Planeacion Estrategica Betancourt 2009

(1)

Planeación

Estratégica

Papeles de Trabajo

Benjamín Betancourt G.

(2)

PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G.

PROCESO ESTRATÉGICO

Historia y Caracterización de la Organización Misión Actual

Análisis Interno Análisis Externo

Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas

Direccionamiento Estratégico Visión, Misión, Objetivos Formulación de Estrategias Estructura y Diseño Organizacional

Implementación de la Estrategia Plan de Acción, Programas,

Proyectos, Presupuestos Seguimiento y Control Indicadores 1 2 3 4 5 7 8 9 10 Macroambiente Sector Perfil Competitivo Funciones Procesos DOFA Retroalimentación Retroalimentación 2C 6 2A 2B

(3)

(4)

COMPONENTES DE ESTRATEGIA



Un buen plan estratégico define y le da sentido a las decisiones estratégicas de una compañía.



El proceso de planeación estratégica debe ser diseñado para concentrarse en las cosas de mayor importancia para el éxito competitivo de la compañía.

¿Qué es un buen Plan Estratégico?

Estrategia es la formulación y ejecución de un conjunto integrado de decisiones basadas en las

necesidades del cliente, las cuales identifican el posicionamiento esencial y las ventajas

competitivas necesarias para ganarle a la competencia y al mismo tiempo satisfacer

(5)

COMPONENTES DE ESTRATEGIA

Todas las Estrategias deben pasar por estas cinco pruebas Cinco Pruebas de una Buena Estrategia: Convertir ideas en acción

 Una buena Estrategia fuerza a tomar decisiones.  Una buena Estrategia enfatiza el esfuerzo.

 Una buena Estrategia es una mezcla de continuidad y cambio.  Una buena Estrategia ayuda a integrar la organización.

(6)

LOS TRES NIVELES DE ESTRATEGIA Corporación con negocios múltiples Investigación y Desarrollo Unidad estratégica de negocios Unidad estratégica de negocios Unidad estratégica de negocios Producción /

Operaciones Mercadotecnia Finanzas

Estrategia a nivel corporativo Estrategia para unidad de negocios Estrategia a nivel funcional

(7)

JERARQUÍA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS EN UNA ORGANIZACIÓN CON NEGOCIOS MÚLTIPLES

Estrategia Corporativa

Estrategia de las Unidades de Negocio

Estrategia a Nivel Funcional

(8)

JERARQUÍA DE LOS PLANES

Establecimiento de la Misión Planes Estratégicos Planes Operativos Alta Dirección Gerentes Altos y Medios Gerentes Medios y de Primera Línea

(9)

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Establecer Metas

Formular Estrategias

Administración

(10)

EL PROCESO DE PLANEACIÓN

METAS

OBJETIVOS RESULTADOS

ESPECÍFICOS PROYECTOS

Instrumento: Plan de Desarrollo Institucional

Sistema de Definición y Seguimiento Avance en programas

Ejecución presupuestal

(11)

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA COMPETITIVIDAD

VISIÓN

¿Qué queremos ser?

VALORES

¿En qué creemos? _ESTRATEGIAS

¿Cómo seremos ganadores?

COMPETITIVIDAD

MISIÓN

¿Qué queremos Hacer?

OBJETIVOS

(12)

El entorno Cultura y expectativas de los stakeholders Análisis estratégico Seleccionar la estrategia Identificación de las opciones estratégicas Evaluación de opciones Planificación y asignación de recursos Dirección del cambio estratégico Estructura y diseño de la organización Implantación estratégica Elección de la estrategia Recursos y capacidad estratégica

Prof.: Benjamín Betancourt

(13)

MODELO DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA DE FRED R. DAVID

IDENTIFICAR MISIÓN ACTUAL, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS REALIZAR AUDITORÍA EXTERNA FIJAR LA MISIÓN DE LA COMPAÑÍA REALIZAR AUDITORÍA INTERNA IDENTIFICAR AMENAZAS IDENTIFICAR OPORTUNIDADES IDENTIFICAR DEBILIDADES IDENTIFICAR FORTALEZAS FIJAR OBJETIVOS FIJAR ESTRATEGIAS FIJAR METAS: 1. Gerencia. 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y Desarrollo FIJAR POLÍTICAS: 1. Gerencia. 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y Desarrollo ASIGNAR RECURSOS MEDIR Y EVALUAR RECURSOS FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN

(14)

Misión Actual Identificación e Historia de la Organización

Proyectos, Presupuestos Seguimiento y Control Indicadores 1 2 3 4 5 7 8 9 10 Macroambiente Sector Perfil Competitivo Funciones Procesos DOFA Retroalimentación Retroalimentación 3A 6

(15)

(16)

Historia y Caracterización de la Organización Misión Actual 1 2 3 4 5 7 8 9 10 Retroalimentación Retroalimentación 2A 6

(17)

1. HISTORIA Y CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

1. Las circunstancias históricas concretas de la creación, expansión y/o desaparición de la empresa en el contexto del sector industrial al que pertenece y en el ámbito local, regional y de país.

