1.1.2. SEITON (ORDEN) ..................................................................................................................... 32 3.1.1.3. SEISO (LIMPIEZA) .................................................................................................................... 33 3.1.1.4. SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN) .............................................................................................. 33 3.1.1.5. SHITSUKE (MANTENER LA DISCIPLINA) .................................................................................. 33 3.1.2. KANBAN.................................................................................................................................. 33 3.1.3. HEIJUNKA ............................................................................................................................... 35 3.1.4. ANDON ................................................................................................................................... 36 3.1.5. POKA-YOKE ............................................................................................................................. 36 3.1.6. CICLO DE DEMING VISUAL...................................................................................................... 37 3.1.7. SINGLE-POINT-LESSONS ......................................................................................................... 38 3.1.8. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS ......................................................................... 40 3.2.. MATRIZ DE INFLUENCIA .................................................................................................................. 41. 3.3. VALIDACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS ............................................................... 45 3.3.1. LA ENCUESTA.......................................................................................................................... 45 3.3.2. CAMBIOS EN LA ENCUESTA DURANTE LA SEGUNDA ETAPA .................................................. 46 3.4. 4.. PROCESO DE ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................................................... 47. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................................... 49 4.1.. ANÁLISIS DE LA PRIMERA ETAPA DE ENCUESTAS ........................................................................... 49. 4.2.. ANÁLISIS DE LA SEGUNDA ETAPA DE ENCUESTAS .......................................................................... 53. 4.3.. ANÁLISIS DE DATOS GENERALES ..................................................................................................... 56. 5.. CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 58. 6.. ANEXOS .......................................................................................................................................... 59 6.1.. FORMATO DE LA PRIMERA RONDA DE ENCUESTAS ....................................................................... 59. 6.2.. FORMATO DE LA SEGUNDA RONDA DE ENCUESTAS ...................................................................... 66. 6.3.1.. EXPERTO 1 .................................................................................................................................. 69. 6.3.2.. EXPERTO 2 .................................................................................................................................. 71. 2.

(11) 6.3.3.. EXPERTO 3 .................................................................................................................................. 73. 6.3.4.. EXPERTO 4 .................................................................................................................................. 75. 6.3.5.. EXPERTO 5 .................................................................................................................................. 77. 6.3.6.. EXPERTO 6 .................................................................................................................................. 79. 6.3.7.. EXPERTO 7 .................................................................................................................................. 81. 6.3.8.. EXPERTO 8 .................................................................................................................................. 83. 6.4.. RESPUESTAS DE LA SEGUNDA RONDA DE ENCUESTAS ................................................................... 85. 6.4.1.. EXPERTO 1 .................................................................................................................................. 85. 6.4.2.. EXPERTO 2 .................................................................................................................................. 87. 6.4.3.. EXPERTO 3 .................................................................................................................................. 89. 6.4.4.. EXPERTO 4 .................................................................................................................................. 91. 7.. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 93. 8.. Curriculum Vitae ............................................................................................................................. 95. 3.

(12) 1. INFORMACIÓN GENERAL 1.1. INTRODUCCIÓN Este capítulo aporta un contexto a la investigación realizada en esta tesis. En la primera sección se aborda el aporte del Visual Management VM como herramienta clave para optimizar procesos durante la administración de proyectos de construcción. Como metodología de administración de proyectos se utiliza la Guía del PMBok desarrollada por el Project Management Institute PMI. La utilización de esta guía permite tocar todas las etapas de un proyecto en su ciclo de vida típico. En esta sección también se interpreta los grupos de procesos descritos en la Guía del PMBok para adaptarlos a los grupos de procesos en la industria de la construcción. Nicolini (2007) enfatiza la importancia de la utilización de las herramientas visuales como herramienta para el diseño y construcción. A pesar de que James M. Morgan & Jaffrey K. Liker (2006) no estudian el VM en la construcción, ellos concuerdan con que el VM es la clave para una comunicación efectiva durante un proyecto.. 1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La industria de la construcción lleva décadas de retraso en desarrollo en relación a la industria de manufactura. Para acelerar el desarrollo de la industria es necesario implementar herramientas que permitan simplificar los procesos durante la dirección de proyectos constructivos. El Visual Management VM tiene como objetivo la utilización de herramientas cromáticas y gráficas para la simplificación de actividades y para una rápida transmisión de información. La aplicación del VM ayuda a que los procesos sean estandarizados y a que puedan ser adoptados por un nuevo trabajador en el caso de que el personal involucrado en el proyecto cambie como sucede comúnmente en la construcción. El uso de estas herramientas facilita la comunicación entre los directores y los trabajadores ya que las tareas, el control de avances y el control de calidad se vuelven más sencillos para ambas partes.. 1.3. JUSTIFICACIÓN Esta investigación se realiza con la intención de correlacionar herramientas de VM con los procesos descritos en la Guía del PMBok. El análisis considerará los cinco grupos de procesos en la dirección proyectos de construcción, los 47 procesos y las 10 áreas de conocimiento del PMBOK. Todas estas herramientas serán orientadas a proyectos de construcción repetitivos verticales y horizontales. La investigación busca encontrar los procesos (descritos en el PMBOK) en los que. 4.

