UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES - IBARRA”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE SISTEMAS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA
EN SISTEMAS E INFORMÁTICA
TEMA:
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA DE LA COOPERATIVA FINANDER
AUTORA: LIMA CONEJO JOHANA MARISOL
ASESOR: ING. CHECA CABRERA MARCO ANTONIO, MBA.
IBARRA – ECUADOR
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de asesor de la Tesis “INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA DE LA COOPERATIVA FINANDER”, CERTIFICO, que se ha revisado el presente trabajo de investigación, el cual está acorde con las normas establecidas por la Universidad Regional Autónoma de los Andes, UNIANDES, el mismo que ha sido realizado bajo mi dirección.
Ibarra, septiembre del 2015
___________________________ ING. MARCO CHECA, MBA
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Lima Johana, declaro que he trabajado en la presente Tesis Titulada “INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA DE LA COOPERATIVA FINANDER”, la misma que es de mi originalidad y autoría y puede ser sometida a revisión por parte del Ingeniero Marco Checa, tutor del Proyecto de Tesis.
Ibarra, septiembre del 2015
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ... 1
Antecedentes de la Investigación………...……1
Planteamiento del Problema………...1
Formulación del Problema……….1
Delimitación del Problema……….1
Objeto de Investigación y campo de acción………...2
Identificación de la Línea de Investigación………2
Objetivos: Objetivo general, objetivo(s) específico(s)………...2
Hipótesis, Idea a Defender, Preguntas Científicas……….2
Justificación de tema………..2
Metodología investigativa………..3
Novedad, aporte teórico y significación práctica………...4
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ... 5
1.1. Origen y evolución del objeto de transformación ... 5
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ... 5
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ... 6
1.3.1. Minería de Datos ... 6
1.3.1.1. Introducción ... 6
1.3.1.2. Definición ... 7
1.3.1.3. Ubicación de los árboles de decisión ... 7
1.3.2. Inteligencia de Negocios ... 8
1.3.2.1. Introducción ... 8
1.3.2.2. Perfil de la inteligencia de negocios ... 9
1.3.2.3. Necesidad de Business Intelligence ... 12
1.3.3. Toma de Decisiones ... 13
1.3.3.1. Introducción ... 13
1.3.3.2. El proceso de toma de decisiones ... 13
1.3.3.3. Modelos de procesos de toma de decisiones ... 14
1.3.3.4. Clasificación de tipos de decisiones ... 15
1.3.3.6. Tipos de sistema de apoyo a las decisiones ... 17
1.3.3.7. Características de los sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) ... 17
1.3.3.8. La naturaleza de la toma de decisiones individual ... 18
1.3.3.9. El proceso administrativo ... 19
1.4. Conclusiones parciales del capítulo ... 20
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 21
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema seleccionado para la investigación. ... 21
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación ... 21
2.2.1. Metodología de Investigación ... 21
2.2.2. Metodología de Desarrollo de Software ... 21
2.2.3. Población y muestra ... 22
2.2.3.1. Muestra ... 22
2.2.3.2. Técnicas de la Investigación ... 22
2.2.3.3. Herramientas de la Investigación ... 22
2.2.3.4 Resultados de las Entrevistas ... 23
2.3. Propuesta del investigador: Modelo, sistema, metodología, procedimiento ... 27
2.3.1. Fases de la Metodología XP ... 28
2.4. Conclusiones parciales del capítulo ... 29
CAPÍTULO III VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA APLICACIÓN ... 30
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación... 30
3.1.1. Metodología de Desarrollo ... 30
3.1.2 Planificación del Proyecto. ... 31
3.1.2.1 Historias de usuario. ... 31
3.1.2.2 Release planning. ... 33
3.1.2.3 Iteraciones: ... 35
3.1.2.4 Reuniones diarias ... 36
3.1.3 Diseño ... 36
3.1.3.1 Diseño de entrada ... 36
3.1.3.3 Integración de Datos ETL ... 40
3.1.3.4 Modelado de datos Estratégicos ... 43
3.1.3.5. Reportes. ... 45
3.1.3.6 Glosarios de términos ... 47
3.1.3.7 Riesgos ... 48
3.1.3.8 Refactorizar ... 48
3.1.3.9 Tarjetas C.R.C ... 48
3.1.3.10 Especificaciones de casos de uso ... 50
3.1.3.11 Descripción de participantes en el proyecto ... 52
3.1.3.12 Base de datos ... 53
3.1.4 Codificación ... 54
3.1.5 Pruebas ... 59
3.1.5.1 Identificación de los parámetros de evaluación ... 59
3.1.5.2 Métricas de evaluación ... 61
3.1.6 Pruebas ... 61
3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación ... 67
3.3 Conclusiones Parciales del capítulo ... 68
CONCLUSIONES ... 69
RECOMENDACIONES ... 71
BIBLIOGRAFÍA
LINKOGRAFÍA
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Especificación de la población. ... 22
Tabla 2. Historia de Usuario Autentificación. ... 31
Tabla 3. Historia de Usuario de Gestión de clientes ... 31
Tabla 4. Historia de Usuario de Ingreso de Situación Económica. ... 32
Tabla 5. Historia de Usuario de Generación de reportes. ... 32
Tabla 6. Iteraciones. ... 35
Tabla 7. Glosario de términos. ... 47
Tabla 8. Tarjeta CRC Inicio de Sesión. ... 49
Tabla 9. Tarjeta CRC Guardar Sesiones. ... 49
Tabla 10. Tarjeta CRC Registrar usuario. ... 49
Tabla 11. Tarjeta CRC Registrar Análisis de Situación Económica del socio. ... 49
Tabla 12. Resumen de stakeholders. ... 52
Tabla 13. Resumen de asesores. ... 52
Tabla 14. Desarrolladores. ... 53
Tabla 15. Métricas de evaluación. ... 61
Tabla 16. Pruebas y valores. ... 62
Tabla 17. Rangos de evaluación de las pruebas 1 ... 62
Tabla 18. Rangos de evaluación de las pruebas 2. ... 62
Tabla 19. Evaluación de ejecución. ... 62
Tabla 20. Evaluación de Autentificación. ... 63
Tabla 21. Evaluación de Acceso a Datos. ... 63
Tabla 22. Evaluación de Descarga. ... 64
Tabla 23. Evaluación de Autentificación. ... 64
Tabla 24. Evaluación de Sesiones. ... 64
Tabla 25. Evaluación de Encriptación. ... 65
Tabla 26. Evaluación de Carga. ... 65
Tabla 27. Evaluación de Volumen. ... 66
Tabla 28. Evaluación de Exactitud. ... 66
Tabla 29. Evaluación de Accesibilidad. ... 67
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura 1. Modelo del proceso de toma de decisiones de Simón. ... 14
Figura 2. Modelo del proceso de toma de decisiones de Slade. ... 15
Figura 3. Fases de la metodología XP. ... 28
Figura 4. Cronograma de actividades. ... 34
Figura 5. Ingreso a la aplicación Web. ... 36
Figura 6. Menú de sistema administrador. ... 37
Figura 7. Búsqueda de Socios. ... 38
Figura 8. Análisis de Situación Económica del socio. ... 39
Figura 9. Inteligencia de Negocios Pentaho. ... 39
Figura 10. Administrar Gestión de usuarios. ... 40
Figura 11. Proceso de Integración de datos ETL. ... 41
Figura 12. Ejemplo de Transformación. ... 41
Figura 13. Tarea Programada Proceso ETL. ... 42
Figura 14. Ejecución Proceso ETL. ... 42
Figura 15. Cubo Multidimensional Cartera. ... 43
Figura 16. Cubo Multidimensional Situación Económica. ... 43
Figura 17. Medidas Cubo Cartera. ... 44
Figura 18. Medidas Cubo Situación Económica. ... 44
Figura 19. Dimensiones, Jerarquías y Niveles del Cubo de Cartera. ... 45
Figura 20. Dimensiones Situación Económica. ... 45
Figura 21. Reporte Historial De Pagos Por Socio. ... 45
Figura 22. Reporte Acumulación Cartera Activa Mensual. ... 46
Figura 23. Reporte Historial Número De Crédito. ... 46
Figura 24. Créditos aprobados según Situación Económica del Socio ... 47
Figura 25. Caso de uso autentificación. ... 50
Figura 26. Caso de uso Gestión de usuarios. ... 50
Figura 27. Caso de uso Análisis de Situación Económica. ... 51
Figura 28. Caso de uso Generación Reportes. ... 51
Figura 29. Modelo Multidimensional de Base de Datos. ... 53
RESUMEN EJECUTIVO
Se desarrolló el presente proyecto por la necesidad de la Cooperativa de implementar Inteligencia de Negocios en el Departamento de Cartera, para lograr satisfacer los requerimientos de directivos que pretenden obtener respuestas de sus gestiones en forma permanente, de acuerdo a sus propias necesidades y mejorar la seguridad en la toma de decisiones.