2. La influencia derivada de las distintas formas de propiedad en la actividad de la empresa; y

3. Las múltiples causas sociales y culturales que configuran la empresa y el sector industrial al que pertenece.

La historia de la empresa no puede quedarse en el mero análisis del desarrollo tecnológico, los avances organizativos y la dimensión de los mercados en los que actúa la empresa. Para entender la evolución y el comportamiento de la empresa hay que ampliar el punto de vista a los aspectos sociales y económicos. Es la historia social de la empresa, en la que se tengan en cuenta cuestiones como:

De acuerdo con lo anterior, conviene levantar la historia de la organización teniendo en cuenta lo siguiente:

(18)

• Breve pero concisa descripción histórica de la organización destacando los momentos históricos más relevantes para la organización y sus características distintivas.

• Las razones o motivos por los cuales se creó la organización.

• Identificar la misión actual. Sus objetivos y estrategias actuales, su estructura orgánica.

• Factores internos y externos que han motivado los cambios más importantes en la organización en los últimos cinco años.

• Cambios en la composición accionaria o de propiedad de la organización.

• Descripción de las características distintivas de la organización respecto a su competencia directa e indirecta.

• Caracteriza la organización: Constitución Jurídica, composición del capital, sede, principales, productos y/o servicios, volumen de ventas, comportamiento de las utilidades.

(19)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ HISTORIA

(20)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ CARACTERIZACIÓN

(21)

MATRIZ DE SEGMENTACIÓN

PRODUCTOS NUEVOS PRODUCTOS ORIGINALES TRADICIONALES

EMPRESA PCTO C PCTO B PCTO A PCTO 6 PCTO 5 PCTO 4 PCTO 3 PCTO 2 PCTO 1 “ABC” SEGMENTACIÓN MKDO. C MKDO. B MKDO. A MKDO. 9 MKDO. 8 MKDO. 7 MKDO. 2 MKDO. 3 MKDO. 4 MKDO. 5 MKDO. 6 MKDO. 1 M E R C A D O S T R A D I C I O N A L E S M E R C A D O S N U E V O S O R I G I N A L E S

(22)

(23)

PROCESO ESTRATÉGICO 1 2 3 4 5 7 8 9 10 Retroalimentación Retroalimentación 2C 6 Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Macroambiente Sector Perfil Competitivo 2A 2B

(24)

BENJAMÍN BETANCOURT G.

(25)

LAS CAPAS DEL ENTORNO

Entorno Próximo

EMPRESA

Entorno Medio Entorno General

Entorno General. Este contiene las

variables y agentes que poseen un carácter agregado, tales como el PIB, la inflación, la política del gobierno, las tendencias demográficas, la seguridad y similares. Estas variables inciden fuertemente en la empresa y, a través de los entornos medio y próximo, se puede reforzar o debilitar su impacto sobre los resultados. Si la empresa no tiene en cuenta el entorno general, puede equivocarse en su estrategia.

Entorno Medio. Está constituido

por la industria o industrias en las cuales opera la empresa. Cubre una porción más reducida que el entorno

general debido a que se circunscribe a un conjunto de empresas correlacionadas por sustitución o complementariedad tales como la industria textil, metalmecánica y demás. Ejemplos de problemas que se pueden presentar aquí son: suministro de insumos, política sectorial del gobierno, amenazas de otras industrias, cambios tecnológicos, etc.

Entorno Próximo. Es una porción del

entorno medio, constituido por todas las variables y agentes que poseen un vínculo estrecho con la empresa. A él pertenecen los competidores, consumidores, proveedores, entidades financieras, organismos estatales y similares con los cuales la compañía guarda una relación permanente. Generalmente, a esta capa se le caracteriza en términos de competencia.

Las capas del entorno no están aisladas entre sí; más bien, se relacionan. Un ejemplo de esto lo encontramos en el sector

metalmecánico. La demanda del sector está correlacionada

positivamente con el PIB, una variable del entorno general; la demanda sectorial, a su vez, determina la demanda del mercado para la empresa.

