CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

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CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En esta sección se presentan los resultados de la investigación y su análisis; en el mismo orden como aparecen sus objetivos, luego se realiza el diagnóstico de cada situación, se contrasta esta información con las bases teóricas, para dar respuesta a los objetivos planteados en la presente investigación y finalmente se generan lineamientos teóricos para un sistema de información gerencial como herramienta de competitividad en empresas del sector privado en la ciudad de Montería

1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

VARIABLE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL DIMENSIÓN: ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

En la tabla 2, para la variable sistemas de información gerencial para el

indicador humano, se observa que la alternativa de respuesta siempre y casi

siempre obtuvo la mayoría de las respuestas con un 70% y para algunas

veces con un 10 %, mientras que la alternativa casi nunca y nunca arrojó un

20%. La media del indicador fue de 3.70 que de acuerdo al baremo se ubica

en la categoría Alta Presencia, arrojó una mediana de 1 y no se obtuvo

moda.

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TABLA 2

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Fuente: Elaboración propia (2017)

Para el indicador Tecnología, se observa que la alternativa de respuesta siempre y casi siempre, fue considerada por el 70% de los gerentes que laboran en las empresas de Montería, un 10% para algunas veces, casi nunca y nunca fue considerada por los sujetos encuestados con un 20%. La media del indicador arrojó un 3.70 que de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia, se obtuvo una mediana de 1 y una moda con valor de 1.

Para el indicador Organización, se observa que la alternativa de respuesta siempre y casi siempre, fue considerada por el 80 % de los gerentes que laboran en las empresas de Montería, un 10% para algunas veces, casi nunca con un 10% y nunca no fue considerada por los sujetos encuestados. La media del indicador arrojó un 4.20 que de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia, la mediana fue de 2 y la moda obtuvo un valor de 1.

La dimensión elementos del sistema de información gerencial se ubicó en 3.83 que de acuerdo al baremo desarrollado en el capítulo 3 de esta investigación se ubicó en la categoría de Alta presencia. En relación a la Desviación estándar para el indicador humano se obtuvo un 1.02 en la

Dimensiones Indicadores fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% MEDIA CATEGORIA Mediana Moda DESVIACIÓN

ESTANDAR CATEGORIA Humano 3 30% 4 40% 1 10% 1 10% 1 10% 10 100% 3,70 Alta Presencia 1 1 1.02 Baja Dispersión Tecnología 4 40% 3 30% 1 10% 1 10% 1 10% 10 100% 3,70 Alta Presencia 1 1 1.10 Baja Dispersión Organización 5 50% 3 30% 1 10% 1 10% 0 0% 10 100% 4,20 Alta Presencia 2 1 0.98 Baja Dispersión Media 4 40% 3 33% 1 10% 1 10% 1 7% 10 100% 3,83 Alta Presencia

Media General 3,83 Alta Presencia

Elementos del SIG

MEDIA ARITMETICA TOTAL

SIEMPRE CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

CASI NUNCA NUNCA

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categoría de baja dispersión, para el indicador tecnología arrojó un 1.10 equivalente al baremo de baja dispersión y por un último el indicador organización en la misma categoría se obtuvo un resultado de 0.98.

VARIABLE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

DIMENSIÓN: FUNCIONABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

TABLA 3

FUNCIONABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Fuente: Elaboración propia (2017)

En la tabla 3, para la variable sistemas de información gerencial en la dimensión funcionabilidad de los sistemas de información gerencial, para el indicador toma de decisiones, se observa que la alternativa de respuesta siempre y casi siempre, fue considerada por el 100% de los gerentes que laboran en las empresas de Montería, para algunas veces, casi nunca y nunca no fue considerada por los sujetos encuestados. La media del indicador arrojó un 4.50 que de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia. Se obtuvo una mediana de 5 y una moda con un valor de 5.

