Plan de desarrollo de competencias para administradores de puntos de venta en Sanasana

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENÍERIA EN RECURSOS HUMANOS

PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA

ADMINISTRADORES DE PUNTOS DE VENTA EN SANASANA

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN RECURSOS HUMANOS

Autor:

Carlos Leonel Campaña Pulupa

Director:

Dr. Efraín Flores Batallas

Quito - Ecuador

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iv

DEDICATORIA

A Dios por concederme salud y

fortaleza en el transcurso de esta

exitosa etapa estudiantil.

A mis padres y hermanos por ser

ejemplo e inspiración de superación,

quienes sin muchas palabras me

infundieron apoyo y ánimo constante,

enseñándome el valor del amor en

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v

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme sabiduría y

dirección.

A la Corporación GPF por brindarme

las facilidades necesarias para el

desarrollo

de

este

trabajo

de

investigación, por mi crecimiento

personal y profesional.

Al Psic. Camilo Páez, por su amistad

apoyo y compartir conmigo sus

conocimientos y experiencias que me

han permitido desarrollar mucho más

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BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

vi

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: _1715590871

APELLIDOS Y NOMBRES: _{Campaña Pulupa Carlos Leonel}

DIRECCIÓN: _{Remigio Romero y Cordero N52-129}

EMAIL: _{[email protected]}

TELÉFONO FIJO: _(02)-2417993

TELÉFONO MOVIL: _0998866992

DATOS DE LA OBRA

TITULO: _{Plan de desarrollo de competencias para}

administradores de puntos de venta en SanaSana

AUTOR O AUTORES: _{Leonel Campaña}

FECHA DE ENTREGA

DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN:

29/08/2016

DIRECTOR DEL

PROYECTO DE

TITULACIÓN:

Dr. Efraín Flores Batallas

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE

OPTA:

Ingeniería en Recursos Humanos

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BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

vii

RESUMEN: Mínimo 250

palabras

Con la realización del presente trabajo, se comprobó cuáles son las competencias a desarrollar en los Administradores de SanaSana a través de varias herramientas que permitió identificar la brecha existente en las habilidades ideales que la posición exige para el desempeño adecuado de las actividades cotidianas. Toda posición tiene un conjunto de habilidades y destrezas que deben ser manejadas asertivamente para el logro de los objetivos. De esta manera se puede concluir que no existe ser humano perfecto y que las personas que afirman no haber cometido errores, probablemente es que no han arriesgado mucho o que se han mantenido en su zona cómoda o conocida, por ende el ser humano necesita conocer cuáles son las oportunidades de mejora. Con el desarrollo de esta investigación se ha podido identificar que la mayor parte de colaboradores que ocupan la posición de Administrador tiene que iniciar un proceso de formación en las brechas existentes.

Se pudo establecer el mecanismo para sensibilizar a los colaboradores para que se autoevalúen y reconozcan los comportamientos de las competencias que su cargo exige, así mismo sientan la necesidad y motivación de formar parte del cambio. En la actualidad son muchas las organizaciones que hablan de competencia para referirse a aquellas características (comportamientos, pensamientos, emociones, etc.) que hacen que una persona tenga éxito en su trabajo, sin embrago, no es suficiente hablar o conocer de un plan sino que los colaboradores tengan la certeza que deben iniciar un proceso de formación.

PALABRAS CLAVES Competencias, Habilidades, Desempeño, Desarrollo y Actividades cotidianas.