(13) cada herramienta puede aportar durante su desarrollo. Así mismo dentro de esta investigación se pretende localizar los procesos en los que ninguna herramienta esta correlacionada y por consecuencia no hay aporte por parte de esta metodología de administración (Visual Management).. 1.4. OBJETIVOS Y ALCANCE Los objetivos de esta investigación son: • • • •. Estudiar el modelo de gestión del PMI e identificar los elementos importantes en la guía del PMBOK. Identificar las herramientas típicas de Visual Management adaptadas a proyectos de construcción. Plantear una correlación entre el modelo de gestión del PMI y las herramientas de Visual Management. Evaluar la correlación planteada mediante una validación de expertos en la industria de la construcción. El alcance de la investigación es encontrar la correlación de las herramientas de Visual Management en la construcción con el modelo de gestión de proyectos propuesto por el PMI.. 1.5. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA Para cumplir con los objetivos planteados en esta investigación se siguió la siguiente metodología: •. Se estudiaron los procesos que se describen en el PMBOK en su 5ta edición, así como su relación con grupos de procesos y la división en áreas de conocimiento. Esta etapa busca entender los conceptos descritos en la guía y su estructura.. •. Se realizó una investigación bibliográfica para encontrar las herramientas y metodologías de VM que son aplicadas a los proyectos de construcción. Durante este proceso se investigó desde los conceptos básicos de controles visuales hasta aplicación de metodologías visuales en proyectos de construcción.. •. Elaboración de una matriz que agrupa los procesos, grupos de procesos, y áreas de conocimiento del PMBOK con las herramientas y metodologías de VM. Esta matriz puede correlacionar todos estos conceptos y resumirlos para interpretar las áreas de influencia de cada herramienta de VM con cada proceso de PMBOK.. 5.

(14) •. Elaboración de una encuesta que permite validar la matriz y asignar un nivel de correlación entre cada uno de los elementos. Para esta validación se utiliza el método Delphi para validación de datos por medio de expertos.. •. Finalmente se desarrollan conclusiones y recomendaciones con relación a los resultados obtenidos en esta investigación.. La metodología utilizada se resume en la siguiente figura:. Figura 1 Metodología de la investigación. 6.

(15) 2. MARCO TEÓRICO 2.1. LA GUÍA DE PMBOK Esta guía identifica los conocimientos y prácticas aplicables a la mayoría de proyectos las cuales pueden aumentar la posibilidad de éxito en varios tipos de proyectos. Generalmente los conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades son comunes sin importar el tipo de proyecto, pero es deber de la administración del proyecto establecer cuales son aptas para cada proyecto en particular (Guía del PMBoK,2015). Esta guía ha aportado con los fundamentos de dirección de proyectos desde hace 30 años cuando fue lanzada su primera edición.. 2.1.1. ¿QUE ES UN PROYECTO? El PMBok en su quinta edición define al proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Se puede decir que un proyecto ha culminado cuando los objetivos que le dieron comienzo fueron alcanzados (Chamoun, 2006) y (Guía del PMBoK,2015). Se dice que un proyecto es temporal debido a que, sin importar el tipo de proyecto, este tiene un principio y fin definidos, un intervalo de tiempo establecido, una duración medible. Cada proyecto tiene características específicas y funciones que se desarrollan gradualmente y que le dan una calidad única; si bien puede haber actividades repetitivas, existen características externas que vuelven a cada proyecto diferente de otro (Chamoun, 2006). De un proyecto puede resultar: un producto, un servicio (o la capacidad de realizarlo), una mejora de las líneas de productos o servicios existentes, o un resultado (como un documento o una conclusión) (Guía del PMBoK,2015). Los proyectos pueden llevar a diferentes resultados sin embargo existen similitudes que hacen que de manera general estos puedan ser abordados mediante parámetros en común.. 2.1.2. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN O INMOBILIARIOS Son aquellos procesos llevados a cabo con el fin de contemplar obras de edificación y/o urbanización; estos pueden ser de tipo residencial, comercial o industrial. Estos proyectos surgen de la demanda potencial encontrada en un mercado la cual tiene que ser satisfecha. Un proyecto inmobiliario consiste en entender las necesidades del mercado para transformarlo en un bien inmueble y luego venderlo.. 7.

(16) 2.1.3. ¿QUE ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS? La dirección de proyectos enfoca todos los conocimientos, técnicas y habilidades de forma eficiente y efectiva para lograr cumplir los objetivos y necesidades del proyecto. El PMBok menciona entre las actividades principales de un director de proyectos las siguientes:. ACTIVIDADES PRINCIPALES DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS. Identificar requisitos. Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:. El alcance, La calidad, El cronograma, El presupuesto, Los recursos y Los riesgos.. Figura 2 Actividades principales de un director de proyectos según el PMBOK. 2.1.4. PORTAFOLIOS, PROGRMAS Y PROYECTOS Existe relación entre cada uno de ellos, todos están vinculados al plan estratégico de la organización y siguen sus estrategias y prioridades (Guía del PMBoK,2015). En la figura 3 se muestran las interacciones entre las distintas direcciones de portafolios, programas, subprogramas y proyectos. Estos se pueden definir como: •. Portafolio. - Conjunto de proyectos, programas y subconjunto de portafolio y operaciones.. •. Programas. - Están agrupados en un portafolio y comprenden subprogramas y proyectos.. •. Proyectos. - Los proyectos pueden o no ser parte de un programa, pero siempre son parte de un portafolio.. 8.

