Aplicación de un método mixto para mejorar la gestión de proyectos TI

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(1)1. FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial. APLICACIÓN DE UN MÉTODO MIXTO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS TI. Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y Comercial. FALCON DELGADO, ALEXANDER ALDAIR Asesor: Ricardo López Guevara Lima – Perú 2017.

(2) 2.

(3) 3. JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL. ……………….……………………………………… Presidente. ……………….……………………………………… Jurado 1. ……………….……………………………………… Jurado 2. _____________________________________ Entregado el: 12/12/2017 …………………………….. Graduando 1. Aprobado por: …………………………….. Asesor de Tesis:.

(4) 4. UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERIA. DECLARACION DE AUTENTICIDAD. Yo, Alexander Aldair Falcón Delgado, identificado/a con DNI N° 75417461 Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: Aplicación de un método mixto para mejorar la gestión de proyectos TI. Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los resultados y sus análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.. En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad y ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.. Lima, diciembre de 2017. …………………………………….………….. Alexander Aldair Falcón Delgado DNI N° 75417461.

(5) 5. EPÍGRAFE “El científico no tiene por objetivo un resultado inmediato. Él no espera que sus ideas avanzadas sean fácilmente aceptadas. Su deber es sentar las bases para aquellos que están por venir, y señalar el camino.” (Nikola Tesla, 1943).

(6) 6. INDICE DE CONTENIDO. RESUMEN. 13. ABSTRACT. 14. INTRODUCCION. 15. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA. 16. FORMULACION DEL PROBLEMA. 28. Problema general. 29. Problemas específicos. 29. MARCO REFERENCIAL. 30. Antecedentes internacionales. 30. Antecedentes nacionales. 31. Estado del arte. 33. Marco teórico. 37. Proyectos.. 37. Gestión de proyectos con PMBOK 5ta Edición.. 39. Gestión de proyectos con PRINCE2.. 47. Gestión de proyectos con SCRUM.. 53. Ciclo de mejora continúa. 55. Gestión de valor ganado.. 56. Metodología mixta propuesta. 57. Elementos del método mixto propuesto OBJETIVOS. 59 80. Objetivo general. 80. Objetivos específicos. 80.

(7) 7 JUSTIFICACION. 81. HIPOTESIS. 82. Hipótesis general. 82. Hipótesis especifica. 82. MATRIZ DE CONSISTENCIA. 83. MARCO METODOLOGICO. 84. VARIABLES. 84. POBLACION Y MUESTRA. 84. UNIDAD DE ANALISIS. 88. INTRUMENTOS Y TECNICAS. 88. PROCEDIMIENTOS Y METODO DE ANALISIS. 92. RESULTADOS. 94. DISCUSIONES. 96. CONCLUSIONES. 97. RECOMENDACIONES. 98. REFERENCIAS. 99. ANEXOS. 102.

(8) 8. INDICE DE TABLAS. Tabla 1 Estructura del método actual de la empresa.. 20. Tabla 2 Evaluación de procesos del método actual en la empresa.. 21. Tabla 3 Procesos clave de cada nivel de madurez de la empresa.. 22. Tabla 4 Evaluación de proyectos según cumplimiento de alcance.. 23. Tabla 5 Evaluación de proyectos según cumplimiento del tiempo.. 24. Tabla 6 Evaluación de proyectos según cumplimiento de presupuesto.. 25. Tabla 7 Áreas de conocimiento según PMBOK 5ta edición.. 45. Tabla 8 Grupos de proceso por área de conocimiento.. 46. Tabla 9 Procesos del método SCRUM. 54. Tabla 10 Matriz de consistencia. 83. Tabla 11 Tamaño de población. 85. Tabla 12 Formato de análisis de resultados de proyectos. 89. Tabla 13 Formato histórico de proyectos. 90. Tabla 14 Consolidado de resultados de proyectos históricos. 91. Tabla 15 Datos entrados al software SPSS. 93. Tabla 16 Variables entradas al software SPSS. 93. Tabla 17 Resultado de análisis de tablas cruzadas. 94. Tabla 18 Resultado de prueba chi-cuadrado en software SPSS. 95.

(9) 9. INDICE DE FIGURAS. Figura 1 Organigrama general de la empresa. 19 Figura 2 Análisis causa-efecto aplicado a proyectos. 27 Figura 3 Restricciones en gestión de proyectos según PMBOK. 40 Figura 4 Ciclo de vida del proyecto según PMBOK. 41 Figura 5 Red lógica de relación grupo de procesos según PMBOK. 43 Figura 6 Estructura de método PRINCE2. 48 Figura 7 Red lógica de relación proceso PRINCE2. 51 Figura 8 Flujo de proceso Scrum. 53 Figura 9 Modelo de relación de mejora continua entre procesos. 55 Figura 10 Curva S de la gestión del valor ganado. 56 Figura 11 Elementos clave de métodos tomados. 58 Figura 12 Elementos del método mixto propuesto. 59 Figura 13 Proceso de análisis y evaluación de caso de negocio. 62 Figura 14 Proceso de definición del caso de negocio como proyecto. 62 Figura 15 Proceso de recopilación y evaluación de requisitos. 63 Figura 16 Proceso de desarrollo de acta constitutiva del proyecto. 64 Figura 17 Proceso de definición de alcance del proyecto. 65 Figura 18 Proceso de planificación de la gestión del alcance y las actividades del backlog. 66 Figura 19 Proceso de planificación del cronograma. 66 Figura 20 Proceso de planificación de la gestión del equipo del proyecto. 67 Figura 21 Proceso de planificación de la gestión de la calidad. 68 Figura 22 Proceso de la planificación de la gestión del riesgo. 69 Figura 23 Proceso de planificación de la gestión del presupuesto. 69 Figura 24 Proceso de planificación del ciclo de la mejora continua. 70 Figura 25 Proceso de integración del plan del proyecto. 71 Figura 26 Proceso de creación de los entregabes por sprints. 72 Figura 27 Proceso de ejecución y control sobre los procesos de gestión. 73 Figura 28 Proceso de aprobación y transferencia de entregables. 74 Figura 29 Proceso de cierre con clientes (internos y externos). 75 Figura 30 Proceso de elaboración del informe final de desempeño del proyecto. 76 Figura 31 Formas usadas para diagramación 77 Figura 32 Dieciocho procesos del método mixto. 78 Figura 33 Iteración entre procesos de inicio y planificación con procesos de ejecución y control. 79 Figura 34 Presentación de población 87.

(10) 10. INDICE DE ANEXOS Anexo 1: Contrato de alcance del segundo proyecto de Entidad Pública 4. 103. Anexo 2: Incumplimiento de alcance predefinido en contrato. 107. Anexo 3: Contrato del cuarto proyecto de Entidad Pública 3. 111. Anexo 4: Incumplimiento de tiempo predefinido en contrato. 113. Anexo 5: Incumplimiento de presupuesto por compra no planificada. 114. Anexo 6: Formato acta de constitución del proyecto. 115. Anexo 7: Panel general de control de herramientas informáticas. 116. Anexo 8: FODA - Modelo de análisis de entorno. 116. Anexo 9: Formato de registro interesados y requerimientos. 117. Anexo 10: Modelo de EDT. 118. Anexo 11: Formato registro de riesgos. 119. Anexo 12: Modelo de cronograma. 120. Anexo 13: Diagrama de gantt en software GanttProject. 121. Anexo 14: Análisis de valor ganado. 122. Anexo 15: Indicadores y curva S. 123. Anexo 16: Análisis de avance de actividades por horas. 124. Anexo 17: Burndown chart de avance de actividades. 125.

(11) 11 DEDICATORIA. La. presente. tesis. está. dedicada a mis padres por su inalcanzable deseo de superación. También para las. personas. que. no. renuncian al deseo de poder alcanzar la felicidad..

(12) 12 AGRADECIMIENTO. Agradezco a las personas que siempre me apoyaron y compartieron un poco de su experiencia conmigo..

(13) 13. RESUMEN La investigación se basa en la propuesta de un método para mejorar la gestión de proyectos en una empresa consultora. Esta empresa carece de un método comprobado científicamente para la gestión de proyectos, por lo que usualmente se cometen errores que causan el fracaso de los proyectos.. Se evalúa el nivel de madurez de los procesos clave del área. Luego se realiza un análisis de los resultados de los últimos proyectos de la empresa. Posteriormente, se realiza un análisis de Ishikawa para dar con las causas raíces de los problemas en los proyectos.. El marco referencial presenta los cuerpos de contenido usados en la mayoría de los proyectos, refiriéndose al PMBOK, PRINCE2 y SCRUM. Luego se explica el método propuesto derivado del estudio y análisis de los contenidos nombrados, buscando que el método se encuentre bien estructurado pero que también sea ágil.. Se presenta la matriz de consistencia, la cual detalla los problemas, objetivos planteados, hipótesis formuladas, variables (independiente y dependiente) y el método a usar.. Se toma una muestra en base al cálculo de las poblaciones finitas, donde cada elemento tiene la misma probabilidad de ser elegido. Se recogen los datos de la unidad de análisis y con un software estadístico se realiza la prueba de independencia chi-cuadrado con el fin de validar la veracidad de la hipótesis nula. Luego se muestran los resultados obtenidos.. Por último, se discuten los resultados con otras investigaciones, se concluye acerca de los resultados de la investigación y se describen las recomendaciones.. Palabras clave: PMBOK, PRINCE2, SCRUM, ágil, nivel de madurez, análisis de Ishikawa..

