Análisis, Discusión y Conclusiones
El liderazgo y la cultura organizacional interactúan y se modifican entre si, de tal manera que se favorece la distinción entre una organización y otra (Whittington y Goodwin, 2001). Este fenómeno se reproduce también al interior de una institución determinada, de tal forma que se puede establecer una diferenciación entre entidades de la misma organización, que
eventualmente puede permitir anticipar cuál será más exitosa en un proceso de cambio (Bass y Avolio, 1990).
La estructura del presente capítulo está conformada por un apartado de análisis e integración de resultados, que deriva en otro en el que se hace la identificación de patrones de interacción; más adelante se lleva a cabo la discusión, en la que se contrastan los hallazgos con la literatura consultada para la investigación. Finalmente, se emiten conclusiones de la investigación.
Si bien el caso de la Universidad en estudio muestra que en las áreas académicas persisten algunas tendencias institucionales globales, también permite reconocer diferencias importantes entre las mismas, tanto en el tipo de liderazgo, el tipo de cultura organizacional y los avances en el cambio educativo propuesto.
En términos generales, se observan coincidencias entre los resultados obtenidos en los instrumentos estandarizados y los que arrojaron los
instrumentos cualitativos, con excepción del área de Tecnologías de la Información. En las otras áreas, hay algunos aspectos obtenidos en las pruebas estandarizadas que se refuerzan y otros que se desvanecen o se matizan. En la tabla 25, se hace una síntesis de los rasgos más
sobresalientes identificados en el análisis cualitativo del liderazgo de los directores y de la cultura organizacional de cada área y se comparan con los diagnósticos arrojados en las pruebas estandarizadas, de manera que se puedan evaluar más fácilmente.
Tabla 25. Concentrado de resultados de tipo de liderazgo y de cultura organizacional.
Área Académica Tipo de liderazgo
según MLQ Tipo de liderazgo en valoración cualitativa Tipo de cultura según CVF Tipo de cultura en valoración cualitativa Acámbaro Transaccional Ordenado, auténtico, innovador, colaborativo y supervisor. Jerárquica Orientada a resultados y sistemas de trabajo, interesada en los alumnos y aspectos materiales. Desarrollo Integral Transformacional Motivador, experto, auténtico, reflexivo e innovador. Clan Parecida a una familia, reflexiva, innovadora, colaborativa interesada en las personas. Económico
Administrativa Laissez faire
Autocrático, laissez faire, Solitario y lento en reaccionar. Jerárquica Búsqueda del poder. Orientada a la formación de grupos informales, con rigidez. Electromecánica Industrial Transaccional Autoritario, supervisor, controlador y ordenado. Jerárquica Enfocada a resultados, al orden, al control y a la estandarización. Tecnologías de la Información y Comunicación Transformacional Laissez faire autoritario, amable, no confiable. Adhocracia Tendencia a la simulación, interesada en proyectos que no siempre se concretan.
Análisis e integración de resultados. Acámbaro.
La subdirectora tiene un liderazgo de tipo transaccional de acuerdo con los resultados del MLQ, en los que se muestra que es ella misma quien se atribuye mayores puntajes en recompensa contingencial, administración por excepción y laissez faire. Los profesores coinciden con su opinión, aunque le asignan puntajes menores. Sin embargo, destaca que en general los miembros del área académica de Acámbaro, consideran que la
subdirectora ejerce influencia idealizada, que corresponde al liderazgo transformacional dentro del espectro propuesto por Bass y Riggio (2006).
Desde la perspectiva cualitativa, el liderazgo de la subdirectora es reconocido por los profesores porque tiene una fuerte presencia en el área; es muy exigente en el cumplimiento de las metas propuestas y da un seguimiento puntual a los sistemas de trabajo; lleva a cabo evaluación sistemática de resultados y desempeños; los profesores la consideran como “proactiva”. Se reconoce que ella siempre está involucrada en el trabajo y eso le otorga autoridad moral, además de que inspira a otros a colaborar. Si bien los profesores se quejan de que es “demasiado exigente”, reconocen que ella trabaja en la misma proporción que les pide a ellos; además, se preocupan por el exceso de trabajo que ella ejecuta. Los profesores sienten la confianza de proponer proyectos, porque asumen que serán escuchados y que sus propuestas podrán ser puestas en marcha. Lo anterior se interpreta como estimulación intelectual.