(17) Así como cada uno tiene diferente escala, las direcciones de portafolios, programas y proyectos tienen diferentes alcances y actividades a su cargo. La dirección de portafolios tiene mayor influencia en la organización que la dirección de programas y a su vez esta tiene mayor influencia que la dirección de proyectos.. Figura 3 Interacciones entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios (PMBoK, 2015).. 2.1.5. OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Una PMO Project Management Office u Oficina de Dirección de Proyectos pretende estandarizar los procesos relacionados a un proyecto para así compartir recursos, metodologías herramientas y técnicas. Es posible que proyectos involucrados con una PMO no tengan relación alguna, pero esto no los impide de ser gestionados conjuntamente. El PMBOK reconoce tres estructuras de PMOs en las organizaciones: •. De apoyo. – Esta estructura tiene un grado de control reducido sobre el proyecto, su rol es más bien consultivo.. •. De control. – Ejerce un control moderado sobre el proyecto, proporciona soporte y proporciona soporte y exigen cumplimientos por diferentes medios.. 9.

(18) •. Directiva. – El control es elevado, llega al punto de ejercer la dirección del proyecto.. Los objetivos de una PMO son diferentes a los del Director de Proyectos; sin embargo, los esfuerzos de ambos están alineados a los objetivos estratégicos de la organización. El director del proyecto se enfoca en objetivos específicos del proyecto mientras que la PMO toma decisiones sobre el alcance del proyecto para que este cumpla de mejor forma con los objetivos del negocio; de igual forma sucede con los recursos y las restricciones (alcance, cronograma, costo, calidad, etc.) (Guía del PMBoK,2015).. 2.1.6. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Según el PMBOK el ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Esta serie de fases son normalmente sucesiones de actividades y pueden variar en cada proyecto. Como se menciona anteriormente, todo proyecto tiene inicio y fin, pero el alcance y las actividades son específicas de cada uno. El ciclo de vida del proyecto se conforma de todas las etapas y permite diferenciar el inicio y fin de cada una de ellas para así saber dónde llevar el control de avance. El modelo presentado por el PMBOK se muestra en la figura. Figura 4 Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal (PMBoK, 2015). El PMBOK define cinco Grupos de Procesos dentro de cualquier proyecto, estos procesos son descritos en la figura 5.. 10.

(19) Inicio. Establece la visión del proyecto, alcance, objetivos, justificación, restricciónes y riesgos.. Planeación. Desarrollo de un plan que describe como se van a alcanzar los objetivos planteados. Se busca prevenir para no improvisar.. Ejecución. Implementación del plan, contratos y manejo de los mismos, comunicación entre los participantes y manejo de información.. Control. Supervisión del progreso real en relación a la planificación, en caso de haber diferencias se toman las acciones correctivas y se mantiene la comunucación entre el equipo.. Cierre. Resolución y liquidación profesional de los contratos para mantener buenas relaciones entre los involucrados. Documentación de toda la información del proyecto para futura referencia. Figura 5 Grupos de procesos según el PMBOK. Estos grupos de procesos no son considerados como fases del ciclo de vida del proyecto; por el contrario, en cada fase del ciclo de vida se encuentran estos grupos de procesos.. 2.1.7. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO La guía del PMBOK reconoce 47 procesos dentro de la dirección de proyectos los cuales son agrupados en 10 áreas de conocimiento. Cada área de conocimiento engloba un grupo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización (Guía del PMBoK,2015). Las áreas de conocimiento se integran con los cinco grupos de conocimiento Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento. Gestión de la Integración del Proyecto. Gestión del Alcance del Proyecto. Grupo de Procesos de Inicio Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Grupo de Procesos de Planificación Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Planificar la Gestión del Alcance Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT/WBS. Grupo de Procesos de Ejecución Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Grupo de Procesos de Cierre. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Validar el Alcance Controlar el Alcance. Cerrar Proyecto o Fase. 11.

(20) Planificar la Gestión del Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el Cronograma Planificar la Gestión de los Costos Estimar los Costos Determinar el Presupuesto Planificar la Gestión de la Calidad. Gestión del Tiempo del Proyecto. Gestión de los Costes del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Gestión de los Riesgos del Proyecto. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Gestión de los Interesados del Proyecto. Identificar a los Interesados. Controlar el Cronograma. Controlar los Costos. Realizar el Aseguramiento de Calidad. Controlar la Calidad. Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto. Planificar la Gestión de las Comunicaciones. Controlar las Comunicaciones. Planificar la Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificar la Gestión de las Adquisiciones. Controlar los Riesgos. Planificar la Gestión de los Interesados. Efectuar las Adquisiciones. Controlar las Adquisiciones. Cerrar las Adquisiciones. Gestionar la Participación de los Interesados. Controlar la Participación de los Interesados. Tabla 1 Correspondencia entre Grupos de Procesos (PMBoK, 2015). 2.1.7.1.. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO. Corresponde a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las Áreas del Conocimiento de la dirección de proyectos. Esta área de conocimiento busca desarrollar el acta de constitución del proyecto y el plan para la dirección del mismo; dirigir, gestionar, monitorear y controlar el trabajo del proyecto; realizar el control integrado de cambios; y cerrar el proyecto o fase.. 12.