Dimensiones Indicadores fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% MEDIA CATEGORIA Mediana Moda DESVIACIÓN

ESTANDAR CATEGORIA Toma de

decisiones 5 50% 5 50% 0 0% 0 0% 0 0% 10 100% 4,50 Alta Presencia 5 5 0.88 Baja Dispersión

Actividades

Administrativas 4 40% 4 40% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100% 4,20 Alta Presencia 4 4 0.92 Baja Dispersión

Media 5 45% 5 45% 1 10% 0 0% 0 0% 10 100% 4,35 Alta Presencia

Media General 4,35 Alta Presencia

Funcionalidad de los SIG

MEDIA ARITMETICA TOTAL

SIEMPRE CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

CASI

NUNCA NUNCA

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Para el indicador actividades administrativas, se observa que la alternativa de respuesta siempre y casi siempre, arrojó un 80%, y para algunas veces con un 10%, las alternativas de respuestas casi nunca un 10%

y nunca no fue considerada por los sujetos encuestados. La media ponderada del indicador arrojó un 4.20 que de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia, la mediana fue de 4 y la moda presentó el mismo valor de 4.

La dimensión funcionabilidad del sistema de información gerencial se ubicó en 4.35 que de acuerdo al baremo desarrollado en el capítulo 3 de esta investigación se ubicó en la categoría de Alta presencia. De acuerdo a la desviación estándar de la dimensión para el indicador toma de decisiones se obtuvo 0.88 se ubicó en la categoría baja dispersión y para el indicador actividades administrativas el resultado fue de 0.92 en la categoría de baja dispersión.

VARIABLE: COMPETITIVDAD

DIMENSIÓN: CAPACIDADES DE LA COMPETITIVIDAD

En la tabla 4, para la variable competitividad en la dimensión

capacidades de la competitividad para la subdimensión capacidades

directivas, el indicador cualificación directivos, se observa que la alternativa

de respuesta siempre y casi siempre obtuvieron un 80 % de los gerentes que

laboran en las empresas de Montería, para algunas veces con un 20%,

mientras que la alternativa casi nunca y nunca no fue considerada por los

sujetos encuestados. La media ponderada del indicador arrojó un 4.20 que

de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia, la mediana fue

4 y se obtuvo 4 en la moda. Para el indicador inversión de la información un

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80% se ubicó en siempre y casi siempre, un 10% en algunas veces y un 10%

para casi nunca, la media ponderada se estableció en 4.20 representando una alta presencia, la mediana fue 2 y se obtuvo 1 en la moda.

TABLA 4

CAPACIDADES DE LA COMPETITIVIDAD

Fuente: Elaboración propia (2017)

La media ponderada de la subdimensión fue de 4.20 con alta presencia de acuerdo a la categoría del baremo para la interpretación de la media. La desviación estándar presentó para el indicador cualificación de los directivos un 0.94 ubicándose en la categoría baja dispersión, en la misma categoría se ubicó el indicador inversión de información con un 1.09.

Para la subdimensión capacidades de innovación, el indicador innovación de servicio, se observa que la alternativa de respuesta siempre y casi siempre, fue considerada por el 70 % de los gerentes que laboran en las

Dimensiones

Subdimensiones

Indicadores fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% MEDIA CATEGORIA Mediana Moda DESVIACIÓN

ESTANDAR CATEGORIA Cualificación de

los Directivos 4 40% 4 40% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100% 4,20 Alta Presencia 4 4 0.94 Baja Dispersión

Inversión de

Información 5 50% 3 30% 1 10% 1 10% 0 0% 10 100% 4,20 Alta Presencia 2 1 1.03 Baja Dispersión

Media General Alta Presencia

Innovación de

servicio 3 30% 4 40% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100% 4,00 Alta Presencia 3 3 0.88 Baja Dispersión

Innovación del

proceso 2 20% 6 60% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100% 4,00 Alta Presencia 2 2 0.84 Baja Dispersión

Comunicación

vertical 4 40% 4 40% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100% 4,20 Alta Presencia 4 4 0.45 Baja Dispersión

