Francisco Javier Arias Vargas
© Francisco Javier Arias Vargas © Editorial Lasallista
© Corporación Universitaria Lasallista ISBN: 978-958-8406-34-3
Presidente del Consejo Superior Hermano Humberto Murillo López Rector
J. Eduardo Murillo Bocanegra, PhD. Vicerrector Investigación / Editor Luis Fernando Garcés Giraldo, DSc. Correctora de texto
Lorenza Correa Restrepo Asistente Editorial
Jovany Arley Sepúlveda Aguirre Dirección Editorial Editorial Lasallista, 2014 Email: [email protected] www.lasallista.edu.co Teléfono: (57) (4) 320 1999 Ext. 210 Diagramación e impresión Editorial Artes y Letras S.A.S. e-mail: [email protected] PBX (57-4) 372 77 16
Itagüí, Colombia
Prohibida la reproducción total o parcial, en cualquier medio o para cualquier propósito sin la autorización escrita de la Editorial Lasallista.
© Las opiniones, conceptos, tablas, gráficos, ilustraciones y fotografías que hacen parte de este libro son de Arias, F. (2014). Agromarketing: una mirada al mercadeo en el sector
agropecuario. Caldas: Corporación Universitaria Lasallista.
127 p. : il.
ISBN: 978-958-8406-34-3
1. Mercadeo agropecuario – 2. Comercialización– 3. Análisis de casos
este texto, para plasmar en él mis experiencias y pensamientos que finalmente, el día de hoy, puedo compartir con todos ustedes.
Cómo olvidar a mis padres Julio y Floralba, y a mí hermana Ana María, cuyo apoyo, sacrificio y esfuerzo labraron las bases de mi existencia y felicidad. Muchas gracias, y que Dios les llene de bendiciones.
A mis suegros Alberto y Julieta, así como a mi cuñada Leandra les hago llegar mi mayor sentido de cariño y afecto.
PRÓLOGO
CAPÍTULO I.
LeCCIOnes APRendIdAs sObRe LOs
CAmbIOs deL meRCAdO ... 15
1.1 Introducción ... 15
1.2 Aprendiendo de los cambios ... 22
1.3 Ejercicio del capítulo ... 22
CAPÍTULO II. CRITeRIOs PARA exPLORAR eL enTORnO deL meRCAdO AGROPeCUARIO ... 23
2.1 Necesidades ... 23 2.2 Análisis de oportunidades... 25 2.3 Análisis externo ... 26 2.3.1 Entorno ... 27 2.3.2 Demanda ... 28 2.3.3 Consumidor ... 29 2.3.4 Competencia ... 31 2.4. Análisis interno ... 33 2.4.1 Monitorear la competencia ... 34 2.4.2 Información ... 35 2.4.3 Conocer el negocio ... 36 2.4.4 Creatividad en el negocio ... 37
2.4.5 Determinar la capacidad real de producción ... 38
2.5 Reflexionando sobre la estrategia ... 40
2.6 Ejercicio del capítulo ... 40
CAPÍTULO III. LAs 7 P deL meRCAdeO AGROPeCUARIO... 41
3.1 El producto: factores asociados ... 41
3.1.1 Diferenciación ... 42 3.1.2 Nombre ... 44 3.1.3 Marca ... 45 3.1.4 Empaque ... 47 3.1.5 Etiqueta ... 48 3.1.6 Diversidad ... 49 3.1.7 Disponibilidad ... 49 3.1.8 Experiencia ... 50 3.2 Plaza ... 50 3.3 Promoción ... 51
3.3.1 Degustación en puntos de venta ... 52
3.3.2 Volantes promocionales ... 52
3.3.3 Ferias y exhibiciones ... 52
3.3.4 Página web ... 53
3.3.5 Redes sociales, blogs y correo electrónico ... 53
3.3.6 Publicidad radial y televisiva ... 54
3.4 Precio ... 54
3.5 Personas ... 56
3.6 Procesos logísticos ... 57
3.7 Postventa ... 57
3.8 El ciclo de vida del producto ... 57
3.8.1 Fase de introducción (nacimiento) ... 58
3.8.2 Fase de crecimiento ... 59
3.8.3 Fase de madurez ... 60
3.8.4 Declive ... 60
4.1 Resistencia al cambio ... 63
4.2 El peligro de las modas comerciales ... 66
4.3 Asociatividad agropecuaria e individualismo ... 69
4.4 Algunos ejemplos exitosos de asociatividad agropecuaria ... 73
4.5 Lo que nos enseña el tiempo ... 75
4.6 Ejercicio del capítulo ... 75
CAPÍTULO V. COnsIdeRACIOnes de meRCAdO en fRUTALes exÓTICOs y AGRICULTURA ORGánICA ... 77
5.1 Frutas exóticas con potencial exportador ... 79
5.2 Agricultura orgánica, biológica o ecológica ... 89
5.3 Algunos retos para el empresario del agro ... 95
5.4 Ejercicio del capítulo ... 96
CAPÍTULO VI. COnsIdeRACIOnes de meRCAdO en eL seCTOR CáRnICO PeCUARIO ... 97
6.1 Sector avícola ... 98
6.2 Sector bovino ... 102
6.3 Sector porcícola ... 106
6.4 Sector pesquero ... 109
6.5 Sector ovino ... 111
6.6 Lo que muestran las tendencias ... 117
6.7 Ejercicio del capítulo ... 118
El mercado globalizado, al cual se ve enfrentado todo lo relacionado con la producción y comercialización de produc-tos, presenta especiales desafíos para la creación y gestión de emprendimientos relacionados con el sector agropecuario. En este sentido se debe tener especial atención a la distancia entre productores y consumidores para hacer exitoso un producto en el mercado, sobre todo por las nuevas tendencias de con-sumo y la reglamentación sanitaria internacional, entre otras.
Es así que realizar un adecuado análisis de la situación del mer-cado al cual deseamos ingresar es un factor crítico y decisivo para cualquier tipo de emprendimiento, sea a nivel nacional o interna-cional; debiendo entender que quien formule el proyecto del nego-cio entienda que cada dólar invertido en un buen estudio de merca-do, disminuye las probabilidades de embarcarse en un proyecto no viable y/o visualizar opciones alternas en las cuales invertir.
El presente libro tiene como misión introducir al estudian-te en el análisis de mercados, utilizando los nuevos enfoques de la administración, brindando ejemplos prácticos para cada tema y culminando los capítulos con reflexiones sobre los principales puntos abordados. La estructura de este libro se ha diseñado para que el lector se involucre desde el Capitulo I:
Lecciones aprendidas sobre los cambios del mercado con los beneficios de mantener una administración flexible y capaz de adaptarse a los cambios que un mercado dinámico presenta, continua en el Capítulo II: Criterios para explorar el
de los agentes que lo constituyen y sus interrelaciones. Una vez comprendida la complejidad de las relaciones en el mer-cado se procede, en el Capítulo III: Las 7 P’s del mercadeo
agropecuario, a estudiar los siete elementos que constituyen un plan de mercadeo y los ciclo de vida de todo producto.
Hasta el Capítulo III se están brindados los principales as-pectos que todo libro de marketing general proporciona; sin embargo, el autor ha contemplado enriquecer el proceso de enseñanza-aprendizaje desarrollando aspectos netamente rela-cionados con el sector agropecuario. Por esta razón en el
Ca-pítulo IV: Aspectos que inciden en las posibilidades de éxito comercial del agroproductor, se mencionan factores como la resistencia al cambio y la asociatividad, los cuales se han mostrado como claves para que una emprendimiento tenga posibilidades de éxito. Finalmente los Capitulo V:
considera-ciones de mercado en frutales exóticos y agricultura orgáni-ca y Capítulo VI: Consideraciones de mercado en el sector
cárnico pecuario, analizan los principales productos del sec-tor agropecuario en la realidad colombiana y esbozan algunas alternativas en las cuales se debería focalizar las intenciones de inversión.