(21) 2.1.7.2.. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. El alcance permite enfocar las acciones que son necesarias para desarrollar el proyecto y descartar aquellas actividades que no aportan a este objetivo. Primeramente, se busca un crear un plan de gestión del alcance para así asegurarse de que la metodología utilizada para describir el alcance es la correcta y se está dirigiendo al cumplimiento del proyecto. Luego se pretende reconocer los requerimientos de los interesados para alcanzar el objetivo del proyecto. Se describe el alcance y los procesos que se desarrollarán. Mediante la WBS se subdivide los entregables para encontrar pequeñas actividades necesarias que antes no estaban consideradas. Es necesario validar el alcance y revisar que efectivamente son las actividades correctas. Finalmente se requiere controlar el alcance, es decir, monitorear el estado del proyecto y gestionar cambios a la línea base del alcance.. 2.1.7.3.. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO. Comprenden los procesos requeridos para gestionar la terminación del proyecto en el tiempo planteado. Aquí se planifica la gestión del cronograma, se definen las actividades y se plantea una secuencia de las mismas, se estiman los recursos de cada una de las actividades, se calcula un aproximado de duración de estas actividades, y finalmente se desarrolla y controla el cronograma.. 2.1.7.4.. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO. Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos con el objetivo de culminar el proyecto dentro del presupuesto establecido inicialmente. Es en este grupo de procesos en donde se define la manera óptima de utilizar el presupuesto; por ejemplo, se deberá decidir si es mejor hacer en vez de comprar, o comprar en vez de alquilar, etc. Mientras más información se tiene sobre el proyecto más precisa será la estimación del costo. En la figura 5 se muestra los componentes del presupuesto de tal forma que se comprende de donde se obtiene el valor del presupuesto.. 13.

(22) Figura 6 Componentes del presupuesto del proyecto. (PMBoK, 2015). 2.1.7.5.. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. Esta área de conocimiento comprende la planificación de la gestión de la calidad, así como también realizar el aseguramiento de la calidad y el control de la calidad. Aquí se pretende disminuir la probabilidad de falla del proyecto y que a su vez este cumple con los requerimientos de calidad del cliente. Existen varios estándares de calidad en los cuales se puede basar el plan para seguir una metodología sistemática.. 2.1.7.6.. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO. Estos procesos incluyen la organización, conducción y gestión del equipo del proyecto. Todas las personas que cumplen roles y tienen acciones bajo su cargo son consideradas parte del equipo del proyecto. Aquí se busca la participación en decisiones y el involucramiento en el proyecto de estos miembros del equipo ya que de esta forma se fortalece el compromiso. Otros campos que se buscan abarcar son las capacitaciones, recompensas y adquisición de personal en partes específicas del proyecto.. 2.1.7.7.. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO. Comprenden los procesos que aseguran que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Con una comunicación eficaz se mantiene un puente de información entre todos los niveles de los involucrados en el proyecto. Existen varias dimensiones de comunicaciones en las cuales es necesario trabajar: interna/externa, formal, vertical/horizontal, oficial/no oficial, escrita/oral/verbal/no verbal.. 14.

(23) 2.1.7.8.. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO. Los objetivos de la gestión de riesgos consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto. Se encuentran tres tipos de categorías: apetito (grado de incertidumbre), tolerancia (volumen de riesgo), y umbral de riesgo (nivel de impacto aceptable). La guía propone una metodología que parte de un plan de gestión de los riesgos, un registro de riesgos y finalmente un informe de desempeño del trabajo y solicitudes de cambio. Las técnicas propuestas buscan obtener un resultado cualitativo y cuantitativo de los riesgos para prever acciones y finalmente controlar los riesgos.. 2.1.7.9.. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO. La gestión incluye las acciones necesarias para compra o adquisición de productos o servicios al exterior del equipo de trabajo. También se incluye la creación y el manejo de los contratos y órdenes de compra, así como las obligaciones contractuales ligadas a los mismos. El equipo encargado tendrá la responsabilidad de decidir de evaluar los proveedores, negociar los términos y condiciones, firmar los contratos y cerrar el contrato.. 2.1.7.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO Consiste en identificar a los posibles afectados con el proyecto y a los que pudieran afectarlo. Pueden ser personas, organizaciones o grupos. Parte de los procesos es mantener la adecuada comunicación entre los interesados para establecer una comunicación eficaz y continua para que sean comprendidas tanto las necesidades como las expectativas de todos los interesados.. 2.2. VISUAL MANAGEMENT La literatura en general no presenta una sola definición sobre VM (Brady 2014). Si bien existen varias definiciones y explicaciones sobre VM, varios autores coinciden en que puede ser considerada como una estrategia de administración de control, medida y mejora en una organización la cual usa ayudas visuales para externalizar la información y mejorar la comunicación en el espacio de trabajo mediante la creación de transparencia (Brady 2014). Para propósitos de esta tesis se usará la definición de Henríquez (2015) en la cual el VM consiste en la aplicación de medios visuales como método de transmisión de información ágil y efectiva a todos involucrados en el proyecto, es decir, desde los niveles directivos hasta los operativos. En un sistema de gestión tradicional se produce una comunicación muy fuerte desde. 15.