(26)

VARIABLES ESTRATÉGICAS DEL ENTORNO

Interno Estructura Cultura Recursos Externo Inmediato Proveedores Accionistas Clusters Gobierno Sustitución Grupos de interés Sociedad Compradores y Clientes Competidores Actuales y Futuros Acreedores Fuerzas Socioculturales y Demográficas Externo Fuerzas Económicas Fuerzas Político–Legales Fuerzas Ecológicas

Industria – Sector Sindicatos Fuerzas Internacionales Fuerzas Tecnológicas

(27)

Macroambiente: Entornos y Elementos

Entorno demográfico Entorno económico

Entorno político / legal Entorno sociocultural Entorno tecnológico Entorno global • Tamaño de la población. • Estructura de la edad. • Distribución geográfica. • Tasas de inflación. • Tasas de interés.

• Déficits o superávits comerciales. • Déficits o superávits en el presupuesto. • Leyes antimonopolio.

• Leyes fiscales.

• Filosofías de desregulación. • Mujeres en la fuerza laboral. • Diversidad de la fuerza laboral.

• Actitudes acera de la calidad de la vida laboral. • Innovaciones de productos.

• Innovaciones de procesos. • Aplicaciones del conocimiento. • Eventos políticos importantes. • Mercados mundiales críticos.

• Combinación étnica. • Distribución del ingreso. • Tasas de ahorros personales. • Tasas de ahorros empresariales. • Producto interno bruto.

• Leyes sobre la capacitación laboral. • Filosofías y políticas educativas. • Preocupaciones sobre el ambiente.

• Cambios en las preferencias profesionales y laborales.

• Cambios en las preferencias acerca de las características de los productos y servicios. • Enfoque en los gastos en investigación y

desarrollo privados y auspiciados por el gobierno. • Nuevas tecnologías de comunicación.

• Países recién industrializados.

• Distintos atributos culturales e institucionales.

(28)

GUÍA DE ANÁLISIS PARA HACER SEGUIMIENTO A FACTORES EXTERNOS

Prof.: Benjamín Betancourt • OPORTUNIDADES EXTERNAS

Se refiere a las tendencias sociales, políticas, económicas,

tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.

• AMENAZAS EXTERNAS

Consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son

potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.

(29)

GUÍA DE ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE EMPRESA/ORGANIZACIÓN: _________________________________ ENTORNO: ___________________________ OM om am AM A/O VARIABLE

O – Oportunidad

OM – Oportunidad Mayor om – Oportunidad Menor

A – Amenaza

AM – Amenaza Mayor am – Amenaza Menor

(30)

MATRIZ DE EVALUACIÓN INTEGRADA DEL ENTORNO

ORGANIZACIÓN: _______________________________________________ IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN JUSTIFICACIÓN Y TENDENCIA

RELACIÓN CON EL SECTOR VARIABLES CLAVE

(31)

AMBIENTE

COMPETITIVO

(32)

Gobierno

ESTRATEGIA

FACTOR

FACTOR DEMANDADEMANDA

CADENAS

PRODUCTIVAS

PRODUCTIVAS _Azar_Azar

El Ambiente Competitivo

“Análisis del Diamante”

(33)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ FACTORES FACTORES CADENAS PRODUCTIVAS CADENAS PRODUCTIVAS DEMANDA DEMANDA ESTRATEGIA ESTRATEGIA GOBIERNO GOBIERNO INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE

(34)

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Posibles

Entrantes

Proveedores

Proveedores CompradoresCompradores

Productos Productos Sustitutivos Sustitutivos Competidores Competidores Actuales Actuales Amenaza de nuevos competidores en el sector Poder de negociación de los compradores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los proveedores

Profesor BENJAMÍN BETANCOURT G.

Rivalidad existente entre competidores

FUENTE: Estrategia Competitiva. Michael Porter y Materiales de Estudio INCAE, Costa Rica.

(35)

EL SECTOR COMPETITIVO

Profesor BENJAMÍN BETANCOURT G.

Barreras de entrada

Economías de escala

Diferencias propias del producto Identidad de marca

Costos intercambiables Requerimientos de capital Acceso a la distribución Ventajas absolutas de costo

Curva de aprendizaje de propietario Acceso a los insumos necesarios

Diseño propio de productos de bajo costo Políticas gubernamentales

Retornos esperados

Determinantes de la rivalidad

Crecimiento de la industria Costos fijos (de

almacenamiento) /valor agregado Sobrecapacidad intermitente

Diferencias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Concentración y balance Complejidad de la información Diversidad de competidores Plataformas empresariales Barreras de salida

Determinantes del poder del proveedor

Diferenciación de insumos

Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial

Presencia de insumos sustitutos Concentración de proveedores

Importancia de volumen para el proveedor Costo relativo a las compras totales en el sector industrial

Insumos en el costo o diferenciación Amenaza de integración hacia delante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial

Determinantes de la amenaza de sustitución

Desempeño del precio relativo de los sustitutos

Costos intercambiables Propensión del comprador a sustituir

Determinantes para el poder del comprador Palanca negociadora

Concentración de compradores contra concentración de empresas

Volumen de compra de productos

Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor

Información del comprador

Capacidad de integrarse hacia atrás Productos de sustitución

Empuje

Sensibilidad al precio

Precio/compras totales Diferencias en calidad

Identidad del impacto de marca Impacto sobre la calidad/desempeño Utilidades del comprador

Incentivos de los tomadores de decisiones FUENTE: Estrategia Competitiva. Michael Porter y Materiales de

Estudio INCAE, Costa Rica.