(14) 14. ABSTRACT The research is based on the proposal of a method to improve the project management in a consulting company. This company lacks a scientifically proven method for managing projects, so mistakes are usually caused that cause the failure of the projects.. The level of maturity of the key processes of the area is evaluated. Then an analysis of the results of the last projects of the consulting company is made. Afterwards, an Ishikawa analysis is carried out to find the root causes of the problems in the projects.. The frame of reference presents the bodies of content used in most projects, referring to the PMBOK, PRINCE2 and SCRUM. Then the thesis explains the proposed method derived from the study and analysis of the named contents, looking for the method to be well structured but also to be agile.. The consistency matrix is presented, which details the problems, objectives, hypotheses formulated, variables (independent and dependent) and the methodology to be used.. A sample is taken based on the calculation of finite populations, where each element has the same probability of being chosen. The data of the unit of analysis are collected and will a statistical software the chi-square independence test is carried out in order to validate the accuracy of the null hypothesis. Then the results obtained are shown.. Finally, the results are discussed with other researches, the results of the research are concluded and the recommendations are described.. Key words: PMBOK, PRINCE2, SCRUM, agile, level of maturity, Ishikawa analysis..

(15) 15. INTRODUCCION La investigación se desarrolla dentro del ámbito de aplicación de los proyectos. Hoy en día, la única forma de sostener a una empresa, una economía, un país, es llevando a cabo operaciones diarias e impulsando proyectos para lograr saltos significativos de valor. Estos esfuerzos temporales se distinguen de las operaciones por ser de carácter único y con un tiempo de vida finito.. El desarrollo de la tesis pasa por identificar un problema relacionado a la forma en cómo se gestionan los proyectos y proponer un método para mejorar su forma de gestión. Para esto, la investigación se divide en tres partes bien diferenciadas entre sí.. La primera parte, trata sobre la identificación, formulación del problema y la presentación del marco referencial, en donde se detallan los componentes del método mixto propuesto.. La segunda parte, trata sobre el planteamiento de los objetivos, la justificación, el planteamiento de la hipótesis, la elaboración y presentación de la matriz de consistencia, la descripción del marco metodológico, la definición de las variables, población, tamaño de muestra, la selección de la unidad de análisis, la presentación de los instrumentos y las técnicas a usar para recolectar los datos a ser procesados, y el método de análisis de la información.. La tercera parte, trata sobre la presentación de los resultados, la explicación de las discusiones, las conclusiones de la investigación y las recomendaciones..

(16) 16. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Hoy en día el éxito de los proyectos se mide en función de alcanzar no sólo el producto o entregable principal, sino también en cumplir con los objetivos trazados en un inicio, cumplir con satisfacer la necesidad del usuario o cliente final portador del producto o entregable. Los objetivos principales y más comunes en todo proyecto en cualquier ámbito de aplicación de la industria se caracterizan por la necesidad de realizar esfuerzos en entregar el proyecto dentro del tiempo planeado, cumpliendo el alcance definido y asegurando la ejecución dentro del presupuesto establecido. El cumplimiento de estos objetivos aumenta la probabilidad del éxito del proyecto. Además, se asegura la calidad del entregable o producto, la satisfacción del cliente y el uso óptimo de recursos. “El alcance es la descripción de los límites del proyecto, define lo que el proyecto realizará para lograr sus objetivos”, (Díaz, 2009, págs. 3-4). Las empresas buscan alcanzar estos objetivos a través de la gestión de los proyectos bajo distintos métodos, guías prácticas o la propia experiencia empírica adquirida para gestionar los proyectos. La poca comprensión y una inadecuada gestión por carecer de métodos, procesos, procedimientos, técnicas y herramientas bien definidos en su ámbito de aplicación conllevan a empezar los proyectos sin tener claro los supuestos y restricciones en un inicio, a gestionar sin haber planificado, a ejecutar sin conocer el alcance y los riesgos, a controlar sin tener en cuenta los indicadores específicos por cada entregable y a concluir los proyectos sin haber logrado el cierre formal que garantice el éxito.. Desde los albores de la humanidad, la gestión de proyectos siempre ha estado presente en la vida personal y colectiva del ser humano. Los monumentos que podemos apreciar hoy en día como La Gran Muralla China, La Gran pirámide de Giza, El Coliseo Romano, entre otros, son ejemplos de ideas con un objetivo claro convertidas en proyectos únicos que perduran hasta la actualidad. Las empresas, comunidades, países y nuestra propia vida conservan la única característica de naturaleza innata de los proyectos, todo tiene un inicio y todo tiene un fin con un resultado distinto. Para llevar a cabo la ejecución de un proyecto es necesario establecer métodos sistemáticos capaces de reaccionar a súbitos cambios generados por distintos factores técnicos, políticos, legales, sociales, naturales.. A lo largo del tiempo, la gestión de proyecto ha sido considerada como un arte y no como una ciencia. Es en la época moderna a partir de 1900 que se empieza a vislumbrar la.

(17) 17 gestión de proyectos como una ciencia, con la introducción de los diagramas de Gantt, la secuencia de actividades, el avance tecnológico de los sistemas e instituciones que promueven guías y metodologías para la gestión.. En la época moderna se han desarrollado proyectos de gran envergadura, como el proyecto Manhattan para el desarrollo de primera bomba atómica en 1945, la construcción del Colisionador de Hadrones para su uso científico en 2008. Ambos proyectos demuestran la aplicación de la gestión en entornos multidisciplinarios. Por otro lado, podemos recordar el proyecto del décimo lanzamiento del transbordador espacial Challenger en 1986, cuya falla principal se atribuyó a una causa de gestión, por no identificar ni realizar una medición probabilística de ocurrencia e impacto del riesgo funcional del transbordador. Hoy podemos deducir que, la gestión de los proyectos implica la aplicación de conocimientos, técnicas, habilidades para trabajar en distintos entornos.. En el Perú podemos hablar técnicamente de proyectos grandes que no cumplieron con el presupuesto establecido, entre ellos tenemos la construcción de la carretera interoceánica sur (IIRSA), cuyo presupuesto inicial fue incrementado en 257% partiendo de aproximadamente 1161 $MM y terminando con un costo acumulado que bordeó los 4000 $MM, esto debido a la extensión en el tiempo de cuantiosas adendas. Proyectos medianos que no cumplieron con el plazo de entrega, como la construcción del intercambio vial a desnivel Benavides, en el distrito de Surco, cuya obra se inició a cargo de una contratista de construcciones en el último trimestre del año 2014, teniendo como plazo de entrega 18 meses y culminando en el primer trimestre del 2017, lo cual refleja la ineficiencia que se tiene en el país al planificar y ejecutar proyectos.. Hoy en día, tenemos proyectos atrasados en el territorio nacional como la ampliación del aeropuerto Jorge Chávez en el Callao, la concesión del aeropuerto de Chinchero en Cusco paralizado por observaciones en su adenda de contrato, la construcción de la segunda línea del metro de Lima que fue promovida para que concluya en el 2019, hoy en día no alcanza el porcentaje de avance planeado siendo alertado por el Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Trasporte de Uso Público (OSITRAN). También se tiene proyectos sobre costeados, como la modernización de la refinería de Talara, la cual en un inicio se estimó en 1335 $MM para la construcción de la unidad de proceso, unidades auxiliares e inversiones complementarias. Hoy en día la Contraloría General de la República advierte el sobrecosto no sustentado a través de un informe publicado en el mes de mayo..

