Modelo de empresa Brick and Click
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0 4…
Modelo de empresa Brick and Click
El
e-commerce
origina muchos tipos nuevos de modelos de negocios y reinventa algunos ya
usados. Según el objeto principal de la negociación, las empresas pueden ser Brick o Click .
En este momento se están revalorizando mucho los negocios mixtos Brick and Click.
Empresa Brick: Organización perteneciente a la vieja economía; no realiza actividades de
comercio electrónico y genera cantidades considerables de costos fijos provenientes de su
infraestructura física.
Empresa Click: Organización fundada en los principios de la nueva economía; únicamente
realiza actividades de comercio electrónico.
Empresa Brick & Click: Organización que tiene participación comercial de forma tradicional y
electrónica. En su mayoría fundadas en la vieja economía y recientemente lanzadas al
comercio electrónico. Se trata de compañías que combinan la empresa tradicional y la ―punto
com‖, ofreciendo dos servicios que operan de forma complementaria; son empresas
tradicionales pero modernizadas en Internet y por ello son más eficientes.
Las empresas Brick and Click también pueden ser conocidas como empresas
“Click &
Mortar” ,“Surf and Turf” o Clicks and Flips".
Uno de los ejemplos mas recientes, es el caso de
Zara
que ha iniciado su venta online
manteniendo la tradicional.
Modelo de negocio brick & click en el desarrollo del comercio electrónico
08-11-2012
El desarrollo del eCommerce ha abierto una perspectiva donde es posible llegar a mercados que antes
no se podía de forma tradicional, o costaba mucho más dinero. Esto ha hecho posible que
existan tiendas con una única presencia online. Pero ¿Es recomendable mantener únicamente la tienda
online? Pese a la cantidad de beneficios que aporta el comercio electrónico a una empresa, pese a ser
compras en una tienda física. Actualmente los compradores siguen disfrutando de la experiencia de la
compra offline. Queramos o no, hay gente a la que le sigue gustando la experiencia de la compra real,
de tocar los productos.
Por ello surgen modelos de negocios mixtos. El brick & click o click & mortar son modelos de
negocioque combinan la venta en tiendas online con la venta en tiendas físicas. De esta forma puedes
cubrir el mercado local con las ventajas de ofrecer una venta directa, física y las ventajas de un mercado
global que ofrece el eCommerce de una tienda online. Este modelo de negocio brick & click suele ser
usado por minoristas que poseen muchas cadenas de suministro y son muy conocidos por su presencia
física.
El tener un modelo de negocio mixto te ofrece también realizar mayores y mejores acciones de venta y
de marketing tanto online como offline. Un usuario puedecomprar online e ir a su tienda más cercana
a recoger el producto, con lo que ofreces presencia física y cercanía al consumidor, o puede solicitar que
le manden el pedido a casa, con lo cual gana en comodidad. También, ofrecer la posibilidad de realizar
devoluciones en tiendas físicas es un punto positivo para este tipo de negocios. Además se potencia
la compra online a través de campañas de marketing en la tienda físicas o la compra en la tienda física
a través de descargas dedescuentos online. Todo este tipo de acciones mixtas entre tienda
online y tienda offline pretenden fidelizar a los clientes, dar un mejor servicio y que sea él quien tome
la decisión de compra, cómo y dónde.
Evidentemente este modelo de negocio brick & click es favorable dependiendo del sector en el que se
realice. Un supermercado o una tienda de ropa, por ejemplo, se adaptarían mejor a este modelo de
negocio: comprar comida en una tienda online y que recibas la mercancía del supermercado más
cercano o, comprar un vestido e ir a la tienda física a recogerlo y de paso probártelo y cambiarlo en el
mismo momento... Siempre el objetivo es dar mayor facilidad al comprador y fidelizar la compra, que
sea él quien elija la mejor manera de acceder y comprar tus productos.
Desintermediación
En economía, desintermediación es la eliminación de intermediarios en la cadena de suministro. Generalmente, es el resultado de la transparencia del mercado por la cual los compradores conocen los precios directos del fabricante. Por tanto, los compradores se saltarán a los intermediarios
(mayoristas y minoristas) para comprar directamente del fabricante y en consecuencia pagar menos por el producto. Los compradores pueden alternativamente comprar a mayoristas el mismo producto. A menudo, un intermediario B2C actúa como puente entre el comprador y un fabricante.
Para ilustrarlo con un ejemplo, una cadena de suministro típica B2C se compone de cuatro o cinco elementos (en orden):
Proveedor -> Fabricante -> Mayorista -> Minorista -> Comprador
Se ha argumentado que internet modifica la cadena de suministro debido a la transparencia del mercado:
Fabricante -> Comprador
Un ejemplo de desintermediación ha sido Dell Computers que vende muchos de sus productos directamente al consumidor saltándose las cadenas tradicionales de minoristas. Fuera de internet, la desintermediación ha jugado un papel importante en muchos grandes distribuidores como Wal-Mart que intentan reducir precios reduciendo el número de intermediarios entre el proveedor y el fabricante. La desintermediación también se asocia con la idea de fabricación just in time como la eliminación de la necesidad de mantener un almacén que realiza de hecho la función de intermediario.
La existencia de leyes que desincentivan la desintermediación han sido citados como razones de la poca vitalidad económica de Japón y Alemania en la década de 1990.
Sin embargo, la desintermediación se ha producido como resultado de internet en menor medida de lo que muchos esperaban en el boom punto com. Los detallistas y mayoristas realizan funciones como la extensión de crédito, agregación de productos de diferentes proveedores y procesamiento de las devoluciones. Además, cargar productos para y desde diferentes fabricantes puede ser menos eficiente que cargarlos para una tienda en la que los cogerá el comprador. Como respuesta a la amenaza de la desintermediación, algunos minoristas han intentado integrar su presencia virtual y física como estrategia comercial.