NUEVOS

INGRESOS

PROVEEDORES

PROVEEDORES COMPRADORESCOMPRADORES

SUSTITUTOS SUSTITUTOS COMPETIDORES COMPETIDORES del Sector del Sector Intensidad de la Rivalidad Amenaza de nuevos Ingresos Poder de negociación de competidores Poder de negociación de los proveedores Amenaza de sustitutos

(36)

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G. PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

Alto Bajos Pequeña Alta Alta Altos Alta Poco equilibrio Bajos Bajos Baja Baja Bajas Baja Bajo Altos Grande Baja Baja Bajos Baja Mucho equilibrio Altos Altos Alta Alta Altas Alta Crecimiento industria

Costos fijos / Valor Agregado Sobrecapacidad intermitente Diferenciación de producto Identificación de marca Costos de cambio Concentración de competidores Balance de competidores Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras de salida -Especialización activos -Interrelación estratégica -Barreras emocionales -Restricción gubernamental Altas Alta Alta Altos Altos Restringido Muy Import. Restringido Restringido Alta Altas Pequeñas Pequeña Pequeña Bajos Bajos Amplio No importante Amplio Amplio No existe Bajas BARRERAS DE ENTRADA Economías de Escala Diferenciación de Producto Identificación de Marca Costos de Cambio Requisitos de Capital

Acceso canales de Distribución

Ventajas Absolutas de Costo

Curva de Experiencia Acceso a Insumos

Diseño Productos Bajo Costos Protección Gubernamental Expectativas de Reacción ++ + N – – – VARIABLES FUERZAS A M E N A Z A C O M P E T ID O R E S P O T E N C IA L E S R IV A L ID A D E N T R E C O M P E T ID O R E S E X IS T E N T E S 1 de 2

(37)

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G. PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

Baja Alta Alta Alto Altas Pocos Baja Bajo Altos Poca Baja Alta Baja Baja Bajo Bajas Muchos Alta Alto Bajos Mucha Alta SENSIBILIDAD AL PRECIO

Compras a la industria / total Diferenciación de producto Identificación de marca Impacto, calidad / desempeño Utilidades de los compradores PALANCA DE NEGOCIACIÓN Productos sustitutivos

Concentración de compradores Volumen de compras

Costos de cambio de compradores Información compradores

Amenaza integración hacia atrás

Baja Bajos Muchos Baja Grande Baja Baja Baja Alta Altos Pocos Alta Pequeña Alta Alta Alta Diferenciación de insumos

Costos de cambio proveedores Vs. industria Disponibilidad insumos sustitutivos

Concentración de proveedores

Importancia volumen para proveedores Compras proveedores / total de compras Impacto de insumos sobre calidad Amenaza de integración hacia delante

Pocos Baja Altos Baja Muchos Alta Bajos Alta PRODUCTOS QUE CUMPLEN LA MISMA

FUNCIÓN DEL PRODUCTO DE LA INDUSTRIA Disponibilidad sustitutos cercanos

Relación valor / precio producto sustituto Costo de cambio de usuario

Propensión compradores a sustituir

++ + N – – – VARIABLES FUERZAS A M E N A Z A D E S U S T IT U T O S P O D E R D E N E G O C IA C IÓ N C O M P R A D O R E S 2 de 2 P O D E R D E N E G O C IA C IÓ N P R O V E E D O R E S

(38)

GUÍA DE ANÁLISIS INTERNO EMPRESA/ORGANIZACIÓN: _________________________________ ÁREA DE GESTIÓN: _______________________ FM fm dm DM F/D VARIABLE

F – Fortaleza

FM – Fortaleza Mayor fm – Fortaleza Menor

D – Debilidad

DM – Debilidad Mayor dm – Debilidad Menor

(39)

PERFIL

(40)

BENCHMARK

Algo que puede ser

utilizado como estándar

de medición.

Diccionario Webster

(41)

BENCHMARKING

“Un proceso continuo y

sistemático para evaluar los

productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones

reconocidas por ejecutar las

mejores prácticas, encaminadas al

mejoramiento organizacional”.