Se aplicó métodos de Investigación para recopilar información, cualitativa para identificar las situaciones que se presentan en la Institución, permitiendo recolectar información de procesos que se llevan a cabo, cuantitativa porque se analizó la información recopilada, el método deductivo el mismo que parte de lo general hacia lo particular utilizado en la interpretación de las necesidades de la Cooperativa mediante entrevistas, el método inductivo que permitió identificar posibles soluciones a partir de datos recolectados; y la metodología XP basada en la satisfacción del cliente, manteniendo su confianza en el producto, creando un diseño amigable a los usuarios, cuidando la estructura lógica del sistema, codificando y modelando las ideas por medio del código, finalmente se realizó las pruebas para verificar si lo implementado satisface los requerimientos.
Establecido en la línea de investigación de Desarrollo de Software y Programación de Sistemas, se realizó la investigación basada en inteligencia de negocios como apoyo para la toma de decisiones, elaborando el modelo según las exigencias y consiguiendo satisfacer las necesidades de la Institución.
ABSTRACT
This project was developed by the Cooperative need to implement Business Intelligence in the Portfolio Department, in order to satisfy the requirements of managers who seek answers to their efforts permanently, according to their own needs and improve safety in decision making.
The research methods were applied to collect information, qualitative to identify the situations that occur in the institution, allowing to collect information from actual processes, quantitative was analyzed the collected information, the deductive method starts of the general to the particular used in the interpretation of the Cooperative needs through interviews, the inductive method identified possible solutions from collected data; and the XP methodology based on customer satisfaction, maintaining its confidence in the product, creating users friendly design, taking care of the system logic structure, codifying and modeling ideas through the code, finally the tests were conducted in order to verify the implemented aspect and it satisfies the requirements.
Established in the research line of Software Development and Systems Programming, was done the research-based business intelligence as support for decision-making, developing the model according to the requirements and satisfying the institution needs.
Implementing this model were reduced costs, because these processes require: greater efficiency, time investment, response capacity, business savvy and enough knowledge to make decisions.
INTRODUCCIÓN
Este proyecto fue desarrollado en vista de la necesidad que tiene la organización de implementar Inteligencia de Negocios en el Departamento de Cartera, con el fin de lograr mejorar sus procesos en la concesión de créditos y también satisfacer las necesidad de información del personal que labora en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “FINANDER” obteniendo así respuestas en sus gestiones de forma permanente y de acuerdo a sus propias necesidades, además de mejorar la seguridad en la toma de decisiones.
En el mundo existe software de inteligencia de negocios implementados en distintas áreas con el objetivo de satisfacer las necesidades de directivos por ejemplo el Jaspersoft que es un software comercial con funciones integradas de informes, análisis e integración de datos; en Ecuador existen modelos que son muy útiles en las empresas, GalaSoft por ejemplo que utiliza la herramienta Tableau la misma que permite extraer información desde cualquier origen de datos: SQL, Oracle, Mysql, etc. Estas herramientas han sido diseñadas para ayudar a tomar decisiones más rápidas y acertadas.
Debido a la existencia de reportes básicos los cuales no ayudaban en la toma de decisiones al conceder créditos en la empresa, originando resultados poco confiables que no reflejaban los datos necesarios, estos a la vez debían ser estudiados para emitir la mejor decisión; en cuanto a la cantidad de información almacenada en la base de datos impedía la organización y el análisis correcto de los puntos tomados en cuenta por la institución la cual correspondía ser tratada con Inteligencia de Negocios para una mayor eficiencia en los procesos a realizarse, los procesos ejecutados ocasionaban preocupación por parte del personal que labora en la organización.
El problema se reduce a la desorganización en la información del departamento de cartera que conlleva a la generación de reportes que no ayuda a la toma de decisiones de la Cooperativa Finander de la ciudad de Otavalo.
El Campo de Acción fue la Inteligencia de Negocios, la misma que permitió el desarrollo de este proyecto y se pudo mejorar los procesos de toma de decisiones en el departamento de cartera de la empresa y la obtención de información veraz, mediante la aplicación de entrevistas dirigidas al Jefe de Agencia y al Jefe del Departamento de cartera, se logró obtener información sobre los pasos que realiza la organización para resolver el problema planteado aplicando la Inteligencia de Negocios.
La línea de Investigación identificada fue Desarrollo de Software orientado a la inteligencia de negocios como apoyo para la toma de decisiones conjuntamente con la Programación de Sistemas para elaborar el modelo de la mejor manera y que satisfaga las necesidades de la organización.
Se consiguió cumplir con el Objetivo General al Implementar la inteligencia de negocios que mejoró la toma de decisiones dentro del departamento de cartera de la Cooperativa Finander y además se cumplió con los objetivos específicos propuestos mediante la fundamentación teórica y bibliográfica de los procesos de Inteligencia de Negocios para la toma de decisiones, y el diagnóstico de las necesidades de la empresa con respecto al departamento de cartera que se identificaron con la obtención de los resultados de las entrevistas, se consiguió desarrollar el modelo con los requerimientos expuestos por la institución para así validar la propuesta cumpliendo con las expectativas de los usuarios. Para el desarrollo e implementación de este proyecto se puso en consideración la Idea a Defender; ¿Cómo mejorar la toma de decisiones dentro del departamento de cartera en la Cooperativa FINANDER? La cual que con el estudio realizado en la institución se logró recopilar la información necesaria para resolver la hipótesis.