DESINTERMEDIACIÓN
Término utilizado en finanzas, bancos, títulos y valores financieros.
Fenómeno derivado del
Desarrollode los mercados de capitales, caracterizado por
las relaciones directas entre los agentes con
Necesidadde recibir financiación y los
prestamistas.
En el nivel bancario, la supresión de los intermediarios ha permitido al conjunto de
agentes económicos, y no sólo a los bancos, endeudarse y prestar del corto al
largo
Plazo.
El contacto directo del ahorrador con quien utiliza su
Ahorropermite el aumento de
la flexibilidad en los plazos, la liberalización de las negociaciones y de
las
Comisionesde garantía y el
Desarrollode nuevas fórmulas.
DESINTERMEDIACIÓN
Proceso de exclusión de los intermediarios financieros de los canales
de
Distribucióndel
Ahorro. Los entes emisores de valores colocan directamente
éstos entre el público ahorrador sin tener que acudir a los instituciones financieras.
Desintermediación
La desintermediación es el proceso por el cual la sociedad se desvincula
de la obligación de canalizar sus procesos de comunicación a través de los
medios de masas, especialmente los regulados.
Los medios de comunicación de masas, referidos tradicionalmente como
los medios, funcionaban en condiciones de escasez real o, cada día más,
de la
generación artificial de esa escasez
: un cuello de botella concede
poder de decisión a quiénes ostentan su control para decidir lo que se
publica o emite y lo que no. La escasez de espectro, en el caso de radios y
televisiones convencionales, o las elevadas exigencias de capital para
establecer una rotativa o elevar un canal de televisión a un satélite, crean
barreras de entrada a la comunicación y su mercado.
Las consecuencias de este sistema son, principalmente dos: la primera, la
reducción del número de voces, versiones de los hechos, estéticas y
narrativas que tienen la capacidad para alcanzar a cualquier integrante de
la población no únicamente de un territorio, sino mundial. La segunda, por
el evidente poder de creación de ideología, relatos y versiones que pueden
ser compartidas por muchas personas, la restricción de su propiedad y su
regulación con fines de control político. No sólo para influir en la agenda
de los sistemas de decisión política, sino para la creación de una ideología
vinculada al poder estatal frecuentemente vinculada al territorio. La
máxima expresión de este fenómeno son las televisiones públicas, cuyos
estatutos y regulación contemplan con toda claridad la defensa y
promoción de valores que coinciden plenamente con los creados por las
prioridades de la clase política.
Derivado de ella, los sistemas de explotación económica de los medios se
han vinculado a los territorios y sus lenguas. Regulación y escasez
artificial, pues, contribuyen tanto al control de la comunicación como al
sostenimiento del imaginario nacional de los estados. La
desintermediación, por tanto, socava en profundidad tanto los modelos de
negocio existentes como el poder de los gobiernos y estados, una
consecuencia mencionada con frecuencia como uno de los efectos de lo
que el profesor Castells llamó
la sociedad red
.
Internet permite la
comunicación distribuida de vídeo
permitiendo que
personas, instituciones y organizaciones empresariales y sin ánimo de lucro
hagan accesibles sus debates, discursos y elaboraciones narrativas
prescindiendo de un agente que fiscaliza y decide qué merece publicarse o
emitirse. Precisamente, la crítica hacia la libertad de publicación de
internet reside en esa ausencia de filtro y es ejercida por los actores de los
medios convencionales y los beneficiados de su sistema: intelectuales de
referencia, artistas populares, editores preocupados de que los autores
creen y cultiven sus propias audiencias, pretenden establecer el discurso
de que la cultura y la sociedad se empobrecen ante la carencia del poder
seleccionador de lo relevante sobre lo no relevante que tienen sus
decisiones de publicación y producción.
Es obvio decir que la calidad, lo que se considera relevante, es una
percepción subjetiva y que es definida por cada individuo. Con la
desintermediación la calidad, entendida como referencia o éxito de un
contenido, no es definida por el estatus de obra publicada o emitida, sino
por la cantidad de enlaces que genera en las comunidades y redes para las
que ese contenido es relevante. En definitiva, el filtro seleccionador de la
atención, que sí es escasa, lo produce la reputación atribuida a las obras y
no su existencia física.
Por su parte, la restricción – y puede decirse que la ansiedad – que
contempla el proceso de desintermediación de la comunicación reside en
que, precisamente, es altamente complejo reunir masas de consumidores
alrededor de artículos, libros o productos de vídeo. Esta dificultad resulta
de extremada dureza tanto para el estado y las organizaciones que se
sustentan en él (partidos, sindicatos, patronales y otras organizaciones
alimentadas por la regulación y la discrecionalidad del dinero estatal)
como para la comunicación comercial de las empresas que desean no sólo
no someterse a la bidireccionalidad que impone la interacción en red, sino
que prefieren – por su sencillez – favorecer sistemas que permiten abarcar
territorios completos y sus poblaciones como una única unidad.
Finalmente, es ese mismo proceso el que, al ser compleja la construcción
de masas de usuarios, y dada la escala de los costes de producción de
vídeo, hace compleja su financiación. De nuevo, un entorno escaso para un
espacio infinito o potencialmente infinito (la red), lo que crea en algunos
ilusiones acerca de la audiencia suficiente para todos los contenidos.
Información y reporterismo (lo que llamaríamos periodismo), música,
literatura y ensayo requieren de muchos menos recursos haciendo en la
práctica posible que cualquier contenido imaginado tenga su sitio. El vídeo
de altos valores de producción frente a los de pequeña escala, simples o
caseros (no obstante de extraordinaria mejora de productividad hoy día)
sigue conservando fuertes restricciones a pesar del proceso de
desintermediación.