Michael J. Spendolini

(42)

EL MENÚ DEL BENCHMARKING •Proceso. •Sistemático. •Estructurado. •Formal. •Analítico. •Organizado. •__________ •Continuo. •Continuado. •A largo plazo. •____________ •Evaluar. •Entender. •Diagnosticar. •Medir. •Comparar. •__________ •Prácticas comerciales. •Productos. •Servicios. •Procesos de trabajo. •Operaciones. •Funciones. •_____________ para Los/ Las 1 2 3 4 5 •Organizaciones. •Compañías. •Instituciones. •___________ de/ las 6 •Acreditadas. •Reconocidas. •Identificadas. •___________ que son 7

•Las mejores en su clase. •De clase mundial. •Representantes de las mejores prácticas. •___________ como 8 Con el propósito de

•Hacer una comparación organizacional. •Realizar mejoras organizacionales.

•Igualar o superar las mejores prácticas industriales. •Desarrollar objetivos de productos / procesos. •Establecer prioridades, objetivos, metas •__________________________________

9

(43)

5. Actuar 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking 2. Formar un equipo de benchmarkig 3. Identificar los socios del benchmarking 4. Recopilar y analizar la información de benchmarking El proceso de benchmarking

(44)

FACTORES CLAVE DE

ÉXITO – F.C.E.

La determinación de los factores

clave (o críticos) de éxito – F.C.E.,

es un método aplicado a un número

limitado de áreas cuyos resultados,

si son satisfactorios, aseguran un

resultado competitivo exitoso a la

organización:

(45)

ÁREAS CLAVE DE RESULTADO

Algunos Ejemplos:



Rentabilidad.



Posición en el

Mercado.



Productividad.



Liderazgo en

Producto.



Desarrollo de Personal.



Actitudes de los

Empleados.



Responsabilidad social.



Equilibrio entre metas a

corto y largo plazo.

(46)

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO COMPAÑÍA 4 COMPAÑÍA 3 COMPAÑÍA 2 COMPAÑÍA 1 100% 1.00 TOTAL VALOR SOPESADO VALOR VALOR SOPESADO VALOR VALOR SOPESADO VALOR VALOR SOPESADO VALOR PESO FACTORES CLAVE DE ÉXITO

(47)

BENCHMARKING COMPETITIVO PARA

BIENES TRANSABLES

PRODUCTIVIDAD COSTOS MARKETING SERVICIO TECNOLOGÍA GESTIÓN CALIDAD INNOVACIÓN 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

(48)

BENCHMARKING COMPETITIVO PARA

BIENES TRANSABLES

PRODUCTIVIDAD COSTOS MARKETING SERVICIO TECNOLOGÍA GESTIÓN INNOVACIÓN 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 CALIDAD

(49)

BENCHMARKING COMPETITIVO PARA

BIENES TRANSABLES

(50)

BENCHMARKING COMPETITIVO PARA

BIENES TRANSABLES

(51)

BENCHMARKING COMPETITIVO PARA

BIENES TRANSABLES

(52)

GUÍA DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EMPRESA/ORGANIZACIÓN: _________________________________ FORTALEZAS DE LA COMPETENCIA * * * DEBILIDADES DE LA COMPETENCIA * * * VULNERABILIDAD * * * POSICIONAMIENTO * * * PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO * * * OTRAS * * * OM om am AM A/O VARIABLE

O – Oportunidad

OM – Oportunidad Mayor om – Oportunidad Menor

A – Amenaza

AM – Amenaza Mayor am – Amenaza Menor

(53)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________

(54)

(55)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________

Complementar la Matriz Integrada de Análisis Externo con: Variables del Análisis Sectorial

Variables de la Competencia – Benchmarking

Variables de los Clientes

La Matriz EFE se alimentará con las variables del Entorno, del Sector, del Análisis de Competencia (Benchmarking), del estudio del Cliente y demás situaciones externas.

(56)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E.F.E. 6. 7. 8. TOTAL 5. 2. 1. 3. 4. AMENAZAS: 8. 7. 6. 5. 4. 3. 2. 1. OPORTUNIDADES: PESO PONDERADO CALIF. PESO FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

(57)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________

(58)

(59)

PROCESO ESTRATÉGICO Análisis Interno Fortalezas y Debilidades 1 2 3 4 5 7 8 9 10 Funciones Procesos Retroalimentación Retroalimentación 2C 6 2A 2B

(60)