En el análisis cualitativo, no se encuentran evidencias que sustenten un liderazgo laissez faire.
En materia de cultura organizacional, el CVF arrojó resultados que concuerdan con una cultura jerárquica; hay acuerdo entre los profesores y la subdirectora con respecto a los resultados, aunque ella considera que en algunos aspectos como capital humano y organización, hay una cultura tipo clan.
En el análisis cualitativo, hay congruencia con los resultados del CVF, porque se evidencia una orientación a la obtención de resultados de las metas internas y hacia el desarrollo de sistemas de trabajo. Hay una alta exigencia y control intenso en estos aspectos. Además, se observan ciertos elementos de una cultura tipo clan, porque les preocupa el desarrollo de sus alumnos y las interacciones que se dan con ellos; se precian de actuar en solidaridad y colaboración entre todos los miembros. Sin embargo, hay tendencias “al chisme” y a revanchas, que son vistas como deslealtad. Los profesores suelen ejecutar muy bien lo que la subdirectora les indica y eventualmente participan en la generación o mejora de sus sistemas de trabajo. Hay una constante evaluación de resultados y de desempeño de todos, incluida la subdirectora.
En materia del cambio educativo, los profesores de Acámbaro han elaborado varios rediseños de las distintas áreas del conocimiento y han retroalimentado los cursos desarrollados por profesores de otras áreas. En materia de capacitación, han avanzado de manera muy homogénea y han desarrollado estrategias innovadoras para dar seguimiento a lo que se
implementa. Es un área que se caracteriza por sistematizar asuntos que en el campus principal no pueden ejecutarse por la resistencia al cambio. Tal es el caso del programa de Responsabilidad Social Universitaria, la
implementación de cursos rediseñados y el trabajo en UGACs, además de que han documentado el seguimiento en aula del cambio en el modelo educativo.
Derivado de los resultados mencionados y después de hacer un ejercicio de peer debriefing y de member checking, el tipo de liderazgo que la subdirectora exhibe es primordialmente transaccional, pero tiene varios elementos transformacionales; la cultura organizacional del área es jerárquica, con una búsqueda constante del logro de metas y el grado de avance en cuanto al cambio educativo se considera de alto nivel. Estos datos se concentran en la tabla 26, que se encuentra al final de esta sección.
Desarrollo Integral.
De acuerdo con los resultados obtenidos a través del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ), el líder de esta área tiene un predominio hacia las operaciones transformacionales del espectro propuesto por Bass y Riggio (2006), en virtud de que tanto él mismo como los profesores de su área, consideran que manifiesta influencia idealizada y motivación
inspiracional. Sin embargo, tiene altos puntajes también en otras
operaciones, como la administración por excepción y el liderazgo laissez faire.
Los datos cualitativos permiten confirmar la tendencia hacia el
liderazgo transformacional como se presume en la prueba estandarizada. Los profesores del área consideran que su director es un verdadero líder, que es capaz de motivar a los seguidores y que promueve la reflexión en su
para mejorar los procesos que se siguen en el área. Tiene autoridad moral, porque se involucra en el proceso de cambio y es un experto en su área. El director percibe que su rol tiene que ver con el hecho de convencer a otros de hacer los cambios necesarios, pero también está dispuesto a dejarse
convencer por ellos. Los profesores han asumido esto como un estímulo para hacer propuestas y para tomar el liderazgo de diversos proyectos de su especialidad en la Universidad.