El resultado final de la desintermediación es la
personalización
del
consumo.
Burbuja punto com
Edificio sede del NASDAQ en Times Square, Nueva York
Burbuja punto com es un término que se refiere a un período de crecimiento en los valores
económicos de empresas vinculadas a Internet. Esta corriente económica especulativa muy fuerte se dio entre 1997 y 2001. Durante este período, las bolsas de valores de las naciones occidentales vieron un rápido aumento de su valor debido al avance de las empresas vinculadas al nuevo sector
de Internet y a la llamada Nueva Economía. Al pasar el tiempo, muchas de estas empresas quebraron o dejaron de operar.
El período fue marcado por la fundación (y en muchos casos, espectacular quiebra) de un nuevo grupo de compañías basadas en Internet designadas comúnmente empresas punto com.
Una combinación de un veloz aumento de precios de las acciones, la especulación individual y la gran disponibilidad de capital de riesgo crearon un ambiente exuberante. El estallido de la burbuja.com marcó el principio de una relativamente suave, pero larga recesión en las naciones occidentales.
Índice [ocultar] 1 Desarrollo de la crisis 2 Resumen 3 Véase también 4 Bibliografía
Desarrollo de la crisis
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]
A partir de crisis de la burbuja (la caída del Nasdaq), las empresas punto com comenzaron una serie de cierres, fusiones, adquisiciones y despidos, que hizo que algunos analistas sostuvieran que la nueva economía nunca existió, que todo se trató de una gran ―burbuja‖ montada por algunos oportunistas para llenarse de dinero.
A efectos de tomar una dimensión del tamaño de la crisis, el índice Nasdaq (bolsa electrónica de Nueva York) llegó en marzo del año 2000 a cotizar por sobre los 5000 puntos, llegando en poco tiempo a cotizar a 3500, y en octubre de 2002 su valor era de aproximadamente 1300 puntos, situándose en valores similares a los de diciembre de 1996.
Para poder analizar lo sucedido con el desplome del Nasdaq, es necesario comprender la
transformación que habían sufrido los mercados financieros en los últimos años. A partir del desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, los mercados financieros se fueron
globalizando e intercomunicando, de manera que pasaron a formar un mercado global e
interdependiente, operado por redes informáticas en tiempo real. Estas transformaciones generan nuevas reglas de juego que proporcionan el capital necesario para financiar nuevos proyectos
empresariales y están en el origen del desarrollo de las empresas de Internet, y de la nueva economía en general.
La aparición de los capitalistas de riesgo, con su accionar llevaron a la cotización de los valores bursátiles de empresas tecnológicas a niveles inéditamente altos, debido a un factor fundamental en el proceso devaloración: las expectativas. En otras palabras, los capitalistas de riesgo apostaban a que el crecimiento y el éxito de las empresas de la nueva economía se viera rápidamente recompensado por subidas en las cotizaciones de sus títulos.
Una comparación entre el valor de mercado de empresas del mundo virtual con empresas del mundo real, nos da una muestra de la excesiva valoración de las primeras (cifras en millones de dólares):
34 500 Yahoo! / Allied Signal
24 000 EBay / J.P. Morgan
23 000 Amazon.com / Alcoa
17 900 Priceline.com / Federal Express
12 900 E*Trade / American Airlines
Ahora bien, en cuanto aparecieron los primeros fracasos y dudas, las expectativas pasaron de ser favorables a desfavorables y los capitales huyeron tan rápido como llegaron, provocando el derrumbe. De todas formas muchas personas, ya antes del derrumbe, entendían que la valoración de las empresas del mundo virtual no era sostenible y que tarde o temprano iba ocurrir una «corrección en el mercado», entendiendo que estos valores contenían una importante sobrevaluación de origen especulativo.
En el periodo comprendido entre el año 2000 y el 2003, desaparecieron 4.854 compañías de Internet, ya por haberse fusionado con otras o por quiebra. Aún luego de esto, algunas empresas consiguieron mantenerse a flote, destacando los servicios online (Banca Online,tranferencias dominios, compras etc..).
Resumen
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]
La caída de las acciones de empresas tecnológicas, también conocido como crisis de la Burbuja.com, es un fenómeno que reconoce como causas principales las siguientes:
Un cambio de expectativas sobre las empresas punto-com y tecnológicas en general debido a que los inversionistas comenzaron a notar que los principios de la Nueva Economía no eran tan distintos a los de la vieja, que era necesario que el dinero invertido en los start-ups se recuperase en un plazo razonable y que los modelos de negocios basados en el B2C subestimaron la complejidad y los costos de logística y distribución, y sobreestimaron algunos efectos de la economía en red de difícil comprobación empírica: la economía de la abundancia y la premisa de prestar servicios gratuitos porque la red recompensa la gratuidad.
El otro factor fundamental que explica la caída es inherente al funcionamiento de los mercados financieros: la información. Las opiniones de algunos economistas y empresarios
delestablishment (comenzaron prediciendo la caída en 1997), terminaron por imponerse haciendo realidad la profecía autocumplida de que la burbuja algún día iba a estallar.
La existencia de una sobrevaluación de ciertas acciones de empresas tecnológicas alimentada con fines especulativos.
De todos modos, hoy podemos ver un resurgir de estas políticas de empresas punto com, pero con ideales empresariales mucho más organizados y no como pequeñas mega empresas que aparecen y desaparecen del mercado en un abrir y cerrar de ojos.
