Interacciones entre el liderazgo transformacional y la cultura organizacional ante el cambio educativo

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(1)Universidad Virtual Escuela de Graduados en Educación. Interacciones entre el Liderazgo Transformacional y la Cultura Organizacional ante el Cambio Educativo.. Tesis que para obtener el grado de: Doctora en Innovación Educativa presenta:. Antares Guadalupe Vázquez Alatorre. Asesora: Kathryn Singh Wood. León, Guanajuato, México. Noviembre, 2009.

(2) Dedicatorias Mi siervo eres tú; te escogí, y no te deseché. No temas, porque yo estoy contigo; no desmayes, porque yo soy tu Dios que te esfuerzo; siempre te ayudaré, siempre te sustentaré con la diestra de mi justicia (Isaías 41:9b-10). A Dios, el autor y consumador de todo, quien me sustentó para alcanzar la meta.. A Miguel y Santiago, mis tesoros más grandes, a quienes robé de su tiempo para obtener este logro personal.. A mis padres, Nicolás y Lupita, provocadores de mi inquietud permanente de creación y superación. Agradecimientos. A Kathy Singh por su asesoría y apoyo, pero sobre todo por su amistad.. A Karla María Castro Jiménez y Jetzabel Palomino Jasso por su invaluable apoyo para la realización de esta investigación.. A mis compañeros y a mis amigos de la UTL, por su inmejorable disposición para participar en mi trabajo de disertación.. A mis maestros de la EGE, especialmente al Dr. Eduardo Flores, por su apoyo y exigencia.. Al Tec de Monterrey, Campus León, por que sin su apoyo no hubiera concretado mi sueño.. ii.

(3) Dedicatorias Mi siervo eres tú; te escogí, y no te deseché. No temas, porque yo estoy contigo; no desmayes, porque yo soy tu Dios que te esfuerzo; siempre te ayudaré, siempre te sustentaré con la diestra de mi justicia (Isaías 41:9b-10). A Dios, el autor y consumador de todo, quien me sustentó para alcanzar la meta.. A Miguel y Santiago, mis tesoros más grandes, a quienes robé de su tiempo para obtener este logro personal.. A mis padres, Nicolás y Lupita, provocadores de mi inquietud permanente de creación y superación. Agradecimientos. A Kathy Singh por su asesoría y apoyo, pero sobre todo por su amistad.. A Karla María Castro Jiménez y Jetzabel Palomino Jasso por su invaluable apoyo para la realización de esta investigación.. A mis compañeros y a mis amigos de la UTL, por su inmejorable disposición para participar en mi trabajo de disertación.. A mis maestros de la EGE, especialmente al Dr. Eduardo Flores, por su apoyo y exigencia.. Al Tec de Monterrey, Campus León, por que sin su apoyo no hubiera concretado mi sueño.. ii.

(4) Resumen. Las Universidades que se encuentran en cambio, se enfrentan a diversos problemas para concretarlo, por lo que es necesario contar con un liderazgo que pueda gestionarlo y una cultura organizacional que sea receptiva para hacerlo. En la literatura relacionada con el tema no hay estudios en los que se establezcan los vínculos complejos entre estos elementos. Por lo anterior, esta investigación pretende aportar nuevo conocimiento relacionado con los patrones de interacción que se presentan entre las operaciones del liderazgo transformacional y la cultura organizacional en el contexto del cambio educativo. Para ello se llevó a cabo un estudio de caso de una Universidad Pública mexicana que se encuentra viviendo un proceso de cambio educativo, de la cual se incluyeron cinco directivos académicos y sus áreas de trabajo. Los resultados muestran que los líderes que exhiben operaciones transformacionales, suelen cambiar la cultura organizacional y establecen interacciones que favorecen el avance en el cambio educativo. Por otro lado, los líderes laissez faire son sobrepasados por la cultura organizacional de sus áreas y esto ocasiona un retraso en la adopción del cambio. Finalmente, los líderes transaccionales y autoritarios, impactan fuertemente en la cultura y las interacciones que se establecen, suelen bloquear el cambio. Todo esto tiene implicaciones importantes en las instituciones.. iii.

(5) Índice Capítulo 1. Planteamiento del Problema.................................................. 1 Justificación....................................................................................... Liderazgo transformacional, cultura organizacional y cambio educativo........................................................................................... Liderazgo Transformacional y Cultura Organizacional............... Liderazgo Transformacional y Cambio Educativo...................... Cultura Organizacional y Cambio Educativo.............................. Descripción del problema................................................................... 4 4 7 9 12. Capítulo 2. Liderazgo Transformacional, Cultura Organizacional y Cambio Educativo.............................................................................. 14. Liderazgo transformacional: sus orígenes conceptuales, sus elementos distintivos y sus implicaciones generales........................ Revisión de la construcción del concepto.................................. Operaciones del liderazgo transformacional y del transaccional.............................................................................. Tipos de líderes transformacionales........................................... El líder transformacional como promotor y gestor del cambio organizacional................................................................................... El líder transformacional y la gestión del cambio....................... La cultura organizacional en el proceso del liderazgo transformacional......................................................................... El liderazgo transformacional ante el cambio educativo............ Reflexiones sobre el liderazgo transformacional ante el cambio educativo............................................................................................ 1. 15 15 22 29 33 33 37 44 51. Capítulo 3. Diseño de Investigación y Metodología.................................. 56. Contexto de la investigación............................................................. Estructura organizacional........................................................... Procesos de Cambio Institucionales.......................................... Diseño de Investigación.................................................................... Unidad de análisis y selección de los directivos............................... Proceso previo a la investigación y prueba piloto............................. Proceso de investigación.................................................................. Instrumentos...................................................................................... Pruebas estandarizadas..................................................... Entrevistas.................................................................................. Grupos de enfoque con profesores............................................ Recopilación de información............................................................. Análisis de la Información................................................................. Evaluación del modelo de investigación............................................ 57 58 61 63 66 67 69 72 72 72 74 75 78 80. iv.

(6) Capítulo 4. Antecedentes del Contexto.................................................... 83 La investigadora como instrumento.................................................. Descripción de las formas de relación en la institución..................... El principio de la transición al cambio........................................ Algunos antecedentes relevantes para comprender el caso............ El SITO y el control escolar........................................................ Los cambios de directivos........................................................... 83 84 87 92 93 96. Capítulo 5. Presentación de Resultados de los Instrumentos Estandarizados.................................................................................. 100 Diagnóstico de la Cultura Organizacional......................................... Área académica de Acámbaro................................................... Área de Desarrollo Integral......................................................... Área Económico Administrativa.................................................. Área Electromecánica Industrial................................................. Área de Tecnologías de la Información y Comunicación........... Diagnóstico de tipo de liderazgo....................................................... Área académica de Acámbaro................................................... Área académica de Desarrollo Integral...................................... Área académica Económico Administrativa............................... Área académica Electromecánica Industrial.............................. Área académica de Tecnologías de la Información y Comunicación............................................................................. Conclusiones de los Resultados de los Instrumentos Estandarizados................................................................................... 102 103 104 106 107 109 110 112 113 114 116 117 119. Capítulo 6. Presentación de Resultados del los Instrumentos Cualitativos......................................................................................... 121. Resultados por Área Académica....................................................... Área Académica de Acámbaro................................................... Área de Desarrollo Integral......................................................... Área Económico Administrativa.................................................. Área Electromecánica Industrial................................................. Área de Tecnologías de la Información y Comunicación........... Conclusiones de los Instrumentos Cualitativos.................................. 122 122 135 144 155 166 180. Capítulo 7. Análisis, Discusión y Conclusiones........................................ 184. Análisis e integración de resultados.................................................. Acámbaro................................................................................... Desarrollo Integral...................................................................... Económico Administrativa.......................................................... Electromecánica Industrial......................................................... Tecnologías de la Información y Comunicación......................... Identificación de Patrones de interacción.......................................... Patrones de interacción en el bloque 1...................................... Patrones de interacción en el bloque 2....................................... 186 186 188 191 193 195 198 200 203. v.