Con el uso de las metodologías de Investigación se obtuvo información variada, entre ellos el método cualitativo, para identificar las situaciones presentes en la organización, el cuantitativo porque se recolectó datos relacionados a los procesos que se realiza, los mismos que fueron tabulados y analizados, además el método deductivo para deducir las necesidades de la empresa, el método inductivo con el que se consiguió posibles soluciones a partir de datos obtenidos, con el uso de herramientas técnicas como entrevistas, se pudo estar al tanto de la relación del cliente con la empresa, se realizó el análisis de la Inteligencia de Negocios, mediante la investigación en diversas fuentes para comprender los procedimientos que intervienen en su desarrollo y poder implementarlo en el departamento de cartera.
Se desarrolló este proyecto en base a la metodología XP, la cual se enfoca en la satisfacción del usuario, manteniendo su confianza en el producto, tomando en cuenta cada fase de esta metodología se procedió con la codificación para modelar las ideas a través del código según las necesidades de la institución, así como también se realizó un diseño creando una estructura que organiza la lógica del sistema, tomando en cuenta los problemas encontrados se obtuvo el software esperado y finalmente se realizó las pruebas para corregir errores y brindar el producto que la organización exige.
El marco teórico se realizó con ayuda de diversas fuentes bibliográficas las mismas que especifican sobre temas relacionados con la inteligencia de negocios, con la finalidad de conocer acerca de ellos y ponerlos en práctica en lo que fue el desarrollo del proyecto de tesis, y se logró la implementación de procesos descritos en los mismos.
Se investigó los procesos, funcionalidad e implementación de la Inteligencia de Negocios como apoyo a la toma de decisiones dentro de una empresa en diversas fuentes con el objetivo de satisfacer las necesidades de la organización y poder implantar el modelo de Inteligencia de Negocios en la toma de decisiones del departamento de Cartera.
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
1.1.Origen y evolución del objeto de transformación
Las aplicaciones de Inteligencia de Negocios han evolucionado conforme va creciendo el volumen de información dentro de las empresas, inicialmente fueron utilizados por altos ejecutivos quienes obtenían información estratégica, y administradores del área de negocios que eran responsables del análisis, conjuntamente obtenían de manera superficial el potencial de esta tecnología que involucraba solo un mínimo porcentaje de toda la información disponible.
Con el desarrollo de la tecnología la Inteligencia de Negocios las empresas empiezan a demandar más formas de análisis y reporteo de datos, con los que se puede lograr obtener información verídica y detallada de su organización, la misma que es de gran beneficio a la hora de tomar mejores decisiones, a la vez que puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de las compañías.
Al implementar la inteligencia de negocios para llevar un mejor control de la información existente en la institución, se pudo mejorar los reportes resultantes destinados al apoyo en la toma de decisiones y contar con la información necesaria para la autorización de créditos, dejando a un lado los reportes básicos y la desorganización de la información en el departamento, agilizando también el tiempo de emisión de resoluciones y reportes.
1.2.Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
La Inteligencia de Negocios es el conjunto de productos y servicios que permiten a los usuarios finales acceder y analizar de manera rápida y sencilla, la información para la toma de decisiones de negocio a nivel operativo, táctico y estratégico. La clave para surgir en un mercado competitivo es mantenerse delante de sus competidores. Se requiere más que intuición para tomar decisiones correctas basadas en información exacta y actualizada. Las herramientas de reporte, consulta y análisis de datos pueden ayudar a los usuarios de negocios a navegar a través de un mar de información para sintetizar la información valiosa que en él se encuentra. (IDENSA, 2014)
través del análisis de los datos existentes en una organización o empresa. El objetivo de la inteligencia de negocio es ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones empresariales. Por su parte, las herramientas de Minería de Datos son muy variadas y permiten la modelización, la segmentación o perfilado a través de patrones, descubrir relaciones, regularidades, tendencias, reglas de asociación, etc. (CREATESPACE, 2015)
La Inteligencia de Negocios es una estrategia empresarial que persigue incrementar el rendimiento de la empresa o la competitividad del negocio, a través de la organización inteligente de sus datos históricos (transacciones u operaciones diarias), usualmente residiendo en Data Warehouse corporativos o Data Marts departamentales. (López, 2014)
Muchos de los autores promueven la implementación de Inteligencia de Negocios en las empresas porque estas soluciones permiten extraer información de sistemas y convertirla en una herramienta poderosa para la toma de decisiones estratégicas, tomando en cuenta que tanto ejecutivos como el personal requieren contar con la información necesaria para la toma de decisiones en cualquier momento y en cualquier lugar, por lo que el presente proyecto ha sido implementado para mejorar tanto procesos como resultados dentro del departamento de cartera de la institución tomando en cuenta los datos almacenados en su organización.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
1.3.1. Minería de Datos 1.3.1.1.Introducción
El mayor reto que las empresas enfrentan hoy es salvaguardar una cartera de clientes lucrativa. No se trata más de organizar la producción, reducir costos y atender bien condiciones necesarias pero no suficientes para vencer en el mercado global y altamente competitivo. (VIEIRA Braga, ORTIZ Valencia, & RAMIREZ Carvajal, 2010)
empresa. Las metas de la buena atención y reducción de costos también valen para las organizaciones no lucrativas, gubernamentales o no. (VIEIRA Braga, ORTIZ Valencia, & RAMIREZ Carvajal, 2010)
Para cumplir con los objetivos no solo es necesario usar herramientas de Inteligencia de Negocios, también es indispensable poseer una capacidad de análisis los mismos que permite identificar patrones y pronósticos partiendo de datos indispensables de una estructura organizacional.
1.3.1.2.Definición
La minería de datos es el proceso de detectar la información de grandes conjuntos de datos. Utiliza el análisis matemático para deducir los patrones y tendencias que existen en los datos. Normalmente, estos patrones no se pueden detectar mediante la exploración tradicional de los datos porque las relaciones son demasiado complejas o porque hay demasiado datos. (msdn.microsoft.com, 2014)
Estas técnicas tienen como objetivo descubrir patrones, perfiles y tendencias a través del análisis de los datos utilizando técnicas avanzadas como muestreo, análisis exploratorio de datos, técnicas de reducción de la dimensión, técnicas de modelización avanzada, clasificación, segmentación, predicción, reconocimiento de patrones y otras técnicas avanzadas de análisis de datos. (PEREZ Lopez, 2010)
1.3.1.3.Ubicación de los árboles de decisión
Las técnicas de la minería de datos provienen de la Inteligencia artificial y de la estadística, dichas técnicas, no son más que algoritmos, más o menos sofisticados que se aplican sobre un conjunto de datos para obtener unos resultados, las técnicas más representativas son: Redes neuronales: Son un paradigma de aprendizaje y procesamiento automático inspirado en la forma en que funciona el sistema nervioso de los animales. Se trata de un sistema de interconexión de neuronas en una red que colabora para producir un estímulo de salida. Árboles de decisión: Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial, dada una base de datos se construyen estos diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que suceden de forma sucesiva, para la resolución de un problema.
Modelos estadísticos: Es una expresión simbólica en forma de igualdad o ecuación que se emplea en todos los diseños experimentales y en la regresión para indicar los diferentes factores que modifican la variable de respuesta.