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

1. Diagnóstico del proceso administrativo. 2. Análisis de las áreas funcionales.

3. Análisis de los recursos. 4. Análisis de los procesos. 5. Diagnóstico de la gerencia.

6. Análisis de la cultura organizacional. 7. Estudio del clima organizacional.

Antes de entrar a definir el destino de la organización como una totalidad, formulando su direccionamiento estratégico, es conveniente echar una mirada hacia adentro para ver con que recursos se cuenta para adelantar la labor estratégica, enfrentando la situación del entorno. Existen varias formas de descomponer internamente la empresa con el propósito de hacer un diagnóstico de la misma:

(61)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________

(62)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ PRODUCCIÓN Y OPERACIONES MERCADEO Y VENTAS

PERSONAL Y TALENTO HUMANO

COSTOS, CONTABILIDAD Y FINANZAS

OTRAS ÁREAS

(63)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

(64)

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ PROCESOS DE LA EMPRESA Proceso 1. Proceso 2. Proceso 3. Proceso 4.

(65)

ESQUEMA DE UN PROCESO

Proceso

(66)

GUÍA DE ANÁLISIS INTERNO EMPRESA/ORGANIZACIÓN: _________________________________ ÁREA DE GESTIÓN: _______________________ FM fm dm DM F/D VARIABLE

F – Fortaleza

D – Debilidad

(67)

GUÍA DE ANÁLISIS INTERNO EMPRESA/ORGANIZACIÓN: _________________________________ PROCESO: _______________________ FM fm dm DM F/D VARIABLE

F – Fortaleza

D – Debilidad

(68)

(69)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO E.F.I. 6. 7. 8. TOTAL 5. 2. 1. 3. 4. DEBILIDADES: 8. 7. 6. 5. 4. 3. 2. 1. FORTALEZAS: PESO PONDERADO CALIF. PESO FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

(70)

(71)

Proyectos, Presupuestos Seguimiento y Control Indicadores 1 2 3 4 5 7 8 9 10 Macroambiente Sector Perfil Competitivo Funciones Procesos DOFA Retroalimentación Retroalimentación 2C 6 2A 2B

(72)

EMPRESA

VISIÓN ENDÓGENA: Fortalezas y Debilidades

VISIÓN EXÓGENA:

Oportunidades y Amenazas

VISIONES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

(73)

MATRIZ ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS INTERNAS EXTERNAS

(74)

MATRIZ ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS INTERNAS EXTERNAS

(75)

Estrategia agresiva Estrategia revitalización Estrategia de diversificación concéntrica, o de búsqueda de oasis o diversificación Estrategia trinchera, enajenar o liquidar M ir ar F u er a O p or tu n id ad es A m en az as Fortalezas Debilidades Mirar Dentro

(76)

REPOSICIONA MIENTO EXPANSIÓN LIQUIDACIÓN DIVERSIFICACIÓN A M B IE N T E (A me n az as y O p or tu n id ad es ) Débil Fuerte EMPRESA (Fortalezas y Debilidades)

P o s i c i o n a m i e n t o

(-)

(+)

MATRIZ ESTRATÉGICA EMPRESARIAL DOFA

(77)

VISIÓN ENDÓGENA VISIÓN EXÓGENA OPORTUNIDADES AMENAZAS BENEFICIAR AFRONTAR SOBREPONER SUPERAR FORTALEZAS DEBILIDADES

MATRIZ ESTRATÉGICA EMPRESARIAL – DOFA

(78)

VISIÓN ENDÓGENA VISIÓN EXÓGENA OPORTUNIDADES AMENAZAS Estrategias F.O. Usar fortalezas para aprovechar oportunidades Estrategias D.O. Aprovechar oportunidades para minimizar debilidades FORTALEZAS DEBILIDADES

Estrategias F.A.

Usar las fortalezas para contrarrestar las amenazas Estrategias D.A. Minimizar debilidades y contrarrestar amenazas

(79)

LISTADO DOFA AMENAZAS        OPORTUNIDADES        DEBILIDADES        FORTALEZAS       

(80)

MATRIZ DOFA

ESTRATEGIAS D.A.

Minimizar las debilidades y contrarrestar las amenazas       ESTRATEGIAS D.O.

Aprovechar las oportunidades para minimizar las debilidades       ESTRATEGIAS F.A.

Usar las fortalezas para contrarrestar las amenazas       ESTRATEGIAS F.O.

Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades      

(81)

(82)

Direccionamiento Estratégico Visión, Misión, Objetivos

Formulación de Estrategias Estructura y Diseño Organizacional

Proyectos, Presupuestos Seguimiento y Control Indicadores 1 2 3 4 5 7 8 9 10 Macroambiente Sector Perfil Competitivo Funciones Procesos Retroalimentación Retroalimentación 2C 6 2A 2B

(83)

•Visión •Misión. •Valores •Objetivos. •Estrategias. •Tácticas.

•¿Qué queremos ser?

•En qué negocio estamos? •¿En qué creemos?