Burbuja de las empresas punto-com
La "burbuja de las empresas
punto-com" (también llamada "burbuja tecnológica") fue
una burbuja especulativa que abarcó
aproximadamente desde 1995 a 2001. El punto
culminante de la burbuja fue el 10 de Marzo de
2000, cuando el índice NASDAQ alcanzó un
máximo de 5132,52 puntos. Los mercados de
valores en las naciones occidentales disfrutaron
de una enorme revalorización en el nuevo sector
de Internet y otras empresas asociadas. Este
período se caracterizó por la fundación (y, en
muchos casos, espectacular fracaso) de un grupo
de nuevas empresas basadas en Internet, a las que se conoció popularmente como
"punto-COM".
La combinación de un rápido aumento de los precios de las acciones, debida a la
especulación individual en Bolsa, y la gran disponibilidad de capital riesgo, creó un
exuberante entorno en el que muchas de estas empresas abandonaron los modelos
estándares de negocio, centrándose en el aumento de la cuota de mercado a toda
costa.
EL CRECIMIENTO DE LA BURBUJA
Los capitalistas de riesgo vieron las espectaculares subidas en las acciones de las
empresas punto-com y, debido a ello, se movieron más rápido y con menos cautela
que de costumbre. Los bajos tipos de interés en 1998-99 ayudaron a aumentar el
capital riesgo. Aunque algunos de estos nuevos empresarios tenían planes realistas y
capacidad administrativa, la mayoría de ellos carecían de estas características, pero
fueron capaces de vender sus ideas a los inversores a causa de la novedad del
concepto.
El modelo habitual de las empresas punto-com se basaba en el aprovechamiento de
las redes para conseguir cuota de mercado aún a costa de acumular pérdidas. Estas
empresas esperaban poder construir una imagen de marca suficiente para obtener
rentabilidad de sus servicios más tarde. El lema "hacerse grande rápido" reflejaba
esta estrategia. Durante el período de pérdidas, las empresas se basaron en el
capital de riesgo y, especialmente, en ofertas públicas de acciones, para pagar sus
gastos. La novedad de estos valores, junto con la dificultad de valoración de las
empresas, llevó al precio de sus acciones a alturas vertiginosas, y convirtió a los
administradores de las compañías en ricos sobre el papel.
Históricamente, el boom de las punto-com boom fue similar al de otra serie de
tecnologías que tuvieron un gran auge en el pasado, como los ferrocarriles, los
automóviles, la radio, la electrónica, los ordenadores personales y la biotecnología.
El modelo punto-com era inherentemente defectuoso: un gran número de empresas
tenían el mismo plan de negocios y pretendían monopolizar sus respectivos sectores
a través de los efectos virales de la red, pero incluso si el plan era bueno, sólo podía
haber algunos ganadores en cada sector, y por lo tanto el resto sería un fracaso.
A pesar de esto, algunos fundadores de empresas punto-com hicieron grandes
fortunas, al venderlas en una fase temprana antes de que estallara la burbuja. Estos
éxitos iniciales hicieron la burbuja aún más boyante. Durante este auge se produjo
una cantidad sin precedentes de inversión personal, y la prensa informaba del
fenómeno de personas que dejaban sus puestos de trabajo para dedicarse a tiempo
completo en la inversión tecnológica.
No es de extrañar que la mentalidad de "crecer sobre beneficios" y el aura de
invencibilidad de la "nueva economía", condujera a algunas de las empresas a
suntuosos gastos internos, tales como instalaciones de negocios y vacaciones de lujo
para los empleados. Los ejecutivos y empleados que eran pagados con opciones
sobre acciones, en lugar de con dinero, se convertían en millonarios instantáneos
cuando la empresa hacía su oferta pública de acciones, y algunos de ellos invertían
gran parte de sus nuevos fondos en más punto-com.
Muchas ciudades de los Estados Unidos trataron de convertirse en el "próximo Silicon
Valley" mediante la construcción de oficinas en red para atraer a los empresarios de
Internet. Los proveedores de comunicaciones, convencidos de que la economía
futura requeriría acceso mediante ancho de banda ubicuo, se endeudaron
profundamente para mejorar sus redes de alta velocidad y equipos de cables de fibra
óptica. Las empresas que producían equipos de red, como Cisco Systems, se
beneficiaron en gran medida de estos proyectos.
En Europa, los operadores de telefonía móvil gastaron enormes cantidades en
licencias 3G, por ejemplo en Alemania, Italia y el Reino Unido. Las inversiones eran
desproporcionadas con respecto a las proyecciones, pero esto no fue reconocido
públicamente hasta 2001 y 2002.
EL ESTALLIDO DE LA BURBUJA
Durante 1999 y principios de 2000, la Reserva Federal había aumentado los tipos de
interés seis veces, y la galopante economía estaba empezando a perder velocidad.
La burbuja punto-com marcó su punto culminante el 10 de Marzo de 2000, cuando el
índice tecnológico NASDAQ marcó su máximo histórico, más del doble de su valor
que un año antes. El NASDAQ cayó ligeramente después, pero la mayoría de analistas
lo atribuyeron a una corrección. La inversión de la tendencia alcista y el crash
bursátil posterior pudo haber sido provocado por las noticias adversas sobre
Microsoft, empresa a la que un tribunal de Estados Unidos declaró como monopolio.
La caída del NASDAQ tras ese fin de semana fue terrible, con varios miles de
millones de dólares perdidos por las empresas de alta tecnología (Cisco, IBM, Dell,
todas las punto-com, etc). El enorme rally inicial de ventas procesado el Lunes 13 de
Marzo, provocó una reacción en cadena de ventas, retroalimentada por el pánico de
los inversores, los fondos y la liquidación de las posiciones institucionales. En tan
sólo seis días, el NASDAQ había perdido casi el nueve por ciento, pasando de
aproximadamente 5050 puntos el 10 de Marzo a 4580 el 15 de Marzo.