(7) Patrones de interacción en el bloque 3...................................... Discusión........................................................................................... Interacciones que intervienen en el proceso de cambio educativo.................................................................................... Interacciones promotoras del cambio educativo........................ Interacciones que obstruyen o retrasan el cambio..................... Conclusiones..................................................................................... Recomendaciones.............................................................................. 206 209 209 214 216 219 222. Referencias............................................................................................... 223. Curriculum Vitae....................................................................................... 229 Anexo 1..................................................................................................... 230. Anexo 2.................................................................................................... 232. vi.

(8) Lista de Tablas Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20. Tabla 21. Tabla 22. Tabla 23. Tabla 24. Tabla 25. Tabla 26. Tabla 27.. Comparación entre el líder transformacional y el transaccional............................................................................ Programas Educativos ofrecidos en la institución de estudio. Programas educativos y UGACs por área académica............ Instrumento de recolección de resultados del MLQ para cada área................................................................................. Instrumento de recolección de resultados del CVF para cada área.......................................................................................... Avance en los procesos de cambio por área académica........ Porcentaje de participación de profesores en las encuestas electrónicas.............................................................................. Resultados de CVF del área de Acámbaro............................. Resultados de CVF del área de Desarrollo Integral................ Resultados de CVF del área Económico Administrativa......... Resultados de CVF del área Electromecánica Industrial........ Resultados de CVF del área de Tecnologías de la Información y Comunicación................................................... Asignación de puntajes para las respuestas textuales de MLQ......................................................................................... Resultados del MLQ del Área Académica de Acámbaro........ Resultados del MLQ del Área de Desarrollo Integral.............. Resultados del MLQ del Área Económico Administrativa....... Resultados del MLQ del Área Electromecánica Industrial...... Resultados del MLQ del Área de Tecnologías de la Información y Comunicación................................................... Síntesis de resultados de instrumentos estandarizados......... Avance en el cambio educativo en el Área Académica Acámbaro................................................................................ Avance en el cambio educativo en el Área de Desarrollo Integral..................................................................................... Avance en el cambio educativo en el Área Económico Administrativa.......................................................................... Avance en el cambio educativo en el Área Electromecánica Industrial.................................................................................. Avance en el cambio educativo en el Área de Tecnologías de la Información y Comunicación.......................................... Concentrado de resultados de tipo de liderazgo y de cultura organizacional.......................................................................... Diagnóstico integrado de liderazgo, cultura y cambio por área.......................................................................................... Patrones de interacción entre liderazgo y cultura organizacional ante el cambio educativo.................................. vii. 26 58 60 76 77 78 101 103 105 106 108 109 110 113 114 115 117 118 119 133 142 154 164 176 185 197 213.

(9) Lista de Figuras Figura 1. Figura 2. Figura 3.. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7.. Marco de valores competitivos.............................................. Frecuencia de tipos de culturas de acuerdo con el puntaje en el cuestionario de descripción organizacional.................... Interacción entre las operaciones del liderazgo transformacional, la cultura y los factores contextuales ante el cambio educativo................................................................. Esquema del proceso metodológico propuesto...................... Patrones de interacción del bloque 1...................................... Patrones de interacción del bloque 2...................................... Patrones de interacción del bloque 3....................................... viii. 40 41. 54 65 201 204 207.

(10) Capítulo 1. Planteamiento del Problema La investigación sobre el liderazgo transformacional en las instituciones educativas y su interacción con la cultura organizacional, en el marco del cambio educativo, tiene todavía áreas importantes que explorar. La primera parte de este capítulo establece la justificación para indagar sobre esta temática. En la segunda parte se hace una aproximación a la literatura en la que se vinculan las variables que se consideran en este trabajo: primero se trata lo relacionado al liderazgo transformacional y la cultura organizacional; en segundo término, el liderazgo transformacional y el cambio educativo y finalmente, la cultura organizacional y el cambio educativo. La última parte del capítulo se dedica a la descripción del problema de investigación y el esbozo metodológico con el que se pretende abordar.. Justificación. A medida que las organizaciones educativas tratan de adaptarse para ser más efectivas en ambientes dinámicos y competitivos, se hace evidente que su cultura organizacional puede facilitar o entorpecer el cambio. Es por ello que el liderazgo de las instituciones debe promover una cultura que responda fácilmente a las nuevas demandas estratégicas y que pueda evolucionar al mismo ritmo que los cambios en el entorno. Cambiar una cultura significa modificar los valores, las creencias y las formas de hacer las cosas en la organización. Estos cambios son frecuentemente agresivos y pueden incidir de manera negativa en la percepción de los actores. 1.

(11) institucionales, de forma que se generen obstáculos para su implementación, que ocasionen la falta de logros (Awal, Klingler, Rongione y Stumpf, 2006). La cultura organizacional es desarrollada en buena medida por su liderazgo pero esto ocurre en una relación bidireccional, en la que la cultura también incide sobre el desarrollo del líder. Desde la perspectiva de Bass y Avolio (1993), el líder transformacional tiende a cambiar la cultura de su institución; para esto, primero se toma el tiempo de comprenderla y después propone su realineación con una nueva visión, que conduce a la revisión de las creencias compartidas, los valores y las normas. Los líderes transformacionales se caracterizan por cuatro operaciones distintas y separadas: influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual. Se les encuentra frecuentemente dentro de una cultura organizacional altamente innovadora y motivadora, porque sustentan su acción en la creencia de que las personas son confiables y necesarias, que cada quien tiene algo que aportar y que los problemas complejos deben resolverse en el nivel más básico de la organización (Avolio, Waldman y Yammarino, 1991). En este sentido, las características y cualidades de la cultura, son modeladas por su liderazgo y eventualmente adoptadas por los seguidores. Sin embargo, la cultura también afecta al liderazgo. Una cultura fuerte, en la que se tienen valores compartidos y líneas de acción muy arraigadas, es capaz de evitar que el liderazgo de alto nivel pueda ejercer su poder personal en los niveles medios de la organización. De esta forma, la cultura puede incidir determinantemente en la toma de decisiones en áreas clave y prevenir la instauración de un cambio importante (Bass y Avolio, 1993).. 2.

(12) En general, se acepta que las organizaciones públicas son distintas a las privadas, debido en buena medida a la forma en que el ambiente externo condiciona los límites y expectativas de cada una de ellas. Sin embargo, en la actualidad el sector público se enfrenta a grandes presiones para adaptarse de manera diferente al ambiente (Schraeder, Tears y Jordan, 2005). Los cambios legislativos y las demandas de la sociedad, representan nuevos retos para las instituciones educativas del sector público, que comúnmente se distinguen más por su modelo burocrático que por su adaptabilidad. Por ello, hay una creciente demanda para que en todos los niveles organizacionales se piense de manera estratégica y para que se gestione un liderazgo, más que una administración (Simpson y Beeby, 1993). De acuerdo con Parker y Bradley (2000), hace falta más investigación en torno a la cultura organizacional de las instituciones públicas, en virtud de que es un elemento central para generar los procesos de cambio que se requieren para atender objetivos estratégicos. La administración pública se ha catalogado como ineficiente, inflexible y no orientada a la ciudadanía (Savas, citado en Claver, Llopis, Gasco, Molina y Conca, 1999), en buena medida porque las características genéricas de la tendencia burocrática son una administración autoritaria con un alto grado de control, escasa comunicación interna y unidireccional de arriba para abajo, tendencia a la búsqueda individual de la estabilidad, con falta de iniciativa y orientación hacia la obediencia de órdenes superiores; el proceso de toma de decisiones es usualmente repetitivo y centralizado; hay gran resistencia a iniciar procesos de innovación y cambio y altos grados de conformismo (Claver, et al., 1999).. 3.