Por tanto; se espera que esta obra se constituya en herra-mienta para estudiantes y docentes de carreras relacionadas con el sector agropecuario, que centren sus labores en la ges-tión y administración de negocios con la cual desarrollen ca-pacidades de análisis de mercados para mejorar la competitivi-dad de los agronegocios.
m. sc. Wilson manuel Castro silupu
Escuela Académico Profesional de Ingeniería en Agronegocios Coordinador de la Maestría de Gerencia en Agronegocios Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza de Amazonas Perú
Capitulo 1
I
L
ECCIONES APRENDIDAS SOBRE
LOS CAMBIOS DEL MERCADO
1.1 INTRODUCCIÓN
El mercadeo surge como respuesta al déficit en el aprovisio-namiento de bienes o servicios, y como medio para suplir ne-cesidades o carencias por individuos que tenían la posibilidad de hacerlo a cambio de algo de su interés. En esta acción se generó lo que posteriormente se conocería como trueque. Esta actividad fue ampliamente realizada por las comunidades in-dígenas de la América prehispánica, al intercambiar sal, granos de cacao, maíz, animales, metales, textiles, artículos decorati-vos, cerámicas y miel, entre muchos otros artículos; estos bie-nes presentaban un valor simbólico, otorgado por los mismos individuos, valor que era definido por la escasez o abundancia del mismo artículo, lo que generó los primeros albores de lo que hoy en día se conoce en economía como la ley de la oferta y la demanda (Ocampo, 2006, p. 32).
Los procesos que se efectuaban en algún punto de conver-gencia geográfica y en tiempos específicos por personajes que participaban de estas interacciones dan significado al merca-do como espacio geográfico de intercambio social, cultural,
religioso, económico y político, dinamizado por las interacciones de los actores en su movimiento de mercancías y servicios, hecho que dio pie a mayores niveles de crecimiento biológico en la medida que se fortalecen los vínculos y las dinámicas de comercio (Jones & Shaw, 2006, p. 41)
Con la llegada principalmente de los españoles y portugueses al territorio americano a finales del siglo XV, estos espacios mutan hacia nuevos asen-tamientos donde la introducción conceptual de la moneda de oro y plata, como las mostradas en las figuras 1 y 2, marca un cambio en las formas sociales de intercambio comercial, pues desaparece lentamente el trueque y se desvanecen los vínculos milenarios de canje de nuestros pueblos pre-hispánicos (Chacón, 2005, p. 61).
Figura 1. Doblón de oro español Figura 2. Primer billete en Colombia
Lo anterior muestra cómo el mercado es eternamente cambiante en sus formas e interacciones, superando incluso el control de sus actores por la introducción o sustracción de elementos que hacen que el sistema mute hacia nuevas realidades. En este sentido el mercado, como escenario de intercambio, tiene amenazas, tales como la apertura de nuevos espacios más accesibles, intereses de los agentes de comercio, oportunidades para la generación de mayor valor en otros lugares, así como facilidades para el movimiento de personal y de mercancías, comunicación y entendimiento de los actores; todo ello propicia diversas tensiones en la red que dibujan nuevas formas sociales y culturales, y exige mayores esfuerzos para mante-ner el mercado activo y cohesionado, buscando conservar las interacciones que dan vida y crecimiento sistémico a este espacio social.
El mercadeo en la actualidad se ha constituido en una herramienta fun-damental para conocer el comportamiento del mercado y generar las es-trategias que permitan satisfacer las necesidades de consumo en tiempos precisos; asimismo, propicia la mejora dinámica para el éxito de cualquier producto o servicio; sin embargo, existen fallas en el flujo de información y análisis, y en la toma de decisión o incluso barreras mentales que dificultan los cambios necesarios para permanecer en el tiempo.
En esta línea de ideas, la historia demuestra que el desarrollo de prototi-pos, productos o servicios no es suficiente para el éxito comercial, lo cual es atribuible al hecho de no hacer la lectura correcta de las necesidades del mercado. Un ejemplo de lo anterior se puede apreciar con el desarrollo del computador personal (figura 3), por parte de Steve Wosniak quien estaba vinculado, desde su etapa estudiantil en la Universidad de Berkeley, con la Corporación Hewlet Packard y a la cual debía mostrar sus progresos en primera instancia, debido a un acuerdo; sin embargo, el prototipo no fue de interés para la mencionada compañía, puesto que ellos se cuestionaban sobre la utilidad que podría tener un computador personal para el uso co-tidiano de personas comunes (Wozniak, 2006; Burke, 1999).
Figura 3. Apple I, exhibido en Smithsonian Museum
Fuente: Ed Euthman, 2003 bajo licencia creative commons
Esta situación fue capitalizada comercialmente por Steve Jobs quien fun-dó, junto con Steve Wosniak, la compañía Apple Computers en el año
de 1976, aprovechando la falta de visión de la industria tecnológica de la época; así, un modelo rechazado se convirtió en el pilar del crecimiento exponencial de esta compañía informática que durante años ha venido in-corporando sistemáticamente productos innovadores que han promovido una profunda transformación social (Isaacson, 2011).
Así, entonces, para el éxito de los productos o los servicios, uno de los as-pectos principales a la hora de poder comprender y concebir cualquier tipo de estrategia exitosa es el conocer quién los necesita o necesitará, y en qué momento lo requiere o lo requerirá; para ello, deberá seguir una adecuada planeación y una respuesta contundente en el momento indicado, median-te el proceso de observación y análisis de la realidad del mercado y de los agentes que lo conforman.
Sobre este aspecto en muchas personas persiste la confusión de los tér-minos ver y observar, lo cual dificulta el proceso cognitivo de análisis del entorno. A fin de aclarar este punto, al consultar el Diccionario de la Real Academia Española, se puede definir que ver es la “Contemplación
inme-diata y directa sin percepción sensible” mientras que el término observar
implica “Examinar atentamente” (Real Academia Española, 2012).
Por tanto, en general, las personas pasan su vida viendo, pero no obser-vando. Un ejemplo de ello se podría denominar la paradoja del espejo en el cual una persona normal hombre o mujer en promedio se ve mínimo al espejo una vez al día durante toda su vida; sin embargo, las personas no denotan mayores cambios a lo largo del tiempo al punto que muchas de ellas nunca se dieron cuenta cuando se dio la transición de la infancia a la adolescencia, en este análisis pocos sujetos se ven al espejo y dicen: “Hoy
me siento más adolescente”, porque en esencia la condición física evoluciona
mediante pequeños y continuos cambios, los cuales, aunque son casi im-perceptibles, la suma de sus aportes hace grandes diferencias.
En este contexto, los visionarios, “Individuos que notan con detalle las
muta-ciones del entorno”, leen permanentemente la realidad de nuestra sociedad y
gracias a esa lectura desarrollan acciones adecuadas al entorno; esta realidad es permeada por cambios repentinos, generados por los vientos de globaliza-ción, donde la atomización del ser humano en cuanto a gustos, preferencias y modo de ver el mundo está en permanente evolución, haciendo que el
mercado se tenga que reinventar constantemente para cubrir las exigencias que se le están demandando.
CASO DE ANáLISIS
Un caso que ilustra esta situación es la entrada de la fotografía digital a Colombia hecho que amenaza la existencia de la fotografía análoga, que hasta ese momento era disputada por dos compañías nacionales: por un lado, una compañia paisa (figura 4), con una tradición de 95 años en el mercado (Botero, 2010), empresa que alcanzó la cima en los años 80 como uno de los principales almacenes de insumos para fotografía análoga y para revelados fotográficos en papel con amplia presencia en varias ciudades del país; por otro lado, su pricipal competidora (figura 5), que incursionó en el mismo ramo.
Sin embargo, cuando la fotografía digital entra en el escenario, el cam-bio tecnológico afecta las operaciones de la compañia paisa al punto que sus diversos puntos de venta concentran sus operaciones en la ciudad de Medellín. Posteriormente, se realizaron múltiples esfuerzos para tratar de sostener la compañía, hasta que finalmente entra en proceso de liqui-dación (Superintendencia de Sociedades, 2012); entre tanto, la compe-tencia se reinventó, y hoy en día prevalece como una cadena exitosa de almacenes de distribución de tecnología donde, por supuesto, también se venden insumos de fotografía.
Figura 4. Compañia paisa
Figura 5. Competidor
Fuente: Archivo fotográfico del autor
Este ejemplo demuestra que la primera regla para ser competitivo y exitoso comercialmente consiste en observar atentamente el en-torno con el fin de diseñar un plan que permita anticiparse a las necesidades del cliente y generar una venta efectiva, lo cual requiere conocer la motivación y la necesidad del cliente. Si esto se conoce de antemano, la venta será una consecuencia directa de la suma de todos estos factores, pero es estrictamente necesario estar atentos a los pequeños cambios porque los clientes no siempre tendrán las mismas necesidades.