Agrupamiento o Clustering: Es un procedimiento de agrupación de una serie de vectores según criterios habitualmente de distancia; se tratará de disponer los vectores de entrada de forma que estén más cercanos aquellos que tengan características comunes. (santacruzramos, 2015)
1.3.2. Inteligencia de Negocios 1.3.2.1.Introducción
Todas las empresas de cualquier giro prestan atención especial al proceso de toma de decisiones que realizan a lo largo de las etapas de administración ejercidas en los niveles jerárquicos. Puesto que el éxito que alcancen, depende en buena medida de la oportuna y certera elección realizada de acuerdo al objetivo, problema o curso de acción que se pretende abordar. Las organizaciones hacen una gran inversión al contratar personal capacitado para ejercer labores específicas que incluyen la toma de decisiones en la conducción, operación y evaluación de la función de la cual son responsables. (PEÑA Ayala, 2010)
identificar que el objetivo final de este tipo de aplicaciones es apoyar al personal responsable de la administración de una función, área o de toda la organización en el mejor desempeño de su labor, especialmente en la toma de decisiones. (PEÑA Ayala, 2010)
1.3.2.2.Perfil de la inteligencia de negocios - La administración del conocimiento
Para comprender el medio de la Administración del Conocimiento, es necesario considerar antes tres conceptos claves que son: Datos, información y conocimiento. La Datos son: hechos objetivos aislados sin significado ni explicación. Es la materia prima para la creación de información. Mientras que la Información es el resultado de la organización y tratamiento que se aplica a los datos para producir un significado adicional al que brindan de manera aislada. En cuanto al conocimiento, este representa un mayor grado de abstracción y síntesis del significado de la información al asociar el contexto en el que se inscribe. (PEÑA Ayala, 2010)
Generalmente la mayoría de las empresas identifican gestión del conocimiento solamente con la información y habilidades internas de la empresa, lo que se conoce como Business Intelligence o inteligencia empresarial. De esta forma casi todos los esfuerzos se orientan a canalizar la información y habilidades que ya posee una organización centrándose en la eficiencia de los procesos de comunicación interna a través de la implantación de sistemas. Es importante La Gestión del conocimiento porque implica ir mucho más allá que un mero sistema informático o plan de formación. Es esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. Si el conocimiento fluye y se transmite de manera correcta en la organización, este solo puede crecer. Las habilidades e informaciones útiles se trasmiten entre los empleados de forma rápida y de esta manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer negocio para alcanzar nuevas oportunidades. (Archanco, 2014)
- La inteligencia de negocios
toma de decisiones que mejoren el desempeño de la empresa y promover su ventaja competitiva en el mercado. Resumiendo, la Inteligencia de Negocios acredita a la organización a tomar mejores decisiones y más rápidas. Este concepto se requiere analizar desde tres perspectivas: Hacer mejores decisiones más rápido, convertir datos en información, y usar una aplicación relacional para la administración. En relación con la transformación de datos en información la Inteligencia de Negocios se orienta a establecer el puente que una las grandes cuantías de datos y la información que los tomadores de decisiones requieren diariamente. Para ello se emplean indicadores de desempeño clave, destinados a recolectar información de las métricas que afectan unidades individuales de la empresa así como al todo de la misma. (CURTO Díaz, 2012)
La Inteligencia de Negocios puede describirse como una aplicación relacional para la administración, como un estado organizacional o una filosofía de administración. El objetivo del Business Intelligence es eliminar las conjeturas y la ignorancia en los ambientes empresariales, aprovechando los vastos volúmenes de datos cuantitativos que las empresas recolectan todos los días en sus diversas aplicaciones corporativas. (Gartner Research, 2014)
- El ciclo de la inteligencia de negocios
La Inteligencia de Negocios es una plataforma de administración del desempeño que contribuye al ciclo en el que las empresas implantan sus objetivos, analizan sus progresos, reflexionan, actúan, miden su éxito y promueven una nueva fase. Su ciclo se compone de cuatro etapas: Análisis, reflexión, acción y medición.
La reflexión implica el estudio minucioso de los hechos y de la situación, además de considerar el rumbo que puede tomar el caso de estudio. El escenario que abarca la reflexión depende del nivel jerárquico que la está realizando y la consideración del ambiente externo. La reflexión nace de un análisis libre de preguntas que solo los ejecutivos pueden formular y que se encaminan al descubrimiento de patrones relevantes. Al encontrar algunos hechos que pueden ser contradictorios a los postulados establecidos, implica una labor de convencimiento y de superación de resistencias al cambio, sin embargo para que la iniciativa tenga éxito, es necesario compartirla y allegarse de aliados. (HANSEN & MOWEN, 2010)
Los principales aportes de la inteligencia de negocios son la mitigación de riesgos, la apertura de opciones y la determinación de oportunidades en el entorno. Existen muchas herramientas de inteligencias de negocios, costosas y complicadas, pero lo mejor es empezar a conocer, medir y acumular inteligencia con mecanismos sencillos y manuales (conteos, listas, bases de datos, etc.) e irlos escalando en función del crecimiento del proyecto o del negocio. (Barragán, 2013)
- Entorno de trabajo
Las empresas pueden tener muchas razones diferentes para abordar el entorno de trabajo, a través de la planeación y control de sus procesos en apoyo de sus objetivos estratégicos, modernización, innovación y expansión, y además pretenderán hacerlo a la vista de la ampliación hacia nuevos mercados desatendidos o el desarrollo de su gama de productos, para aumentar sus cuotas de mercado. (CICAG, 2012)
elementos necesarios para realizarla eficientemente. Para ello es necesario considerar un marco conceptual compuesto por las actividades regulares que se realizan una organización, a partir de la definición de un problema específico como el siguiente: ¿Cómo puede contribuir la sistematización de la información y conocimientos asociados a una función empresarial; a mejorar el diagnóstico de un problema y tomar la decisión pertinente?(FERNANDEZ Sánchez, 2010)
Para responder a estos planteamientos es necesario enfrentar los siguientes retos:
- La escasez de aplicaciones comerciales que integren los elementos tecnológicos de las citadas disciplinas, y más limitado aún la existencia de sistemas similares al propuesto. - El uso de nuevas plataformas de base de datos como son los almacenes.
- La falta de asesores especializados en todas las tecnologías involucradas en el proyecto.
- La inversión en un ambiente robusto de recursos de cómputo necesarios para crear el sistema.
1.3.2.3.Necesidad de Business Intelligence
El Business Intelligence es útil para cualquier departamento de las organizaciones puede ser aplicado como por ejemplo:
Responsables de compras, para ver qué artículos se están vendiendo más y cuáles son sus tendencias de venta.
Responsables de ventas, que deciden la colocación de los productos, para ver qué productos tienen mayor rotación para situarlos en las zonas preferenciales, o bien para poner aquellos de los que, aun teniendo rotaciones inferiores, tenemos existencias y que queremos reducir.
Responsables de la negociación con las entidades financieras, que conocen cuáles son los flujos de efectivo, tarjetas de crédito o débito.
Responsables de marketing, para ver la efectividad de las promociones.
1.3.3. Toma de Decisiones
1.3.3.1.Introducción
Es de suma importancia reiterar la necesidad de contar con una apropiada infraestructura de hardware, software, base de datos y comunicación de datos con el fin de que puedan operar los sistemas de soporte para la toma de decisiones y los sistemas de información estratégicos en una organización.