(24) los niveles superiores de dirección hacia los niveles más operativos (Henríquez W., 2015). Este tipo de administración pretende, por un lado, que el flujo de información sea recibido rápidamente por todos los involucrados, pero también que el equipo este consiente y se sienta parte del proceso productivo; de esta forma todos tienen presentes los objetivos y actividades necesarias de tal forma que son capaces de mejorarlas. Un equipo comprometido con su papel es uno de los principales objetivos de cualquier administración.. Figura 7 Pirámide del aprendizaje. Adaptado de los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento.. En la figura 7 se muestran los métodos pasivos y participativos de enseñanza. Con el VM se buscan herramientas para mantener la información transmitida en el proyecto dentro del segundo grupo, es decir, el método de enseñanza participativo. El VM no debe ser interpretado como el sistema de tableros, tarjetas y carteles que hace cosas visibles, esta sólo es la parte física, si no como gestión que permite una comunicación constante de los equipos con el objetivo de que todo el equipo sea consciente del estado de las actividades y esté preparado para la mejora continua de procesos y tareas (Henríquez W., 2015). Existen muchas herramientas consideradas parte de este tipo de administración, muchas de ellas aportan en una etapa del proyecto y en algunos casos aportan en más de una. Según el Georgia Tech Enterprise Innovation Institute estas herramientas son importantes ya que nuestro cerebro responde mejor y más rápido ante colores, formas, patrones e imágenes. En la figura 8 se. 16.

(25) muestra un ejemplo de cómo el cerebro puede interpretar fácilmente el significado de esta imagen sin necesariamente saber el idioma en el que está escrito.. Figura 8 Forma como el cerebro entiende formas, colores y figuras.. 2.2.1. APLICACIÓN DE VISUAL MANAGEMENT En la aplicación de VM el primer paso a considerar es la utilización de 5S’s (Galsworth 1997). Esta herramienta pertenece a la producción lean y consiste en eliminar desperdicios que conllevan a defectos y errores. La herramienta propone cinco etapas: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke (Mantener la disciplina). Todas estas acciones tienen como objetivo el mejorar la calidad de los espacios de trabajo, el orden y su limpieza para lograr una mayor productividad (Liker, 2004). Una forma de implementación de las 5S’s es la aplicación de etiquetas o señales como forma de estandarización (Braddy,2014). Galsworth (1997) identifica varias herramientas visuales diseñadas para estructurar el comportamiento humano mediante la implementación de VM. Según Galsworth (1997) varias herramientas visuales conforman un sistema visual, y son estos sistemas los que constituyen parte de VM. Los sistemas visuales identificados por Galsworth (1997) son: indicadores visuales, señales visuales, controles visuales y garantías visuales.. 2.2.1.1.. INDICADORES VISUALES. Un indicador visual es una forma útil de comunicar información importante desde los niveles gerenciales hacia los niveles operacionales, este relaciona la información con la intención de influenciar el comportamiento (Braddy,2014). No existe garantía de que la información vaya a ser captada por lo que el factor de desobediencia es alto; sin embargo, las consecuencias derivadas de la desobediencia son mínimas (Braddy,2014). La dificultad al transmitir esta información se evidencia con reportes que indican que solo el 20% de la información enviada. 17.

(26) desde los niveles gerenciales llegan al sitio de construcción debido a sobrecarga de información, falta de apertura y filtración (Bateman & Snell, 1999). Ejemplos de utilización de indicadores visuales son los team boards, gráficos, fotos, value stream maps, etc. (Braddy,2014). Al ser usados para control, generalmente incluyen un objetivo o meta y un indicador para medir el avance; de esta forma se sabe si las acciones tomadas van en la dirección que la organización espera.. Imagen 1 Ejemplo de indicador visual, utilización de Last Planner System en la construcción.. 2.2.1.2.. SEÑALES VISUALES. Una señal visual implica mucho más control humano que un indicador visual (Galsworth 1997). Una señal visual está diseñada de tal forma que llama la atención de las personas e intenta modificar su comportamiento. Un ejemplo claro de esto es un semáforo, el cual restringe la circulación o la habilita según el color que muestre, a esto se lo llama estimulo visual (Braddy,2014). En la construcción podemos ver este tipo de señales visuales cuando se ocupa un Andon con información como el estado del proceso, hora, temperatura y humedad. Estos indicadores permiten distinguir los horarios de descanso, hidratación y entrada/salida.. 18.

(27) Imagen 2 Ejemplo de señal visual, utilización de un Andon con hora, temperatura y humedad.. 2.2.1.3.. CONTROLES VISUALES. Los controles visuales tienen un nivel de control del comportamiento aún mayor que las señales visuales. Mediante estos controles se pretende limitar la respuesta humana en términos de altura, medida, cantidad, volumen, peso, anchura, longitud y amplitud (Braddy,2014). Un ejemplo de esto son las líneas de estacionamiento y de circulación vehicular. En la construcción estos elementos visuales son utilizados en herramientas como el Kanban en el cual se utilizan colores y marcas para controlar el avance del proyecto. Liker (2004) identifica a un sistema de control visual como un sistema de comunicación que permite que las personas identifiquen fácilmente cómo deberían hacerse las cosas y en el caso de existir error se pretende que este sea evidente para detectarlo rápidamente. Los sistemas de control visual están integrados en los elementos relacionados de los procesos, por ejemplo, en el mismo proceso, equipamiento e inventario, etc. (Braddy,2014).. 19.