Esto lo ha comprendido mejor que nadie la organización finlandesa NO-KIA. El recorrido cronológico de esta organización se detalla en los si-guientes puntos:
• (1865) Creada por el ingeniero de minas Frederick Idemstan e inicial-mente se dedica a la fabricación de pulpa de papel.
• (1898) Incursiona en el mercado del caucho para hacer zapatos y neu-máticos (figura 6).
• (1922) Comienza con el negocio de la fabricación de cables que de-bían ser recubiertos para ser resguardados de la intemperie, con el fin de cubrir las necesidades generadas por la expansión de las redes de telégrafos.
• (1960) Con el conocimiento adquirido previamente, perfecciona su incursión en el campo de las telecomunicaciones.
• (1980) Evoluciona hacia la compañía de desarrollo de celulares y tele-fonía móvil.
Figura 6. Cartel de fábrica de Zapatos Nokia de 1898
Fuente: Página de prensa de Nokia
Esta evolución cronológica muestra la importancia de la adaptación de la compañía finlandesa a las condiciones cambiantes de mercado, y evidencia que esta es la ruta que permite a las empresas permanecer vigentes en el tiempo; para el caso de No-kia, la empresa permanece 147 años después de funda-da (Nokia, 2012).
Casos como el anterior nos muestran que es posible y necesario cambiar con el tiempo. Esta es, en esencia, una lección aplicable a los empresarios del agro en Colombia, ya que los cambios productivos, sociales, tecnoló-gicos y de comercialización tienen un ritmo al cual nos podemos adaptar; sin embargo, es necesario comenzar de manera inmediata con respuestas contundentes y coordinadas, pues el periodo que pase sin generar ningu-na acción eficaz ocasioningu-nará un detrimento importante de las posibilidades comerciales. Por eso, hay que tener presente que el mercado no perdona, y que tampoco es estático, y que estas condiciones hacen que la dinámica social imprima permanente mutación a los productos, es decir, que los productos que hoy son competitivos, posiblemente mañana ya no lo sean. Así se demuestra que la observación permite encontrar soluciones a los desafíos que plantean los nuevos tiempos, y que la creatividad será esencial para encontrar nuevas formas de hacer las cosas deseables al público. La
lección que nos enseña el mercado es que siempre hay oportunidades, y que lo realmente importante es saber leerlas y actuar decididamente para aprovecharlas.
1.2 APRENDIENDO DE LOS CAMBIOS
De acuerdo con los párrafos anteriores, las oportunidades que permitie-ron a las compañías y hombres de negocios destacarse y ser exitosos en la historia han sido percibidas gracias a una acuciosa y detenida observación que condujo a analizar detalladamente el contexto, generar un plan de ac-ción eficaz y oportuno, actuar decididamente, evaluar permanentemente y tomar las acciones de corrección o mejora. Estas acciones les permitie-ron reinventarse continuamente y anticiparse a los cambios permanentes que trae consigo el mercado; esto mismo también ha incidido en el sector agropecuario.
1.3 Ejercicio del capítulo
En trabajo grupal haga un análisis sobre su entorno (universidad, barrio, ciudad, región o país); en este análisis deberá:
• Determinar qué aspectos han sido pasados por alto y pueden conver-tirse en una oportunidad comercial; aplique la metodología de tor-menta de ideas con los integrantes de su grupo.
• Elaborar un plan de acción para aprovechar el(los) aspecto(s) que aca-ba de encontrar.
C
RITERIOS PARA LA EXPLORAR EL ENTORNO
DEL MERCADO AGROPECUARIO
II
Capitulo 2
El mercado funciona adecuadamente si los agentes que inter-vienen en él suplen las necesidades de los individuos a cambio de algo de interés; por ello, se deben evaluar constantemente los cambios, en razón a que existen otros agentes que también están dispuestos a competir para superar las carencias de otros, encontrar brechas descuidadas, posicionarse y generar las ac-ciones para crecer en mayor proporción y obtener poder.
2.1 NECESIDADES1
Es claro que las personas siempre han estado y estarán inte-resadas en algo, nunca estarán plenas y siempre algo faltará; incluso los que manifiestan estar libres de necesidades tendrán algún tipo de motivación, ya sea espiritual, material, intelec-tual, física, psicológica, individual, colectiva, etc.; convirtién-dose en una fuerza poderosa que impulsa a los sujetos hacia la
1 La palabra necesidad es definida según la Real Academia Española como “1f.: Impulso irresistible que hace que las causas obren infali-blemente en cierto sentido”.
búsqueda permanente de la plena satisfacción de sus necesidades y una vez son alcanzadas, surgen otras en su lugar (Maslow, 1991, p. 41); las cuales pueden estar detectadas, no detectadas, creadas y prospectadas (figura 7), y que plantean retos en el proceso de mercadeo de productos y servicios. Es frecuente encontrar la recomendación de que para lograr el éxito comer-cial, hay que encontrar alguna necesidad, o tal vez crearla y generar las con-diciones adecuadas para satisfacerla oportunamente; sin embargo, esto no es del todo cierto, puesto que lo importante es generar, a través de la seducción, un deseo intenso en el cliente que lo motive al proceso de compra.
• Mediante una observación analítica, se detectan, recopilan, sistematizan y seleccionan los datos, para realizar procesos de inferencia con el propósito de conocer el comportamiento de las dinámicas de mercadotendencias, y hacer proyecciones que permitan el aprovechamiento de las oportunidades del mercado.
• Son aquellas que no son percibidas en razón a problemas asociados a la observación, la falta de recursos, la selección inadecuada de información, o simplemente cambios coyunturales y de contexto, y que pueden ser apro-vechadas en función de obtener el exito comercial.
• Es el resultado de la influencia de agentes externos sobre el individuo, quie-nes, a través de diferentes medios, inducen en el hombre el deseo de ser, poseer o pertenecer.
• Es aquella que, en función de la información, permite motivar y dilucidar el posible comportamiento a futuro del consumidor frente a un bien o ser-vicio; por ejemplo, la producción de prototipos de automoviles futuristas, alimentos, bebidas, tecnología, construcciones, etc., en los que se encuentra frecuentemente una alta dosis de innovación en todo el proceso y donde se crean expectativas que generan deseos y posteriormente necesidades. Necesidad detectada
Necesidades no detectadas
Necesidad creada
Necesidad prospectada
Figura 7. Tipos de necesidades que potencian el consumo
Cuando una persona tiene sed, puede elegir entre múltiples opciones: agua, té, jugo, café, gaseosa, entre otros; sin embargo, el deseo y la motivación ha-rán que el individuo elija y decida qué se va a tomar. Esta situación plantea desafíos como la fidelización de los clientes que se tornan cada vez más es-quivos frente al consumo de un bien o un servicio. En efecto, en un entorno influenciado por el aumento vertiginoso de la información, el individuo co-mienza a dejar de ser homogéneo y tiende a convertirse progresivamente, en el marco de la sociedad posmoderna, en un ser atomizado e individualista, con deseos particulares que demandarán nuevos tipos de seducción a la carta (Morin, 1993, p. 9; Lipovetsky, 1986, p.18-20). De allí que la personaliza-ción será una tendencia que marcará las dinámicas comerciales frente a ca-racterísticas tales como calidad, estética, significado, simbolismo, notoriedad y variedad; tales características deberán ser condensadas en la marca y en los nichos hacia donde se dirige la propuesta de valor, para lograr una reputa-ción que se traduzca en confianza por parte del consumidor, y que permita la construcción de vínculos duraderos entre los vendedores y sus clientes, donde estos últimos se sientan identificados y acogidos.
Una amplia mayoría de productos agropecuarios salen al mercado para su-plir necesidades fisiológicas como el hambre (Maslow, 1991, pp. 21-22); sin embargo, pueden detectarse carencias superiores, creadas o proyectadas, que conduzcan a mejorar la competitividad de los productos, caso en el cual habrá que atreverse a ser diferente. Valdría, entonces, preguntarse, a modo de ejemplo: ¿Usted seguirá vendiendo tomates u ofrecerá una marca de toma-tes, con características asociadas al producto? ¿Se atreverá a dar algún valor agregado? Y sobre todo, ¿procurará competir en un mercado con desequili-brios, dejando a un lado el individualismo y propiciando la asociatividad?