En gran medida el éxito de una organización depende de la calidad de las decisiones que tomen sus administradores, para lo cual se requiere del procesamiento de una gran cantidad de información. En este contexto existen varios tipos de sistemas que dan soporte al proceso de toma de decisiones, como por ejemplo sistemas de soporte para la toma de decisiones, sistemas de información para ejecutivos, sistemas de soporte para la toma de decisiones de grupo y sistemas inteligentes. (COHEN, 2010)
1.3.3.2.El proceso de toma de decisiones
La Toma de Decisiones es un proceso por el cual se selecciona la mejor opción de entre muchas otras, este es un proceso que no solo se da en las empresas sino también en la vida cotidiana, o acaso al momento de seleccionar a tu proveedor ¿lo haces al azar?, o acaso al iniciar tu negocio ¿no tomaste alguna decisión que cambio tu vida? Por lo tanto la toma de decisiones están en todo lugar, no solo en el mundo empresarial sino también en la vida cotidiana, para iniciar, cambiar o concluir algo, siempre tomamos antes una decisión, entonces la vida si es una Toma de Decisiones. (Sweetheme, 2013)
1.3.3.3.Modelos de procesos de toma de decisiones - El modelo de Simón
El modelo de Simón consta de cuatro fases: inteligencia, diseño, selección e implementación. En la fase de inteligencia se reconoce que existe un problema para el cual debe tomarse una decisión.
En la fase de diseño se generan las alternativas de solución para el problema que se identificó en la fase de inteligencia.
En la tercera fase, selección se evalúa cada una de las alternativas que se generaron en la fase de diseño y se selecciona la mejor.(MICHAEL, 2010)
Figura 1. Modelo del proceso de toma de decisiones de Simón.
Fuente: Autor
- El modelo de Slade
El modelo de Slade, por su parte, comienza con la identificación el problema para el cual es necesario tomar una decisión; después, se procede a identificar alternativas de solución. Aquí se hace la distinción mencionando los problemas “viejos”. En este caso, existen problemas que se han presentado con anterioridad y las personas que tiene experiencia acumulada eligen las acciones usuales o más comunes.
En caso de que no se encuentre una alternativa apropiada, se generan nuevas alternativas hasta que se halle la adecuada o se decida que no existe alternativa factible. Cuando se encuentra la alternativa adecuada se procede a implantarla. (MICHAEL, 2010)
Si no existe ninguna, se abandona el problema debido a que no hay solución para él, como se ilustra en la figura.
Figura 2. Modelo del proceso de toma de decisiones de Slade.
Fuente: Autor
1.3.3.4.Clasificación de tipos de decisiones - Decisiones repetitivas
Este tipo de decisiones se toman en niveles organizacionales intermedios y se caracterizan por ser, en cierta medida, predecibles, de tal suerte que se pueden desarrollar de antemano algunos modelos o programas, con el fin de preparar el momento de la toma de decisión. Además el efecto de estas decisiones (en un horizonte de corto plazo) afecta primordialmente las operaciones cotidianas de la empresa. Algunos autores denominan este concepto como decisiones estructuradas o parcialmente estructuradas, mientras que otros las llaman decisiones programadas.
Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son:
- Decidir el programa de producción del próximo bimestre.
- Decidir el nievo límite de crédito de los principales clientes.
- Decidir los pagos de proveedores que serán pospuestos debido a una baja inesperada del flujo de efectivo.
Esto permite crear “modelos” que se pueden implantar en herramientas computacionales, para facilitar el proceso de toma de decisiones, el cual es la base de los sistemas de soporte para la toma de decisiones.
- Decisiones no repetitivas
Esta categoría de decisiones suelen presentarse en los niveles más altos de la organización y se caracterizan por un considerable grado de incertidumbre. Con frecuencia son llamadas decisiones no estructuradas o no programadas, ya que el elemento relevante de las mismas es la imposibilidad de predecir el tipo y escenario de la decisión.
En este tipo de decisiones el ejecutivo o el encargado de tomarlas debe contar con las herramientas necesarias para construir sus modelos en forma ágil, para obtener la información necesaria, por lo que es muy frecuente la utilización de microcomputadoras para el desarrollo de aplicaciones de usuario final. (MICHAEL, 2010)
Algunos ejemplos de este tipo de decisiones pueden ser:
- Cambio de una materia prima de mayor costo, pero con mayor rendimiento
- Cambio en la estructura de pasivos de la empresa para utilizar la tasa LIBOR en lugar de la tasa PRIME.
- Análisis de factibilidad para determinar la conveniencia de iniciar la producción y venta de un producto nuevo a un cliente, incrementando los volúmenes de producción, pero bajando de manera sensible el precio de venta.
1.3.3.5.Definición y tipos de sistemas de apoyo a las decisiones
1.3.3.6.Tipos de sistema de apoyo a las decisiones
Entre los tipos de sistema s de información que apoyan el proceso de toma de decisiones se identifican las siguientes:
- Sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS)
Tiene como finalidad apoyar la toma de decisiones mediante la generación y evaluación sistemática de diferentes alternativas o escenarios de decisión mediante el empleo de modelos y herramientas computacionales. Un DDS no soluciona problemas, ya que solo apoya el proceso de toma de decisiones. La responsabilidad de tomar una decisión, de adoptarla y de ponerla en práctica es de los administradores no del DSS.
- Sistemas de información para ejecutivos (EIS)
Dirigidos a apoyar el proceso de toma de decisiones de los altos ejecutivos de una organización, presentan información relevante y usan recursos visuales y de fácil interpretación, con el objetivo de mantenerlos informados. (HARDVARD Business School Publishing Corporation, 2010)
- Sistemas para la toma de decisiones de grupo (GDSS)
Los cuales cubren el objetivo de lograr la participación de un grupo de personas durante la toma de decisiones en ambientes de anonimato y consenso, apoyando decisiones simultáneas.
- Sistemas expertos de soporte para la toma de decisiones (EDSS)
Los que permiten cargar bases de conocimientos integrados por una serie de reglas de sentido común para que diferentes usuarios las consulten, apoyen la toma de decisiones, la capacitación, etc.
1.3.3.7.Características de los sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS)
Interactividad: Sistema computacional que puede interactuar de forma amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar decisiones. (KENDALL & KENDALL, 2010)
Tipo de decisión: Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y no estructuradas. Frecuencia de uso: Tiene una utilización frecuente por parte de la administración media y alta para el desempeño de su función.
Variedad de usuarios: Puede ser empleado por usuarios de diferentes áreas funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y recursos humanos.
Flexibilidad: Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos administrativos: autocráticos, participativos, etc.
Desarrollo: Permite que el usuario desarrolle de manera directa modelos de decisión sin la participación operativa de profesionales en informática.
Interacción ambiental: Permite interactuar con información externa como parte de los modelos de decisión.
Comunicación interorganizacional: Facilita la comunicación de información relevante de los niveles altos hacia los niveles operativos y viceversa a través de gráficas
Acceso a base de datos: Tiene capacidad de acceder a la información de las bases de datos corporativas.
Simplicidad: Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final.