Comunicación

horizontal 4 40% 4 40% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100% 4,20 Alta Presencia 4 4 0.56 Baja Dispersión

Calidad de servicio 2 20% 6 60% 1 10% 1 10% 0 0% 10 100% 3,90 Alta Presencia 3.5 1 0.71 Baja Dispersión

Media General Alta Presencia

Media General de

la Dimensión Alta Presencia

Capacidades directivas

4,20

Capacidades de Innovación

Capacidades de la Competitividad

Capacidades de Comunicación

4,20

Capacidades de Calidad

3,90 4,08

MEDIA ARITMETICA

4,00

TOTAL SIEMPRE CASI

SIEMPRE ALGUNAS

VECES CASI

NUNCA NUNCA

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empresas de Montería, y para algunas veces un 30%, casi nunca y nunca no fueron considerada por los sujetos encuestados. La media ponderada del indicador arrojó un 4.00 que de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia, la mediana fue 3 y se obtuvo una moda de 3.

Para el indicador innovación del proceso productivo un 80% en las categorías de siempre y casi siempre y un 20% para algunas veces, la media se estableció en 4.00, la mediana fue 2 y para la moda se obtuvo un valor de 2. En función de la desviación estándar para el indicador innovación de servicio se obtuvo un 0.88 que de acuerdo al baremo diseñado se ubicó en la categoría baja dispersión, para el indicador innovación del proceso producto se obtuvo un resultado de 0.84 en la desviación estándar que se situó en la categoría baja dispersión. La media de la subdimensión fue de 4.00 con alta presencia de acuerdo a la categoría del baremo para la interpretación de la media.

Para la subdimensión capacidades de comunicación, el indicador comunicación vertical, se observa que la alternativa de respuesta siempre y casi siempre se ubica en el rango positivo con un 80% de los gerentes que laboran en las empresas de Montería y para algunas veces 20%, casi nunca y nunca no fue considerada por los sujetos encuestados. La media del indicador arrojó un 4.20 que de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia, la mediana fue 4 y una moda de 4. Para el indicador comunicación horizontal un 80% se ubicó en siempre y casi siempre, un 20%

para algunas veces, la media se estableció en 4.20, la mediana fue 4 y el mismo valor se obtuvo para la moda.

En función de la desviación estándar para el indicador comunicación

vertical se obtuvo un 0.45 que de acuerdo al baremo diseñado se ubicó en la

categoría baja dispersión, para el indicador comunicación horizontal se

obtuvo un resultado de 0.56 en la desviación estándar que se situó en la

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categoría baja dispersión. La media de la subdimensión fue de 4.20 con alta presencia de acuerdo a la categoría del baremo para la interpretación de la media.

Para la subdimensión capacidades de calidad, el indicador calidad de servicio, se observa que la alternativa de respuesta siempre y casi siempre, fue considerada por el 80 % de los gerentes que laboran en las empresas de Montería, la opción algunas veces obtuvo un 10%, casi nunca y nunca no fue considerada por los sujetos encuestados. La media del indicador arrojó un 3.90 que de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia, la mediana fue 3.5 y se obtuvo 1 en la moda. En función de la desviación estándar para el indicador se obtuvo un 0.71 que de acuerdo al baremo diseñado se ubicó en la categoría baja dispersión. La media de la dimensión fue de 3.90 con alta presencia de acuerdo a la categoría del baremo para la interpretación de la media.

VARIABLE: COMPETITIVDAD

DIMENSIÓN: VENTAJA COMPETITIVA

Para la variable competitividad en la dimensión ventaja competitiva para el indicador liderazgo de costes siempre se ubicó en 70%, casi siempre y siempre en el rango positivo, para algunas veces en 30%, casi nunca y nunca no fue considerada por los sujetos encuestados. La media del indicador arrojó un 4.00 que de acuerdo al baremo se ubica en la categoría Alta Presencia, la mediana fue 3 y se obtuvo una moda con un valor de 3.