(18) 18. El problema abordado en este trabajo se presenta en el área de proyectos de una empresa consultora del sector privado. La empresa consultora, fundada con capitales peruanos dedicada a la consultoría y asesoría, brinda soluciones en tecnología de la información y comunicación desde hace más de 10 años. El área de proyectos dirige sus esfuerzos en la participación de concursos públicos que promueve el estado peruano a través del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE), así también se enfoca en la captación de clientes del sector privado que quieran mejorar sus procesos aplicando la tecnología. El área se especializa en proponer, vender, implementar y administrar soluciones en sistema de gestión de colas, terminales multimedia y soluciones en biometría, actualmente muy requeridas por el alto grado de impacto tecnológico en la mejora y control de procesos.. En su larga experiencia los proyectos del área han sido entregados no siempre cumpliendo con los objetivos trazados en un inicio. Muchas veces se ha tenido problemas de comunicación y barreras de gestión para el desarrollo y entrega de los proyectos. El análisis del por qué no se logran los objetivos ha sido identificado y definido por la carencia de un método práctico para gestionar los proyectos en la empresa. Según (Nuñez, 2013) “la no utilización o mala utilización de metodologías de trabajo representa el 31% de los motivos que originan el fracaso en el cumplimiento en los proyectos.” Actualmente los proyectos llevados en la empresa siguen un contenido publicado por la empresa en su portal de intranet. Este contenido está orientado a la gestión de proyectos se enfoca en lo recomendado por el PMI y ha sido elaborado por una PMO orientada al desarrollo de software. El contenido no muestra un método para gestionar proyectos en la empresa. En la evaluación se puede identificar que la estructura, formatos, herramientas no son claros y no cumplen con el objetivo principal de orientar a la gestión de proyectos.. El método propuesto por la empresa no necesariamente es la ideal para los proyectos del área, el usar un método inadecuado puede afectar la productividad de las demás áreas funcionales y los objetivos estratégicos de la empresa. Esto debido al factor ambiental de la estructura organizacional orientada a proyectos. Los gestores del área de proyectos de la empresa distan de usar el contenido y gestionan los proyectos según el criterio y experiencia de cada gestor. Por tal razón, es necesario transformar la forma en cómo se gestionan los proyectos dentro de la empresa en una actividad soportada por un método efectivo que apoye las habilidades de gestión..

(19) 19. A continuación, se muestra la representación de jerarquía en la estructura de la empresa consultora.. GERENCIA GENERAL. STAFF DE ASESORES. GERENCIA DE RR.HH. GERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS. GERENCIA DE PROYECTOS. GERENCIA DE SISTEMAS. GERENCIA COMERCIAL. Figura 1 Organigrama general de la empresa. Fuente: Elaboración propia. El organigrama presentado incluye una gerencia general que actúa como uno de los principales interesados en los proyectos internos y externos de la organización, también se incluye gerencias funcionales que juegan roles importantes como la gerencia de Recursos Humanos, administrando las planillas, seguros, vacaciones entre otros. La gerencia de Administración y Finanzas que aprueba la evaluación de los proyectos para poder financiarlos con recursos internos o externos. La gerencia de Sistemas que se encarga del desarrollo de soluciones siguiendo los requerimientos funcionales y de diseño propuestos por el área de proyectos. La gerencia de Proyectos, tiene como Core la venta y ejecución de proyectos, teniendo capacidad de autonomía para solicitar, gestionar y responsabilizarse de los recursos operativos y presupuesto otorgado. A continuación, se muestra la estructura del método usado actualmente en la empresa..

(20) 20 GRUPO DE PROCESO. ORDEN. INICIO. 1°. PRESENTA PLANTILLA PARA COLOCAR CERT_PM_001_PROJEC DESARROLLAR EL ACTA DE INFORMACIÓN RELEVANTE EN LA CREACIÓN TCHARTER CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO. DE UN PROYECTO.. PLANIFICACI ÓN. 2°. CERT_PM_002_REQUE RIMENTSDOCUMENTS. PLANIFICACI ÓN. 3°. CERT_PM_003_PROJEC PRESENTA PLANTILLA PARA COLOCAR DESCRIBIR TSCOPESTATEMENT INFORMACIÓN RELEVANTE DEL ALCANCE. PROYECTO.. 4°. CERT_PM_004_REQUE RIMENTSTRACEABILITY MATRIX. RECOGER REQUISITOS, ASOCIAR A PRESENTA PLANTILLA PARA REGISTRAR LOS OBJETIVOS Y EDT, INDICANDO INFORMACIÓN RELEVANTE EN LA MATRIZ DE COMO SE REALIZARÁ SU TRAZABILIDAD VERIFICACIÓN Y VALIDACIÓN.. BAJO. PLANIFICACI ÓN. 5°. CERT_PM_005_RISKRE GISTER. RECOGER LA INFORMACIÓN DE PRESENTA PLANTILLA PARA REGISTRAR RIESGOS, CALIFICARLOS, ASIGNAR LOS RIESGOS IDENTIFICADOS Y RESPONSABLES Y PLANTEAR PROBABILIDAD DE OCURRENCIA E IMPACTO. RESPUESTAS.. BAJO. PLANIFICACI ÓN. 6°. PLANTILLA EDT_TEMPLATE WBS. PRESENTA PLANTILLA EN HOJA DE CALCULO ORDENAR LOS ENTREGABLES EN UN PARA ORDENAR LOS ENTREGABLES EN DIAGRAMA JERARQUICO. DIAGRAMA DE JERARQUÍA.. BAJO. EJECUCIÓN. 7°. CERT_PM_006_CHANG ELOG. REGISTRAR PRESENTA PLANTILLA PARA DESCRIBIR Y RELEVANTE A REGISTRAR LOS CAMBIOS. SOLICITADOS.. BAJO. EJECUCIÓN. 8°. REGISTRAR LA DESCRIPCIÓN DEL CERT_PM_007_TEAMM PRESENTA PLANTILLA DE REPORTE DE AVANCE DE LAS ACTIVIDADES DEL EMBERSTATUSREPORT ACTIVIDADES. EQUIPO DE PROYECTO.. BAJO. CIERRE. 9°. PRESENTA PLANTILLA PARA REGISTRAR CERT_PM_008_LESSON DOCUMENTAR QUÉ FUNCIONÓ BIEN Y QUÉ SE PUEDE SLEARNED APRENDIDAS. MEJORAR.. BAJO. CIERRE. 10°. PRESENTA PLANTILLA PARA REGISTRAR CERT_PM_009_PROJEC FORMALIZAR OBJETIVOS ALCANZADOS, CRITERIOS DE TCLOSEOUT PROYECTO. ÉXITO, ENTREGABLES Y VARIANZA.. PLANIFICACI ÓN. CONTENIDO PROPUESTO. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO. APORTE EN GESTIÓN. OBJETIVO DE CONTENIDO. PRESENTA PLANTILLA PARA COLOCAR RECOGER LOS REQUERIMIENTOS Y INFORMACIÓN RELEVANTE DE LO CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE REQUERIDO EN PARA EL PROYECTO. CADA INTERESADO.. Tabla 1 Estructura del método actual de la empresa. Fuente: Elaboración propia.. EL. ALCANCE. DEL. INFORMACIÓN LOS CAMBIOS. LAS. EL. LECCIONES. CIERRE. DEL. MEDIO. BAJO. BAJO. MEDIO.

(21) 21 El criterio de aporte de gestión del método actual, ha sido valorado según la comparación de los objetivos principales de cada grupo de proceso que recomienda el contenido del PMBOK para la gestión de proyectos frente a lo que ofrece el método actual. Para la comparación se usaron los siguientes criterios: Bajo, cuando el contenido no impacta en lograr los objetivos de cada grupo de procesos. Medio, cuando el contenido contribuye al logro del objetivo. Por último, alto, cuando es de vital importancia para alcanzar los objetivos.. A continuación, se muestra la comparación para definir criterios de evaluación.. GRUPO DE PROCESO PMBOK. INICIO. OBJETIVO PRINCIPAL GRUPO DE PROCESOS PMBOK. MÉTODO ACTUAL. FORMALIZAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN EN CONSENSO CON LOS INICIACIÓN INTERESADOS DEL CLAVE.. OBJETIVO PRINCIPAL GRUPO DE PROCESOS MÉTODO ACTUAL. CRITERIO. DESARROLLAR EL ACTA DE MEDIO CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.. RECOGER LOS REQUERIMIENTOS Y CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE CADA INTERESADO. PREPARAR EL PLAN DE DESCRIBIR EL ALCANCE DEL DIRECCIÓN DEL PROYECTO PLANIFICACIÓN PROYECTO INCLUYENDO PLANIFICACIÓN BAJO RECOGER REQUISITOS. LOS PLANES RECOGER INFORMACIÓN DE SUBSIDIARIOS. RIESGOS. ORDENAR LOS ENTREGABLES EN DIAGRAMA JERÁRQUICO. ALCANZAR LOS ENTREGABLES E HITOS REGISTRAR INFORMACIÓN DEL PROYECTO DENTRO RELEVANTE A LOS CAMBIOS EJECUCIÓN DE LAS TRES EJECUCIÓN SOLICITADOS. BAJO RESTRICCIONES BÁSICAS REGISTRAR LAS ACTIVIDADES DEL DE ALCANCE, TIEMPO Y AVANCE DEL EQUIPO DE PROYECTO. PRESUPUESTO ASEGURAR LA EJECUCIÓN DE SEGUIMIENTO ACTIVIDADES Y BAJO Y CONTROL CONTROLAR LOS CAMBIOS. DOCUMENTAR LAS LECCIONES CERRAR LAS APRENDIDAS. CIERRE ADQUISICIONES Y CIERRE BAJO FORMALIZAR CIERRE DEL CERRAR EL PROYECTO PROYECTO.. Tabla 2 Evaluación de procesos del método actual en la empresa. Fuente: Elaboración propia.. Se agrega a la evaluación que el método usado actualmente, no contiene procesos de seguimiento y control. La importancia del control de calidad y cambios puede no estar siendo considerada en la gestión de proyectos..