Otra razón para las ventas masivas pudo haber sido el gasto de las empresas en la
preparación para la conversión de las computadoras al año 2000, ya que se
especulaba sobre su colapso. Una vez que el año 2000 llegó sin incidentes, las
empresas se encontraron con muchos equipos de sobra, y el gasto se redujo
rápidamente. Se congeló la contratación y aumentaron los despidos.
El reventón de la burbuja también pudo estar relacionado con los pobres resultados
de los minoristas de Internet tras la temporada de Navidad 1999. Esta fue la primera
señal inequívoca y pública de que la estrategia de "hacerse grande rápido" era
errónea.
En 2001 la burbuja se fue desinflando a toda velocidad. La mayoría de las empresas
punto-com cesaron sus actividades cuando no obtuvieron beneficios y ya no
disponían de más capital riesgo.
En total, el crash de las punto-com provocó 5 millardos de dólares en pérdidas de
valor de las empresas tecnológicas, desde Marzo de 2000 a Octubre de 2002.
Investigaciones recientes sugieren que, como máximo, sólo sobrevivieron el 50% de
las empresas punto-com hasta 2004, lo que refleja dos hechos: la destrucción de la
riqueza del mercado no se corresponde necesariamente con el cierre de las
empresas; y, en segundo lugar, que la mayoría de las empresas punto-com pequeñas
fueron capaces de capear la tormenta de los mercados financieros. Sin embargo,
multitud de programadores informáticos se quedaron sin trabajo.
Algunos creen que el crash de las empresas punto-com contribuyó a la burbuja
inmobiliaria en los Estados Unidos. Robert Shiller, economista de la Universidad de
Yale, dijo en 2005: "Una vez que las Bolsas cayeron, los bienes raíces se convirtieron
en la principal salida para el frenesí especulativo que el mercado de valores había
desatado".
Customer relationship management
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Infografía de Customer Relationship Management.
CRM (de la sigla del término en inglés «customer relationship management»), puede poseer varios
significados:1
La administración basada en la relación con los clientes. CRM es un modelo de gestión de toda
la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al mercado según otros autores), el concepto más cercano es marketing relacional (según se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos como:clienting, marketing 1x1, marketing directo de base de datos, etc.
Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas informáticos de apoyo
a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un data warehouse (almacén de datos) con la información de la gestión de ventas y de los clientes de la empresa.
Índice [ocultar] 1 CRM de pago y CRM gratuito 2 CRM Social 3 Módulo de ventas 4 Módulo de mercado 5 Características de Programación 6 Véase también 7 Referencias 8 Enlaces externos
CRM de pago y CRM gratuito
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]
En la actualidad hay CRM de pago, como Selligent, Zoho CRM, CONTACTO CRM, SAP CRM, Oracle CRM On Demand, nds CRM, Oracle Fusion CRM, Microsoft Dynamics de Microsoft Corporation, Clarity World SA CRM, CRM Soltic, CRM de Gestar Wiki CRM Gestar, u Onix CRM [Inteco Ingeniería] y alternativas Open Source como CiviCRM, HiperGate, OpenERP oZurmoCRM. Como caso
particular,Zoho CRM y SugarCRM ofrecen su versión Community de forma gratuita, mientras que el resto de versiones son de pago y en la nube.
La ventaja de los CRM es que se pueden utilizar diversas herramientas tales como Clientes Potenciales, Oportunidades de Venta, y establecer prioridades de acuerdo a las necesidades de la organización o empresa.
CRM Social
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]
CRM es una forma de pensar y de actuar de una empresa hacia los clientes/consumidores. A partir de la formación de grandes corporaciones, el contacto 1 a 1 se va perdiendo y se despersonaliza cualquier transacción, dejando de lado la relación de los clientes con la marca.
El CRM, y especialmente el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vínculos personales con los clientes, especialmente en la era de las Redes Sociales, en donde cada opinión se multiplica de forma viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Es por eso que el Social CRM difiere del tradicional agregando la posibilidad de intercambio y conversación con los clientes.
Mediante la conexión constante y el registro de la información de la actividad, la empresa lleva un seguimiento de cada uno de sus contactos. Se les provee de información y soporte, se les avisa de nuevas activaciones y propuestas, y se les recompensa por producir contenido positivo. Esto conduce a una constante realimentación, pues los clientes tienen la posibilidad de opinar y compartir mediante
redes sociales como Facebook y Twitter, que también permiten identificar prospectos y conocer sus gustos y preferencias. Así la producción de contenidos se vuelve cada vez más personalizada y relevante, profundizando la relación.
Módulo de ventas
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]
Automatización de la parte o eslabón final: entre el cliente y el punto de venta. Un módulo de ventas es incluido en la mayoría de los CRM para poder tomar estas acciones dentro del almacén de datos. Por medio de esto se asigna oportunidades potenciales y tareas de manera automática según reglas
predefinidas analizadas por medio de la información recaudada por los puntos de ventas automatizados.
Módulo de mercado
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]
CRM que sea flexible, fácil de usar y que esté diseñada para la empresa. Transforma cada punto de contacto en una oportunidad de marketing y aprovecha el potencial oculto dentro de la base de datos de los clientes. Con las capacidades de marketing familiares y afines pueden comercializar productos de manera más eficaz, mejorar la productividad y obtener conocimientos accionables en los esfuerzos de marketing. Señala esfuerzos de marketing. Amplía la captura de pantalla. Usa consultas en idioma natural para segmentar de manera instantánea clientes o clientes potenciales. Crear listas altamente dirigidas y asociarlas con campañas y compañías. Configurar vistas personales o públicas para reutilización. Compartir fácilmente listas dirigidas con colegas y proveedores. Exportar listas en varios formatos para comunicaciones por correo electrónico masivo o correo directo. Planear actividades, tareas, presupuestos y detalles para cada actividad de marketing, y realizar su seguimiento. Coordinar de mejor manera las ventas al hacer un seguimiento de las oportunidades potenciales en un sistema centralizado. Asignar o clasificar oportunidades potenciales de manera automática según los flujos de trabajo predefinidos.