(13) Cuando se habla de estrategias de gestión transferidas del sector privado al público, Whorton y Worthley (1981) sostienen que los resultados son escasos debido a la resistencia que ofrece la cultura burocrática ante el cambio y la innovación. En este sentido, hay poca evidencia empírica en relación con el impacto que puede tener el liderazgo transformacional sobre las culturas jerárquicas y burocráticas o la medida en que ellas pueden incidir en el desempeño del líder. Si bien este tipo de liderazgo ha sido considerado como un gestor del cambio de la cultura de las organizaciones y un promotor del cambio educativo, no se tienen evidencias que vinculen estas variables en el contexto de instituciones públicas de educación superior. En el contexto mexicano, hay una carencia absoluta de investigación sobre el liderazgo transformacional en el ámbito de las instituciones públicas de educación superior, especialmente sobre las relaciones que se establecen entre éste y la cultura de la organización. Esta investigación pretende aportar nuevo conocimiento que permita mejorar los procesos de selección y formación de líderes educativos, que contribuyan a la gestión del cambio educativo que se requiere en estos tiempos.. Liderazgo transformacional, cultura organizacional y cambio educativo. Liderazgo Transformacional y Cultura Organizacional. El desempeño organizacional ha sido vinculado teórica y empíricamente con la cultura organizacional y el liderazgo transformacional como elementos aislados (Xenikou y Simosi, 2006). A pesar de que diversos investigadores han considerado que existe una relación entre el liderazgo y la. 4.

(14) cultura organizacional (Bass y Avolio, 1993; Schein, 2004; Waldman, Bass y Yammarino, 1990), son escasos los estudios empíricos que examinan esta relación. De acuerdo con Bass y Riggio (2006), los líderes transformacionales pueden trabajar con la cultura existente, pero casi siempre se ocupan en cambiarla; esto es porque el líder transformacional promueve un ambiente de trabajo caracterizado por el logro de altas metas, la auto-actualización y el desarrollo del personal. Este tipo de líderes promueve en sus organizaciones la adquisición de cualidades transformacionales, como el deseo de logro, la estimulación intelectual y la consideración individual, lo cual sugiere que tienen un efecto directo sobre la cultura (Bass y Avolio, 1993). Por otro lado, hay evidencias de que los liderazgos carismáticos, entre ellos el transformacional, se asocian con la presencia de valores colectivos en los grupos de trabajo y un elevado sentido de comunidad (Pillai y Williams, 2004). Más aún, se ha propuesto que existe una relación causal bidireccional entre el liderazgo carismático y las culturas organizacionales adaptativas (Waldman y Yammarino, 1990). En el mismo sentido, Ogbonna y Harris (2000) encontraron que los líderes participativos y sustentadores se relacionan indirecta y positivamente con el desempeño a través de culturas innovadoras y competitivas, mientras que los liderazgos instrumentales, que son los que se sustentan por un nombramiento formal en un puesto determinado, tienen un efecto indirecto negativo sobre él. Cuando el liderazgo es visto como un proceso social que involucra a los líderes, los seguidores y las situaciones sociales, se ha encontrado que la. 5.

(15) cultura organizacional actúa como un filtro mediante el cual el líder transformacional influencia el desempeño (Xenikou y Simosi, 2006). En un estudio empírico, Masood, Dani, Burns y Backhouse (2006) concluyeron que los líderes transformacionales prefieren trabajar en culturas tipo adhocracia o tipo clan, mientras que los líderes no transformacionales prefieren las culturas jerárquicas y de mercado (Cameron and Quinn, 2006). En relación con la conexión entre el liderazgo y la cultura, Block (2003) sintetiza las conclusiones que diversos autores han sugerido a través de su investigación: 1. El impacto del liderazgo en el desempeño de una institución es mediado por la cultura organizacional. 2. El liderazgo crea un ambiente en el que los cambios organizacionales fundamentales se facilitan o se obstruyen. 3. Algunas conductas específicas del liderazgo se asocian con diferentes tipos de cultura. 4. La cultura organizacional como factor contextual, tiene impacto en la emergencia de estilos específicos de liderazgo. 5. Los líderes usan su conocimiento de la cultura organizacional para influir en el cambio. 6. Las conductas de los líderes influyen en la percepción que los seguidores tienen sobre la cultura organizacional. Por otra parte, la administración pública condiciona, desde la perspectiva de Whorton y Worthley (1981), una paradoja provocada por dos fuerzas:. 6.

(16) 1. La positiva, que está constituida por una expresión filosófica de altos ideales. Se cristaliza a través de legislación a favor del bien común. 2. La negativa, que surge del establecimiento de la desconfianza que obstruye y limita el poder y que se expresa en una gestión burocrática. De acuerdo con Whorton y Worthley (1981), en este tipo de instituciones debe funcionarse en un dominio de competencia y paradoja que se sustenta en la necesidad de ser competente y eficiente al mismo tiempo. Así, las organizaciones burocráticas enfatizan el poder legítimo y el respeto por las reglas y la tradición, en lugar de una influencia de los líderes a través de la inspiración (Masood, et al., 2006). En este ámbito, la investigación sobre el vínculo entre el liderazgo y la cultura organizacional es muy escasa. Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe (2006), sustentan que hay una gran necesidad de fortalecer el liderazgo del sector público, debido a los requerimientos sociales de servicios de alta calidad con recursos limitados.. Liderazgo Transformacional y Cambio Educativo A pesar de que la gestión del cambio depende en buena media del liderazgo, hay poca integración de ambos campos del conocimiento en la literatura; aunque se reconoce el rol central del líder en el proceso de cambio, no hay investigación concluyente que se centre en la relación entre ambos elementos (Eisenbach, Watson y Pillai, 1999). Si bien, Pawar y Eastman (1997) han señalado que el cambio puede ser una variable contextual que influencie al liderazgo transformacional, no se ha determinado cuáles son las operaciones del líder transformacional que son más importantes para llevar a cabo el proceso de cambio.. 7.

(17) Brown y Eisenbach (1997), identificaron características de los líderes exitosos en las organizaciones en cambio continuo, como la visión de futuro, la toma de riesgos y la ‘semiestructuración’ de la organización, pero éstas no han sido formalmente investigadas como parte del modelo de liderazgo transformacional. Tichy y Devanna (citados por Eisenbach, et al., 1999) mostraron en una investigación descriptiva que los líderes transformacionales generan un proceso que tiene una secuencia de fases: primero reconocen la necesidad del cambio, luego crean una nueva visión y posteriormente institucionalizan el cambio. En este sentido, Podsakoff, Mac Kenzie y Bommer (1996) sustentan que la mayor parte de las investigaciones sobre liderazgo tienen en común la perspectiva de que la articulación de una visión, la búsqueda de la aceptación de las metas del grupo y el apoyo individual, son elementos fundamentales para que un líder efectivo pueda cambiar los valores básicos, las creencias y las actitudes de los seguidores. Sin embargo, no hay claridad en cuanto a la vinculación de cada una de las operaciones del liderazgo transformacional con el cambio. En relación con el cambio en el sector público, la investigación es escasa. Se plantea el reto de que la transformación en las instituciones públicas inevitablemente involucra cuestiones normativas fundamentales que requieren atención. Estas son: colaboración, una perspectiva moral del interés público, una preocupación por una gestión democrática y una acción experimental (Wamsley y Wolf, citados en Denhardt y Campbell, 2006). Ante esto, no hay claridad en cuanto al rol del líder transformacional en este ámbito, dado que se ha hecho el análisis en el marco empresarial y. 8.