•Qué queremos alcanzar?

•En términos generales, cómo vamos a realizar el trabajo?

•En términos específicos, como vamos a realizar el trabajo.

(84)

VISIÓN

0. Etapa Previa: Preparar las mentes, fase de información y preparación.

• Analizar el presente: aquí y ahora, balance de la situación actual (¿Qué se sabe hacer?)

• Volver a escribir el pasado: se toma del pasado lo que se necesita para llevar a buen término el futuro deseado

(Aprendiendo de los errores).

• Escrutar el entorno futuro: intuición de los puentes que se tenderán entre diversas actividades.

• Imaginar la empresa a largo plazo: despertar nuestros deseos y creatividad.

• Elaborar la estrategia: que permita alcanzar el futuro (Desde el futuro recorremos hasta el presente).

• Prever los obstáculos: provoca las acciones de cambio.

• Concebir la arquitectura del cambio: la organización sigue a la estrategia.

“La Visión es hija de la intuición y del corazón, va del interior al exterior, revelando el futuro. Tiene sentido de ver, evoca imágenes y cuadros, sugiere una orientación de futuro, sobreentiende una voluntad (proactiva),

evocando una cualidad de único. Por tanto, la visión (visioning) es una imagen ideal y única del porvenir”. (Le Saget).

La visión no es un estado invariable, sino que es una dinámica de progreso que necesita funcionar, lo que no es un estado, sino un proceso. Por esta razón es preferible hablar de visionando (visioning) como arte de elaborar y dar vida a una visión concebida como un proceso en espiral en el que se conjugan la visión y la acción cotidiana, en lugar de la clásica secuencia lineal.

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0. Elementos previos:

_____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

1. Situación presente de la empresa y su entorno:

_____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

2. Elementos del pasado (fallas y errores de la organización):

_____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

3. Futuro (Cómo será el mundo del futuro al cual se enfrentará la organización):

_____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

4. Imaginar la empresa a largo plazo (Qué queremos ser):

_____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

5. Elaborar la estrategia (Cómo llegaremos a ese futuro deseado):

_____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

6. Prever los obstáculos (Cómo superar las dificultades):

_____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

7. Concebir la arquitectura del cambio (Cómo rediseño la organización para enfrentar el futuro):

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PROCESO PARA ELABORAR MISIÓN

La pregunta sobre cuál es el negocio es la pregunta sobre la misión. La declaración de la misión, es una declaración relativamente duradera de propósito de una organización, que la diferencia de otras empresas similares, es en sí, una declaración de la razón de ser. Para contestar la pregunta sobre cuál es el negocio, un enunciado claro de la Misión resulta esencial. La Misión visualiza la organización a largo plazo, en términos de los quiere ser y a quién quiere servir. Implica por lo tanto, el identificar las necesidades existentes en la sociedad y prever su posible evolución (de las necesidades).. De que se identifiquen y anticipen las necesidades depende la misma evolución de la organización y su sentido de responsabilidad social y ético.

Para Sallenave (1990), la definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización, sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofía y tecnología básica.

Para McGinnis, una buena declaración de la misión debe: •Definir cómo es la organización y cómo querría ser.

•Debe ser lo bastante limitada para excluir algunos negocios y lo bastante amplia para dar cabida al crecimiento creativo.

•Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.

•Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

•Declarase en términos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organización.

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Los motivos para declarar cuidadosamente una misión según King y Cleland son: • A efecto de garantizar un propósito unánime de la organización.

• Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización. • Establecer una tónica general o clima organizacional.

• Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización.

• Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.

• La misión debe tener sentido en el contexto internacional.

Preguntas que debe contestar la declaración de la misión

12.¿Quiénes son los clientes?

13.¿Cuáles son los principales productos o servicios? 14.¿Dónde compite la empresa?

15.¿Es la tecnología un interés primordial en la empresa? 16.¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

17.¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 18.¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja comparativa?

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1. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales? 2. ¿Se considera que los trabajadores son la fuente del éxito empresarial?

Proceso para declarar la Misión

6. Seleccionar varias declaraciones de misión y entregarla al equipo de dirección para que tengan información básica.

7. Se solicita que cada uno prepare una declaración de misión.

8. Un comité elegido para tal propósito, reúne todas las declaraciones en un solo documento y este primer borrador es distribuido entre los interesados.

9. Se solicitan sugerencias para modificaciones. 10.Se revisa en conjunto, el nuevo documento. 11.Se prepara la declaración final.