Características de Programación
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]
Los sistemas CRM tienen distintos módulos y categorías de programación desde Javascript para programaciones del lado cliente, Plugins que funcionan de manera sincrónica realizando acciones durante la pre y post creación y actualización de registros y workflow que realiza tareas de manera asincrónica.
Gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
Enviado por Aldo Martina
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www.cepeban.edu.pe/web/1. 2.
3. Marco teórico
4. Caso práctico
5. Conclusión
6. Bibliografía y sitios Web de interés
1) Introducción:
Este es un trabajo que analizará en forma teórica y empírica la gestión de las relaciones con los clientes (CRM), centrándonos en la concientización de su implementación en la microempresa. Hablamos de concientización porque todas las empresas utilizan herramientas del CRM, pero algunas lo hacen sin saberlo y de un modo discontinuo (principalmente las micro).
Llamamos microempresa a las organizaciones con fines de lucro que cuentan con 10 empleados o menos. Consideramos también que muchas de las empresas de este tamaño cuentan con una ventaja competitiva fundamental respecto a las medianas o grandes, que es el trato personal que existe entre sus empleados y clientes.
El objetivo general de este proyecto es que los directivos o administradores de microempresas sepan de la existencia del CRM, tengan un conocimiento general de sus herramientas, ventajas y métodos de
implementación y que se den cuenta de que las posibilidades de aplicación de esta filosofía no se limitan a las grandes empresas; esto intentaremos demostrarlo a través de la comparación de una microempresa con una de mayor tamaño. Las empresas que compararemos son Mc Donald`s, que está claramente centrada en la satisfacción del cliente y es un modelo para las empresas del rubro, y una pequeña rotisería del barrio del Abasto, donde se pueden aplicar muchas de las herramientas utilizadas por la cadena norteamericana. MARCO TEÓRICO
2.1 Concepto de CRM:
Es el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y
satisfaciendo sus necesidades. Permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que se vaya con lacompetencia.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management .CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional, que es
"la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".
Es importante destacar que Internet ha sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional, contribuyendo una Importante disminución de los costes de interacción, proporcionando
bidireccionalidad de la comunicación, teniendo mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación, así como también una mejora en la atención al cliente al tener un funcionamiento de 24 hs, los 365 días del año; teniendo a su vez la capacidad de comunicarse con cualquier sitio desde cualquier lugar, mejorando de esta manera los procesos comerciales.
Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).
Cabe destacar que CRM tiene como objetivo atraer y retener a los clientes de manera más exitosa a través de un proceso lógico, soportado por tecnología de la información.
Esto consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para,
así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.
CRM es en los tiempos que corren la suma de dos elementos: ahorro de costes y, servicio al cliente (quizá éste en primer lugar). Para ello, hay que poner en funcionamiento cuatro engranajes básicos: información, actuación, resolución y atención. La adecuada implementación de filosofía CRM (Customer Relationship Management) en las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), permite el incremento de los ingresos y una mayor satisfacción en el servicio a clientes.
Debido a que el mercado nacional aún no tiene una oferta amplia para las Pymes, hoy se está presentando una oportunidad importante para que empresas locales ofrezcan software de CRM para ese segmento, el cual podría entregarse principalmente a través de Internet para disminuir el costo. De más está decir que debería ser robusto y fácil de instalar para asegurar su éxito en ese nicho.
Diferencias entre la PYME y una Gran Empresa
En este cuadro queremos sintetizar las diferencias fundamentales existentes entre una pyme y una gran empresa.
Como podemos observar, en una pyme es más fácil instalar una filosofía como el CRM ya que al tener menor cantidad de empleados es más sencillo formalizar su conducta y concientizarlos de ella, con
una resistencia al cambio mucho menor que en una gran empresa. A su vez las pymes tienen la desventaja de que una misma persona cumple diferentes roles lo que dificulta que estos estén formalizados y puedan llevarse a la práctica de manera correcta.
Otra cosa para destacar, es que la pyme al poseer una estructura pequeña con respecto a la gran empresa, posee mayor flexibilidad y agilidad para responder a cambios en la demanda, adecuándose más rápidamente a las necesidades de los clientes. En cambio, en la gran empresa se cumple un proceso más burocrático, es mucho más lenta debido a que no es tan sencillo adaptar su gran estructura a la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Todo esto se encuentra limitado por las posibilidades de inversión de cada una de ellas; es más fácil y menos costoso conseguir un préstamo para una gran empresa que para la pyme, a pesar de
las políticas de promoción impulsadas por el gobierno que favorecen a estas últimas. GRAN EMPRESA PYME
Más de 1.000 empleados Menos de 1.000 empleados Roles únicos Varios roles en un solo empleado Fuertes, no ágiles Ágiles, pero no grandes 2.2 e-CRM:
La consultora internacional Foreste Research define al e-CRM como "una aproximación, basada en la red, a la sincronización de las relaciones con el consumidor a través de canales de
comunicación, funciones de negocios y audiencias". En otras palabras: sumar a Internet como canal a través del cual obtener y compartir información sobre el cliente. Este pretende extender el concepto de las relaciones personalizadas con el cliente a sistemas que operen en Internet.
La clave está en incrementar las relaciones tradicionales existentes en canales de negocio previos al sistemae-Business y personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado en función de las acciones previas que haya realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la tecnología de Internet.