(22) 22 Independientemente del método usado es importante tener en cuenta el diagnóstico de como el área de proyectos ha gestionado sus proyectos en el tiempo. Se debe analizar en qué nivel de madurez se encuentra y cuáles son los objetivos que se han visto afectados en cada proyecto. Para esto, se evalúa los procesos clave del área de proyectos y su entorno, y se recoge los resultados de proyectos concluidos por plazos de ejecución.. A continuación, se muestra la evaluación del nivel de madurez aplicado al área de proyectos de la empresa. Se utiliza el “Modelo de madurez de las capacidades (CMM) el cual proporciona un marco para organizar los pasos evolutivos en cinco niveles de madurez que establecen los fundamentos sucesivos para la mejora continua de procesos.” (C. Paulk, Curtis, Bet Chrissis, & V. Weber, 1993, pág. 7).. PROCESOS CLAVE. INICIAL. REPETIBLE. DEFINIDO. EXISTE NO EXISTE EXISTE INFRAESTRUCTUR INFRAESTRUC INFRAESTRUCTUR INFRAESTRUCTUR A TI NO TURA EN TI A TI PARA LA A TI AJUSTADA A AJUSTADO A LA OPERACIÓN. LA NECESIDAD. NECESIDAD. EXISTEN MÉTRICAS PERO LOS SLA NO SON DEFINIDOS CLARAMENTE.. SE TIENEN DEFINIDOS LOS SLA.. GERENCIADO. OPTIMIZADO. SE RETROALIMENTA EL USO DE LOS SISTEMAS.. SISTEMA OPTIMIZADO PARA PREDICCIÓN Y TOMA DE DECISIONES.. SE TIENE SLA'S INTEGRADOS ENTRE SÍ.. PREDICCIÓN DE INCIDENTES. CUMPLIMIENT O DE LOS SLA. SE CARECE DE MÉTRICAS PARA ESTABLECER SLA.. GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES. EXISTEN EVALUACIÓN Y NO EXISTE PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS MEDICIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN NO REVISADOS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN REVISADOS Y APROBADOS. ESTABLECIDOS. PROMOVIDOS.. MEJORA CONTINUA PARA MEJORAR Y AGILIZAR LA GESTIÓN.. CONTROL DE LOS PROYECTOS. SE USA SE USAN HERRAMIENTAS SE CARECE DE HERRAMIENTAS PROGRAMABLES EVALUACIÓN Y INFORMACIÓN, BÁSICAS Y Y MEDICIÓN DE HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS PARA EL APROBADOS DE CONTROL PARA EL CONTROL DE PARA ESTABLECIDOS. CONTROL. PROYECTOS. CONTROLAR LOS PROYECTOS.. MEJORA CONTINUA PARA MEJORAR EL CONTROL DE PROYECTOS.. Tabla 3 Procesos clave de cada nivel de madurez de la empresa. Fuente: Elaboración propia.. Según el ajuste en el modelo del nivel de madurez CMM, la empresa consultora se encuentra en el segundo nivel de madurez denominado por el CMM como procesos repetibles sin alcanzar una definición clara, este resultado muestra que el nivel en procesos es prematuro..

(23) 23 Posteriormente, se revisa el cumplimiento del alcance en los proyectos de la empresa consultora. Se indica que los datos proporcionados son reales, sin embargo; los nombres de entidades, empresas y nombre de proyectos han sido reemplazados con fines de conservar información sensible sobre sus resultados.. CUMPLIÓ CON ALCANCE. CRITERIO DE INCUMPLIMIENTO. GOLD PLATING. NO. NINGUNO. SE ENTREGÓ BIENES ADICIONALES.. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. NO. NO SE ENTREGÓ EL PRODUCTO DE ACUERDO A LOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN.. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. ENTIDAD PUBLICA 7. NO. NO SE ENTREGÓ EL PRODUCTO DE ACUERDO A LOS CRITERIOS DE CALIDAD. NINGUNO. ENTIDAD PUBLICA 4. NO. NINGUNO. SE ENTREGÓ MÓDULOS METÁLICOS ADICIONALES.. NO. NINGUNO. SE ENTREGÓ FUNCIONALIDADES ADICIONALES AL SISTEMA.. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. ENTIDAD PUBLICA 3. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. ENTIDAD PRIVADA 1. NO. NO SE ENTREGÓ MÓDULOS METÁLICOS DE ACUERDO A LOS CRITERIOS DE CALIDAD EXIGIDOS.. SE ENTREGÓ MÓDULOS METÁLICOS CON FUNCIONALIDADES ADICIONALES.. ENTIDAD PRIVADA 2. NO. NO SE ENTREGÓ SISTEMA CON FUNCIONALIDADES EXIGIDAS.. SE ENTREGÓ FUNCIONALIDADES ADICIONALES AL SISTEMA.. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. NO. NINGUNO. SE ENTREGÓ FUNCIONALIDADES ADICIONALES AL SISTEMA.. NO. NO SE ENTREGÓ BIENES DE ACUERDO A LOS CRITERIOS DE CALIDAD.. NINGUNO. PROYECTO ENTIDAD PUBLICA 1 ENTIDAD PUBLICA 2 ENTIDAD PUBLICA 3 ENTIDAD PUBLICA 4 ENTIDAD PUBLICA 5. ENTIDAD PUBLICA 3 ENTIDAD PUBLICA 1 ENTIDAD PUBLICA 3. ENTIDAD PUBLICA 6 ENTIDAD PUBLICA 2 ENTIDAD PUBLICA 5 ENTIDAD PRIVADA 3. Tabla 4 Evaluación de proyectos según cumplimiento de alcance. Fuente: Elaboración propia.. Se observa que de un total de 17 proyectos desde el año 2012 al año 2016, solo el 47% de ellos cumple con el alcance definido. El resto no cumplió por criterios de incumplimiento o porque entregó más de lo esperado al cliente. En el listado de anexos se puede encontrar.

(24) 24 evidencias de la ruptura del alcance para el segundo proyecto de la Entidad Pública 4. Asimismo, se precisa que por cuestiones de confidencialidad de la información solo se muestra lo relevante de las evidencias. Cabe mencionar que la ruptura del alcance tiene un impacto directamente en el presupuesto del proyecto, pues causa que se asignen más recursos dentro de una línea de tiempo.. La siguiente tabla muestra el cumplimiento del tiempo establecido por cada proyecto.. CLIENTE ENTIDAD PÚBLICA 1 ENTIDAD PÚBLICA 2 ENTIDAD PÚBLICA 3 ENTIDAD PÚBLICA 4 ENTIDAD PÚBLICA 5 ENTIDAD PÚBLICA 7 ENTIDAD PÚBLICA 4 ENTIDAD PÚBLICA 3 ENTIDAD PÚBLICA 1 ENTIDAD PÚBLICA 3 ENTIDAD PÚBLICA 3 ENTIDAD PRIVADA 1 ENTIDAD PRIVADA 2 ENTIDAD PÚBLICA 6 ENTIDAD PÚBLICA 2 ENTIDAD PÚBLICA 5 ENTIDAD PRIVADA 3. CUMPLIÓ CON TIEMPO ESTABLECIDO. CRITERIO DE RETRASO. CRITERIO DE ADELANTO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. NO NO. DESFASE EN EL TIEMPO DE DESARROLLO DEL SISTEMA DESFASE EN EL TIEMPO DE DESARROLLO DEL SISTEMA. NINGUNO NINGUNO. NO. INCUMPLIMIENTO DE ENTREGABLE. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. NO. DESFASE EN TIEMPO DE DESARROLLO DE SISTEMA.. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. NO. INCUMPLIMIENTO DE ENTREGABLE. NINGUNO. NO NO. DESFASE EN TIEMPO DE DESARROLLO DE SISTEMA. DESFASE EN TIEMPO DE ADQUISICIÓN Y ENTREGA DE BIENES. DESFASE EN EL TIEMPO DE DESARROLLO DE SISTEMA POR PARTE DEL CLIENTE.. NINGUNO NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. SÍ. NINGUNO. NINGUNO. Tabla 5 Evaluación de proyectos según cumplimiento del tiempo. Fuente: Elaboración propia.. De un total de 19 proyectos, solo el 58% cumplió con el tiempo establecido, el resto no cumplió por criterios de retraso en el desarrollo de sistemas, adquisiciones y entrega de bienes. En los anexos de la tesis se puede encontrar evidencia de que el cuarto proyecto de la Entidad.