2.2 ANáLISIS DE OPORTUNIDADES
La teoría general de sistemas propuesta por Bertalanffy (1969, p. 30) es aplicable al mercado como un sistema abierto. De hecho, la entrada y la sa-lida de elementos, materia, energía, actores e información generan cambios continuos que deben ser monitoreados y realimentados permanentemente, en función de aprovechar las oportunidades que aparecen y desaparecen. Esta dinámica propicia la definición de propuestas y acciones conducen-tes a aprovechar las coyunturas del mercado; para ello, el análisis DOFA (Dosher, Benepe, Humphrey, Stewart, Birger & Lie; 1970. p. 1-10) y las
7P del mercadeo, originadas en las 4P de McCarthy en 1960 (Kotler & Ar-mstrong, 2003, p. 597) constituyen herramientas de gran ayuda, las cuales se complementan con autores tales como Riestra (2009) y Dey (2008); proponiendo un enfoque adicional hacia las personas, los procesos logísti-cos y la postventa (figura 8).
Personas logísticos Procesos Análisis externo permanente Análisis interno permanente
Oportunidades y amenazas Fortalezas y debilidades
Análisis periódico de coyuntura para la toma de decisiones Elaboración de un plan de mercadeo que contemple el comportamiento del mercado, las necesidades particulares del consumidor y los costos asociados a la cadena de abastecimiento Plaza Promoción Precio
Producto
Buscando las estrategias que permitan la concreción de la venta La satisfacción del cliente
La fidelización para generar procesos continuos de compra Que permita el acercamiento al consumidor para sostener un diálogo fluido que permita detectar cambios, generar confianza y
formar vínculos duraderos
Postventa
Figura 8. Diagrama de flujo para el análisis de oportunidades de mercado
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis DOFA y las 7P´s del Mercadeo 2.3 ANáLISIS EXTERNO
Los cambios del mercado exigen mayores esfuerzos y recursos para perma-necer en el tiempo y premiar la eficiencia, la capacidad de adaptación, la
Figura 9. Kachinas Hopi
Fuente: FA (2010), bajo licencia creative commons 3.0
innovación y el tiempo de respuesta para atender las necesidades del con-sumidor. Todo ello demandará por parte de las empresas alta especializa-ción y reinvenespecializa-ción periódica de sus procesos y productos, partiendo de un análisis constante del entorno para detectar las oportunidades y amenazas. 2.3.1 Entorno
Se deben revisar factores sociales, culturales, religiosos, políticos, regulato-rios, económicos y demográficos para el acceso de un producto o servicio al mercado, debido a que ellos permiten mejorar las posibilidades de venta al consumidor (Borello, 1994, p. 157)
CASO DE ANáLISIS
Los indios Hopi son una tribu que se sitúa principalmente en Arizona EE.UU.; se caracterizan por ser muy religiosos y adorar unas muñecas de madera en forma de mujer, denominadas kachinas (ver figura 9), que representan sus espíritus sagrados. La destilería Brooks de Kentuky planeó sacar en la década de los 70 un licor empacado en botellas ka-chinas, sin consultarlo con el pueblo indígena; esto generó rechazo por el irrespeto al usar sus dioses para vender Whisky, situación que llevó a ejercer influencias en el senado, por lo cual la compañía tuvo que reco-ger del mercado las botellas de licor enviadas a comercialización y tuvo que parar la producción (Time, 1971; Lankorst, 2013).
2.3.2 Demanda
El análisis del tamaño potencial del mercado, del grado de penetración de-seado, y de las tendencias y competidores permite evaluar las estrategias y los recursos necesarios para el logro de las metas planteadas (Kotler, 2003, p. 37).
CASO DE ANáLISIS
Un emprendimiento en la región del eje cafetero de Colombia desarro-lló una marca de chocolates gourmet con diferentes composiciones de cacao y relleno de fruta, con miras a la exportación. Se hizo, entonces, un estudio de mercado en la ciudad de New York en el año 2005 (figura 10), para conocer aspectos relacionados con la forma como se vende el chocolate en los diferentes canales, y encontrar el segmento adecuado donde comercializar los productos.
Figura 10. Fotografías sobre precios comerciales de chocolates en NY
Se estableció que el precio promedio de chocolates finos era varia-ble, el mercado era amplio, pero existía una fuerte competencia proveniente de los países europeos, principalmente de Suiza y Bél-gica. Los pedidos requerían volúmenes mínimos por parte de los comercializadores que no se alcanzaban a procesar y el precio no era competitivo frente a los costos de producción, empaque y logística necesaria, para llevar una unidad de 100 gramos a dicho mercado, (7400 COP2), por lo cual se prefirió postergar la decisión y centrar-se en el mercado colombiano a la espera de reunir las condiciones y la experiencia para entrar a competir en un mercado externo.
2.3.3 Consumidor
Para conocer al consumidor es necesario estudiar sus gustos y preferencias, con el fin de conocer cuáles son sus deseos y saber qué compra, cómo, cuándo y dónde lo hace; cuáles son las razones para adquirir un bien o servicio y, sobre todo, lo que espera consciente o inconscientemente del producto o servicio (Schiffman & Kanuk, 2005, p. 476).
CASO DE ANáLISIS
Tres jóvenes estudiantes universitarios desean crear una empresa, incur-sionando en el sector cárnico. Para este fin inician desarrollando algu-nos productos (figuras 11 y 12) y hacen degustaciones de prueba, y las acompañan con una encuesta para conocer la percepción del público frente a su producto. Algunas preguntas y respuestas se detallan a con-tinuación:
entrevistador: ¿Le gustó el producto?
Consumidor: Sí, claro
(Si no le gustó, suelen omitirse comentarios; otros sí pueden manifestar realmente su percepción).
entrevistador: Dado que le gustó el producto, ¿cada cuánto estaría in-teresado en adquirirlo?
2 COP es la forma abreviada de referirse al peso colombiano definido por el estándar ISO 4217; el cual asignó códigos de 3 letras para todas las monedas del mundo
Consumidor: Frecuentemente (¿Esto sí sería verdad?)
entrevistador: ¿Dos veces al mes?
Consumidor: Sí, podría ser (¿Podría ser?)
Figura 11. Mezcla base para la preparación del embutido
Fuente: Archivo fotográfico del autor
Figura 12. Proceso de llenado del embutido
Después de procesar la información recolectada, se obtiene una alta aceptación del producto por parte del público; sin embargo, al mo-mento de ingresar al mercado suelen presentarse dificultades y las iniciativas se terminan erosionando, por la forma en la que se ha manejado la información. En este sentido se resalta que el 75 % de los empresarios fracasan por no tener claro y fortalecido su modelo de negocio (Lombana, 2013).
La recomendación es que no se debe apelar a una única fuente para hacer un proceso de recolección de la información, ya que existen muchas opciones para recolectar datos adicionales que permitan cruzar variables para validar o descartar las hipótesis formuladas; también es posible apelar a información secundaria (estudios, bases de datos, entre otros) y, posteriormente, aplicar instrumentos que permitan recolectar información primaria; asimismo, sería útil valerse de estrategias como por ejemplo el cliente incógnito3.
2.3.4 Competencia
Se requiere hacer un análisis de la competencia en cuanto al poder de nego-ciación de los proveedores y los clientes que pueden influenciar el precio; además, se debe hacer una revisión de las empresas que compiten con los mismos productos y evaluar los posibles sustitutos que puedan convertirse en amenazas (Borello, 1994, p. 157).
CASO DE ANáLISIS
La provincia de El Oro está ubicada al suroeste del Ecuador y posee una importante vocación bananera (Ecuale, 2013) (figura 13); el infor-mativo El Diario publica una columna el 14 de abril de 2010 titulada “Incumplen en el pago del precio del banano” donde mencionan: “El valor
oficial de la caja de banano es de 5,40 dólares, pero, según los afectados, les pagan un dólar menos del valor establecido. Incluso han manifestado que algunos productores no se atreven a denunciar por temor a represalias, a que ya no les compren la fruta” (El Diario, 2010).
3 El cliente incognito es una técnica que permite al usuario conocer aspectos relaciona-dos con el comportamiento del ser humano frente a un producto, servicio o situación a medir con el propósito de conocer la verdad de lo que busca de manera escueta.