Para el indicador diferenciación un 60% se ubicó en siempre y casi siempre,

y un 40% se ubicó en la alternativa de respuestas algunas veces, la media se

estableció en 3.80 con alta presencia, la mediana fue 4 y se obtuvo una

moda con un valor de 4.

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El indicador estrategia de enfoque se ubicó en 70% para alternativa de respuesta siempre y casi siempre, un 30% para algunas veces. La media del indicador fue de 4.10 con alta presencia, la mediana fue 3 y se obtuvo una moda con un valor de 3.

TABLA 5

VENTAJA COMPETITIVA

Fuente: Elaboración propia (2017)

En función de la desviación estándar para el indicador liderazgo en costes se obtuvo un 1.04 que de acuerdo al baremo diseñado se ubicó en la categoría baja dispersión, para el indicador diferenciación se obtuvo un resultado de 0.94 en la desviación estándar que se situó en la categoría baja dispersión, para el indicador estrategia de enfoque se obtuvo un 0.99 ubicándose en la categoría de baja dispersión. La dimensión fue de 3.97 con alta presencia de acuerdo a la categoría del baremo para la interpretación de la media.

Dimensiones Indicadores fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% fa fr% MEDIA CATEGORIA Mediana Moda DESVIACIÓN

ESTANDAR CATEGORIA Liderazgo en

costes 3 30% 4 40% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100% 4,00 Alta Presencia 3 3 1.04 Baja Dispersión

Diferenciación 2 20% 4 40% 4 40% 0 0% 0 0% 10 100% 3,80 Alta Presencia 4 4 0.94 Baja Dispersión

Estrategia de

Enfoque 4 40% 3 30% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100% 4,10 Alta Presencia 3 3 0.99 Baja Dispersión

Media General Alta Presencia

Ventaja Competitiva

MEDIA ARITMETICA

3,97

TOTAL SIEMPRE CASI

SIEMPRE ALGUNAS

VECES CASI

NUNCA NUNCA

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TABLA 6

RESULTADOS DE LAS VARIABLES

Fuente: Elaboración propia (2017)

Con el objeto de describir los resultados de la investigación la variable sistema de información gerencial arrojó una media general de 4.44 que de acuerdo a la categoría para la interpretación de la media significó una alta presencia. De este modo las dimensiones elementos y funcionabilidad del sistema de información gerencial del mismo modo se ubicaron en alta presencia.

La variable competitividad presentó una alta presencia para las dimensiones capacidades y ventaja competitiva, y la variable arrojó un resultado de 4.02, siendo de alta presencia de acuerdo al baremo diseñado en el capítulo 3 de la presente investigación.

MEDIA GENERAL CATEGORÍA

Variables Sistem a de

Inform ación 4.09 Alta Presencia

Elem entos del SIG 3.83 Alta Presencia

Funcionalidad de

los SIG 4.35 Alta Presencia

Variables

Com petitividad 4.02 Alta Presencia

Capacidade s 4.08 Alta Presencia

Ventaja

Com petitiva 3.97 Alta Presencia

Dim ens iones

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2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

VARIABLE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL DIMENSIÓN: ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Sobre la base de los resultados obtenidos, se puede observar que la situación tecnológica los sistemas de información gerencial como herramienta de competitividad en empresas del sector privado en la ciudad de Montería, son los más óptimos, se encuentra a la par en relación a las tecnologías existentes actualmente en el mercado, por otra parte la tecnología y los programas de adiestramiento están vigentes y son recomendables, lo cual se manifiesta el aprendizaje y por ende se dan resultados satisfactorio.

En el mundo empresarial determina el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente.

Según los resultados se evidencia que la dimensión elementos de sistemas de información gerencial que estudian el mercado para ver si existe nuevas tecnologías y así estar a la vanguardia.