El e-CRM facilita la importante tarea de mantener relaciones a largo plazo con los clientes, permitiendo efectuar marketing one to one, automatizar las fuerzas de ventas, brindar el mejor soporte a los clientes, optimizar campañas de marketing, tele marketing, soporte y servicio. Esta aplicación les permite a los miembros de una empresa revisar la base de datos de un cliente y saber quiénes son sus contactos o cuál ha sido suhistoria.
A través de catálogos interactivos en línea, es posible saber cuáles son las preferencias de los usuarios, realizar un seguimiento y constituir un historial de las consultas y requerimientos de los clientes. Así puede brindar una atención personalizada, reduciendo el tiempo de su ciclo de ventas y fomentando fidelidad en sus clientes. Las aplicaciones de e-CRM están pensadas para convertirse en un apoyo indispensable para los miembros de la empresa que están en contacto directo con clientes. La ventaja de este sistema es que no sólo permite administrar las bases de datos de los clientes, sino que se extiende hacia Internet.
Permite a las grandes compañías llevar a cabo una comunicación interactiva, esta es la base fundamental del e-crm en una empresa que fomenta una atención personalizada y relevante con los clientes en dos canales: Tradicionales Ej. Call Centers, Inbound/Outbound ( outbound: son iniciadas por la compañía, inbound: la iniciativa es el cliente) Electrónicos Ej. E-mail, Portales, etc.
Es decir, es una mezcla híbrida de tecnología y recursos humanos para crear una sinergia que verdaderamente logre entablar una comunicación eficaz con los clientes.
También permite tener una visión más amplia en cuanto a las preferencias de los consumidores de cómo y cuándo comunicarse con la empresa.
Desde el punto de vista financiero, el costo para una solución e-CRM es abrumador. Las categorías de inversión que se requieren para crear, operar y mantener una solución e-CRM son:
1.
2. Hardware y software de producción.
3. Gastos de mano de obra – los gastos del personal operativo para respaldar, modificar y actualizar el uso de la solución tecnológica por parte de la empresa.
4. Hardware y software de pruebas y preparación.
5. Gastos de mantenimiento (ambientes de producción y de prueba).
6. Gastos de investigación y desarrollo en tecnología de información (para evaluar nuevas tecnologías de administración del servicio al cliente y su impacto en las necesidades actuales o potenciales del negocio).
Los beneficios que aporta el e-CRM a las organizaciones empresariales se enmarcan principalmente en el área de marketing y comercial, repercutiendo, claro está, en el resto de áreas de la empresa. Así podemos citar que las mejoras que aporta esta herramienta son:
Visión clara de los clientes, centralizando toda la información sobre ellos: su rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc.
Historial de contactos con los clientes, de todas las comunicaciones que se han tenido con ellos: correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc.
Gestión de las agendas de los comerciales, insertando demás acciones de manera automática en función de las planificaciones y seguimientos
Visión clara del estado de todas las oportunidades de negocio que hay en la organización, conociendo sus probabilidades de éxito, tiempo aproximado de cierre e importe.
Introducción de los pedidos automáticamente por parte de los vendedores, a cualquier hora y desde cualquier lugar a través de su portátil o de su dispositivo móvil.
Obtención de las previsiones de ventas de manera sencilla y rápida, con un alto nivel de precisión. Asignación a cada oportunidad de negocio del comercial más apropiado en cada caso en función de
diferentes parámetros.
Correcta gestión de los seguimientos comerciales, asignando determinadas acciones de seguimiento automático, simplificando así el proceso.
Cualquier usuario del sistema (desde el comercial al director general, pasando por el director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de marketing.
Conocimiento de la eficacia y eficiencia de las ventas por zonas, productos y comerciales.
Conocimiento de la estructura de costes del área comercial para conocer el coste de adquisición por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.
Planificación de las distintas acciones introduciéndolas directamente en la agenda de los comerciales, como por ejemplo, las primeras visitas tras una acción de marketing directo o el envío de una evaluación de satisfacción del cliente tras haber pasado un mes de su compra.
Visión clara de la efectividad de las acciones de marketing y de su repercusión en los costes Integración de los pedidos y contactos a través del sitio Web al sistema.
Los beneficios que puede aportar una herramienta de e-CRM en una organización empresarial son muy importantes, aunque lo primero que hay que tener en cuenta es que la empresa debe estar preparada para
albergar este proceso de cambio que supone la implementación de la herramienta. Si no es así, tanto la empresa como su cliente se verán inmersos en una situación incómoda.
Metodología de implementación
Si se decide finalmente implantar un e-CRM en la organización, la metodología más aconsejable para su adecuada implementación contemplará las siguientes etapas:
1. Definición de la visión y objetivos del proyecto e-CRM: se deberán definir tanto la visión de del proyecto e-CRM (como deseamos que sea la organización después de la implementación de la herramienta), como los objetivos globales del proyecto. De este modo, conociendo los objetivos podemos medirlos y ver el grado de consecución de los mismos. Para poder definir de una manera adecuada cada uno de estos elementos, se recomienda desarrollar en el interior de la empresa un análisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como débiles de la organización. Así, se podrá determinar con mayor grado de acierto, si el proyecto debe seguir o no adelante. Para poder medir de una manera acertada el logro de estos objetivos, es aconsejable que la organización los defina de una manera concreta.
2. Definición de la estrategia eCRM: la clave está en definir de forma acertada el posicionamiento de la empresa en cada uno de los segmentos de clientes, analizando las competencias actuales y las necesarias para obtener el posicionamiento deseado. Del mismo modo, se deberá desarrollar un calendario de implementación de la herramienta. Éste será el momento más adecuado para analizar cada uno de los segmentos, así como la definición de la propuesta de valor para cada uno de ellos. La organización debe tener presente que cada segmento de clientes es distinto; por ello, no debe tratarlos a todos por igual, como si formaran un único segmento.