Incluso en la publicación ecuatoriana La Hora, fechada el viernes 15 de agosto de 2011, se hacen nuevas denuncias, las cuales se repro-ducen a continuación:
“EL ORO. En el sitio La Concordia, de la parroquia Caña Quemada del cantón Pasaje, 560 racimos de banano han sido botados por parte de su productor, como medida de rechazo al no pago del precio oficial de la caja de banano por parte de la exportadora Noboa, bajo la marca Chiquita. Los productores relataron que la empresa envía a sus calificadores para que verifiquen la calidad de la fruta y aprueben su embarque, pero estos siempre les dicen que no a la fruta y que no está apta, para luego proceder a multarlos. Acotaron que hace pocos días ocurrió algo similar, pero el productor denunció el caso ante el MAGAP, cuyos técnicos con-firmaron que la fruta estaba en óptimas condiciones para ser exportada, por lo que aprobaron su embarque y obligaron a la exportadora a que la envíe.
Técnicos del MAGAP4 de El Oro aseguraron que esa es una estrategia
de parte de las exportadoras para presionar a los productores y pagar el precio que a ellos les da la gana, por cada caja”.
4 MAGAP, Es la sigla del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca del Ecuador. Ver http://www.agricultura.gob.ec/
Figura 13. Cultivo de banano en el Ecuador
2.4 ANáLISIS INTERNO
Los cambios pueden darse en un sistema de afuera hacia adentro y la ma-yoría de las empresas procuran adaptarse a las nuevas circunstancias para permanecer en el tiempo; sin embargo, existen empresas excepcionales que hacen que las cosas cambien a su alrededor, y marcan pautas y tendencias haciendo que otros los sigan. Un ejemplo podría ser el desarrollo del Iphone® por la compañía Apple Computers®, donde la creación de un dispositivo que usaba un simple disco duro portátil (que ya había sido inventado), al cual se le incorporaron una batería, una pantalla y un sistema de navegación para reproducir música y datos (todo ya existía), creó una revolución que cambió los sistemas convencionales. El análisis interno debe arrojar las capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para afrontar situaciones externas, proponer innovaciones y generar retos, los cuales deben ser fruto de una rea-limentación y un constante aprendizaje organizacional para posibilitar el cre-cimiento de las potencialidades que hagan más competitiva la organización. Ahora, sobre el ejemplo anteriormente citado, ¿Cómo podamos ampliar posibilidades para el producto y la empresa agropecuaria?
CASO DE ANáLISIS
Hacer un inventario de los recursos disponibles con el fin de conocer las fortalezas que se pueden convertir en ventajas estratégicas. Un ejem-plo de esto se puede apreciar con la producción del caracol el cual era utilizado para producir carne (escargot); las conchas se botaban o se utilizaban para producir artesanías; sin embargo, algunas investigacio-nes (Benavides, 2000, p.1-35) dieron cuenta de la importancia de las caparazones de moluscos, los cuales tenían presente una sustancia deno-minada quitina (β-(1-4) D-glucosamida) (figura 14), utilizada hoy en día, como insumo base para la creación de medicamentos que ayudan a evitar el deterioro de articulaciones, hilos quirúrgicos que no necesi-tan ser retirados, susnecesi-tancias que permiten atrapar grasas, eliminación de metales pesados, inmovilización de enzimas y células para desarrollar nuevos procesos biotecnológicos (Larez, 2006, p.17-19) y otras aplica-ciones que hicieron que lo que antes se desperdiciaba hoy en día sea el pilar de una industria creciente y dinámica; esto sin contar la industria cosmética que utiliza la baba de caracol por aminoácidos como la lisina, que tienen un gran valor comercial.
Figura 14. Quitosano obtenido a partir de conchas de moluscos
Fuente: Archivo fotográfico del autor
2.4.1 Monitorear la competencia
Es importante hacer evaluaciones permanentes sobre la competencia con el fin de estar al mismo nivel del que es considerado el referente; si no se está en esta situación, se deben generar las acciones para lograr ser tan bueno como el mejor o, incluso, superarlo; de lo contrario, se corre el riesgo de ir perdiendo posiciones que pueden hacer peligrar el liderazgo, hasta final-mente correr el riesgo de desaparecer, si no se toman las medidas adecuadas para contrarrestar esta situación.
CASO DE ANáLISIS
Starbuks® es una compañía que se inicia en 1971 y hoy se consolida como una de las firmas más grandes de venta de café en el mundo, al superar, incluso, a grandes compañías como Maxwell House® y Folgers® (Stock, 2012; Folgers, 2013); sin embargo, nadie pensaría que un pequeño nego-cio en Seattle pudiera convertirse en el gigante poderoso del mundo del café y atreverse a desafiar marcas de 150 años de posicionamiento en el mercado (figura 15).
“No hay enemigo pequeño, ni gigante que no pueda superarse” El autor. 2.4.2 Información
Es necesario gestionar adecuadamente la información que permita la cla-sificación y organización de los datos, para su correcta administración que posibilite la toma de decisiones acertadas. En este sentido, persisten em-presarios del agro que aún continúan manejando sus negocios al tanteo, sin información histórica de la producción, indicadores de gestión, costos de producción actualizados y, sobre todo, bien hechos, lo cual merma po-sibilidades de manejar su unidad productiva como un negocio que debe ser autosostenible y rentable, así tenga un fin social y los réditos se vean reflejados en la comunidad.
CASO DE ANáLISIS
La provincia de Rodríguez de Mendoza en Amazonas, Perú, es famosa por la producción de aguardientes artesanales; allí los productores cul-tivan su propia caña en una extensión promedio de 5 a 10 hectáreas (Frías, 1995, p.184); después del corte de los vástagos, se exprimen para extraer el jugo que luego es fermentado, destilado, y del extrac-to se obtienen las bebidas espiriextrac-tosas (Barrena, Gamarra & Maicelo, 2010, p. 31).
Figura 15. Starbucks coffee del aeropuerto de Lima
La Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza, de Amazo-nas, realizó un acompañamiento a productores, y encontró que algunos de ellos venden su botella de licor a un sol (0,377 US), (figura 16), mientras que los costos de producción asociados después del estudio, reflejaron una cifra de 2.40 soles (0,9048 US), lo cual indica que existen empresarios que están perdiendo 1.40 soles por cada unidad vendida (Castro, 2013).
Figura 16. Comercialización de aguardiente artesanal en Chachapoyas, Perú
Fuente: Archivo fotográfico del autor
Si bien en Colombia la producción de licores destilados está monopoliza-da por el Estado, el caso de los productores de Chachapoyas sí se puede extrapolar a otros sectores como el agrícola y el pecuario donde existen escenarios parecidos; esta situación propone a los empresarios el reto de or-ganizar sus unidades productivas con criterios empresariales, que permitan mejorar sus rentabilidad y, así, posibilitar la generación de empleo rural. 2.4.3 Conocer el negocio
Medir el nivel de conocimiento del negocio y elegir lo que realmente es apropiado, es necesario con el fin de evitar la improvisación; por el contra-rio es mejor concentrarse y potenciar aquellas fortalezas que harán posible su prevalencia en un mercado.
CASO DE ANáLISIS
La plaza mayorista de Antioquia se ha consolidado desde el año 1971 como una de las principales centrales de abastos de productos agrope-cuarios en Colombia (La Mayorista, 2013); la organización por pabe-llones con una vocación comercial ha permitido la especialización de ciertos negocios en los cuales se venden pocos productos (a veces uno solo) que son comercializados en grandes volúmenes, lo que imprime una dinámica comercial muy interesante (figura 17). Si estos mismos comerciantes se dedicaran por ejemplo a vender todo tipo de productos, podrían descuidar otros segmentos o clientes, lo cual podría mermar sus expectativas, a no ser que se tengan las capacidades económicas, admi-nistrativas y logísticas que posibiliten competir con variedad.
Figura 17. Venta de sandía en la Plaza Mayorista de Medellín
Fuente: Archivo fotográfico del autor
2.4.4 Creatividad en el negocio
Conviene ser creativo a fin de generar propuestas sobre la exploración real de las necesidades, y no se necesita ser muy radical en los cambios; si a su producto, por ejemplo, usted le coloca un mejor empaque, le da un valor agregado y le asocia una marca interesante, este dejará de ser uno del mon-tón para brillar con luz propia.