Estos resultados se corresponden con los postulados de Fernández (2008) los elementos de un sistema de información gerencial es un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para lograr un objetivo en común, aunque existen una gran variedad de sistemas, la mayoría de ellos pueden presentarse a través de un modelo formado por 5 bloques básicos elementos de entrada, elementos de salida, sección de transformación, mecanismos de control y objetivos

Es conveniente citar a Peña (2006), porque los resultados también

entran en correspondencia con lo que él expresa, porque indica que están

constituidos por 5 elementos importantes, estos son: Financieros,

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Administrativos, Humanos, Materiales y Tecnológicos. En la bibliografía consultada, sin embargo otro autor Peralta (2008), que contradice lo planteado por Peña (2006), se refiere a que un sistema de información consiste en 3 elementos: Humano, Tecnología y Organización.

Atendiendo a este término, Kendall (2010) expresa que este elemento se refiere a las personas que poseen los conocimientos especializados en el desarrollo de sistemas, siendo estos los: Administradores, Líderes de Proyecto, Analistas, Programadores, Operadores y Capturistas, además de los usuarios que son las personas interesadas en el manejo de información vía cómputo. Igualmente Charrez (2011) expresa que este elemento se refiere a el equipo humano que interactúa con el sistema de información, y que está formado por las personas que utilizan es sistema.

También, se puede citar a Ponjuan (2004) quien expresa que este elemento para los sistemas de información gerencial está constituido por personas que diseñan los sistemas, operan los equipos, realizan los procesos, y ponen gran parte de las decisiones técnicas y profesionales que permiten que los sistemas operen con eficacia, tal cual como los gerentes de las empresas privadas.

VARIABLE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

DIMENSIÓN: FUNCIONABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas,

es decir, vistas como organismos que tienen relaciones reciprocas con su

entorno. El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y

amenazas. Un gerente o equipo gerencial estratégico encuentra en el medio

en que se mueve la empresa “nichos” que se ajustan particularmente bien a

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los productos, servicios y capacidades que ofrecen. Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones.

En tal sentido, se sustenta en la capacidad de generar y difundir el progreso técnico-competitividad estructural dentro de las organizaciones, se caracteriza como un fenómeno cuya emergencia depende sistemáticamente de fenómenos de menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, productivo, de ciencia y tecnología, las interrelaciones entre ellos, y de su integración con el resto del sistema social.

Al mismo tiempo, estos resultados en función de la problemática presentada, integra la aplicación del conocimiento a la economía. La construcción de capacidad permanente de innovación tecnológica es una condición de viabilidad para la sostenibilidad de la competitividad de un país.

Estos resultados se corresponden con los enunciados de las dos principales funciones de los sistemas de información gerencial, son la toma de decisiones y las actividades administrativas, destacando adicionalmente los procesos que se deben cumplir con el sistema de información gerencial, así como lo expresa Marrufo (2013), que un componente básico de los sistemas de información gerencial es el conjunto de procedimientos que lo sustentan.

La falta de uno de los procedimientos es un factor decisivo al evaluar la

utilidad y éxito del sistema. A continuación se describen los procedimientos

principales de un sistema: Captura y validación de datos - define la forma en

que deben capturarse y validarse los datos, para mantener una integridad y

precisión, debido a que datos inexactos o incompletos pueden traer como

consecuencia tomas de decisión incorrectas y por tanto obtener malos

resultados para la organización, administración de datos - control de

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almacenamiento y conservación de datos por medio de procedimientos y normas para garantizar el acceso desde varias aplicaciones y Seguridad e integridad - procedimientos que garanticen la integridad de los datos, evitando perdidas, y controlando el acceso sólo a personas autorizadas, así como los movimientos que se lleven a cabo con ellos: captura, recuperación, cambios, entre otros.

Es necesario referenciar a Senn (1996), expresa que todos los sistemas de información implican tres (3) actividades principales; reciben datos como entrada; procesan los datos por medio de cálculos, combinan elementos de los datos, actualizan cuentas, etc., y proporcionan información manual, electromecánica y computarizada. En tres (3) funciones: Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información para Administradores, Sistema de Información de Informes Financieros Externos.