(18) social; en este sentido, Denhardt y Campbell (2006) consideran que los líderes deben poner la atención en los valores democráticos, la ciudadanía y el interés público, en una nueva forma de gestionar. Para Burns (1978), el líder transformacional debe concentrarse en el logro del cambio, pero también en las cuestiones morales que implica. Los retos de la administración pública son amplios en este sentido, principalmente porque los liderazgos formales no siempre tienen una verdadera formación.. Cultura Organizacional y Cambio Educativo. Las instituciones de educación superior, en muchos de los casos, se han construido sobre una fuerte tradición que ha permanecido incólume ante las presiones y las influencias externas. Sin embargo, los cambios que han ocurrido ya en varios frentes de la sociedad, han ido forzándolas a determinar su posicionamiento para tener éxito en el futuro. La economía global, los cambios en la pirámide poblacional en el mundo, la reconfiguración de la familia y la necesidad de generar oportunidades de educación de manera equitativa, son algunos de los factores que presionan a las instituciones para transformarse. En este escenario, las Universidades deben adaptarse mediante un cambio estratégico y sistemático, en el que se requiere de la participación de la organización completa. Para ello, resulta imperativo que cuenten con un liderazgo creativo en todos los niveles (Craig, 2004). Hasta ahora, las universidades han hecho cambios incrementales o innovaciones aisladas. Hesselbein, Goldsmith y Somerville (citados en Craig, 2004), establecen que los eventos de innovación ocurren cuando las nuevas ideas se intentan por primera vez, mientras que la cultura de innovación. 9.

(19) sucede cuando las nuevas ideas se incorporan en la forma de trabajo habitual. Para lograr esta última, se requiere que las instituciones lleven a cabo una reforma sistemática. De acuerdo con Freed, Klugman y Fife (1997), la cultura organizacional debe cambiar para sustentar los principios que promueven el cambio. Para que esto pueda ocurrir, los miembros de la institución deben cambiar su mentalidad acerca de cómo debe hacerse el trabajo. Cuando cambia el paradigma de pensamiento, las personas involucradas empiezan a plantearse la posibilidad de responder diferente ante los mismos problemas de antes. Gradualmente, se considera al cambio como algo positivo para la cultura y la organización se empieza a sentir cómoda con las mejoras. Desde la perspectiva de Simsek y Seashore (1994), el proceso de planeación del cambio debe buscar balancear las fuerzas internas con las externas. Para esto, es necesario considerar la resistencia al cambio como un elemento ineludible. En este sentido, Schein (2004) sostiene que los líderes deben conocer la dinámica de la cultura de la institución, porque son ellos quienes enfrentan el reto cuando debe ser cambiada. Desde su perspectiva, el cambio transformacional tiene mayores posibilidades de éxito cuando los diferentes interesados exploran los supuestos básicos, las creencias y los valores, además de involucrarse en un diálogo que favorezca la integración de las premisas y prácticas recientemente generadas por la institución. Las instituciones educativas son diferentes de las empresas, en buena medida porque tienden a ser organizaciones sustentadas en valores y racionalidad, lo cual les da su carácter académico (Kezar, 2002). Sin embargo, el rápido crecimiento de los sistemas de educación superior y la. 10.

(20) orientación hacia la carrera individual especializada, han contribuido al declive de la cultura académica y a la pérdida de los sistemas unificadores. Los orígenes de las instituciones de educación superior han producido una cultura que naturalmente resiste el cambio y que prefiere la comodidad del estatus quo (Freed, et al., 1997). Esto puede atribuirse a distintas razones: en primer lugar, el cambio atenta contra el confort en el que puede encontrarse un grupo de personas y por ello se considera como una agresión, porque genera temor de perder poder y recursos. En segundo lugar, existe una tendencia humana a resistirse a la imposición de los deseos de otros, que resulta ser un elemento importante de una cultura institucional basada en tradiciones y una variedad de subculturas creadas por los roles organizacionales, la posición institucional y la afiliación disciplinaria. Las subculturas florecen frecuentemente dentro del ambiente universitario, con costumbres, creencias y practicas propias, que a menudo son incongruentes con la cultura universitaria completa (Keup, Walker, Astin y Lindholm, 2001). En este sentido, la fortaleza de una cultura organizacional depende de la habilidad de sus miembros para adaptarse a las necesidades externas y de su capacidad para hacer una integración interna. De esta forma, las normas culturales que enfatizan la competencia interna, tienden a generar conductas disfuncionales (Gayle, Bhoendradatt y White, 2003). Las organizaciones flexibles que alientan la movilidad y la toma de riesgos, y que además desarrollan alianzas exitosas internas y externas, son las más innovadoras y adaptadas. El liderazgo en ellas es una responsabilidad compartida (Hesselbein, Goldsmith y Somerville, citados en Craig, 2004).. 11.

(21) Descripción del problema. La investigación sobre el liderazgo transformacional es extensa en estos tiempos, como se evidencia en el apartado anterior y en el capítulo 2. Sin embargo, la complejidad que reviste como proceso organizacional es poco entendida aún. Se conocen sus elementos y sus antecedentes; en los ámbitos institucionales se ha vinculado con buenos indicadores de desempeño y de clima organizacional, pero se carece de estudios que analicen el fenómeno del liderazgo transformacional en sus vínculos complejos. Las relaciones que existen entre el liderazgo transformacional, la cultura organizacional y el cambio educativo son poco conocidas. En algunos estudios empíricos se han vinculado de alguna forma, pero no de manera sistemática los tres elementos. Más aún, hay muy poca investigación en la que se vincule el liderazgo transformacional con los demás factores en el ámbito de la educación pública. Por lo anterior, en esta investigación se hace un análisis de las relaciones que existen entre el liderazgo transformacional y la cultura organizacional de una institución pública de educación superior, en la concreción del cambio educativo. Esto es con el propósito de indagar cuáles son los patrones de interacción entre los dos elementos que pudieran influir en el cambio. Ante la necesidad de implementar cambios en las instituciones educativas, resulta indispensable conocer más sobre los factores que influyen en el logro de los mismos. La escasez de investigación sobre el liderazgo y el cambio en las instituciones educativas públicas condiciona que no se puedan. 12.

(22) generar estrategias que potencien los elementos que favorecen el cambio educativo. De lo anterior, se desprende la pregunta de investigación: ¿Cuáles son los patrones de interacción entre las operaciones del líder transformacional y la cultura organizacional de una institución de educación superior pública que influyen en el cambio educativo? Para facilitar el abordaje de esta investigación, se derivan las siguientes preguntas auxiliares: ¿Cuáles operaciones del liderazgo transformacional inciden en el cambio educativo? ¿Cómo interactúan las operaciones del liderazgo transformacional con los diversos tipos de cultura organizacional? Con lo anterior, se llevó a cabo un estudio de caso que permitió explorar primero las operaciones transformacionales de cinco líderes académicos de una institución pública de educación superior inmersa en un proceso de cambio; además, se determinaron las subculturas de cada una de sus áreas y se buscaron las relaciones que existen entre ellas y su tipo de liderazgo. A través de un análisis cualitativo, se determinaron los avances en cuanto al cambio educativo y se exploraron las relaciones complejas entre las operaciones transformacionales, la cultura organizacional y el cambio educativo. En este capítulo se presentó el problema de investigación que dio origen a este estudio. En el próximo capítulo se presenta el marco teórico que establece las perspectivas de liderazgo y cultura organizacional que sirvieron para apuntalar el presente estudio.. 13.