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ÍNDICE

1. Capítulo I: Introducción……….………..1

1.1 El problema de investigación………....1

1.2 Problema a investigar……….1

1.3 Objeto de estudio teórico………...……....1

1.4 Objeto de estudio práctico………...1

1.5 Planteamiento del problema………...1

1.6 Formulación del problema……….4

1.7 Sistematización del problema………....5

1.8 Objetivo General………...5

1.9 Objetivo Específico………...5

1.10 Justificación……….5

1.11 Marco referencial……….7

1.11.1 Marco Teórico………...7

1.11.1.1 Que son las competencias………..7

1.11.1.2 Qué es un comportamiento………8

1.11.1.3 Relación entre comportamientos y competencias………...8

1.11.1.4 Contenido implicados en una competencia………...8

1.11.2 Elementos o características que componen una competencia………...8

1.11.2.1 Motivos……….……….8

1.11.2.2 Rasgos………....9

1.11.2.3 Autococepto………...9

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1.11.2.5 Habilidades……….9

1.12 Modelos de Competencias………...9

1.12.1 Modelos de competencias funcional………..9

1.12.2 Modelos de competencias Distintivas………..10

1.12.3 Modelos de competencias Genéricas………...10

1.13 Técnicas para desarrollar competencias……….10

1.14 Competencias Lominger………....11

2. Capítulo II: Método……….…...13

2.1 Metodología General………...13

2.1.1 Nivel de Estudio……….13

2.1.1.1 Exploratoria………..…..13

2.1.1.2 Descriptiva………..…...13

2.2 Modalidad de Investigación………...…..13

2.2.1 Investigación de Campo……….13

2.3 Método………..…...14

2.3.1 Método Analítico – Sintético………...14

2.3.2 Método Inductivo – Deductivo………..14

2.4 Población y Muestra………14

2.5 Selección de Instrumentos de la Investigación………...….15

2.5.1 Encuestas………....15

2.5.2 Observación………...15

(13)

2.6 Procesamiento de Datos………...16

2.6.1 Entrada………...16

2.6.2 Proceso………...16

2.6.3 Salida……….….16

2.7 Metodología Específica………...16

2.7.1 Identificar competencias a desarrollar en los Administradores de SanaSana...16

2.7.1.1 Verificar el perfil del cargo………..…..16

2.7.1.2 Utilizar la metodología de encuesta……….…..16

2.8 Preocupación por colaboradores directos………....17

2.9 Toma de decisiones oportuna………...17

2.10 Administración y medición del trabajo………...17

2.11 Delegación………...……..17

2.12 Planificación………..……….17

2.13 Utilizar la metodología de entrevista………...…..17

2.13.1 Introducción………....18

2.13.2 Preguntas……….18

2.13.3 Observación………....18

2.14 Concienciar a los Administradores para el proceso de desarrollo……....18

2.15 Metodología y cronograma para las competencias de Administradores...20

2.15.1 Capacitación………...….20

2.15.2 Desarrollo en el puesto del trabajo………..20

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2.16 Seguimiento de competencias para Administradores………...….21

3. Capítulo III: Recolección y tratamientos de datos………...…...23

3.1 Historia de SanaSana………...………23

3.1.1 Misión………..….23

3.1.2 Visión………...….23

3.1.3 Valores……….………..24

4. Capítulo IV: Discusión……….………...55

4.1 Conclusiones………..…..55

4.2 Recomendaciones……….57

BIBLIOGRAFIA………..58

WEBGRAFÍA………..….60

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ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Figura 1. Resultado competencia preocupación por colaboradores directos……..25

Figura 2. Resultado competencia toma de decisiones oportuna……….26

Figura 3. Resultado competencia administración y medición del trabajo………..27

Figura 4. Resultado competencia delegación………...…..28

Figura 5. Resultado competencia planificación………...…...29

Figura 6. Resultado encuesta “existe plan de desarrollo de competencias”……...30

Figura 7. Resultado encuesta “es necesario un plan de mejora”……….31

Figura 8. Resultado entrevista preocupación por colaboradores directos……..….32

Figura 9. Resultado entrevista toma de decisiones oportuna………..33

Figura 10. Resultado entrevista administración y medición del trabajo………….34

Figura 11. Resultado entrevista delegación………..…..35

Figura 12. Resultado entrevista planificación……….36

Tabla 1. Cronograma de desarrollo del plan………..….37

Tabla 2. Preocupación por colaboradores directos……….41

Tabla 3. Toma de decisiones oportuna………...43

Tabla 4. Administración y medición del trabajo……….46

Tabla 5. Delegación………48

Tabla 6. Planificación………...51

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Capítulo 1. Introducción

1.1 El problema de investigación

1.2 Problema a investigar

Ausencia de un plan de desarrollo de competencias para Administradores de Puntos de Venta en SanaSana.