El rol del tomador de decisiones. Es la función que está vela no solamente de la aparición de las diferencias entre la expectativa y la realidad, sino también a prevenir a que esto no ocurra; asumiendo entonces un papel pro y reactivo de acuerdo con las circunstancias. (MACGRIMMON & TAYLOR, 2010)
1.3.3.8.La naturaleza de la toma de decisiones individual - Limites en la racionalidad
el comportamiento racional objetivo en el mundo real o incluso para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva. (HUBER, 2010)
Anthony Downs científico de la decisión que se especializa en el estudio de la burocracia, también ha examinado el problema de la limitación de intelecto humano y se ha observado lo siguiente:
1. Las personas que toman decisiones solo pueden ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de información.
2. Las personas que toman decisiones solo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo a tomarlas.
3. Las funciones de la mayor parte de los ejecutivos (gerentes) requieren su participación en más actividades de las que pueden considerar simultáneamente; de aquí que normalmente concentren su atención solo en una parte de sus principales ocupaciones mientras que el resto permanece latente
1.3.3.9.El proceso administrativo - Definición
El proceso administrativo (PA) es el conjunto de etapas de trabajo encaminadas a conducir el rumbo de una empresa. El PA es la columna logística de la compañía donde se establecen sus objetivos, organizan los recursos, se dirigen las acciones y evalúan los resultados obtenidos para después iniciar un nuevo ciclo.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
Se realizó la recopilación de información de los distintos temas para poder ponerlos en práctica utilizándolos en los procesos que se realiza en la empresa e incorporación de cada uno de estos en el modelo de Inteligencia de Negocios.
Con la investigación realizada se constató la existencia del mayor desafío que las empresas enfrentan hoy es mantener una cartera de clientes lucrativa para vencer en el mercado global y altamente competitivo mediante la utilización de nuevos métodos.
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
La empresa en la que se desarrolló el presente proyecto es la Cooperativa de Ahorro y Crédito “FINANDER” en la agencia de Otavalo ubicada en las calles Sucre y Abdón Calderón su principal actividad es la de ofertar servicios en la rama financiera, los mismos que son proporcionados a la ciudadanía del país permitiéndoles así estabilizar sus ingresos con el objetivo de mejorar su calidad de vida y con altos estándares de calidad, el problema que se ha solucionado con el proyecto se encuentra ubicado en el departamento de cartera mejorando la toma de decisiones con el uso de Inteligencia de negocios.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
2.2.1. Metodología de Investigación
Empleando diferentes métodos de Investigación se logró recopilar información relevante, metodología cualitativa que sirvió para identificar las condiciones que tiene la Cooperativa y permitió recolectar información de los procesos de gestión de cartera llevados a cabo, mediante la cuantitativa se procedió al análisis de la información recopilada, el método deductivo que fue utilizado en la interpretación de las necesidades de la Organización mediante el uso de entrevistas, y el método inductivo con el cual se consiguió identificar posibles soluciones a partir de datos recolectados.
2.2.2. Metodología de Desarrollo de Software
sistema, teniendo como finalidad un software operativo con su respectiva documentación. Para finalizar el software fue entregado a los usuarios finales para sus respectivas pruebas en un entorno real logrando así obtener un software documentado y funcionando correctamente.
2.2.3. Población y muestra
La población que se tomó en cuenta fue al Jefe de Agencia Sr. Alberto Jerez y al jefe de Departamento de cartera Sr. Marcelo Peralta a los mismos que se les aplicó las entrevistas para poder obtener información con respecto a los procesos de cartera que se realiza en la Institución Financiera, con respecto a los clientes no se aplicó encuestas debido a que no realizan procesos relacionados con el manejo de cartera y/o concesión de créditos con que cuenta la Cooperativa.
Tabla 1. Especificación de la población.
Nº DE ELEMENTOS TÉCNICA
Jefe de Agencia 1 Entrevista
Jefe del Departamento de Cartera 1 Entrevista
Total 2
Fuente: Autor
2.2.3.1. Muestra
Debido al número de elementos no es necesario realizar la muestra porque se realizarán entrevistas a dos personas de las cuales se obtendrá la información necesaria para el desarrollo del presente proyecto.
2.2.3.2. Técnicas de la Investigación
Las técnicas utilizadas en este proyecto fueron: la entrevista que dirigida al Jefe de Agencia de la empresa Sr. Alberto Jerez y al jefe del Departamento de cartera para la recopilación de información de los procesos realizados en el departamento de cartera, la cual se la utilizará en el desarrollo e implementación de la Inteligencia de Negocios.
2.2.3.3. Herramientas de la Investigación
Guía de observación: Se realizó esta guía para el registro de los procesos desarrollados en la Institución Financiera, por parte del personal de cartera.
2.2.3.4 Resultados de las Entrevistas
A continuación se muestran las entrevistas realizadas al personal principal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Finander de la ciudad de Otavalo con el fin de recopilar información necesaria para el desarrollo del presente proyecto y despejar muchas dudas sobre los procesos existentes.
- Entrevista dirigida al jefe de agencia Sr. Alberto Jerez
ENTREVISTA DIRIGIDA AL JEFE DE AGENCIA SR. ALBERTO JEREZ DE LA
COOPERATIVA FINANDER DE LA CIUDAD DE OTAVALO
Extendiéndole un atento y cordial saludo, y agradeciéndole de ante mando por su grata colaboración contribuyendo de esta manera para el correcto desarrollo del proyecto de tesis titulado “INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA DE LA COOPERATIVA FINANDER”.
Objetivo.- Conocer cuáles son las necesidades y requerimientos de la Institución Financiera “FINANDER” para el correcto desarrollo e implementación de este proyecto de tesis, además de recopilar información sobre los procesos que se realizan en el departamento de cartera.
Por favor, conteste las preguntas con la mayor sinceridad, si tiene dudas consulte con el entrevistador que con sumo agrado le ayudará a comprender.
1. ¿Con la información que se obtiene actualmente del departamento de cartera
permite la toma de decisiones de manera ágil y efectiva?
No, porque el departamento de cartera toma como referencia Información de tres tipos como es la de Inspección, la de la Capacidad de Pagos y la Central de riesgos las cuales son analizadas para tomar una decisión.
2. ¿Cómo se estructuran los reportes de cartera actuales que se utilizan para la toma
de decisiones?
3. ¿Cómo se encuentra organizada la información actual en el departamento de
cartera de la institución?
La organización de la información en el departamento de cartera consta de diversas fuentes que sirven como apoyo a la toma de decisiones esta información no se encuentra estructurada, procesada en un todo porque cada una es independiente de la otra.
4. ¿Cree Ud. que es necesario que la información deba ser previamente organizada y
procesada para el apoyo en la toma de decisiones?
Si es necesario para que el jefe y el asesor de créditos cuenten con información procesada y esta sea una guía para la toma de decisiones del departamento de cartera
5. ¿Cómo clasifica a sus clientes al no cumplir con las condiciones establecidas por la
empresa?
No existe clasificación dentro de la institución pero se cuenta con un historial crediticio de los clientes el cual tomamos como referencia para próximos créditos.
6. ¿Le ayudaría en la toma de decisiones contar con reportes que contengan la
calificación de sus clientes?
Si sería de gran ayuda para saber si el cliente cumple con las condiciones que se establece al acceder a un crédito.
7. ¿Considera que sería necesario contar con un historial de créditos de los clientes
como apoyo a la toma de decisiones de la empresa?
Si es necesario porque con este historial ayudaría a medir la responsabilidad de nuestros clientes y el compromiso de cada uno con los créditos adquiridos.
8. ¿En base a qué información cree Ud. Que se debería evaluar a los clientes que
quieren acceder a un crédito?
La información tomada en cuenta aquí en la institución es la edad que debe estar entre veinte y cinco y sesenta años, en cuanto al estado civil en caso de ser solteros contar con un garante que cuente con una propiedad y también el monto a solicitar.