De acuerdo a lo planteado por Seen (1996), Un sistema de información gerencial, reúne datos sobre la variedad de funciones de una organización lo que permite a un administrador planear, hacer seguimiento y evaluar las operaciones y el desempeño de la empresa de manera integral. Un sistema de información gerencial no necesita ser complejo. Debe proporcionar las bases que se requieren para tomar decisiones. Los datos que se necesitan para la planeación, seguimiento y evaluación se tomarán de diversas fuentes.

VARIABLE: COMPETITIVDAD

DIMENSIÓN: CAPACIDADES DE LA COMPETITIVIDAD

El desarrollo de capacidades de la competitividad para la gestión de

innovación más que el reconocimiento del valor de las capacidades se

constituye en un factor clave dentro de la estrategia de las empresas para el

logro de su ventaja competitiva, diferencial y sostenible.

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Teniendo en cuenta un modelo causa efecto como se plasmó en el planteamiento del problema de la investigación, las competencias para la gestión de innovación serán el resultado de considerar simultáneamente la gestión estratégica, tecnológica, de innovación, de conocimientos y de proyectos, reconociendo el valor de la innovación y no limitándose a considerar aspectos netamente tecnológicos o comerciales. Así mismo, la teoría de los recursos y capacidades enfatiza que en análisis de la organización será necesario no solo identificar el tipo de recursos y capacidades sino como lograr desarrollarlas y potenciarlas para lograr tener una propuesta de gran valor en sus productos y servicios, el resultado de esta situación será obviamente una ventaja competitiva sostenible y generación de valor.

Utilizando el método analítico – sintético se hace evidente que la empresa multicultural desarrolla sus actividades en un ambiente cada vez más globalizado, considera los recursos y capacidades como elementos clave en la estrategia y la ventaja competitiva y procura desarrollar competencias para la gestión de innovación que complementan las competencias generales.

Finalmente, con estos resultados se reconoce que en una sociedad cada vez mas globalizada, las empresas enfrentaran grandes riesgos, los cuales pueden minimizarse al contar con un equipo de líderes que entiendan el valor de la innovación en la organización, de ahí que el desarrollo y fortalecimiento de capacidades para la gestión de innovación, permitirán a los directivos contar con habilidades clave para obtener los mejores resultados en los negocios en la empresa actual.

Estos resultados se corresponden con Perrenud (2000) citado por

Zabala, J.M. (2005), cuando indica que una competencia es una capacidad

para movilizar diversos recursos cognitivos para hacer frente a un tipo de

situaciones Es ser capaz de transferir lo aprendido, de tener autonomía en el

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aprendizaje y de resolver problemas. De igual manera el concepto de cualidades o competencias aparece en el diccionario de la Real Academia Española (2001) definido como: Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo, Oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa, Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio.

Otro autor importante para mencionar de acuerdo a los resultados obtenidos es Chomsky (1965) quien considera que una competencia consta de un conjunto de reglas más o menos refinadas que permiten la generación de innumerables desempeños. Sin embargo, otros especialistas mencionan que “la competencia se refiere a algunos aspectos de conocimientos y habilidades; aquellas que son necesarias para llegar a ciertos resultados y exigencias en una circunstancia determinada es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado según la Organización Internacional del Trabajo” (Chomsky, 2000).

Y por último el autor Guerrero, C. (2005), es muy acertado con los resultados cuando expresa que es la capacidad de aplicar en condiciones operativas y conforme al nivel requerido las destrezas, conocimientos y actitudes adquiridas por la formación de la experiencia profesional, al realizar las actividades de una ocupación, incluidas las posibles nuevas situaciones que puedan surgir en el área profesional y ocupaciones afines Las competencias son repertorios de comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.

Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del

trabajo. Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las

características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo

misiones profesionales (Levy-Leboyer, 1997). Una competencia es un

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conjunto de conductas organizadas en el seno de una estructura mental, también organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso (Levy-Leboyer, 1997).