(23) Capítulo 2. Liderazgo Transformacional, Cultura Organizacional y Cambio Educativo. La historia de la humanidad está llena de líderes de diversos orígenes y estilos que han incidido de formas positivas o negativas en los grupos humanos. La sociedad siempre ha buscado líderes, en ocasiones para orientar, en otras para dominar y en algunas más para transformar. En la actualidad, el estudio del liderazgo sigue despertando un amplio interés en la sociedad. En el ámbito educativo, los nuevos líderes deben ser capaces de gestionar oportuna y adecuadamente el cambio que las instituciones requieren, no sólo para adaptarse a las nuevas condiciones sociales, sino que además puedan participar activamente en la promoción de una sociedad más justa (Burns, 1978; 2003). En este capítulo se hace una revisión de la literatura en torno al liderazgo transformacional, la cultura organizacional y su vinculación con el cambio educativo. Para ello, en la primera sección, se presentan las teorías clásicas que contribuyeron a la construcción del concepto del líder transformacional y el proceso que se siguió para la consolidación del mismo, a través de lo cual se enfatizan los elementos fundamentales de este tipo de liderazgo y sus diferencias con el transaccional. En la segunda sección, se analiza el rol del líder transformacional en el contexto organizacional en un ambiente de cambio; en ella, se destaca el papel que desempeña el líder transformacional en las instituciones educativas y se vincula con la cultura organizacional, a través de estudios empíricos. Finalmente se hace una. 14.

(24) reflexión acerca de la investigación sobre el liderazgo transformacional como proceso dinámico ante el cambio educativo.. Liderazgo transformacional: sus orígenes conceptuales, sus elementos distintivos y sus implicaciones generales Revisión de la construcción del concepto Las investigaciones sobre liderazgo han tenido diferentes tendencias en los últimos tiempos. Los estudios que se produjeron entre 1900 y 1950 buscaban diferenciar entre el líder y los seguidores con base en las características de cada uno. En virtud de que no se encontró una característica específica o un grupo de ellas que pudiera explicar las habilidades de liderazgo, se comenzó a investigar sobre la influencia que tienen los elementos situacionales en las habilidades y las conductas del líder (Boyett y Boyett, 1999). Más adelante, se buscaron los elementos distintivos de los líderes exitosos y de los que no lo eran. Progresivamente, alrededor de 1960 se llegó a un modelo contingencial propuesto por Fiedler (1967) en el que se vincula la orientación del líder hacia las relaciones o la tarea y el desempeño de su grupo, pero se asume que ningún líder será exitoso siempre. Más adelante, se propuso el modelo de liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1979) que examina las conexiones entre la madurez de los seguidores, las variables situacionales y la efectividad del líder. Todo esto puso en evidencia que el fenómeno del liderazgo es un problema complejo (Méndez Morse, 1992). Entre los años 1970 y 1980, la atención se enfocó nuevamente en las características del líder, pero en función de su efectividad en el ámbito organizacional (Safferstone, M., 2005).. 15.

(25) En este contexto fue que algunos tipos de liderazgo descritos originalmente en el marco de estudio de la sociología y de la política fueron trasladados al organizacional. Tal es el caso del liderazgo transformacional, que Burns (1978) identificó como revolucionario de la realidad social a través de la transformación de los seguidores en líderes, en contraste con el liderazgo transaccional, que a través de la mejora continua, lograba mantener el status quo. El concepto del liderazgo transformacional fue surgiendo a través de un proceso evolutivo que consideró diversas teorías, algunas de las cuales fueron finalmente absorbidas por la descripción final. Uno de los primeros elementos que formó parte del cuerpo de conocimiento que derivó en la teoría del liderazgo transformacional fue el concepto de carisma propuesto por Weber (1947, citado en Antonakis y House, 2002), quien lo describió como una forma particular de liderazgo que se desarrolla a través del establecimiento de ligas psicológicas y sociales del líder con los seguidores; este tipo de líder es además revolucionario, trascendente y suele romper con las tradiciones. Sin embargo, según Weber, este tipo de líder emerge en tiempos de crisis y su efecto es efímero (Antonakis y House, 2002; Larsson y Ronnmark, 1996). En un intento por aclarar las fuentes de la autoridad y la legitimidad, Weber (1964, citado en Larsson y Ronnmark, 1996) desarrolló una tipología con tres formas ideales de líderes: a) racional-legal, b) tradicional y c) carismático. En el líder carismático, la autoridad y la legitimidad proceden de la fe y la confianza que sus seguidores tienen en él, mientras que en los otros dos, se originan en las reglas, la posición o la tradición.. 16.

(26) En 1973, Downton (citado en Antonakis y House, 2002) propuso una teoría de liderazgo en la que se involucraban los estilos transaccional, carismático y el rebelde político inspiracional. Downton señalaba que las transacciones entre el líder y los seguidores, sentaban las bases de la confianza. Por otra parte, puso en evidencia que el líder carismático tiene un potente efecto en sus seguidores por la identificación que éstos sienten con los ideales y la autoridad del líder. Finalmente, concluyó que el líder político inspiracional es persuasivo y estimula a sus seguidores a hacer sacrificios y les otorga un sentido de propósito que no logra el carismático. Desde su perspectiva, los tres tipos de liderazgo deberían ser utilizados en distintos grados (Antonakis y House). Una nueva integración teórica del concepto se hizo en la teoría del liderazgo carismático propuesta por House en 1977 (Felfe, Tartler y Liepmann, 2004), y se basó en el concepto de Weber. En este trabajo, el autor elabora propuestas que de manera medible explican las conductas del líder. Desde su perspectiva, los líderes carismáticos son vistos como valientes, en virtud de que retan al estatus quo, además de que exhiben alta autoestima, asertividad social y convicción moral (Antonakis y House, 2002). Más tarde, en un meta análisis llevado a cabo por Shamir, House y Arthur (1993) propusieron que el líder carismático sustenta su éxito en las siguientes acciones: 1. Administración de la impresión que causa para mostrar su competencia. 2. Articulación de objetivos ideológicos.. 17.

(27) 3. Definición de los roles de los subordinados en términos de valores ideológicos. 4. Promoción de sí mismo como modelo. 5. Comunicación de altas expectativas y confianza en los subordinados. 6. Diseño de actitudes que favorecen los motivos de los seguidores.. Por su parte Conger, Kanugo y Menon (2000), sostienen que el liderazgo carismático es un atributo basado en la percepción que tienen los seguidores sobre la conducta del líder. La actitud observada en él es interpretada por los seguidores como una expresión del carisma, que refleja su orientación hacia la gente. En el modelo propuesto por estos autores, el líder carismático difiere de otros tipos en su habilidad para formular y articular una visión inspiradora y en acciones que causan la impresión de que él y su misión son extraordinarios. En 1978 y en el contexto de los movimientos políticos y sociales, James Mac Gregor Burns describió al líder transformacional como aquél que reconoce y explora una necesidad o una demanda de un seguidor, a través de la comprensión de los motivos potenciales que tiene y con ello busca satisfacer las necesidades superiores de éste al involucrarlo como persona completa. El resultado es una relación de mutua estimulación y elevación que convierte a los seguidores en líderes y a los líderes en agentes morales (Burns, 1978). Junto con el liderazgo transformacional, Burns (1978) describió el transaccional, que en opinión del autor, es fácil de definir, en virtud de que se trata de la forma diaria básica de trabajo del líder, con pequeñas y constantes. 18.