CASO DE ANáLISIS
La compañía multinacional Quala® comenzó en los años 80 con la pro-ducción de productos alimenticios Instacrem®, Baticrema®, Quipitos®, y posteriormente incursionó en la elaboración de caldos para sopa y pulpas de fruta; de esta manera, la compañía se reinventa continuamen-te y apela a la creatividad y a la decisión de incursionar en el sector de consumo personal; así, teniendo en cuenta sus capacidades internas, en el año 2008 propone al mercado un champú para hombre denominado EGO®, producto con el cual se adelantó a las grandes multinacionales del sector que contaban con productos muy sofisticados de todo tipo de características, aromas y propiedades, pero no habían incursionado en el segmento masculino al vender un producto anticaspa y con un perfume varonil; este nuevo producto se convirtió de inmediato en éxito comer-cial (Novoa, 2011, p. 1-35; QUALA, 2013)
2.4.5 Determinar la capacidad real de producción
Existen algunas empresas que no han valorado realmente su capacidad de producción, lo cual incluye materias primas, proceso, producto y logística de distribución, lo cual las lleva a cometer errores; en ocasiones, en su afán de vender, se comprometen con pedidos argumentando frases como “des-pués miramos cómo hacemos” o similares, por lo cual es siempre mejor de-cir la verdad para salvar la reputación que permite hacer buenos negocios. CASO DE ANáLISIS
Consideremos el siguiente ejemplo, en el que una microempresa del Eje Cafetero de Colombia produce galletas de cáscara de papa y es invitada a participar en una feria comercial en la ciudad de Cartagena. Al evento acuden inversionistas de otros países y dentro de ellos, un japonés hace una cita de negocios, ya que está altamente interesado en el producto por lo novedoso; se plantea un negocio al representante de la microem-presa y este, haciendo cuentas rápidas, (conocidas popularmente como de tienda) ve una enorme cantidad de ceros en su calculadora y se apre-sura a concretarlo; sin embargo, no previó de dónde se iba a sacar tal cantidad de cáscara de papa que era el insumo base para la fabricación; adicionalmente, la capacidad de producción falló, los pedidos se retra-saron y se aplicó la cláusula de incumplimiento. ¿Qué pasará con la empresa, su sostenibilidad y la reputación de la compañía?.
2.4.6 Misión y visión de la empresa agropecuaria
Para evaluar permanentemente la razón de ser de la empresa y hacia dónde se dirige, la misión y la visión son esenciales; sin embargo, en algunas de ellas, tanto la misión como la visión permanecen inamovibles con los años, y cumplen funciones meramente decorativas al terminar en un cuadro que adorna una pared, y el personal involucrado no les presta la debida aten-ción como las guías orientadoras de la compañía. Por ello, en ocasiones, no existe una adecuada planeación para hacer frente a jugadores que se pro-yectan desde la estrategia y los recursos, y se llevan con ellos una porción importante del mercado.
CASO DE ANáLISIS
La empresa Zulimon S.A.S., se dedica al procesamiento de cítricos para la ela-boración de zumos, jugos, pulpas y ra-lladuras, con orientación hacia el mer-cado nacional y extranjero; Zulimon tiene su planta de procesamiento en el municipio de la Estrella, Antioquia. Esta compañía, de origen familiar, inicia operaciones en el año de 1999; en ella se destaca como elemento diferenciador el deseo de hacer empre-sa, apostar a la generación de valor en los cítricos y formar el personal para asumir los retos de la compañía. Edelmira Gaviria, Directora de Proyectos, menciona la importancia del capital humano y su formación académica, lo cual ha posibilitado la consolidación de la compañía, con cargos, funciones y responsabilidades.
La compañía ha incorporado procesos estratégicos y se guía por la mi-sión y la vimi-sión, a las cuales les da la importancia debida; además, piensa en la proyección de la empresa en un escenario internacional; para ello, la generación de proyectos, el fortalecimiento de las relaciones con el sector citrícola, el Gobierno y la academia, acompañadas de una buena gestión comercial han permitido que la empresa hoy en día tenga creci-miento en cuanto a exportaciones a Rusia y EE. UU.
5 Datos recolectados e imagen facilitada en entrevista con Edelmira Gaviria, Gerente de Proyectos de la empresa Zulimon S.A.S; información de contacto: www.zulimon.com;
“Cuando uno no sabe para dónde va irá al vaivén del destino; pero
cuando se está preparado y se ha dimensionado la ruta, llegar al puerto se hace más sencillo, aunque puede haber obstáculos” (el autor).
2.5 REFLEXIONANDO SOBRE LA ESTRATEGIA
Es importante que los empresarios del agro comiencen a dirigir adminis-trativa y estratégicamente su negocio; es necesario analizar el contexto in-terno, así como el externo para detectar las oportunidades de mercado, hacer proyecciones que permitan al productor visionar su negocio (se pue-de apelar a diversas instituciones para el acompañamiento tales como las UMATAS6, instituciones de Educación Superior, SENA7, Secretarías de
Agricultura, etc.), teniendo en cuenta las condiciones de calidad mínimas exigidas por el mercado, así como los volúmenes de producción requeridos para satisfacer la demanda y la estructura de comercialización, etc., aspec-tos que deben ser muy claros a la hora de tomar una decisión de inversión.
“El éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano” J. F. Kennedy
2.6 Ejercicio del capítulo
Divida el salón en grupos; haga un análisis sobre la competitividad del campesino y la unidad productiva de su región:
• Cada grupo elabore un listado de recomendaciones que permitirían dichas competitividades.
• Haga un debate entre grupos sobre las recomendaciones y la metodo-logía para implementar las recomendaciones elaboradas.
“Recuerde: el desarrollo no es el resultado del compromiso de una sola persona o un grupo de ellas, es responsabilidad de todos”.
6 UMATA es la forma abreviada de referirse a las Unidades Municipales de Asistencia Técnica Agropecuaria
7 SENA es la forma abreviada de referirse al Servicio Nacional de Aprendizaje, la cual es una institución de carácter estatal que brinda capacitación técnica y tecnológica
L
AS 7P DEL MERCADEO AGROPECUARIO
III
El marketing mix fue acuñado por Neil Borden en 1948 (Ban-ting & Ross, 1973, p. 1), cuando pensó que un gerente de
marketing funcionaba como aquel que mezclaba
ingredien-tes para formular un plan; entre tanto, Kotler & Armstrong (2003, p. 63) consideraron las 4P (producto, plaza, precio y promoción), como los factores clave que se deben tener en cuenta al realizar una estrategia de mercadeo.
Sin embargo, es fundamental considerar la perspectiva de las personas a las cuales se dirigen las estrategias, y los procesos que posibilitan la concreción de los objetivos trazados (Kotler, Bloom & Hayes, 2004, p. 25; Riestra, 2009; Dey, 2010); así se genera una mezcla de mercadeo denominada las 7P (Produc-to, Plaza, Promoción, Precio, Personas, Procesos, Postventa).
3.1 EL PRODUCTO: FACTORES ASOCIADOS
El producto se puede definir como algo tangible (bien) o como algo intangible (servicio), que se pone a consideración del mercado con un interés particular: buscar los individuos apropiados que podrían estar interesados en adquirirlo; para
ello se tienen que propiciar las condiciones adecuadas para una negocia-ción exitosa en un entorno dinámico y donde el cambio, al cual se adapta o se provoca, marcará nuevas pautas de transacción.
Asimismo, un elemento clave en el éxito de un producto es su valor agre-gado y este se debe a múltiples factores como los representados en la figura 18. Esto aplica perfectamente al sector agropecuario, donde por muchos años se ha ingresado una cantidad importante de bienes, en los que preva-lece la producción primaria, con poco o ningún grado de procesamiento; debido a ello, el productor original deja de participar de las potenciales ga-nancias, a no ser que se vincule a procesos de comercio justo o decida rea-lizar algún grado de transformación y comercialización de sus productos.
Figura 18. Factores para la generación de valor agregado en el producto
Fuente: Elaboración propia
3.1.1 Diferenciación
En un mercado agropecuario saturado de productos similares, como los mostrados en las figuras 19 y 20, es importante encontrar elementos di-ferenciadores que hagan al destaquen el producto frente a los demás, y donde la innovación propuesta incite al consumidor a probar.