En el análisis cualitativo, no se encuentran evidencias de una tendencia laissez faire; es constante la opinión de que el director está involucrado en el trabajo cotidiano y de que constituye un pilar para la ejecución del cambio. Sí se encuentran evidencias respecto a la
administración por excepción, porque el propio director y los maestros a su cargo, consideran que él hace cumplir las reglas impuestas por la Universidad y que es muy tajante en ello.
Tanto en el grupo de enfoque como en la observación que se llevó a cabo para esta investigación, se encuentra evidencia de que el director ha promovido en los profesores del área la innovación y el planteamiento de ideas que pueden llevarse a la práctica en toda la Universidad. Esto se considera como una clara tendencia hacia la estimulación intelectual.
Si bien el director es reconocido por su carácter explosivo, los
profesores admiten que es considerado con ellos y que se preocupa por sus problemas. Se quejan sin embargo, de que muchas veces no los escucha para hacer cambios a las asignaciones de trabajo, en virtud de que ellos fueron consultados antes de formalizarlas.
Por otro lado, de acuerdo con el Marco de Valores Competitivos (CVF) de Cameron y Quinn (2006), esta área tiene una cultura organizacional tipo clan, porque el promedio obtenido en las diversas categorías de la prueba así lo indica y hay un acuerdo entre los profesores y el director respecto a esto.
El análisis cualitativo es concordante con el resultado de la prueba, porque el director y los profesores consideran que viven como en una
“familia”, en la que encuentran apoyo y compañerismo; el interés fundamental de ellos está en las personas, sean los alumnos o sus compañeros de
trabajo.
Además, se encuentra que todos los miembros del área buscan constantemente la innovación y presentan propuestas que pueden tener un impacto institucional. Los profesores sienten la libertad de hacer análisis críticos sobre lo que ocurre en su trabajo y de expresar sus opiniones ante el director y sus compañeros. Hay una cultura de colaboración entre los
miembros al interior de cada UGAC, pero también con los profesores de otras UGACs.
En materia del cambio educativo, esta área ha adoptado como propio el proceso; varios de sus profesores de tiempo completo se han constituido como líderes de algunos de los procesos del cambio, por ejemplo, en la definición del trabajo de las UGACs, en la elaboración de proyectos
especializados, en la consolidación de las coordinaciones de carrera, en el impacto educativo ante los alumnos; se caracteriza por ser un área que busca “pilotear” los proyectos que se proponen para toda la institución. En la capacitación de profesores, hay un avance numérico importante, pero suelen ser los quienes más promueven la reflexión sobre lo que se propone en los
cursos; además, varios de ellos han participado ya como instructores por el grado de apropiación que tienen de los contenidos. En rediseño, los cursos elaborados por lo profesores de esta área, suelen ser los de mayor calidad; han trabajado permanentemente en el enriquecimiento de los mismos.
De acuerdo con los hallazgos cuanti y cualitativos y después de haber llevado a cabo el ejercicio de peer debriefing y de member checking, se puede concluir que el liderazgo del área es transformacional, con algunas operaciones transaccionales y que la cultura es tipo clan, con una clara tendencia a la innovación y la presentación de propuestas. Además, se puede concluir que esta área tiene un alto nivel de avance en cuanto al cambio educativo que se propone en la Universidad. Los resultados se concentran en la tabla 26 de esta sección.
Económico Administrativa.
En este caso, la percepción del director es diferente de la que tienen los profesores respecto a las operaciones del liderazgo transformacional en los resultados del MLQ; él asume que tiene un buen nivel de influencia idealizada, motivación inspiracional y estimulación intelectual, pero los profesores lo evalúan muy bajo en estos rubros. Existe coincidencia, con un puntaje muy alto, en liderazgo laissez faire y en administración por excepción.
En la evaluación cualitativa, se le reconoce como un líder autocrático, que no consensa, sino que ordena. Además, también se encuentran
elementos de un liderazgo laissez faire intenso, en virtud de la dilación en la toma de decisiones, del desconocimiento de las actividades y de la