(28) dosis de cambio, pero que también puede funcionar con un bajo perfil. Sin embargo, la definición del liderazgo transformacional no resultaba tan sencilla, por lo que Burns (2003) propuso discernir entre dos formas de cambio. Desde su postura, el primer tipo de cambio consiste en sustituir una cosa por otra en un acto de intercambio; este es el tipo de cambio que se atribuye al liderazgo transaccional. Por otra parte, el autor plantea que el segundo tipo de cambio es mucho más profundo: se trata de causar una metamorfosis completa; es una modificación de la condición original a otra distinta; una transformación radical en la forma o en el carácter. Este es el tipo de cambio que opera en el liderazgo transformacional. En términos sociales y políticos la transformación significa producir una alteración de la estructura básica de los sistemas completos; se trata de revoluciones que reemplazan una estructura de poder o de cambios constitucionales profundos. Desde esta perspectiva, el cambio cuantitativo no es suficiente, sino que se requiere un cambio cualitativo, que tiene que ver con la naturaleza del cambio y no sólo con el grado del mismo. A pesar de lo anterior, las transacciones continuas no sólo mantienen el estatus quo, sino que pueden producir una transformación a través de pequeños cambios en un largo período (Burns, 2003). Al mismo tiempo que Burns hacía este planteamiento desde la perspectiva biográfica, es decir, a través de la consideración de los elementos de la vida del líder, el Centro de Estudios del Liderazgo de la Universidad del Estado de Nueva York, encabezado por Bernard Bass, hacía un abordaje desde la perspectiva psicológica (Burns, 2003). Con base en la propuesta de Burns, entre 1985 y 1990, Bass y Avolio operacionalizaron los. 19.

(29) conceptos de liderazgo transformacional a través del proceso de construcción de un modelo de amplio espectro del liderazgo (Pearce, Sims, Cox, Ball, Schnell, Smith y Treviño, 2003; Bass y Riggio, 2006). En el modelo enriquecido por la investigación empírica que desarrollaron se incluyeron nuevas conductas como: 1. La transmisión de la sensación de que se tiene una gran una misión. 2. La delegación de autoridad y la formación de los seguidores. 3. El énfasis en la resolución de problemas y el uso del razonamiento (Pearce, et al., 2003).. Si bien el liderazgo carismático y el transformacional surgieron en otras áreas, gradualmente fueron transferidos al ámbito organizacional. Los estudios empíricos desarrollados a partir de los años ochentas, formularon hipótesis acerca de que los líderes carismáticos y transformacionales producían un mejor desempeño en sus seguidores, además de que éstos últimos estaban más motivados y satisfechos que los de otros tipos de líderes (Conger, Kanugo y Menon, 2000; Bass y Riggio, 2006). La investigación desarrollada puso en evidencia que el fenómeno de los líderes carismático y transformacional es multidimensional, de tal forma que los componentes individuales o sus combinaciones pueden tener efectos diferentes (Conger, Kanugo y Menon). Sin embargo, hasta la fecha, esta multidimensionalidad sigue siendo un campo poco estudiado. A partir de la teoría del liderazgo carismático y de la aparición del líder transformacional, se comenzó a discutir la idea de que las organizaciones y sus empleados eran demasiado administrados y poco liderados. Resultó. 20.

(30) evidente que los administradores eran orientados hacia la funcionalidad y con ello, mantenían el estatus quo; en contraposición, los líderes presentaban de manera atractiva su visión basada en valores y comunicaban sus estrategias convincentemente, además de poner atención a las necesidades individuales de sus seguidores, con lo cual construían confianza (Bennis y Nanus, citados en Felfe, et. al., 2004; Antonakis y House, 2002). Bass, Conger y Canugo (citados en Felfe, et. al. 2004) desarrollaron modelos teóricos e instrumentos para apuntalar la investigación sobre el liderazgo transformacional y el carismático. Fue en este tiempo en el que Bass y Avolio desarrollaron el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ), que ha sido el instrumento más utilizado para medir las operaciones del líder transformacional, aunque también ha sido criticado por la medición de percepciones y conductas, que en algunas versiones ha sido indistinta (Bass y Riggio, 2006; Avolio y Bass, 1999). Con ello, estos autores comenzaron a establecer una diferencia entre las primeras teorías de Weber sobre el carisma, que mostraban a un súper hombre con capacidades extraordinarias, para ofrecer una perspectiva más conductual y pragmática (Felfe, et. al.). A partir de lo anterior, se estableció un consenso sobre algunas características de los líderes transformacional y carismático, como elementos fundamentales para su descripción: visión atractiva basada en valores, inspiración, creación de roles, apoyo al crecimiento personal, confianza y consideración de las necesidades de los seguidores. De esta forma, al influir en los valores de sus subordinados, en su autoestima y su autoconcepto, el líder logra que éstos muestren mayores esfuerzos de logro, mejor desempeño y una gran satisfacción (Shamir, House y Arthur, 1993).. 21.

(31) A mediados de la década de los ochentas, parecía haber un acuerdo entre distintos autores, en torno a que el líder carismático podía considerarse dentro del espectro del líder transformacional (Shamir, et. al., 1993; Bass, House, Tichy y Devanna, citados en Felfe, 2004). Bass y Riggio (2006) consideraron que el concepto de liderazgo transformacional es claramente más amplio que el carismático y que lo contiene como un componente fundamental, pero que además promueve la consideración individual y la estimulación intelectual de los seguidores. El concepto del líder transformacional fue entonces identificado a través de características como el carisma, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individual, descritos en el modelo de amplio espectro del liderazgo (Bass y Avolio, 1990; Avolio, Waldman y Yammarino, 1991). En la concepción original de Bass (1985, citado en Bass y Riggio, 2006), los conceptos del liderazgo transaccional y del transformacional incluían en conjunto los siete factores mencionados anteriormente, sin embargo en publicaciones posteriores se evidenció que, aunque el carisma y la motivación inspiracional eran constructos diferentes, no eran empíricamente distinguibles, por lo que se redujo un elemento al modelo original (Avolio y Bass, 1999: Barbuto, 2005).. Operaciones del liderazgo transformacional y del transaccional El concepto de liderazgo transformacional surgió como una figura contrapuesta al concepto de liderazgo napoleónico, caracterizado por dos dimensiones: inteligencia y energía (Sheard y Kakabadse, 2004). En este orden de ideas, surgió una nueva corriente de pensamiento en materia de. 22.

(32) liderazgo a través de la propuesta de Burns (1978), que fue secundada por Bass y Avolio (1990) con el líder transformacional como brazo estratégico y el transaccional como el operativo. En virtud de esto, resulta necesario explicar ambos tipos de liderazgo para comprender mejor su concepto (Burns, 2003). El liderazgo transaccional es aquel que tiene las habilidades para manejar las situaciones cotidianas de las organizaciones (Burns, 1978). Es un liderazgo operativo que se encarga de llevar el control presupuestal, seguir una agenda y evaluar a los subordinados (Sheard y Kakabadse, 2004). De acuerdo con varios autores, el liderazgo transaccional debe alternarse con el transformacional, con el fin de darle balance a las acciones del líder (Felfe, et. al., 2004; Bass y Riggio, 2006; Sheard y Kakabadse). El liderazgo transaccional se caracteriza por conductas y actitudes que enfatizan la calidad del intercambio entre el superior y el subordinado; esto significa que se privilegian las negociaciones que tienen que ver con las demandas del jefe y las recompensas que está dispuesto a otorgar. En ellas, el líder y el seguidor discuten las metas y lo que se requiere para alcanzarlas; posteriormente determinan puntualmente las responsabilidades de cada quien y las expectativas de logro. Así, el líder y su seguidor son compañeros de trabajo en una relación que pretende hacer ganar a todos (Sheard y Kakabadse, 2004). En este tipo de liderazgo se utiliza la administración por excepción, ya sea activa o pasiva, que consiste en monitorear las acciones de los subordinados, para corregir los errores después de que ocurrieron. Con todo lo anterior, se pretende mantener el estatus quo de la organización (Bass y Avolio, 1990) (ver tabla 1).. 23.