9. ¿Qué tipo de información Ud. Considera necesaria para la toma de decisiones en el
departamento de cartera?
10. ¿Cuál es el proceso que realiza para la obtención de información en el
departamento de cartera?
El proceso fundamental para la obtención de información en el departamento de cartera es la realización de la inspección, la consulta en el buró de créditos y la capacidad de pago del cliente, de estos tres elementos obtenemos la información para los créditos.
- Entrevista dirigida al jefe de créditos Sr. Marcelo Peralta
ENTREVISTA DIRIGIDA AL JEFE DE CRÉDITOS SR. MARCELO PERALTA
DE LA COOPERATIVA FINANDER DE LA CIUDAD DE OTAVALO
Extendiéndole un atento y cordial saludo, y agradeciéndole de ante mando por su grata colaboración contribuyendo de esta manera para el correcto desarrollo del proyecto de tesis titulado “INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA DE LA COOPERATIVA FINANDER”.
Objetivo.- Conocer cuáles son las necesidades y requerimientos de la Institución Financiera “FINANDER” para el correcto desarrollo e implementación de este proyecto de tesis, además de recopilar información sobre los procesos que se realizan en el departamento de cartera.
Por favor, conteste las preguntas con la mayor sinceridad, si tiene dudas consulte con el entrevistador que con sumo agrado le ayudará a comprender.
1. ¿Cuál es la función principal del departamento de cartera?
La función principal del departamento de cartera es colocar y recuperar es decir lograr su recuperación rápida, segura y económica, para esto es necesario contar con un plan que comprenda desde la concesión del crédito hasta la cobranza.
2. ¿Qué procesos se realiza para la generación de información referente a la cartera?
3. ¿Los reportes generados en el departamento de cartera apoyan en la toma de
decisiones?
No del todo porque la información generada en el departamento de cartera se basa en las garantías, que deben ser mayor al 50% del crédito solicitado, de igual manera en el buró de créditos que debe tener una calificación A y también poseer una capacidad de pago, son los elementos complementarios para la aprobación del crédito y que son independientes cada uno.
4. ¿Cuentan con información referente a historiales de crédito de los clientes?
De créditos realizados dentro de la Institución No, pero de créditos del cliente en general Si, realizados a lo largo de su vida, la información del historial crediticio de los clientes se la obtiene del Creditreport.
5. ¿Basado en qué parámetros evalúan a los clientes para el acceso a un crédito?
Los parámetros que se evalúan para la aprobación de un crédito son los ingresos, la cantidad de ingresos que tiene el solicitante y si tiene conyugue también su cantidad de ingresos de igual manera nos basamos en otros tipos de servicios como el pago de arriendo, de luz y además créditos en otras instituciones obtenemos una diferencia; y esa diferencia tiene que ser mayor a las cuotas que se genere en el crédito aprobado, entonces en base a esto puede acceder al crédito el cliente.
6. ¿Cuál es la organización actual de la información que se encuentra en el
departamento de cartera?
El departamento de cartera cuenta con información de distintas fuentes que son utilizadas para el apoyo a la toma de decisiones pero cada una independiente de la otra.
7. ¿Cuáles son los requisitos institucionales de calificación para acceder a un crédito?
Los tres requisitos que debe cumplir un cliente para acceder a un crédito son las garantías que deben sobrepasar en un 50% del crédito solicitado de igual manera el solicitante tiene que estar con una calificación A en el historial crediticio y debe tener la capacidad de pago, estos son los requisitos que se toman en cuenta en esta institución.
8. ¿Qué tipo de créditos se realizan actualmente en la institución?
9. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes para decidir si se favorece o no un
crédito?
El mayor problema que se ha suscitado aquí en la institución al otorgar un crédito es la falta de organización en la información la misma que debemos tomar en cuenta de diferentes fuentes con distintos resultados.
10. ¿Le ayudaría a la toma de decisiones contar con reportes inteligentes que
contenga información acerca del departamento de cartera?
Si nos ayudaría porque actualmente contamos con información de distintas fuentes y cada una es independiente de la otra; la hoja de inspección es independiente de la información sobre la garantía; además con la implementación de reportes inteligentes nos ayudaría a disminuir los riesgos en la recuperación de cartera.
2.2.3.5. Análisis de las Entrevistas
Al realizar las entrevistas se obtuvo información relevante sobre los procesos ejecutados en el departamento de cartera, y se identificaron las necesidades existentes que manifestó el personal entrevistado, los mismos están interesados en la aplicación de Inteligencia de Negocios porque les ayudaría a tomar mejores decisiones y a mantener toda la información de la Institución organizada.
2.3. Propuesta del investigador: Modelo, sistema, metodología, procedimiento
Como primer punto para el desarrollo de este proyecto se procedió a la obtención de información sobre la Institución Financiera y los procesos que se realizan en el Departamento de Cartera, mediante la aplicación de entrevistas al Sr. Alberto Jerez Jefe de Agencia y el Sr. Marcelo Peralta Jefe de Créditos, identificando así los problemas a resolver y las posibles soluciones que se va brindar al usuario final, planteando como objetivo principal la implementación de Inteligencia de Negocios para la toma de decisiones del Departamento de Cartera de la Cooperativa “FINANDER”.
Se utilizó la metodología XP porque es muy adaptable, potenciando al máximo el trabajo en grupo, es decir, que todos se involucraron y comprometieron con el desarrollo del software, también se tomó en cuenta las necesidades del cliente para su satisfacción. Esta metodología fue ventajosa porque permitió llevar una programación organizada, una menor taza de errores, la complacencia del cliente, la realización de versiones nuevas, y la implementación de una forma de trabajo que se adaptó fácilmente a las condiciones.
Finalmente ya terminado el modelo se procedió a la implementación en la Cooperativa para realizar las pruebas respectivas y poder brindar un software de calidad y que satisfaga las necesidades de los usuarios, resolviendo los problemas encontrados y logrando cumplir con el objetivo planteado.
2.3.1. Fases de la Metodología XP
Figura 3. Fases de la metodología XP.
Fuente: Autor
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
La metodología XP fue de gran ayuda porque permitió simplificar procesos de planificación e integración continua, permitió la preparación para cambios que se encontraron en el futuro y además se logró la integración del cliente en el equipo de trabajo.
Con el software que se desarrolló en el presente proyecto se logró plasmar las necesidades de la empresa desarrollando las soluciones acordes a los requerimientos de los usuarios finalizando así con la implementación de un software que cubrió las expectativas de la institución.
Los procedimientos realizados en el desarrollo del proyecto fueron efectivos porque se contó con la participación de la empresa la cual brindó la información de procesos que se realizan en el departamento de cartera y se pudo desarrollar el software requerido.
CAPÍTULO III VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA
APLICACIÓN
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación
3.1.1. Metodología de Desarrollo
Para el desarrollo del presente proyecto se utilizó la metodología XP la misma que brinda una serie de pasos metódicos a seguir, así como también una forma disciplinada de asignar las tareas y una excelente administración de requisitos, y con la cual es más factible obtener un software de calidad.