1.3 Objeto de estudio teórico

Desarrollo de competencias

1.4 Objeto de estudio práctico

Empresa Econofarm (SanaSana)

1.5 Planteamiento del problema

Las empresas en la actualidad no son las mismas de ayer, los cambios sociales, políticos, económicos que surgen influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; es por esto, que las empresas deben estar en constante cambio y evolución al igual que los colaboradores que trabajan en la misma.

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entregar lo mejor de sí en su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y cómo es reconocido.

El crecimiento de una organización no solo está basado en elementos como la tecnología y la información; sino que la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa. Hoy en día se necesita colaboradores que se desprendan del temor a lo nuevo y desconocido para adentrarse en nuevos retos y desafíos que conlleva el desarrollarse como profesionales. Ser disciplinado, puntual y responsable no son características que garanticen ascender de puesto. Para conseguir este fin, es necesario algo más que ser un empleado cumplido. El transcender más allá de lo esperado es una de las claves para conseguir un ascenso en una compañía. Esto, se puede lograr mediante un complemento de buen trabajo junto con especial atención a actividades adicionales a las funciones propias de un trabajador, ser una persona entusiasta, pedir capacitación, aprender por cuenta propia y el mostrar resultados en términos cuantificables ayuda asumir nuevos retos.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es el desarrollo por Competencias; esta herramienta profundiza el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los colaboradores, en la actualidad la mayor parte de las Compañías se enfocan en este tipo de metodologías para así lograr ser mejores que la competencia.

SanaSana es parte de Corporación GPF con más de 84 años de trayectoria en el Ecuador como retail farmacéutico, SanaSana tiene 15 años en el mercado Ecuatoriano es la cadena de farmacias de más rápido crecimiento del país. Presente en las 24 provincias del Ecuador, contribuye al bienestar y la salud de cientos de comunidades y barrios.

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La Marca sin lugar a duda ha obtenido innumerables reconocimientos por los logros alcanzados en el país, llegando a ser una de las mejores empresas de retail farmacéutico, sin embargo, el mantenerse es un trabajo que demanda responsabilidad, constancia y perseverancia.

En los últimos años se ha evidenciado decrecimientos considerables dentro de SanaSana en varios aspectos como: crecimiento, rentabilidad, servicio al cliente, etc. Tomando en consideración que lo que hace crecer a una empresa es el capital humano que trabaja en la misma.

Dentro de SanaSana existen alrededor de 2500 colaboradores que reciben o recibieron capacitación en temas técnicos como: medicinas, ventas, servicio al cliente, sin embargo, se puede trabajar en un plan de formación de competencias con los colaboradores que se encuentran en cargos de influencia dentro del punto de venta.

En la actualidad no existe un plan para fortalecer competencias y habilidades de los Administradores de Punto de Venta, los colaboradores que ocupan la posición han ido desarrollando sus habilidades empíricamente en el día a día, podemos decir que existen colaboradores que desarrollan sus habilidades mucho más rápido que otros y manejan equipos sin problema, sin embargo, existen casos donde necesitan de un entrenamiento adecuado. Existen puntos de venta donde los colaboradores comentan que existe malestar interno en temas como: falta de comunicación, falta de liderazgo, preferencias, mal clima, colaboradores que no cumplen sus funciones al 100%, incumplimiento de procedimientos, etc.

El nuevo colaborador que ingresa a la Compañía tiene el cargo de Auxiliar de Punto de Venta, al año dependiendo de la evaluación podrá ser ascendido Asesor de Punto de Venta para luego poder alcanzar el cargo de Administrador de Punto de Venta.