(33) Por su parte, Bass y Riggio (2006) identifican al líder laissez faire, a la administración por excepción y a la recompensa contingencial como los tipos del liderazgo transaccional. De acuerdo con Bradford y Lippitt (citados en Barbuto, 2005), el liderazgo laissez-faire es aquel que carece de habilidades de supervisión y evita la guía a los subordinados. En este caso, los grupos del líder laissez-faire tienen completa libertad, pero suelen estar desorganizados y confundidos. En realidad, este es un líder inactivo, poco efectivo y que resulta frustrante, por lo que los miembros de sus grupos normalmente no responden a los retos. Lo anterior resulta en una baja productividad, resistencia al cambio y una pobre calidad del trabajo. La administración por excepción se origina en las teorías del refuerzo contingencial. En este caso, los líderes no se involucran con sus subordinados hasta que éstos fallan o se desvían del flujo de trabajo. Cuando esto ocurre, el líder aparece para imponer un castigo o la acción correctiva que estime necesaria (Bass y Riggio, 2006). Quienes utilizan la administración por excepción suelen ser líderes pasivos que no establecen un plan de acción, sino que solamente esperan que los subordinados mantengan el estatus quo y jamás alientan el trabajo excepcional. Normalmente proveen de retroalimentación negativa, por lo que quienes dependen de ellos requieren de la intervención del líder siempre que se presente una situación inusual, porque no han sido alentados a resolver problemas y tampoco gozan de autonomía que les permita desarrollar confianza en sí mismos para aprender de las experiencias (Barbuto, 2005). Las recompensas contingenciales resultan del establecimiento de conductas recíprocas entre líderes y subordinados. Ambos bandos acuerdan. 24.

(34) un sistema de recompensas y trabajos que cubren las expectativas de manera recíproca. Este tipo de liderazgo tiene un sustento conductista, especialmente en la teoría del estímulo-respuesta (Bass y Avolio, 1990). En contraparte, el líder transformacional rompe los esquemas organizacionales para crear una visión del futuro e invierte mucho tiempo en compartirla. A través de este proceso, el líder aclara el presente y muestra cómo el pasado lo ha influenciado, para finalmente utilizar a ambos para transformar el futuro. Los líderes exitosos proyectan su visión y ganan apoyos para ella; son consistentes, persistentes y se enfocan en mantener el ánimo de la organización para empoderar a aquellos que deben asumir alguna responsabilidad en el movimiento que ellos originan (Sheard y Kakabadse, 2004) (ver tabla 1).. 25.

(35) Tabla 1. Comparación entre el líder transformacional y el transaccional (tomada de Sheard y Kakabadse, 2004). Atributos Acercamiento Interacción. Enfoque Influencia Motiva a través de Uso Valores. Comunicación. Representación Orientado a Es Tiene Rol Tareas principales. Marco de tiempo para su pensamiento Contexto de pensamiento Dirección. Transformacional Innova Se dirige de manera personal a los miembros de su grupo En la visión, valores, expectativas y contexto En la organización completa y más allá Emociones, sugerencias Influencia Cooperación, unidad, equidad, justicia, eficiencia y efectividad Directa e indirectamente, dando instrucciones poco estructuradas Dirección en la historia Fines Filósofo Impacto transformador No necesariamente formal. Discrecional Define y comunica metas, además de motivar. Futuro. Transaccional Balancea Hace énfasis en el puesto En control, producción y resultados En un grupo selecto Mecanismos de autoridad formal Control Coordinación, eficiencia y eficacia Directa con instrucciones precisas y asignaciones solitarias Procesos Medios Tecnólogo Impacto transaccional Prescriptivo y formal Capacita. Presente. Global. Local. Renovar. Mantener. El líder transformacional potencia los deseos de los seguidores, que logran metas y autocrecimiento, al mismo tiempo que promueve el desarrollo de los grupos y la organización (Pearce, et al., 2003). En lugar de ceder a las demandas individuales de sus seguidores, promueve una mayor altura de miras en cada persona y pone énfasis en los asuntos clave para la. 26.

(36) organización. Al mismo tiempo incrementa la confianza de los seguidores y gradualmente los mueve hacia el crecimiento y desarrollo de sí mismos (Bass y Avolio, 1990) (ver tabla 1). Para lograr lo descrito anteriormente, se considera que el carisma es un elemento fundamental en el proceso transformacional porque se trata de la habilidad del líder para generar un poder simbólico, en virtud de que produce la percepción entre los seguidores de que posee habilidades y talentos excepcionales. Por ello, el éxito del líder está ligado a la confianza de los seguidores, a su esfuerzo y al compromiso que éstos adquieren con él (Barbuto, 2005). A pesar de lo anterior, el carisma ha sido el elemento más cuestionado del modelo de amplio espectro del liderazgo. Después de evaluar la relevancia del carisma en organizaciones educativas, Lunenburg (2003) concluyó que esta operación no es frecuente en organizaciones estables y que por lo tanto, no incide determinantemente en el logro de las metas organizacionales. En un estudio con tres poblaciones de estudiantes de posgrado en el área de administración, evidenció que la motivación inspiracional no es indispensable en las organizaciones educativas, a diferencia de las otras tres operaciones transformacionales (consideración individual, influencia idealizada y estimulación intelectual). El autor sostiene que es posible que el carisma incida de forma importante solamente en instituciones en crisis. De acuerdo con Bass y Riggio (2006), el grado en el que los líderes son realmente transformacionales se mide en el efecto que causan en sus seguidores. Aquéllos que siguen al líder transformacional confían en él, lo. 27.

(37) admiran, son leales y lo respetan al grado de ejecutar conductas fuera de lo normal. Por ello, se considera que el liderazgo transformacional es relacional; la vinculación entre el líder y sus seguidores es de mutua estimulación y se lleva a cabo a través de tres operaciones características: estimulación intelectual, consideración individual y motivación inspiracional (Barbuto, 2005). En este sentido, la consideración individual se refiere a que los líderes actúan como mentores de sus seguidores. Por su parte, la motivación inspiracional describe la pasión del líder por comunicar el futuro de una organización ideal que puede ser compartida con sus seguidores. Finalmente, la estimulación intelectual surge de la motivación que el líder ejerce sobre sus seguidores para que sean capaces de analizar los viejos problemas, de maneras nuevas (Bass y Avolio, 1990). Para Burns (1978), el líder transformacional constituye uno de los extremos del espectro de su modelo de liderazgo, mientras el transaccional se encuentra en el otro extremo. Las características de ambos no podrán apreciarse jamás en la misma persona. Por el contrario, desde la perspectiva de Bass y Riggio (2006), los dos tipos de liderazgo son complementarios y ambos tipos pueden ser exhibidos por el mismo líder. Esto ocurre porque los líderes efectivos necesitan habilidades transaccionales y transformacionales para mantener a la organización trabajando mientras se transforma (Sheard y Kakabadse, 2004). En este contexto, Waldman, Bass y Yammarino (1990) evidenciaron la posibilidad de que un mismo líder exhiba características transformacionales y transaccionales simultáneamente. En un estudio con 276 oficiales de la marina estadounidense, plantearon la hipótesis de que el carisma. 28.