(28) Imagen 3 Ejemplo de control visual, utilización de Kanban en la construcción.. 2.2.1.4.. GARANTÍAS VISUALES. Estos elementos visuales permiten que solo las cosas correctas sucedan (Braddy,2014). Herramientas como el Poka-Yoke forman parte de estas garantías visuales. Se utiliza la información como prevención y lo que se busca es que eliminar los errores humanos y también eliminar la necesidad de control excesivo. Galsworth propone también un marco de referencia para el VM, que empieza desde el nivel más bajo hasta llegar a la cima. En el nivel más bajo, denominado Orden Visual, se encuentra la aplicación de 5S’s (estandarización sistemática, limpieza del área de trabajo, materiales, herramientas, bodega, etc.). El siguiente nivel son los Estándares Visuales e involucra proveer la información necesaria para que las personas puedan responder a las preguntas principales en la toma de decisiones (qué, dónde, cuándo, quién); la información puede resumirse en especificaciones escritas, o estándares de procedimientos. Las medidas visuales consisten en métodos de comparación objetivos entre el antes y el ahora, en donde los errores sean fácilmente identificables para su acción correctiva. Esta información debe ser simple y transparente para que los interesados (como proveedores y contratistas) puedan estar al tanto de lo que sucede. En la cima se encuentran las herramientas a prueba de errores que minimizan el error humano.. 20.

(29) GARANTÍAS VISUALES. CONTROLES VISUALES SEÑALES VISUALES. INDICADORES VISUALES. Figura 9 Adaptación del marco de referencia para la aplicación del VM propuesto por Galsworth. Figura 10 Visual Workplace. Adaptado de Suzaki, 1993 14-5. 2.2.2. RELACIÓN ENTRE ESTÍMULOS VISUALES, HERRAMIENTAS VISUALES Y MÉTODOS Para entender los conceptos de estímulos visuales, herramientas visuales y métodos es necesario comprender que son elementos que pueden trabajar en conjunto para formar elementos más complejos. También es importante destacar que la secuencia va desde lo más. 21.

(30) sencillo a lo más complejo, es decir, los estímulos visuales son los elementos más sencillos y los métodos son procedimientos que involucran secuencias de varios elementos. Una herramienta visual puede estar formada por uno o varios estímulos visuales, mientras que un método puede involucrar una o varias herramientas visuales.. ESTÍMULOS VISUALES. Color. HERRAMIENTAS VISUALES. MÉTODOS. Gráficos. 5S's. Dibujos. SISTEMAS VISUALES. Indicador Visual. Kanban. Esquemas Forma. Fotografías Videos Etiquetas. Textura. Heijunka Board. Señal Visual. Andon Poka-Yoke. Control Visual. Señales Diagramas de Pareto. Imágen. Árbol de decisión. Ciclo de Deming visual Single-Point-Lessons. Garantía Visual. Figura 11 Relación entre estímulos visuales, herramientas visuales y métodos.. Finalmente, un método puede ser categorizado dentro de uno de los sistemas visuales dependiendo de la información que transmitan dentro del proyecto. Un ejemplo de la relación entre estos elementos es un método de Single-Point-Lessons el cual utiliza herramientas visuales como gráficos, dibujos, esquemas, etiquetas, señales y árbol de decisión; a su vez estas herramientas utilizan estímulos visuales como por ejemplo los gráficos utilizan estímulos visuales de color, forma e imagen. El método de Single-Point-Lessons es considerado un indicador visual ya que permite entender un procedimiento y sus puntos clave.. 2.2.2.1.. UTILIZACIÓN DE ESTÍMULOS VISUALES. Los estímulos recibidos pertenecen al mundo que nos rodea, y estos generan el primer efecto en la cadena del conocimiento (Pérez and Gardey 2008). Estos estímulos exteriores originan un proceso psicológico el cual pertenece al mundo interior de cada persona y es denominado percepción. En el caso del VM, nos referimos a los estímulos visuales que podemos generar a nivel administrativo para transmitir el conocimiento que va a ser recibido a manera de percepción visual por las otras personas.. 22.

(31) Al hablar de percepción visual nos enfocamos en aquella sensación interior de conocimiento aparente que surge como resultado de un estímulo o impresión luminosa registrada por los ojos (Pérez and Gardey 2008). Los estímulos utilizados en VM son los siguientes: 2.2.2.1.1. COLOR Según la Escola D’art I Superior de Disseny de Vic, los colores transmiten información que es subjetiva debido a su naturaleza sensorial e individual; esta información puede tener una apreciación de adaptación u oposición. Las respuestas de adaptación son activas, vivaces, animadas, intensas, estimulantes y excitantes. Por otro lado, las respuestas de oposición son pasivas, depresivas, débiles, sedantes y tranquilizadoras. La interpretación del simbolismo de cada color cambia en cada cultura. Si bien no existe una adaptación u oposición idéntica por todos los individuos, existe cierta generalidad en la utilización de los colores que hace que sean interpretados de manera similar (Elliot and Maier 2013).. AZUL. VERDE. AMARILLO. NARANJA. PSICOLOGÍA DEL COLOR NEGRO. LILA. ROSA. ROJO. Figura 12 Psicología del color. Basado en la infografía de Vanessa Arbuthnott. 23.

(32) 2.2.2.1.2.. FORMA. Las formas utilizadas para transmitir la información influyen también en la percepción. Las formas que tienen mayor cantidad de aristas o esquinas tienen a relacionarse con peligro mientras que las formas redondeadas son relacionadas con objetos inofensivos o con la sensualidad (Goel 1995). Una forma va desde la utilización de un punto que cuando se juntan varios forman una línea, posteriormente un plano y pueden llegar a formar hasta un espacio.. Punto. Línea. Plano. Espacio. Figura 13 Del punto al espacio para crear forma.. 2.2.2.1.3.. PATRONES. Los patrones permiten representar una idea de manera repetitiva, pero al mismo tiempo es presentado de manera ordenada. Según el glosario gráfico se pueden encontrar tres tipos de patrones: •. Orlas: Patrones pensados para repetición en una sola dirección (patrones lineales).. •. Losetas: Patrones sin fin (seamless patterns), ideados para su reproducción en todas direcciones.. •. Fractales: Patrones que se basan en que las partes reproducen la forma del todo.. Orlas. Loseta. Fractal. Figura 14 Tipos de patrones. 24.