(25) 25 Pública 3 no cumplió con el tiempo establecido para los entregables derivados del mismo. Se precisa que por cuestiones de confidencialidad de la información solo se muestra lo relevante de las evidencias. Cabe mencionar que el incumplimiento en el tiempo tiene un valor penalizable, el cual impactó directamente en el margen de utilidad de dicho proyecto.. En la siguiente tabla se presenta el cumplimiento del presupuesto establecido para cada proyecto concluido hasta el año 2016.. CLIENTE ENTIDAD PÚBLICA 1 ENTIDAD PÚBLICA 2 ENTIDAD PÚBLICA 3 ENTIDAD PÚBLICA 4 ENTIDAD PÚBLICA 5 ENTIDAD PÚBLICA 7 ENTIDAD PÚBLICA 4 ENTIDAD PÚBLICA 3 ENTIDAD PÚBLICA 1 ENTIDAD PÚBLICA 3 ENTIDAD PÚBLICA 3 ENTIDAD PRIVADA 1 ENTIDAD PRIVADA 2 ENTIDAD PÚBLICA 6 ENTIDAD PÚBLICA 2 ENTIDAD PÚBLICA 5 ENTIDAD PRIVADA 3. CUMPLIÓ EL PRESUPUESTO ESTABLECIDO SÍ NO NO. CRITERIO DE SOBRECOSTO. DIFERENCIA DE PRESUPUESTO AL CONCLUIR EL PROYECTO. NINGUNO. S/. 1,235.00. INCUMPLIMIENTO DE ENTREGABLES A TIEMPO, SOBRE ASIGNACIÓN DE RECURSOS. INCUMPLIMIENTO DE ENTREGABLES SEGÚN CRITERIOS DEL PRODUCTO, MAYOR HORAS HOMBRE POR DESARROLLO. S/. -4,600.00 S/. -3,700.00. SÍ. NINGUNO. S/. 2,200.00. SÍ. NINGUNO. S/. 8,700.00. SÍ. NINGUNO. S/. 2,300.00. SÍ. NINGUNO. S/. 1200.00. NO NO. INCUMPLIMIENTO DE ENTREGABLES SEGÚN CRITERIOS DEL PRODUCTO, MAYOR HORAS HOMBRE POR DESARROLLO COMPRA ADICIONAL DE BIENES POR NO REALIZAR PLANIFICAR DE ADQUISICIONES.. S/. -13,050.00 $. -78,000.00. SÍ. NINGUNO. S/. 1,450.00. SÍ. NINGUNO. S/. 4,200.00. NO NO. EN REFERENCIA A LOS CRITERIOS DE INCUMPLIMIENTO, GOLD PLATING Y RETRASO EN REFERENCIA A LOS CRITERIOS DE INCUMPLIMIENTO, GOLD PLATING Y RETRASO. S/. -45,520.00 S/. -7,600.00. SÍ. NINGUNO. S/. 540.00. SÍ. NINGUNO. S/. 2,110.00. SÍ. NINGUNO. S/. 4,320.00. SÍ. NINGUNO. S/. 3,500.00. Tabla 6 Evaluación de proyectos según cumplimiento de presupuesto. Fuente: Elaboración propia.. En la revisión del cumplimiento del presupuesto se observa que solo el 64% de los proyectos ha cumplido con el presupuesto otorgado, el resto suma un sobrecosto acumulado total de S/. 331,870.00. En el listado de anexos se puede evidenciar el incumplimiento al.

(26) 26 presupuesto en el segundo proyecto de la Entidad Pública 1, en el que se realizó (en la etapa de ejecución del proyecto) una compra adicional de bienes por no planificar las adquisiciones. Esto impacto directamente en el costo presupuesto y en el margen de utilidad esperado.. Bajo un análisis más profundo se podría deducir el cumplimiento de las tres restricciones básicas, en conjunto con la calidad y la administración considerando los factores ambientales y los activos de la organización que serán determinantes para guiar el resultado deseado del proyecto. Una gestión sin un método científico aplicando solo conceptos empíricos puede conllevar a no lograr el éxito del proyecto. La planificación y definición correcta del alcance se vuelve necesaria para tener una clara visión antes de empezar a ejecutar un proyecto. Un cronograma planteado con una línea base podría verse impactado a consecuencia de cualquier modificación en el alcance. Asimismo, el presupuesto podría variar por cambios en el alcance y en el cronograma. Un cambio en el alcance del proyecto responde a una necesidad no identificada al inicio, puede resultar en un riesgo que derive en una incertidumbre con impacto positivo o negativo.. En base a lo descrito, se puede asegurar que la triple restricción de alcance, tiempo y costo se ve relacionada entre sí a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es por ello que el incumplimiento en cualquiera de ellas puede afectar el proyecto. Para una mejor comprensión de las principales causas que afectan los proyectos se presenta un gráfico basado en el análisis causa-efecto. El diagrama plantea a la triple restricción como los principales atributos, siendo estos susceptibles a posibles causas perjudiciales para la gestión de los proyectos.. Aparte de los atributos ya nombrados, se tiene a los factores ambientales de la organización que incluyen los canales de comunicación, estructura de la organización, sistemas usados, y los activos de proceso de la organización incluyendo los procesos, procedimientos y políticas a seguir. Estos atributos pueden afectar directamente los intereses del proyecto si no son considerados desde un inicio. A continuación, se muestra una representación del análisis causa – efecto aplicado a los proyectos. “El diagrama Ishikawa, tiene como principal objetivo la solución de las causas raíces de los problemas existentes.” (James, 1997). En él se identifica las causas que podrían afectar los proyectos. Por último y en base a lo descrito se define la identificación del problema como la carencia de un método para la gestión de proyectos en la empresa consultora..

(27) 27. Figura 2 Análisis causa-efecto aplicado a proyectos. Fuente: Elaboración propia basada en el diagrama de Ishikawa..

(28) 28 Para reforzar el análisis realizado, podemos revisar la publicación de (Díaz Piravique & Gonzales Crespo, 2015) “Motivos de fracaso en los proyectos de Tecnologías de Información y Comunicaciones”, en donde presentan los sobrecostos de los proyectos analizan los factores que causaron el fracaso de proyectos bajo la modalidad de ejecución propia y la subcontratación. En una tabla mostrada sobre este análisis podemos rescatar lo siguiente.. La fecha de entrega impactó el proceso de ejecución en el 93.9% en los proyectos de ejecución propia y 90.5% en los proyectos de ejecución subcontratada.. Los cambios en el alcance durante la ejecución del proyecto impacto el proceso de ejecución en el 67.3% en los proyectos de ejecución propia y 57.1% en los proyectos de ejecución subcontratada.. Asimismo, (The Standish Group International, 2013) presenta resultados de cifras obtenidas por sobrecosto en los proyectos en su estudio realizado en la publicación “CHAOS Manifesto 2013: Think Big, Act Small”, en el cual se detalla sobrecostos asociados a una mala gestión en costos o presupuestos en un 74% (en el año 2012), mala gestión del tiempo en un 59% (en el año 2012), y mala gestión del alcance en un 69% (en el año 2012)..

(29) 29 FORMULACION DEL PROBLEMA Problema general ¿Qué mejora se obtendrá en la gestión de proyectos aplicando la guía PMBOK, el método PRINCE2 y el método SCRUM?. Problemas específicos ¿Cuál es el impacto en el cumplimiento de los objetivos en los proyectos aplicando la guía PMBOK, el método PRINCE2 y el método SCRUM?. ¿Cuál es el impacto en el cumplimiento del alcance de los proyectos aplicando la guía PMBOK, el método PRINCE2 y el método SCRUM?. ¿Cuál es el impacto en el margen de utilidad obtenido una vez culminado los proyectos aplicando la guía PMBOK, el método PRINCE2 y el método SCRUM?. ¿Cuál es el impacto en la satisfacción del cliente una vez entregados los proyectos aplicando la guía PMBOK, el método PRINCE2 y el método SCRUM?.