En este contexto se presentan comúnmente situaciones en las cuales se requiere crear una diferencia, por ejemplo, entre el maracuyá de un pro-ductor respecto a otro, el pollo congelado de una avícola frente a las demás o la mermelada de un pequeño productor frente a una gran empresa.
Figura 19. Mermelada artesanal de mora
Fuente: archivo fotográfico del autor
Figura 20. Mermelada industrial de mora
Por tanto, la percepción de que el pequeño productor no puede competir es errónea, y lo importante es saber cómo hacerlo. Para el caso anterior no se debe vender una simple mermelada, sino ofertar un elemento ligado al producto: la responsabilidad social que trae consigo, características nutricionales mejoradas o una mezcla de ingredientes que no exista en el mercado. Claramente las posibilidades son variadas y, si se combinan, pueden ejercer efecto sinérgico.
“Cuando se hace lo mismo que los demás, todos tendrán resultados parecidos, solo quien se atreve a ser diferente tendrá la posibilidad de mayores recompensas”.
3.1.2 Nombre
Es la palabra o conjunto de ellas a las cuales se asocia un animal, persona o cosa; para dar un significado que permita asociar (RAE, 2013), desde el punto de vista del mercadeo, este debe ser sonoro y tener ciertas caracterís-ticas y funciones tales como:
• ser corto, para generar recordación y de preferencia bisílabo; por ejemplo: Zenu®, Noel®, Fab®, etc. Aunque también se pueden usar más silabas pero no más de tres y de preferencia que terminen en vocal abierta para generar mayor fuerza en la pronunciación.
• ser provocativo. Asígnele el nombre teniendo en cuenta el estatus y el significado que le va a dar al producto; de él depende en gran parte el éxito del producto.
• ser agradable fonéticamente. Existen productos a los cuales se les asig-naron nombres feos o poco agradables, por lo que, a pesar de la calidad de los productos, las personas simplemente no los compran; esto sucede con frecuencia con las marcas de ropa y ciertos productos alimenticios.
• evitar confusión con otros existentes. No ponga nombres de pro-ductos que se puedan confundir con otros que ya existen en el merca-do; apele a la creatividad; esto puede incluso acarrear sanciones por las autoridades encargadas de regular el comercio.
• Relacionar al producto con la actividad. Procure que el nombre esté ligado a la actividad productiva que está desarrollando; por ejemplo, si usted decide nombrar a un producto como Santomora, este nombre
puede ser desde un almacén de artículos religiosos hasta terminar signi-ficando cualquier cosa; pero si se le asigna, por ejemplo, Flores Santo-mora, esto generará en la mente de potenciales consumidores una idea de producción, venta, comercialización y/o distribución de flores. 3.1.3 Marca
La Real Academia Española la define como “Señal hecha en una persona,
animal o cosa, para distinguirla de otra, o denotar calidad o pertenencia”
(RAE, 2013); estas puede ser denominativas (solo el nombre), gráficas o combinadas (Magaña, 1998).
La importancia de la marca radica en lo que representa para todos aquellos que están en contacto con ella a lo largo del tiempo, convirtiéndose en el activo más importante que una organización debe cuidar; cualquier in-conveniente, percepción negativa o errónea (interna o externa) lesionará la percepción del público y la reputación, por lo cual se debe hacer una bue-na gestión que permita preservar este patrimonio, y generar sentimientos positivos y confianza en el cliente con el fin de vender más; allí es precisa-mente donde radica su valor.
La elección del nombre del producto y la condensación de atributos alre-dedor de la marca tales como el eslogan8, las representaciones gráficas e
in-cluso los asociados a la estimulación sensorial9 en los individuos son
deter-minantes para la comunicación acertada y la recordación del consumidor; por ello, nunca se debe tomar a la ligera una decisión trascendental como esta, al momento de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado, pues el mensaje, más que repetitivo, debe ser potente para lograr el impacto deseado (Bassat, 2006, p. 36).
8 El eslogan (en inglés slogan) es una frase que tiene como propósito el refuerzo del mensaje que se transmite al público con el fin de generar una mayor recordación de la marca; los expertos aconsejan que en su elaboración se consideren la brevedad y el ingenio, y el impacto que se quiere inducir en las personas.
9 La estimulación sensorial es una técnica que se ha comenzado a utilizar en mercadeo, con el fin de reforzar el mensaje de la marca frente al consumidor; donde la asociación de un aroma, color, melodía, textura o sabor; induzcan a la recordación con el fin de incentivar la compra y la fidelización.
Los empresarios del agro deben entonces procurar asociar a los productos existentes, así sean de producción primaria, una marca que genere un atri-buto de valor para que esta sea reconocida en el mercado; incluso, encontrar nuevos espacios que permitan una mejor comercialización, teniendo siempre presente la creatividad para encontrar espacios diferentes de comercializa-ción, así estos no sean los tradicionales hacia los cuales se dirige la oferta. CASO DE ANáLISIS
En la venta tradicional de cítricos sin ningún grado de transformación que usualmente se da en plazas de mercado, tiendas, supermercados (figura 21), es común ver que no existe diferenciación entre las naran-jas de un productor frente a otro, pues todas se venden en mallas de 5 kilogramos principalmente. Actualmente existe una estación de servicio vehicular en el municipio de Sabaneta-Colombia, que oferta naranjas seleccionadas a sus clientes (figura 22) y, se venden también en malla, llevan asociada una etiqueta que hace que el esquema comercial y la marca asociada a la región productora de cítricos generen una buena aceptación por parte del consumidor.
Figura 21. Venta de naranjas Plaza Mayorista de Medellín
Fuente: archivo fotográfico del autor
Figura 22. Venta de naranjas, Estación de Servicio Sabaneta
Un análisis detallado permite encontrar paralelos entre los dos tipos de productos comercializados, con marca y sin ella, el mismo que se sintetiza en la tabla 1.
Tabla 1. Paralelo de la comercialización de cítricos
• Aquí se venden naranjas • Comercialización tradicional (el
cliente va a el producto). • Aquí 5 kg cuestan 5000 pesos a
26/04/2013 (La Mayorista, 2013). • Para el consumidor no hay diferencia
sobre las naranjas, todas son iguales y no se sabe la procedencia.
• El cliente carga las naranjas hasta el carro o se las lleva a pie, generando la tendencia de llevar una bolsa por el peso que esto representa, sumado a las otras compras que ya ha realizado. • Aquí los productores usan
interme-diarios para llegar al mercado. • El productor no vende sus productos.
• Aquí se vende una marca de naranjas. • Nuevo esquema de comercialización
(el producto va al cliente). • Aquí 5 kg cuestan 8000 pesos a
26/04/2013.
• El consumidor comienza a asimilar la marca y conoce la región donde se producen las naranjas, lo que podría llevar a futuro en procesos de protec-ción a la denominaprotec-ción de origen. • Las naranjas son llevadas al cliente
hasta el carro, lo que puede aumentar el consumo de 1 a 2 bolsas debido a que este no las carga.
• Aquí el productor hace llegar directa-mente el producto.
3.1.4 Empaque
El empaque es lo más importante a la hora de pensar en sacar un producto al mercado y no solo es para contener un producto, sino que debe tener algunos atributos asociados, tales como durabilidad, visibilidad, identidad, estética, confianza, además de posibilitar su manejo en el uso del espacio para los procesos logísticos.
Su diseño y escogencia adecuada hacen parte del éxito comercial. Un ejem-plo de ello podría darse con el agua embotellada: en Medellín (Colom-bia), 600 ml de agua potable que ya cumple con el decreto 475 de 1998 (por el cual se expiden las normas técnicas de calidad de agua potable en Colombia) y el 1575 de 2007 (por el cual se establece el Sistema para la Protección y Control de la Calidad del Agua para Consumo Humano en
Colombia); en el estrato 610 cuesta 1,05 pesos por cada 600 mL con corte
al mes de abril (Empresas Públicas de Medellín, 2013); sin embargo, este mismo producto, después de un proceso de tratamiento, embotellado, eti-quetado y posterior comercialización, oscila en un precio de venta cercano a 1500 pesos11, dando cabida a la siguiente pregunta: ¿Qué será entonces
más importante desde el punto de vista comercial: el producto, o el empa-que y la imagen asociada a él?.