(38) (característica transformacional) de un líder potencia los resultados de la recompensa contingencial (característica transaccional) y con ello incrementa su efectividad. Los autores evaluaron a cada oficial mediante la aplicación del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Avolio y Bass, 2004) a los subordinados de cada uno de ellos; adicionalmente desarrollaron algunos reactivos para evaluar la efectividad del líder y consideraron las evaluaciones anuales realizadas por los superiores de los oficiales. Mediante un análisis de regresión jerárquica, Waldman, et al., determinaron que el carisma efectivamente potencia los resultados de la recompensa contingencial en la efectividad del líder; sin embargo, cuando se hizo el análisis para el carisma y se añadió la recompensa contingencial, no hubo modificación de la varianza. Con esto concluyen que el carisma es un elemento relacionado por sí mismo con la efectividad del líder y que tiene mayor impacto que la recompensa contingencial.. Tipos de líderes transformacionales En virtud de que el liderazgo transformacional puede presentarse en contextos distintos, en los que debe responder a distintas situaciones, Pawar (2003) sostiene que debe haber diferentes tipos de líderes transformacionales. Sin embargo, no hay investigación sistematizada para determinar esta tipología, sino que algunos autores han esbozado algunos aspectos en este sentido. En su propuesta original, Burns (1978), habla de tres distintos tipos de líderes transformacionales en el contexto social, aunque no los reconoce. 29.

(39) como categorías. Todos ellos tienen las características transformacionales, pero destacan en algún medio específico. Estos son: 1. Liderazgo intelectual: es aquél que trabaja con ideas normativas y analíticas. No está desvinculado de su contexto social, sino que intenta cambiarlo. Tiene una conciencia de propósito. 2. Liderazgo reformador: cuenta con habilidades políticas excepcionales. Debe ser estratega y proclive a las alianzas. Es un liderazgo moral, con gran poder de negociación. 3. Liderazgo revolucionario: es aquel que encabeza una transformación de todo un sistema social. Es un líder totalmente dedicado a la causa, que puede llegar hasta ser mártir. Este tipo de líder es el que genera una conciencia social y política entre los líderes y los seguidores.. Por su parte, Westley y Mintzberg (1989), describieron cinco diferentes tipos de líderes visionarios como actores de un fenómeno dinámico e interactivo, opuesto al proceso unidireccional que comúnmente se atribuye al liderazgo en general. Sin embargo, se enfocaron sólo a este aspecto de los líderes transformacionales y dejaron de lado el resto de sus características. 1. Creador: se caracteriza por la originalidad de sus ideas y por su realización súbita y completa con alta calidad. Es inspirador y se concentra totalmente en su visión y la promueve con sus seguidores. 2. Proselitista: se compromete por completo con la promoción de las ideas en las que cree. Tiene la habilidad de prever el potencial de lo que promueve. Tiene una gran habilidad de interacción.. 30.

(40) 3. Idealista: sueña intensamente con la perfección y minimiza las contradicciones de la realidad. Si bien puede llegar a concretar sus ideales, puede caer fácilmente en la pérdida del liderazgo por su falta de pragmatismo. Es introspectivo. 4. Bricoleur: es un líder sagaz, con gran habilidad para interpretar las situaciones. Es un buen constructor de organizaciones y equipos. 5. Divino: su fortaleza está en la introspección, que frecuentemente produce ideas nuevas e inspiradoras. Tiene una buena habilidad para construir organizaciones.. En un análisis de la influencia del contexto en el liderazgo transformacional, Pawar y Eastman (1997) proponen dos formas extremas de líderes, que se relacionan con las características del contexto organizacional en el que se desenvuelven. Para ello, establecen un espectro acerca de los factores contextuales en relación con la receptividad organizacional. El polo positivo se caracteriza por una orientación hacia la adaptación, unidades organizacionales sin límites precisos, adhocracia o estructura simple y un modo de gobierno estilo clan. El polo negativo se caracteriza por la orientación hacia la eficiencia, un núcleo técnico dominante, burocracia profesional, una estructura divisional y una forma de gobierno burocrática. Desde la perspectiva de Pawar y Eastman (1997), el polo positivo es más receptivo al liderazgo transformacional, pero no es sustituto de él. El polo negativo es menos receptivo a este tipo de liderazgo, por lo que el líder deberá neutralizar el contexto para desarrollar el compromiso organizacional con su visión. De este planteamiento se deriva que el líder transformacional. 31.

(41) puede asumir dos tipos de roles: a) Aprovechar el contexto, en el caso del polo positivo o, b) Confrontar el contexto, para el polo negativo. Por su parte, Bass (1999) afirma que el líder transformacional requiere del desarrollo de madurez moral. Desde su perspectiva, los estándares morales de los padres del líder, así como sus experiencias escolares y extracurriculares, son factores que inciden en la formación líder transformacional. Según el autor, los padres tienen una gran influencia en el desarrollo del liderazgo de sus hijos; suelen haberles provisto de grandes retos, pero también de un buen apoyo para alcanzarlos. En este contexto, Bass establece la diferencia entre un verdadero líder transformacional y un líder pseudotransformacional. En el caso del último, se trata de un individuo moralmente inmaduro y carismático ególatra; puede tratarse de alguien que aparentemente es responsable, pero que en un análisis más profundo resulta ser un “falso Mesías” (pp.15). A pesar de que el concepto de liderazgo transformacional surgió en el ámbito de estudio de la sociología y la política, sus antecedentes históricos, operaciones y tipología, lo vinculan ampliamente con el cambio en el ámbito organizacional, como se presenta en la siguiente sección. Además, en ella se hace énfasis en el papel que hoy tiene el líder transformacional ante el cambio en las instituciones educativas y se contrasta con el líder instruccional, que se ha ponderado como un promotor del cambio educativo.. 32.

(42) El líder transformacional como promotor y gestor del cambio organizacional El líder transformacional y la gestión del cambio Los modelos de liderazgo orientados hacia el cambio han adquirido una gran relevancia en los tiempos recientes, debido a las grandes transformaciones que hoy se ven en los ámbitos político y organizacional (Eisenbach, et al., 1999). La importancia de estos liderazgos que sustentan el cambio, radica en que se requiere de la creación de un nuevo sistema organizacional y su institucionalización a través de nuevas formas de administración (Kotter, 1996). A pesar de que la gestión del cambio depende en buena medida del liderazgo, hasta la fecha hay poca investigación que implique la integración de estos dos grandes temas (Eisenbach, et al., 1999). En este sentido, Pawar e Eastman (1997), han considerado una mutua influencia entre el cambio como una variable contextual que influencia al liderazgo transformacional y éste como elemento que influye sobre el primero. Esta fue una de las conclusiones de un análisis en el que pretendían especificar la naturaleza de las influencias contextuales y sus implicaciones sobre el liderazgo transformacional. Para ello, hicieron una amplia revisión de la literatura con el propósito de identificar los aspectos contextuales presentes en ella y examinaron más profundamente los que reconocieron como más importantes: a) énfasis organizacional en la eficiencia y la adaptación, b) dominancia del núcleo técnico y unidades organizacionales limítrofes para la operación, c) estructura organizacional y d) forma de gobierno. Finalmente establecieron. 33.