(30) 30. MARCO REFERENCIAL Hoy en día podemos encontrar guías y métodos para gestionar toda clase de proyectos, capaces de ser usadas individual o colectivamente. Así como también experiencia que sirve de antecedentes para este trabajo.. Antecedentes internacionales Un primer trabajo correspondiente a (Suárez, 2010), de la escuela técnica superior de ingeniería informática de la Universidad de Málaga en España, quién en su proyecto: “Estudio de la metodología de Gestión de Proyectos PRINCE2: Aplicación a un caso práctico”, realizó un análisis y comparación de la método estructurado que propone el PRINCE2 frente a otras formas y métodos de gestionar proyectos como el Métrica V3, el PMBOK, Scrum y DSDM ATERN. El objetivo fue determinar en qué aspectos se diferencian las guías y métodos con la metodología PRINCE2. Llegando a la conclusión de poder usar las actividades y complementos del método PRINCE2 para complementarse con otras formas y métodos de gestión de proyecto como el PMBOK.. Un segundo trabajo correspondiente a (Lema & Oña, 2016), de la Universidad Técnica de Cotopaxi en Ecuador, quiénes en su trabajo “Implementación de un sistema de comercialización, mediante dispositivos móviles aplicando la metodología Scrum, en la empresa imagen distribuidora de NEC en Ecuador durante el periodo 2014-2015” aplicaron el método Scrum para el desarrollo de software para obtener productos de calidad que satisfagan los requerimiento del cliente. Al final se concluye que los proyectos bajo el método implantando cumple con los objetivos propuestos. Se reduce tiempos de respuesta y se incrementa la satisfacción del cliente.. Un tercer trabajo corresponde a (Merlo Vega & Ramón Borja, 2016) de la Universidad Técnica Cotopaxi en Ecuador, quiénes en su trabajo “Implementación de una solución para el manejo de ciclo de vida de aplicaciones (ALM), utilizando metodología Scrum y TFS como core central de la solución, para la optimización del proceso de desarrollo de software, en la empresa grupo Babel del Ecuador en la ciudad de Lataguna en el periodo Agosto – Diciembre 2015” realizan la implementación de la gestión del ciclo de vida con la ayuda de la herramienta Team Foundation Server, aplicando la metodología de Scrum para llevar a cabo sus actividades..

(31) 31 Concluyendo que se logra el trabajo por la instalación y configuración según método Scrum y recomendaciones del Team Foundation Server.. Un cuarto trabajo corresponde a (De Jesús De la Hoz Gonzáles & Méndez Chávez, 2016) del Instituto Universitario Politécnico Grancolombiano en Colombia, quiénes en su trabajo “Método Scrum aplicado al sistema de gestión de seguridad de la información” donde aplican el método Scrum para garantizar la forma ágil de implementar el esquema de seguridad en la empresa. Se logra implementar nuevos procesos de manera ágil gracias al método Scrum, además de manejar y controlar la confidencialidad, disponibilidad e integridad para la seguridad de la información.. Antecedentes nacionales En el ámbito nacional, también podemos revisar cuantiosos trabajos sobre aplicación de metodologías como Scrum y guías como el PMBOK. Un primer trabajo corresponde a (Soto Vicente, 2015) de la “Universidad Nacional Mayor de San Marcos” en su trabajo “Aplicación de la guía del PMBOK en el desarrollo de nuevos productos farmacéuticos en un área de investigación y desarrollo”. En su investigación aplica las plantillas de todos los procesos que sugiere usar la guía del PMBOK 4ta edición para la obtención de un jarabe de hierro polimaltosado. Asimismo, muestra una comparativa entre los resultados obtenidos por el uso de los grupos de procesos frente a los resultados del método antiguo usado para la obtención del jarabe. Demostrando que el uso de la guía del PMBOK contribuye a cumplir con los objetivos del proyecto. Concluye que el PMBOK es útil para la gestión en el desarrollo de productos en la industria farmacéutica definiendo correctamente el alcance y controlando la ejecución del proyecto.. La aplicación al sector construcción puede revisarse en el trabajo de (Mañuico Mendoza, 2015) “Modelo de gestión de control de costos, en la industria de la construcción, bajo el enfoque PMI - PMBOK; caso presa de relave, consorcio Stracon GyM-Montaengil, minera Chinalco,Perú”, quién implementa el modelo de gestión de costos recomendado por el PMI, utilizando los procesos incluidos en el área de conocimiento de la gestión de costos, usando herramientas como el modelo de valor ganado y su indicadores. Concluyendo que se obtiene una mejora en los indicadores de desempeño por la gestión del costo..

(32) 32 La aplicación del método Scrum para mejorar los indicadores de gestión en ventas de una compañía nacional se puede revisar en el trabajo de (Terukina, 2016) “Sistema de gestión de fuerza de ventas web y móvil, utilizando el estilo arquitectónico Rest, metodología Scrum y la geolocalización”, realiza aplicativo móvil basándose en el método ágil Scrum, el aplicativo móvil consulta a un servicio web con capacidad de geolocalizar a los vendedores en campo. Brinda información relevante a gerencia, y a partir del sistema de supervisión y gestión de ventas web y móvil se puede mejorar los indicadores de productividad y minimizar los tiempos muertos de los vendedores.. Una aplicación del método al sector construcción se puede revisar en el trabajo de (Delgado, 2012) de la facultad de ingeniería civil en la “Universidad Nacional de Ingeniería en Perú”, titulado “Metodología práctica para la gestión y administración en proyectos de construcción para micro y pequeñas empresas”. El autor propone un método para llevar a cabo los proyectos de construcción a través de un plan de gestión de proyectos. En el plan que propone se detallan tres procesos claves de inicio y planificación, además del desarrollo de ocho planes subsidiarios para la ejecución de proyectos utilizando herramientas que propone el PMBOK para la gestión. Finalmente concluye su investigación argumentando que con la aplicación de la metodología planteada se llegó a cumplir los objetivos requeridos en el proyecto, además de guardar y usar para próximos proyectos las lecciones aprendidas tomadas en todo el ciclo de vida del proyecto.. Para un aplicación práctica a implementación de otros procesos, estándares o programas se puede revisar la tesis de (Ticona Daza, 2012) de la facultad de ingeniería ambiental en la “Universidad Nacional de Ingeniería en Perú”, titulada “Aplicación de las buenas prácticas en gestión de proyectos(Estándar PMI) para la implementación de un programa de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001:2007 en el proyecto: Mejoramiento de los sistemas de agua potable y alcantarillado – lote 3A – Piura – Castilla”. Se relacionan los procesos sugeridos en el PMBOK con las políticas de las OHSAS, de esta forma refuerza el cumplimiento de la norma para su implementación a lo largo del ciclo de vida. Se concluye que el uso del estándar contribuye a atender la necesidad estratégica de la implementación del programa de SST mejorando los índices de cumpliendo del cronograma y presupuesto.. Por último se puede revisar la aplicación al sector minero en la tesis de (Vivanco Huaytara, 2015) de la facultad de ingeniería geológica, minera y metalúrgica en la “Universidad.

(33) 33 Nacional de Ingeniería en Perú”, titulada “Aplicación de las buenas prácticas del PMBOK a la iniciación, planificación, ejecución, monitoreo, y cierre del proyecto caminos mineros en las Bambas”. En el trabajo usa los procesos de la guía del PMBOK para llevar a cabo el proyecto de abrir los caminos mineros en el cruce del río (tramo 1), con el objetivo de reducir el tiempo de acarreo desde el depósito de materias primas hacia la ubicación de la presa de relaves. La tesis propone el desarrollo del acta de constitución de proyecto como proceso clave de inicio. A partir de esta salida, sigue el desarrollo del proyecto mediante la gestión de áreas sugeridas en la tesis y obedeciendo al proceso de seguimiento y control. Concluyendo que aplicando gestión de proyectos pueden controlar sus costos y tiempos de entrega.. Estado del arte Actualmente los proyectos en el mundo globalizado optan por usar cuerpos de conocimiento, métodos, sistemas integrados, herramientas y técnicas ejecutadas por el capital humano para mejorar sus procesos y ser más efectivos en sus operaciones, generando rentabilidad y sostenibilidad a través del tiempo. Dentro del conjunto de sistemas integrados se encuentra el “Sistema de gestión de calidad donde define a la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” según (ISO, 2005). El estado del arte de la ISO 9001 se presenta en la última actualización a la norma que fue publicada en el año 2015, la cual incluye a diferencia de su versión antecedente, el enfoque en la gestión de los riesgos para los sistemas de gestión de calidad, además de dar énfasis en la mejora continua de procesos. Septiembre de 2018 culmina el plazo de transición para adoptar la implementación y certificación de esta norma en las organizaciones que deseen ser nombradas por este estándar de calidad a nivel mundial. En la primera parte del trabajo de (Tembleque Montero, 2016) titulado “Proyecto de Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015 en la Empresa Pinatar Arena Football Center S.L.” se puede revisar el marco teórico que describe los conceptos de calidad, costos y el sistema de gestión de la norma. En el cual precisa los cambios para la nueva estructura de alto nivel de la norma, la cuál está conformada por el alcance, las referencias normativas, los términos y condiciones, el contexto de la organización, el liderazgo, la planificación, el soporte, las operaciones, la evaluación de desempeño y la mejora..