La metodología XP que tiene como principal objetivo la satisfacción del cliente tratando de mantener durante todo el tiempo su confianza en el producto para esto fue necesario codificar y plasmar las ideas a través del código en cuanto a las necesidades de la empresa, se realizó la pruebas y dieron la oportunidad de saber si lo implementado es lo que en realidad se tenía en mente, previo a esto también se tomó en cuenta los problemas expuestos por la institución, se realizó un diseño amigable a los usuarios creando una estructura que organiza la lógica del sistema.
La metodología XP cuenta con una serie de etapas en las cuales existe una modelación del sistema que es en donde se investiga las necesidades de la institución; en la etapa de análisis de requisitos se llevó un control de las herramientas necesarias como son editor Dreamweaver, servidor web apache, la base de datos PostgreSQL, Pentaho edición comunitaria, el editor de imágenes Fireworks entre otras; en el análisis y diseño se realizó la interfaz gráfica con la que se trabajará; en la fase de implementación se instaló el software necesario en el sistema de la institución financiera para obtener un buen funcionamiento; después se realizó una serie de pruebas en las cuales se observa que el código no tenga errores y corregir los existentes para cumplir con el funcionamiento eficaz y eficiente.
3.1.2 Planificación del Proyecto. 3.1.2.1 Historias de usuario.
Tabla 2. Historia de Usuario Autentificación.
Historia de Usuario
Número: 1 Usuario: Administrador
Nombre historia: Autentificación
Prioridad en negocio:
Alta
Riesgo en desarrollo:
Alta
Puntos estimados: 2 Iteración asignada: 1
Programador responsable: Johana Lima
Descripción:
Se muestra por pantalla el formulario de Inicio de sesión en donde deberá ingresar su usuario y contraseña correspondientes.
Observaciones:
CONFIRMADO con el cliente Fuente: Autor
Tabla 3. Historia de Usuario de Gestión de clientes
Historia de Usuario
Número: 1 Usuario: Administrador
Nombre historia: Gestión de clientes
Prioridad en negocio:
Alta
Riesgo en desarrollo:
Alta
Puntos estimados: 2 Iteración asignada: 3
Programador responsable: Johana Lima
Descripción:
Se muestra por pantalla los campos de correspondientes a clientes y cónyuge, los cuales podrán ser insertados, modificados y eliminados según su necesidad.
Observaciones:
Tabla 4. Historia de Usuario de Ingreso de Situación Económica.
Historia de Usuario
Número: 1 Usuario: Administrador
Nombre historia: Ingreso de Situación Económica
Prioridad en negocio:
Alta
Riesgo en desarrollo:
Alta
Puntos estimados: 2 Iteración asignada: 4
Programador responsable: Johana Lima
Descripción:
Se muestra por pantalla los campos para el registro de datos de ingresos y egresos del socio los cuales deberán ser gestionados.
Observaciones:
CONFIRMADO con el cliente Fuente: Autor
Tabla 5. Historia de Usuario de Generación de reportes.
Historia de Usuario
Número: 1 Usuario: Administrador
Nombre historia: Generación de reportes
Prioridad en negocio:
Alta
Riesgo en desarrollo:
Alta
Puntos estimados: 2 Iteración asignada: 5
Programador responsable: Johana Lima
Descripción:
Se muestra por pantalla las opciones de reportes, selecciona el tipo de reporte, Ingresa información en el formulario, presenta el reporte requerido.
Observaciones:
CONFIRMADO con el cliente Fuente: Autor
El Señor Marcelo Peralta, jefe de crédito, tiene a su cargo el control de todo el ciclo crediticio, la gestión de cartera, también forma parte de las colocaciones, a través de la promoción de los productos ofertados y el contacto personalizado con los clientes y el mercado potencial.
3.1.2.2 Release planning.
Figura 4. Cronograma de actividades.
3.1.2.3 Iteraciones:
Tabla 6. Iteraciones.
Integrante: Lima Johana
Rol: Desarrolladora
FECHA
(día/mes/año)
ACTIVIDAD REALIZADA Tiempo (h)
07/10/2013 Presentación de la propuesta a los miembros de la Institución Financiera
1,5
22/05/2013 Reunión con el cliente para conocer las necesidades de la institución y las tareas que hay que realizar
1,5
04/11/2013 Elaboración de las tareas según historias de usuarios
3
18/11/2013 Reunión con el cliente para mostrarle los avances realizados sobre las historias de usuario y que de sus comentarios
2
09/12/2013 Revisión Base de Datos 1,5
23/12/2013 Reunión con cliente para mostrarle las ideas encontradas para la iteración actual y rediseño de la BDD para ajustarla a los cambios propuestos
2
20/01/2014 Observaciones sobre las limitaciones encontradas en la base de datos después de haber comenzado la programación de las tareas
3
03/02/2014 Reunión con cliente para comprobar el correcto funcionamiento y reajuste de tareas
2
12/02/2014 Trabajo en la programación sobre las tareas de la iteración
1
17/02/2014 Revisión de la BDD para ajustarse a los cambios sufridos al integrar otras historias y en las propias especificaciones iniciales e integración Historia usuario realizada
1
Fuente: Autor
de usuario asignada en la iteración
12/03/2014 Finalización de las tareas de la historia y preparación de la presentación del día siguiente
2,5
26/03/2014 Presentación al cliente y entrenador de la última iteración, a continuación reunión informal comentar la valoración del proyecto en conjunto
0,67
3.1.2.4 Reuniones diarias
Lo primordial es la comunicación, contribuyendo en el progreso y corrección de errores del proyecto, por lo que se ve la necesidad de realizar reuniones diarias para complementar el trabajo elaborado con los requerimientos de la institución.
3.1.3 Diseño
3.1.3.1 Diseño de entrada
- Formulario para el ingreso al sistema
Figura 5. Ingreso a la aplicación Web.
Fuente: Autor
La pantalla principal muestra un mensaje de bienvenida, conjuntamente con el logotipo de la Cooperativa Finander, esa ventana incluye un inicio de sesión que enlaza a otra pantalla en donde se muestra todas las opciones que el sistema contiene para que el usuario o el administrador las seleccionen de acuerdo con sus necesidades. Este es el formulario principal al ingresar a la aplicación web, desde este formulario se puede ingresar al sistema de gestión de clientes, usuarios, solicitudes y generación de reportes.
- Formulario de módulos del administrador
Figura 6. Menú de sistema administrador.
Fuente: Autor
3.1.3.2 Diseños simples
La interfaz de usuario permitirá ingresar cualquier cantidad de datos y mostrar la información solicitada por el usuario o administrador al momento de requerirla.
Esta información es clara e intuitiva, para facilitar la interacción de usuario con el sistema. Esta aplicación busca llegar al usuario con diseños simples y sencillos. Se ha procurado hacerlo todo lo menos complicado posible para conseguir un diseño fácilmente entendible e implantable.
- Búsqueda de Socios
Figura 7. Búsqueda de Socios.
Fuente: Autor
- Análisis de Situación Económica del Socio
Figura 8. Análisis de Situación Económica del socio.
Fuente: Autor
Al ingresar al menú Análisis se presentará esta página en donde podremos realizar una búsqueda de los datos del socio que debe estar previamente ingresado en la Base de datos, posteriormente ingresamos los datos de los ingresos y egresos del socio, y clic en el botón Guardar y mostrará un mensaje de confirmación exitosa.
- Inteligencia de Negocios Pentaho
Figura 9. Inteligencia de Negocios Pentaho.