Usualmente algunos microempresarios cuando van a lanzar su producto, acuden a un proveedor y solicitan el empaque más barato “porque apenas
se está comenzando y hay que ahorrar”; además, frecuentemente, tratan de
elaborar alguna etiqueta y posiblemente un logotipo, sin tener en cuenta las repercusiones que esto pueda significar para las ventas del producto y la competitividad del negocio a futuro.
3.1.5 Etiqueta
Junto al envase, la etiqueta es un elemento esencial para la decisión de compra por parte del consumidor; en ella se debe reflejar información cla-ra, concisa y verdadera de los atributos del producto. Además, debe ser es-tética, con el fin de generar un impacto visual que permita resaltar y armo-nizar junto al empaque escogido, por lo cual su diseño es muy importante. Es común que se comenta el error de restarle importancia a este elemento diferenciador y que el empresario adapte una imagen en su computador o tal vez elabore un dibujo creyendo que es funcional, pero este no necesa-riamente puede ser la percepción del público debido a que no se contó con el punto de vista del consumidor.
Como recomendación, para los productos del agro, la etiqueta debe contener: • La marca, imagen y frase que permita diferenciar estos con respecto a
otros productos
• Datos de producción, lotes, fecha de vencimiento, ingredientes, modo de almacenamiento
10 En Colombia el máximo estrato socioeconómico para el pago de servicios públicos corresponde al 6, el cual a su vez corresponde a la población de mayores ingresos. 11 Dato de venta a julio de 2013, consultado en www.exito.com
• Tabla nutricional en caso de ser un producto con algún grado de trans-formación12.
• Datos de contacto del productor (dirección física, teléfono, página web, correo electrónico)
3.1.6 Diversidad
En el contexto actual las personas, al tener tanta variedad de productos y servicios, tienden a cansarse fácilmente de estos, y buscan la novedad y la experimentación constante; casarse con un único producto y ser estático en un mercado claramente cambiante puede ser muy peligroso, y es por esto que al lanzar un nuevo producto al mercado, se debe ir consideran-do la implementación de futuros cambios, siempre tenienconsideran-do en cuenta la perspectiva del cliente.
“Cuando existe tanta variedad, se quiere probar de todo; a lo
mejor en el proceso, se dé una elección en particular; pero siempre habrá tentación mientras haya novedad, por lo cual la fidelidad siempre estará en peligro”.
3.1.7 Disponibilidad
La continuidad de un producto en un mercado se convierte en un factor clave para las ventas; a veces el cliente acostumbrado al consumo periódi-co de algo en particular y ante la ausencia de lo demandado seguramente procederá a comprar un sustituto13, lo cual representa una amenaza, puesto
12 Se aconseja a los productores hacer un análisis bromatológico (físico, químico y micro-biológico), al producto previamente estandarizado, el cual puede ser efectuado por los laboratorios de las universidades o por particulares certificados, que permitan generar trazabilidad de la calidad para el consumidor y el productor.
13 Sustituto se refiere en mercadeo a la posibilidad que un producto pueda ser reemplaza-do por otro, por ejemplo cuanreemplaza-do una persona decide endulzar un café, puede cambiar la sacarosa por un producto a base de stevia, fructuosa, glucosa e incluso alguno de procedencia sintética; lo cual abre un abanico de posibilidades para el consumidor que finalmente tomará una elección; es decir el azúcar convencional podrá ser sustituido por otro edulcorante.
que esta nueva compra puede satisfacerlo en mayor medida, al punto que puede llegar a preferir más la nueva opción que la tradicional.
3.1.8 Experiencia
Cuando una empresa se enfrenta al momento de la venta, muchos deciden vender solo productos, pero algunos se atreverán a vendernos marcas; muy pocos nos ofrecerán realmente experiencias y este es un factor que, debido a que aporta valor a un producto, se constituye en un elemento diferencia-dor frente a la competencia. Por esta razón los empresarios del agro deben pensar si realmente sus productos cuentan con esta característica y las antes mencionadas, y si no las poseen deberán evaluar cómo generarlas.
Analizando el comportamiento de un consumidor que decide tomarse un café Juan Valdez® este probablemente decidirá esta acción motivado por una de las siguientes razones:
a) Busca un café de excelente calidad, a un costo elevado.
b) Busca la experiencia de disfrutar un producto en un sitio agradable con personas de cierto nivel socioeconómico.
c) Busca la estética del sitio.
Las experiencias que se desarrollan alrededor de un producto o una marca motivan al consumidor y facilitan el proceso de recordación para mejorar las posibilidades de compras en el futuro; en este sentido tendrá más éxito y mayor aprecio del cliente, aquel que se dedica a vender experiencias, frente al que tan solo se dedica a negociar productos.
3.2 PLAzA
Es el espacio donde, cómo y cuándo, se pone a disposición del mercado un producto o servicio (Dvoskin, 2004, p. 28; Kotler, et al., 2003, p.63); ahí cobra especial importancia el canal sobre el cual se van a tomar las decisio-nes para la distribución. En efecto, en la plaza existen posibilidades; por un lado, para la venta directa que normalmente los productores realizan en diferentes mercados agropecuarios y ferias comerciales (figura 23), lo cual demanda recursos y esfuerzo por parte del empresario pero mejora las posibilidades para la obtención de una mejor rentabilidad; por otro lado,
está la posibilidad de venta con intermediación de diversos agentes que hacen que el producto llegue al público a través de sus canales, debido a la dificultad de llegar directamente al cliente, pero merma usualmente la participación de las ganancias a los productores; este último es un esquema que tradicionalmente se aplica para los productos agropecuarios.
Figura 23. Mercado microempresarial agropecuario
Fuente: archivo fotográfico del autor
Un aspecto a considerar es el riesgo que se corre, al pretender el creci-miento ordenado de la pequeña empresa agropecuaria y agroindustrial, de ejecutar varias operaciones y de fallar en la ejecución de algunas de ellas, es decir, producir, comercializar, cobrar, distribuir, etc. En ese sentido, un esquema asociativo, de iniciativas privadas con un enfoque definido hacia la responsabilidad social o, incluso, iniciativas públicas, proyectadas en el largo plazo, deberían motivar la especialización para que existan papeles definidos que posibiliten a la empresa ser rentable y competitiva.
3.3 PROMOCIÓN
Los productos agropecuarios cuentan hoy en día con inmensas posibilidades para su difusión; a veces se utilizan los canales tradicionales donde la comu-nicación del mensaje y las estrategias para lograrlo ocupan parte importante del proceso de mercadeo; el mensaje debe ser impactante, sencillo,
cauti-vante, fácil de entender y recordar por parte del consumidor, en los diversos espacios y medios a utilizar con el fin de lograr el propósito comercial. Algunos de los medios más utilizados para el proceso de promoción se detallan a continuación.
3.3.1 Degustación en puntos de venta
Para este medio es muy importante preparar al personal para comunicar efectivamente el producto y no simplemente repartirlo indiscriminada-mente; se debe buscar seducir y no atosigar al cliente, pues, aunque se pue-de lograr la venta como objetivo pue-de corto plazo, pero se puepue-de pue-deteriorar una posible relación duradera en el tiempo14. Además, es muy importante
que el producto sea del agrado del consumidor; si esto no se da, así se tengan los mejores impulsadores y las mejores campañas, simplemente el producto no se demandará
3.3.2 Volantes promocionales
Suele ser lo primero que se considere para la promoción por ser muy eco-nómico y tener la posibilidad de ser masivo; sin embargo, sucede con fre-cuencia que las personas tienden a botarlos en la primera caneca de basura que aparezca, a no ser que realmente ofrezca un valor añadido que motive su conservación, por ejemplo, un porcentaje de descuento en la próxima compra, una rifa o un obsequio determinado. El volante no se debe utilizar únicamente para comunicar lo que el productor quiere; su esencia está en lo que el cliente realmente quiere; hay que recordar que las personas son interesadas y les gusta mucho recibir
3.3.3 Ferias y exhibiciones
Son otra posibilidad para acercar el producto a los clientes potenciales; sin embargo, algunos valoran su participación como exitosa o no en razón a
14 Es frecuente que en los puntos de venta existan impulsadoras que hacen muy bien su trabajo de motivar al proceso de compra de una manera no forzada, sin embargo existen excepciones de personas que son tan insistentes que se termina comprando por pena, porque no sigan insistiendo o por cualquier razón en particular que puede afectar la relación entre cliente y producto.