(34) 34 En la segunda parte del trabajo se explica el proyecto de implementación describiendo la metodología a usar para generar los manuales de procesos, los procedimientos documentados de gestión de auditorías, el registro de calidad del plan de auditorías, la elaboración del plan de objetivos y metas, la elaboración de la instrucción técnica dentro del campo de aplicación del trabajo.. Cabe mencionar que la norma actual tiene un enfoque orientado a los riesgos y mantiene el enfoque de la mejora continua, siguiendo el método de aplicación del ciclo de William Edwards Deming. Por lo que el “PDCA” se divide en la estructura de la siguiente forma. Se planea para el contexto de la organización, el liderazgo y la planificación. Se ejecuta para el soporte y las operaciones. Se verifica en la evaluación de desempeño. Se actúa sobre los planes de mejora. Es así como se cumple el ciclo de mejora continua.. El ciclo se inicia identificando y priorizando los problemas existentes, en esta etapa se analizan las posibles causas y se planifica acciones para corregir los problemas. Lo planificado se implementa ejecutando acciones de mejora y registrando cada salida del proceso. Se verifica los resultados a través de la medición y comparación con los objetivos planteados en un inicio, se retroalimenta sobre las acciones realizadas y se analiza las causas que derivaron en desviaciones del proceso. Por último, se define las acciones para eliminar las desviaciones y sus casusas. Asimismo, se actualiza y formaliza el plan, con el plan modificado se culmina un ciclo para dar inicio a un nuevo nivel de mejora continua.. Un ejemplo claro de la aplicación del ciclo de Deming se tiene en el postulado de (Prieto Delgado & Piattini Velthuis, 2015), denominado “Propuesta de marco de mejora continua de gobierno TI en entidades financieras”, en el que se plantea alinear el gobierno de las Tecnologías de la Información en negocios de entidades financieras. El trabajo plantea planear las mejoras de iniciativa de gobierno TI, implementar las iniciativas de mejora, verificar, mediar y comprobar la efectividad del proceso desde una perspectiva global y redefinir acciones de mejora integral.. El ciclo de mejora continua viene siendo usado hoy en día por múltiples instituciones y sistemas integrados, mostrando resultados favorables. Sin embargo, el éxito dependerá de la adopción de una cultura de calidad basada en la mejora continua. Siendo necesario el compromiso de las distintas áreas participantes de las organizaciones..

(35) 35. Otras de las herramientas más usadas para la mejora de procesos bajo análisis de causas observables es el “Diagrama de Ishikawa o Diagrama de causa-efecto”, propuesto por el japonés Kaoru Ishikawa en 1943. En su modelo se presenta el problema central en la cabeza del diagrama en forma de pez, y se lista las causas como las espinas de los ejes principales. Cabe mencionar que la naturaleza del diagrama analiza las causas desde el enfoque del hombre, máquina, entorno, material, método y medida. Sin embargo, los enfoques pueden ser ajustados según las posibles causas generales presentadas en cada problema.. Un claro ejemplo que podemos revisar es el trabajo de (Escaida Villalobos, Jara Valdés, & Letzkus Palavecino, 2016) “Mejora de procesos productivos mediante Lean Manufacturing”, en el que aplican el módelo Lean Manufacturing para mejorar la producción de una empresa de colchones. Dentro del modelo usan el Diagrama de Ishikawa para poder identificar las causas raíces del excesivo transporte de materias para la producción de colchones, dividiendo las categorías en: Maquinaria, planta, materia prima, método de trabajo. El diagnóstico luego de usar la herramienta fue que había un problema con el alto porcentaje de productos semielaborados defectuosos por taller. El mismo proceso se usó para el problema de los desperdicios en el tiempo y desperdicios en los inventarios. A partir del análisis realizado se siguió con la propuesta de mejora, planteando una reingeniería en el proceso a través de la representación en un nuevo Diagrama de Flujo de Valor.. Para mapear y diagramar los procesos se puede hacer uso de distintos diagramas de flujo de procesos, diagramas de operaciones de procesos, diagramas de actividades de procesos, diagramas de recorrido de procesos. Para diagramar procesos de negocio y servicios se puede usar el estándar del “Business Process Modeler Notation (BPMN)”. Un caso de ejemplo lo tenemos en el postulado de (Flores-Rios, J. Pino, Ibarra-Esquer, Gonzáles-Navarro, & Rodríguez-Elías, 2014) “Análisis de Flujos de Conocimiento en Proyectos de Mejora de Procesos Software bajo una perspectiva multi-enfoque” en el cuál usan una metodología para el análisis del flujo del conocimiento en los proyectos de mejora de software, apoyados del modelamiento de datos a través de diagramas de flujo de procesos.. Para el seguimiento y control de proyectos, hoy en día se usan múltiples softwares de control de proyectos como herramientas que faciliten el monitoreo y la toma de decisiones en la etapa de ejecución de los proyectos. (Suárez Medina, 2013) en su trabajo “Uso de software.

(36) 36 para la gestión de proyectos hidráulicos” realiza un breve repaso sobre las herramientas informáticas usadas para el seguimiento y control de los proyectos. Los softwares revisados en su investigación son: Ganttic (software libre de programación en línea), OpenProj (software de administración de proyectos sustituto del MS Project), GanttProject (software libre de gestión de proyectos), Planner (software licenciado escrito en lenguaje C), PHPProjekt (software licenciado escrito en lenguaje PHP), MS Project 2010 (software licenciado por Microsoft). Aplica una metodología que se basa en la comparación funciones que cumple cada software para elegir uno de ellos y usarlo para los proyectos hidráulicos. Luego del análisis comparativo opta por elegir el MS Project 2010 y usarlo como complemento para el seguimiento y control de proyecto según el enfoque del PMI. El “Diagrama de Gantt”, en honor a su inventor Henry Gantt en los inicios de la época moderna de la gestión de proyecto. Sirven hasta el día de hoy para listar, secuenciar y establecer plazos para el desarrollo de actividades en tiempos establecidos. El uso del diagrama de Gantt, se fortalece con la funcionalidad de los diagramas “Program Evaluation and Review Technique(PERT) y Critical Path Method(CPM)”. El diagrama PERT implementado por la marina de los Estados Unidos sirve para integrar los recursos, plazos y secuencias de los proyectos. El diagrama CPM sirve para calcular las holguras del proyecto y definir la ruta crítica de lo planificado. En el trabajo de (Meireles Moreira, Soares da Silva, & Molina Palma, 2010), “Análise de gerenciamento de tempo aplicado a um projeto de petróleo” se explica la gestión del tiempo con los conceptos usados por el PMI. En la gestión explican la definición, el secuenciamiento, el seguimiento y control de las actividades del cronograma a través del uso del software Microsoft Office Project.. La aplicación de la regla de Pareto o más conocido 80-20 sigue siendo de gran utilidad para determinar en qué porcentaje acumulado se encuentra el objetivo común a analizar. Una vez determinado el 20% muy vital se puede aplicar estrategias de clasificación ABC para una mejora de procesos. Podemos revisar su aplicación en proyectos en el trabajo de (Shuangshuang Nie, 2015) “Discrete time-cost tradeoff model for optimizing multi-mode construction project resource allocation”, quién propone un modelo integre el problema de la nivelación de recursos y el problema de compensación de tiempo-costo con recursos limitados. Para ello aplica el algoritmo SPEA II sobre la regla de Pareto para optimizar el costo y tiempo de los recursos asignados a los proyectos..

(37) 37 La técnica de gestión de riesgos para evaluarlos, armar una estructura de desglose de riesgos y representarlos en una matriz es muy usada para tratar los riesgos en los proyectos. Sugiere identificar los riesgos primarios, separarlos por categoría de riesgos, evaluar su probabilidad de ocurrencia e impacto y generar planes de respuesta a los riesgos. Como ejemplo claro se puede revisar el trabajo de (Ayala Cruz, 2016) “Planificación de riesgos en proyectos para el desarrollo de nuevos productos de alta tecnología”, quién aplica los conceptos de PMBOK para identificar los riesgos, categorizarlos, realizar un análisis de sensibilidad usando la simulación Montecarlo y tratarlos según su probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto que podrían tener. Los resultados fueron 32 riesgos identificados, donde se clasificó al 40% de ellos como riesgos de baja probabilidad de ocurrencia y baja probabilidad de impacto.. Marco teórico Proyectos. “Los humanos han estado trabajando en proyectos desde la antigua historia” es lo que comenta (Seymour & Hussein, 2014, pág. 1). También se ha alcanzado el desarrollo personal, social, cultural, político, económico a través de cumplimiento de objetivos que partieron de una idea inicial esperando por resultados que muestren avances significativos a través del tiempo. Hoy en día toda organización sobrevive sobre dos pilares básicos representado por la sostenibilidad en sus operaciones y sobre el éxito de proyectos que añadan valor y den como resultado un producto, un servicio, una solución o una mejora que se vea reflejada como innovación.. Los proyectos se vuelven necesarios para dar ese salto de valor y se caracterizan por ser de naturaleza finita y única. Todo proyecto tiene un inicio partiendo de alguna idea y fin por aceptar el resultado alcanzado por el desarrollo de esa idea o en su defecto concluyendo el proyecto por alguna razón. Cada proyecto es único y diferente de cualquier otro que lo anteceda o preceda, pues no contará con la misma cantidad de recursos, ni con el mismo tiempo u objetivos.. Las asociaciones y expertos involucrados con la gestión de proyectos coinciden en definir al proyecto como un esfuerzo temporal que satisface alguna necesidad dando como resultado un producto, servicio, mejora de proceso, solución ya sea de tipo social, económico, político o entre otras muchas. La dirección de proyectos contempla utilizar conocimientos, técnicas y habilidades para planificar, dirigir y controlar recursos esperando cumplir con los.