VARIABLE: COMPETITIVDAD

DIMENSIÓN: VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva en las empresas de privadas de Montería Colombia, es un proceso que requiere una planificación, ejecución, gestión y supervisión. No puede considerarse como una metodología que simplemente se implementa en las organizaciones y se obtienen resultados inmediatos.

Tampoco es un proceso ad-hoc, sino más bien un proceso sistemático en el cual deberán existir marcos conceptuales, metodologías, estrategias de intervención e instrumentos a nivel de mejores prácticas son aplicables.

Es importante destacar que estos resultados son positivos en función de la problemática existente, porque una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado.

Inicialmente se tendrá en cuenta que dentro de los conceptos de la

teoría de los recursos y las competencias, la cadena de valor de la

innovación esta interactuando constantemente con el área de investigación y

desarrollo; cada una de las fases requiere información y conocimiento y a su

vez genera y acumula gran cantidad de conocimiento e información (valga la

redundancia) la cual es revisada para determinar si es insuficiente para

desarrollar nuevas actividades de investigación que permitan el cumplimiento

de los objetivos del equipo emprendedor.

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Se hace oportuno destacar los postulados de los siguientes autores, quienes se corresponden con los resultados obtenidos, Porter (1985) quien afirma para que exista una ventaja competitiva el valor que una firma es capaz de crear para sus consumidores debe ser mayor al costo que tenga para la firma la creación de dicho valor, argumentando que el valor es lo que los consumidores están dispuestos a pagar. De igual manera el referido autor menciona que se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.

De igual manera Peteraf (1993), plantea que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando la heterogeneidad de sus recursos y capacidades le entrega la posibilidad de tener un desempeño superior al de sus competidores. Es conveniente traer a colación las afirmaciones de Barney (1991) establece que una firma y/o posee una ventaja competitiva cuando efectúa una estrategia de creación de valor no ejecutada simultáneamente por otro competidor actual o potencial, y cuando estas otras firmas son inexpertas a la hora de duplicar los beneficios de esta estrategia. Luego en el año 2001 el autor antes mencionado define las ventajas competitivas como una situación donde las acciones de una firma en una industria la llevan a crear valor económico.

El auor Besanko (2000), asevera que una organización tiene una

ventaja competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades económicas mayor

al promedio de la tasa de utilidades económicas de las otras empresas de

ese mercado. Los autores antes mencionados, hacen referencia a otro

elemento importante como lo son las utilidades económicas como la

diferencia entre las utilidades obtenidas por invertir recursos en una actividad

particular y las utilidades que podrían haber sido obtenidas por invertir los

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mismos recursos en la actividad alternativa más lucrativa., y esto definitivamente se corresponde con los resultados obtenidos.

Los SIG van mucho más allá que el diseño y desarrollo del subsistema informático. En ese sentido Laudon y Laudon (2012) manifiestan que los sistemas de información gerencial tiene un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución, además de ayudar a dichos directivos y personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas en un ambiente intensivo de información.

Las necesidades de información pueden ser relativas a hechos presentes o a situaciones futuras, con el objetivo de realizar una dirección proactiva. Las necesidades de información se agrupan según las unidades organizativas de la institución y las aplicaciones que cada una de ellas lleve a cabo. Resulta importante la necesidad de información sobre el entorno, implicando un mecanismo de observación que provea constantemente información relativa a los principales factores estratégicos: competencia, tecnología y política, entre otros.

La competitividad en un determinado sector y la tecnología, desde el punto de vista teórico, se relacionan estrechamente en el componente del diamante competitivo que se conoce como los factores de ventaja competitiva, de acuerdo a los aportes de Cadena (2004). Hoy en día, todas las empresas tiene acceso a la información mundial, esto les permite ampliar sus fronteras y buscar ventajas competitivas no sólo en el plano local, regional y nacional, sino también en el internacional. Sin embargo, la verdadera ventaja reside en la capacidad de adquirir conocimientos a través del diseño de un adecuado sistema de información.