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MATRIZ DE FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA MISIÓN

IMAGEN PÚBLICA

TECNOLOGÍA

EFECIVIDAD RECONCILIATORIA

RESPONSABILIDAD SOCIAL

PREOCUPACIÓN POR LA SUPERVIVENCIA

CALIDAD INSPIRADORA CLIENTE PRODUCTO / SERVICIO MERCADOS FILOSOFÍA AUTOCONCEPTO

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OBJETIVOS

Un objetivo es simplemente un resultado deseado.

Una buena planeación comenzará con un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en práctica los planes.

Requisitos

Claros y precisos. Por escrito.

Ambiciosos pero realistas. Congruentes entre sí.

Susceptibles de medición cuantitativa. Realizables en determinado periodo.

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OBJETIVOS DÉBILES Vs. ADECUADOS

•Aumentar la participación en el mercado.

•Mejorar la imagen pública de la compañía. •Aumentar la participación en el mercado de un 20% a un 25% en el año 200__. •Recibir, en el 200__ premios de reconocimiento al menos de tres grupos economistas o de consumidores.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos están relacionados con la supervivencia de la organización en el largo plazo, su crecimiento, sus utilidades, su nivel de competitividad y la responsabilidad social.

1. Objetivos Financieros  Rentabilidad  Liquidez  Nivel de Endeudamiento  Rotaciones  2. De Crecimiento  Ingresos y ventas  Participación en el mercado  Activos  Patrimonio  3. Competitividad  Productividad  Calidad  Innovación  4. Responsabilidad Social  Empleo  Ambiente  Entorno Social 

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MATRIZ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ORGANIZACIÓN__________________________________________ Período 200 ____ A _____

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ESTRATEGIA Y TÁCTICA

Una Estrategia es un plan general de acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos.

Una Táctica es la acción, técnica o herramienta específica o particular seguida o empleada por la empresa para hacer realidad una determinada estrategia.

La táctica es un curso de acción más especifico y pormenorizado que la estrategia. Además abarca periodos más breves.

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Alternativas de Ventaja

Estrategia es la formulación y ejecución de un conjunto integrado de decisiones basadas en las necesidades del cliente las cuales

identifican el posicionamiento esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y obtener metas financieras

y no financieras

Definición de las Decisiones Estratégicas a Nivel de Empresas

Escogencias de la Empresa Escogencias de la Empresa Alternativas de Posicionamiento Alternativas de Tecnología

Bajo Costo Diferenciada

Geográfica Segmento Vertical Producto

Líder Seguidor

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Estrategias de Desarrollo ESTRATEGIAS GENÉRICAS Basadas en el costo Diferenciación Focalización ORIENTACIONES ALTERNATIVAS Retirada Consolidación Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercado Diversificación • Relacional • No relacional MÉTODOS ALTERNATIVOS Desarrollo interno Adquisición Asociación-alianzas Desarrollo Reestructuraciones y Reingenierías

Opciones Estratégicas

¿Qué bases? ¿Qué

orientación? ¿Cómo?

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ESTRATEGIAS GENERALES PARA CRECER Penetración de Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto Diversificaciones:

• Integraciones verticales • Diversificación Horizontal • Diversificación Concéntrica • Diversificación Conglomerada PARA DECRECER O ENFRENTAR CRISIS Compresión de Costos: •Reducción de Costos •Aumento de la Productividad •Recuperación de Ingresos •Refinanciación de Deuda Desinversión: •Venta de Activos

•Venta Líneas de Productos •Particiones •Liquidación DE ASOCIACIÓN Consorcio Alianzas Estratégicas y Joint Ventures Franquicias Outsourcing Contratos de Asociación Fusiones Adquisiciones 2 de 3

Opciones Estratégicas

CREACIÓN DE EMPRESA

Nuevo Negocio – iniciativa individual Intrapreneurship – Spinn Off

Negocios de Base Tecnológica Negocios de Exportación

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ESTRATEGIAS PARA COMPETIR POSICIONAMIENTO Geográfica Sectorial – Segmentos de mercado Vertical Producto HORIZONTE DE MERCADO Especializada Segmentada Global

COMPETITIVAS Diferenciación Reducción de Costos Alto Enfoque ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS Líder Seguidor •Con Diferenciación

•Con Reducción de Costos

DIRECCIÓN DE LA COMPETENCIA Ofensivas: Defensivas: Características del Ataque: 3 de 3

Opciones Estratégicas

• Ataque de los Segundos al Líder

• Contraofensiva del Líder • Defensa del Líder

• Contraataque de los Segundos

• De Frente • Retaguardia • Flanqueo

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PENETRACIÓN DESARROLLO DE PRODUCTOS (Diferenciación) DESARROLLO DE MERCADOS (Segmentación) DIVERSIFICACIÓN C L IE N T E S _Actu al es N u ev os Actuales Nuevos

PRODUCTOS, SERVICIOS O TECNOLOGÍAS