(38) 38 requisitos del proyecto.. Actualmente existe una gran variedad de guías y métodos para apoyar la gestión de proyectos, desde los más tradicionales hasta los métodos ágiles muy usados hoy en día. Es así que en la publicación de (Macek, 2010) “Methodologies of Project Management” se revisan los estándares de gestión de proyectos más populares, haciendo una comparación de las regulaciones generales, la gestión del rango del proyecto, la administración de recursos, los procesos relacionados al riesgo y los sistemas de gestión de calidad en el PMBOK, PRINCE2, CMMI, ISO 10006 (directrices para la gestión de calidad en proyectos), BS6079, IPMA. Del cual se concluye que muchas veces un sólo modelo o método no es suficiente para gestionar un proyecto dentro de un contexto único.. De los cuerpos tradicionales mencionados, para el trabajo de investigación se ha tomado la guía del PMBOK 5ta Edición por la completa y variada cantidad de procesos que ofrece. Además, también se toma el método PRINCE2 por su estructura flexible y por el enfoque orientado a asegurar que la gestión de los proyectos siempre responda a un caso de negocio.. En contra parte al uso de los modelos tradicionales, tenemos los métodos ágiles, muy usados en los proyectos de Tecnología de la Información y Comunicación. Estos métodos se caracterizan por ser flexibles, se usan principalmente para asegurar la entrega efectiva de los productos y atender los cambios de requerimientos del producto a lo largo del tiempo de vida del proyecto. (Jiménez, 2014, pág. 2) en su publicación “Aplicación de Metodologías Ágiles en el Diseño de UX” describe que el objetivo de un método ágil es “mejorar el valor del entregable del producto para satisfacer los requisitos del cliente.”. Dentro del grupo de los métodos más representativos podemos encontrar a XP, Kanban, Lean, SCRUM. A continuación, se realizará un breve reconteo de lo que implica cada método. El método XP o “Extreme Programming” muy usado para el desarrollo de software es descrito por (Beck, 2000) como “una metodología ligera para pequeños y medianos equipos de desarrollo de software para requerimientos imprecisos o rápidamente cambiantes”. Para esta investigación sólo se tomarán las experiencias del uso de este método, dado a que es poco frecuente que se aplique a proyectos de implementación que no sean de desarrollo..

(39) 39 Por otro lado, Kanban es un método muy usado hoy en día en distintos entornos de trabajo, el método también puede ser definido como la herramienta de tablero Kanban, la cual permite controlar las actividades de una organización. Este método sugiere dividir las tareas y clasificarlas en tareas pendientes, tareas en procesos, tareas terminadas, esto con el objetivo de controlar el flujo de la operación, lograr entregables a tiempo y evitar cuellos de botellas. Para esta investigación, del método japonés sólo se tomará al tablero Kanban como herramienta para ayudar a controlar las actividades del proyecto.. El método Lean también es usado en distintos entornos, (Escuder, Tanco, & Santoro, 2015, pág. 2) en su investigación titulada “Experiencia de Implementación de Lean en un Centro de Salud de Uruguay” manifiestan que “Lean no es una metodología que tiene como objetivo resolver grandes problemas, sino que trata de resolver cientos de pequeños problemas que dificultan el buen funcionamiento de la organización”. Lean no se encuentra parametrizada y engloba muchas herramientas, en la presente investigación se tomarán solo las experiencias y herramientas de este método.. Por último, tenemos el método SCRUM el cual ha sido tomado para la investigación. SCRUM ha diferencia de los demás ofrece un marco más definido en el cual se definen roles para los participantes de los proyectos, asegurando la entrega de los productos en cada ejecución de trabajo dentro un tiempo de ciclo establecido por el equipo. Según la (Comunidad profesional SCRUM Manager , 2016, pág. 12) “Scrum es un modelo de desarrollo ágil caracterizado por adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto”. Gestión de proyectos con PMBOK 5ta Edición. El estándar del PMBOK en su quinta edición publicado por el “Project Management Institute (PMI)” en el año 2013 y aceptada a nivel mundial por personas y empresas involucradas en la gestión de proyectos se enfoca en el uso de procesos tomando la estructura, los factores ambientales y los activos de proceso de la organización. Asimismo, la guía del PMBOK reconoce a las organizaciones según su característica en el manejo de proyectos y su ciclo de vida. El PMBOK propone la gestión desde dos frentes: Diez áreas de conocimiento y cuarenta y siete procesos agrupados en cinco grandes grupos de procesos. La guía detalla las entradas, herramientas, técnicas y salidas de cada proceso. A continuación, se explica las restricciones, el ciclo de vida, las partes integrantes, los procesos recomendados y las áreas de conocimiento..

(40) 40. ALCANCE. CALIDAD. COSTO. DIRECCION DEL PROYECTO RECURSOS. TIEMPO. SATISFAC CION DEL CLIENTE. CALIDAD. Figura 3 Restricciones en gestión de proyectos según PMBOK. Fuente: Elaboración propia basada en la guía PMBOK 5ta edición.. El PMBOK sugiere que la dirección de proyectos siempre se va ver afectada por las restricciones en el alcance, el tiempo, el costo, la calidad, los recursos, los riesgos y satisfacción y la participación de los interesados. La gestión junto con la toma de decisiones debe considerar estas restricciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.. Por otro lado, el PMBOK define que todo proyecto se divide en cuatro fases dentro de su ciclo de vida. El siguiente gráfico representa la relación duración-costo de cada fase..

(41) 41. Figura 4 Ciclo de vida del proyecto según PMBOK. FUENTE: Guía PMBOK Quinta edición (Project Management Institute, 2013, pág. 39).. El ciclo de vida del proyecto inicia con la identificación una necesidad entregando al final de su etapa el acta de constitución del proyecto. La siguiente etapa se conoce como la organización y preparación en la cual se planifica y reúne todo lo necesario para iniciar con la ejecución del trabajo. Al concluir con las actividades y alcanzar los entregables se pasa a la etapa del cierre del proyecto. El PMBOK explica que durante las etapas del ciclo de vida se presentan iteraciones entre los procesos usados para la gestión del proyecto.. La gobernabilidad y las partes integrantes del proyecto nos describen la forma en cómo se gobierna el proyecto. A continuación, se explica brevemente cada una de las partes integrantes del proyecto.. Patrocinador del proyecto: Es la persona o entidad que inicia el proyecto, encargándose de reunir los primeros supuestos, las restricciones y de establecer los hitos del proyecto. Sirve como guía de escalamiento para los temas que escapen del alcance del director de proyectos.. PMO: De las siglas Project Management Office, se presenta como un órgano interno de la organización que puede cumplir rol de supervisar, controlar o tomar decisiones según lo requiera el proyecto. Contiene la base de conocimiento y las actualizaciones en la metodología aplicada para la dirección de proyectos..

(42) 42 Director de proyecto: Es la persona encargada de dirigir las actividades para alcanzar los objetivos que requiere el proyecto.. Representante del usuario: Miembros internos de la organización que se encargan de representar a los clientes finales para la aprobación de entregables.. Expertos de apoyo: Miembros internos de la organización, quiénes ejecutan actividades clave de logística, finanzas, legal, recursos humanos, ingeniería.. Vendedores: El PMBOK los describe como contratista o terceros que brindan servicios a la organización con el fin de alcanzar entregables.. Socios de negocio: Son organizaciones externas que guardan relación con la empresa, viéndose interesada en los proyectos y proporcionando experiencia en campos especializados.. Personal del proyecto: Colaboradores que se encargaran de asegurar la obtención de los entregables.. La composición del equipo del proyecto depende del tipo de proyecto, del tipo de estructura de la organización y de la necesidad del proyecto. Como ejemplo podemos tener un proyecto de desarrollo de una app, que necesitará que el director de proyecto solicite los recursos formalmente a los gerentes funcionales, requiriendo la participación de cada miembro por el plazo de tres meses, en los cuáles su avance será revisado en una plataforma virtual pasado los 30 días. Se puede describir a este ejemplo como un proyecto virtual, de tiempo parcial, de una estructura funcional que requiere la revisión del avance del proyecto al término de cada mes.. Para dividir el trabajo a realizar durante todo el ciclo de vida del proyecto, el PMBOK propone dividirlos en cinco grandes grupos de procesos. A continuación, se presenta y explica cada grupo de procesos..