(33) 2.2.2.1.4.. IMÁGENES. Las imágenes son representaciones gráficas que van desde simples pictogramas hasta ilustraciones y fotografías (Meggs 1992). Estas imágenes pueden representar la realidad, realidad artificial o una nueva realidad. Las imágenes permiten trasmitir información fácilmente ya que para entender una imagen no se necesita hablar el mismo idioma. De ahí el dicho: “una imagen vale más que mil palabras”.. Figura 15 Tipos de imágenes. 2.2.2.2.. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS VISUALES. Una herramienta visual utiliza estímulos visuales para transmitir información. Dependiendo de la información que se quiera transmitir se elige el tipo o los tipos de estímulos visuales que se utilizarán y también es necesario seleccionar, dentro de cada estímulo visual escogido, el que vaya a ser recibido de la forma que se espera. Si bien la dirección de proyectos de construcción a través de guías visuales es un concepto aplicado desde hace 4500 años con el codo real egipcio, es en 1977 cuando Sugimori et al publican el primer artículo en inglés del Toyota Production System (TPS) (Tezel, Koskela & Tzortzopoulos 2010). En el TPS se integra el VM como parte las actividades directivas y operacionales (Liker 2004). El VM se puede aplicar solamente en espacios de trabajo visuales en donde se estructura la información y los realizadores de cada actividad saben con precisión qué es lo que deben hacer, como verificarlo y que hacer en caso de falla (Tezel et al. 2010). Un claro ejemplo de un espacio de trabajo visual es una autopista. En una autopista cada carril está separado por líneas, los tipos de líneas marcan las secciones donde los conductores pueden rebasar o cambiar de carril. En una autopista también existen alertas visuales como señales de tránsito que muestran información sobre curvas, o situaciones que podrían presentarse. Otro tipo de señales con aquellas que alertan de velocidad máxima o incluso aquellas señales luminosas que muestran la velocidad actual del vehículo y la velocidad máxima permitida. A estos elementos anteriores se puede agregar agentes de tránsito los cuales son distinguidos por los colores de su uniforme o color de vehículo. Precisamente eso es un espacio de trabajo visual;. 25.

(34) todas líneas, señales de tránsito, sensores de velocidad y agentes de tránsito son las herramientas visuales que permiten que una autopista funcione por sí misma. Esto es lo que pretende lograr el uso de herramientas visuales en el VM (Tezel et al. 2010). Tezel el al. (2010) reconoce varias herramientas las cuales son enlistadas en la tabla 2 y en la cual se puede observar la relación de cada herramienta con los estímulos visuales vistos en el punto anterior.. ESTIMULOS VISUALES HERRAMIENTAS VISUALES. COLOR. FORMA. PATRÓN. IMÁGEN. Gráficos Dibujos Esquemas Fotografías Videos Etiquetas Señales Diagramas de Pareto Árbol de decisión Tabla 2 Relación entre herramientas visuales y estímulos visuales. 2.2.2.3.. UTILIZACIÓN DE MÉTODOS. Los métodos consisten en la implementación de una o varias herramientas visuales con un procedimiento determinado generalmente por metodologías derivadas de la industria manufacturera y adaptadas, en este caso, a proyectos inmobiliarios. Tezel et al. (2010) y Brady (2014) coinciden en que el objetivo del VM es aplicar los métodos para crear espacios de trabajo visuales mediante los sistemas visuales. Para lograrlo es necesario seguir un método para mantener un flujo de información transparente. El VM puede influenciar en varias áreas de la. 26.

(35) dirección de proyectos por lo que es importante considerar estas preguntas para la implementación de cualquier método: •. ¿Qué debemos rastrear?. •. ¿Qué está pasando? ¿Qué debería pasar? ¿Cómo lo arreglamos?. •. ¿Cuál es el beneficio de hacerlo visual?. •. ¿Cómo debe ser mostrada la información? Manual o Electrónica. •. ¿Qué se hará con esta información?. •. ¿Cómo será la información compartida?. Una vez que esta información está clara, se puede elegir un método para implementar en un proyecto. En la tabla 3 se muestra la relación entre los métodos considerados por Tezel et al. (2010). 5S’s KANBAN HEIJUNKA BOARD ANDON POKA-YOKE CICLO DE DEMING VISUAL SINGLE-POINTLESSONS Tabla 3 Relación entre métodos y herramientas visuales. 27. ÁRBOL DE DECISIÓN. DIAGRAMAS DE PARETO. SEÑALES. ETIQUETAS. VIDEOS. FOTOGRAFÍAS. DIBUJOS. ESQUEMAS. MÉTODOS. GRÁFICOS. HERRAMIENTAS VISUALES.