. Introducción de cambios organizacionales, en las personas y en los procesos: la organización notará como es necesario modificar la estructura organizacional, los procesos y la filosofía del personal interno de la organización: así se logrará una empresa orientada al cliente. Los procesos deberán ser redefinidos en la medida de lo necesario para mejorar su eficacia y eficiencia, dando máxima prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente. En este punto, la tecnología jugará un papel clave. También será necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los elementos críticos en el éxito de un proyecto eCRM: la "empatía", es decir, ponerse en el lugar del cliente, todo ello integrado en la cultura de la organización.
4. Información: la organización deberá recopilar y organizar toda la información de la empresa para así poder hacer un uso adecuado de la misma y poder integrarla en la herramienta de una manera exitosa.
5. Definición y establecimiento de las correctas prácticas para la gestión de la información: la organización deberá desarrollar la "inteligencia de clientes" (customer intelligence). De esta manera conseguirá conocer más a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa de eCRM basada en el conocimiento de los clientes y en el desarrollo de productos y servicios a su medida. También es importante la recogida de información para la mejora de los procesos, así como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua.
6. Tecnología: una vez definidos, todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en la tecnología. En este momento, es necesario que la organización conozca exactamente cuales son las necesidades de negocio que se tienen, para de este modo, poder escoger la solución tecnológica mejor adaptada a sus necesidades concretas.
Muchas veces es difícil decidir qué soluciones son las más adaptadas a la empresa, ya que se puede optar por una tecnología que sobredimensione estas necesidades o por tecnología que sea insuficiente para dar solución a las necesidades de la organización.
7. Seguimiento y control: como se ha comentado anteriormente, se han de definir unos indicadores que sirvan para el control de los resultados, así como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos. Las soluciones e-CRM permiten a las empresas ofrecer servicios y transacciones vía Internet, centrados por el cliente y soportadas por sus proveedores, que automatizan los procesos desde todas las áreas de la empresa. 2.3 Ventajas y desventajas del CRM:
La principal ventaja que trae aparejada la implementación de la Gestión de las Relaciones con los Clientes en una empresa es el aumento de la información que esta posee de sus actuales y potenciales clientes, lo que
permite direccionar la oferta hacia sus deseos y necesidades, aumentando así el grado de satisfacción y optimizando su ciclo de vida.
Otras ventajas que trae aparejada la implementación del CRM son el aumente de las ventas y la reducción del ciclo de venta. Las desventajas están relacionadas con los elevados costos que tiene la aplicación de CRM, tanto en términos de recursos económicos como así también humanos, y con la dificultad que tiene el manejo de la información dada la reticencia de algunos sectores a compartirla y también al riesgo de invadir la privacidad del cliente y exponerlo a situaciones indeseadas.
Las micro y pequeñas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la información y hace difícil la aparición de problemas para compartirla.
El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o
en programas simples como el Access.
Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor tamaño es la falta de formalización de los procedimientos y la falta de interés de los empleados por interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la filosofía de trabajo de la empresa.
2.4 ¿Cómo implementar CRM?:
Para implementar CRM en una empresa se deben seguir los siguientes pasos: a- Análisis;
b- Diseño;
c- Estrategia de implementación; d- Puesta en marcha
El primer paso es el de análisis en el que se debe incluir un estudio de la situación actual de la relación con los clientes, la competencia, la situación de la industria y la relación con los proveedores.
En la etapa de diseño es muy importante tener en cuenta que si tenemos éxito en la implementación del CRM el resultado lógico será el crecimiento de la empresa por lo que tenemos que hacer una planificación del mismo. También nos encargaremos de diseñar: el método a utilizar para obtener información de los clientes; la forma de intercambiar información entre los distintos sectores de la empresa; la plataforma tecnológica. Cuando hablamos de estrategia de implementación nos referimos a que aplicar CRM no se trata de instalar un software y esperar los resultados sino que se trata de un cambio total de la filosofía de la empresa que a partir de ese momento debe estar en su conjunto centrada en lograr satisfacer al cliente, por lo que se debe capacitar a todo el personal y concientizarlo de la importancia que tiene que todos los departamentos estén integrados y orientados a la atención del mismo.
Cuando la implementación se realizara en una PyMe o microempresa algunos de los puntos antes citados pueden quedar excluidos y otros adquirir una mayor importancia. Un punto que debe ser muy tenido en cuenta en la aplicación de la gestión de las relaciones con los clientes en empresas de este tamaño es el de
la capacitación del personal, ya que muchas veces estos no están interiorizados en la visión de la compañía. En las empresas más pequeñas la plataforma tecnológica suele no ser un gran problema, dado que muchas veces la información se puede manejar desde una sola computadora.
Otro punto al que se le debe prestar más atención de la que se acostumbra en las pequeñas empresas es el seguimiento de los cambios en el mercado y las preferencias del cliente.
Una vez que se cumplieron todos los pasos anteriores la empresa puede empezar a operar con su nueva filosofía pero siempre controlando y monitoreando de cerca para poder reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y solucionar los errores que puedan surgir.
2.5 Oferta:
La empresa líder a nivel mundial en la venta de soluciones CRM es ORACLE. Otras grandes empresas que ofrecen este tipo de productos son:
SAP Baan PeopleSoft Siebel JD Edwards Microsoft
También hay en el mercado algunos proveedores de software que desarrollan programas de gestión de las relaciones con los clientes más enfocados a la pequeña y mediana empresa, entre ellos podemos nombrar: Datahouse Company Trustation Argentina Mamut Sistemas Bejerman Microsoft Office Linux Leer más: http://www.monografias.com/trabajos29/gestion-relacion-cliente/gestion-relacion-cliente.shtml#ixzz2ZYH9FlvA