(36) 2.3. EL MÉTODO DELPHI Hasson F., Keeney S. and Mckenna H. (2000) describen a la técnica de encuestas Delphi como un método de obtención de información consensuado el cual fue desarrollado originalmente en la Corporación Rand para la previsión tecnológica en los años 50. También resaltan que, debido a la flexibilidad de esta técnica, la literatura tiene muchas formas de implementación diferentes. Por esta razón la metodología es criticada ya que carece de rigor metodológico. En esta validación se utilizará las directrices propuestas por Hasson F., et al (2000) para mantener una misma estrategia durante todo el proceso. Las directrices mencionadas anteriormente proveen un entendimiento de la preparación y los pasos de acción a ser tomados al utilizar el Delphi. Dentro del documento se mencionan cuatro objetivos de investigación sobre los cuales puede ser usado el método Delphi: •. Para explorar o exponer supuestos o información subyacente que conduce a juicios diferentes.. •. Para buscar información la cual puede generar un consenso por parte del grupo demandado.. •. Para correlacionar juicios informados en un tema abarcados en un amplio rango de disciplinas, y. •. Para educar al grupo demandado en los aspectos diversos e interrelacionados del tema.. 2.3.1. CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DELPHI El método busca minimizar ciertas desventajas de los métodos basados en grupos de expertos, por el contrario, pretende potenciar las ventajas de trabajar con grupo de expertos (Ramos M., García S. and Cremades L. 2011). Las características de este método son las siguientes: •. Anonimato. - Los expertos que participan en la encuesta no conocen la identidad de los demás participantes. Esto ayuda a que cada participante no se vea influenciado por la reputación de otro experto, sino que ve el promedio de todos los demás participantes. La influencia que reciben proviene de la congruencia de los argumentos presentados por todos. Este sistema permite a cada experto presentar en primera instancia su opinión y luego le da la opción de poder modificarla en base la opinión de los demás expertos.. 28.

(37) •. Interacción y retroalimentación controlada. – El investigador se encarga de la retroalimentación a cada experto y se encarga de que las opiniones se mantengan anónimas para mantener el formato del método. De igual forma también controla que los expertos tengan la opción de modificar sus respuestas.. •. Respuesta del grupo de manera controlada. – Las respuestas que los expertos pueden introducir son controladas por el investigador. Estas respuestas son presentadas en calificación numérica y/o en opinión.. El proceso a aplicar para esta investigación se resume en la siguiente figura:. Figura 16 Fases de método Delphi. Basado en Modelo de gestión integral de proyectos de construcción de vivienda en México (Ramos M. et. al, 2011). 29.

(38) 2.3.2. NÚMERO PARTICIPANTES EN EL PROCESO El número de participantes óptimo para este método aún no ha sido identificado. Algunas biografías mencionan que entre 60 y 15 participantes es un número adecuado como en el artículo Research guidelines for the Delphi Survey, mientras que otros artículos mencionan que grupos de 4 personas puede ser suficiente (Hasson F., et al 2000). Esta encuesta fue enviada en primera instancia a 26 expertos que ejercen en diferentes países del continente americano.. 2.3.3. PORQUE UTILIZAR EL MÉTODO DELPHI El método fue escogido debido al tipo de investigación, la utilización de expertos para validar los datos presentados en esta investigación es útil para reconocer los factores relevantes del VM en el desarrollo de proyectos. El método de recolección de datos propuesto por el método Delphi permite involucrar a unos pocos expertos por lo que simplifica la participación de estos expertos ya que es difícil conseguir el involucramiento de muchas personas para una investigación.. 2.3.4. SELECCIÓN DE LOS EXPERTOS Con el objetivo de cuantificar la correlación entre las herramientas de visual management y su apoyo en los procesos descritos en el PMBOK aplicado a la industria de la construcción, se escogieron expertos en el ámbito de desarrollo de proyectos inmobiliarios, catedráticos y administradores de proyectos. Es difícil encontrar expertos que tengan conocimiento tanto de las herramientas de VM como de los procesos descritos en el PMBOK, por eso dentro de la encuesta se incluye una introducción a cada herramienta y a cada proceso. En ocasiones los expertos pueden estar familiarizados con los conceptos, pero no con los nombres utilizados por esa literatura; es por eso que se utilizan estas introducciones. La encuesta requiere una dedicación de 20 minutos en cada una de las dos etapas. La encuesta fue enviada a 26 expertos de diferentes nacionalidades. El número de respuestas recibidas no deberá ser menos a 4 luego de la segunda etapa.. 30.

(39) 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS DE VISUAL MANAGEMENT E IMPLEMENTACIÓN Este capítulo busca examinar las características de cada herramienta de VM para encontrar los aspectos útiles en cada área de conocimiento del PMBOK. Las herramientas tomadas para su análisis son las descritas en el capítulo anterior. Al analizar estas características se espera encontrar los puntos en los que la utilización de VM podría beneficiar a un proyecto inmobiliario.. 3.1.1. 5S’s La metodología consiste en mantener un espacio de trabajo organizado, limpio, efectivo y de alta calidad (Michalska & Szewieczek 2007). El origen de la metodología viene de cinco palabras japonesas: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización), Shitsuke (Mantener la disciplina). Las reglas descritas por la metodología se pueden aplicar en todos los niveles de la organización, y no solo en los niveles operativos. Cada una de estas reglas cuenta con preguntas de implementación las cuales permiten el aseguramiento de su correcta utilización.. CLASIFICACIÓN. DISCIPLINA. ESTANDARIZACIÓN. 5S. ORDEN. LIMPIEZA. Figura 17 5S. Basado en What is 5S de cerasis.com. 31.