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presupuestos, manejo de administración y resultados de equipo, mientras tanto tendrá la figura de encargado de punto de venta, responsabilidad que es reconocida con un bono, si el colaborador elegido no cumple las expectativas es retirado del encargo y asignado a otro colaborador.

En la actualidad no se cumple el tiempo de evaluación de tres meses debido a que su entrenamiento no es el más adecuado para asumir el nuevo reto, tiene muchos problemas en manejo de equipo, es decir, el colaborador aún no se siente preparado, por tal motivo se toma la decisión de extender el tiempo de encargo 2 meses adicionales para que puedan mejorar sus habilidades; a pesar del tiempo adicional que se le asigna al futuro administrador se considera que no es suficiente, pero se toma la decisión de ascender al colaborador por la necesidad que tiene el punto de venta o porque no tienen a otro colaborador para asumir el reto, mientras tanto el nuevo Administrador tiene que ir desarrollando empíricamente sus habilidades con un pequeño acompañamiento por parte de su jefe inmediato, estas decisiones han ocasionado consecuencias que influyen directamente en los resultados de Cumplimiento de Ventas, rotación de personal y algunos indicadores.

Existen factores externos como: mayor competencia, ley de precios, controles de autoridades que dificulta el crecimiento de este tipo de empresas, se considera que al desarrollar un plan de formación de competencias para colaboradores que tienen influencia en el cumplimiento de resultados, puede ser un aporte importante que sume a los resultados y que no solo beneficiará al Administrador sino a los colaboradores que trabajan en el punto de venta al tener un mejor direccionamiento en sus funciones del día a día.

1.6 Formulación del problema

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5 1.7 Sistematización del problema

¿Cuáles deberán ser las competencias a desarrollar en los Administradores de SanaSana?

¿Cómo se podrá concientizar a los Administradores para que entren en un proceso de desarrollo de competencias?

¿Cuál será la metodología y cronograma a utilizar para el desarrollo de Competencias de los Administradores?

¿Cuál deberá ser el seguimiento al desarrollo de competencias para Administradores?

1.8 Objetivo General

Elaborar un plan de desarrollo de competencias para administradores de punto de venta en SanaSana.

1.9 Objetivos específicos

1. Identificar cuáles deberán ser las competencias a desarrollar en los Administradores de SanaSana.

2. Establecer cómo se podrá concientizar a los Administradores para que entren en un proceso de desarrollo de competencias.

3. Detallar cual será la metodología y cronograma a utilizar para desarrollar las competencias de Administradores.

4. Precisar cuál deberá ser el seguimiento al desarrollo de competencias para Administradores

1.10 Justificación

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6

sienta en la capacidad de lograr equipos homogéneos y alcanzar los objetivos y expectativas de la empresa.

Las competencias son la habilidad y capacidad para combinar los conocimientos y destrezas para la realización de una actividad y obtener el mejor resultado. Son además las capacidades y conductas observables que se pueden ir fortaleciendo en el trascurso del tiempo.

Todo colaborador tiene competencias y habilidades que deben ser desarrolladas, la experiencia laboral y experiencia de vida son algunos de los factores que contribuyen al desarrollo, sin embargo no se puede dejar de lado la capacitación y acompañamiento que necesita el colaborador para desarrollarse a través de un feedback permanente.

En la actualidad existe mucha competencia en empresas de retail farmacéutico: mismos productos, mismos precios, mismas promociones, que hace que cada vez sea más complicado alcanzar los objetivos de la Compañía, uno de los factores que puede diferenciar es el servicio al cliente que realizan los colaboradores y esto se lo puede lograr con equipos motivados y bien direccionados.

El Administrador tiene un papel muy importante dentro del punto de venta ya que es la persona que capacita, orienta y motiva a los colaboradores para que logren cada meta propuesta mes a mes, si el Administrador no sabe cómo hacerlo seguramente sus colaboradores tampoco sabrán cómo hacerlo.

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1.11 Marco referencial

1.11.1 Marco teórico

1.11.1.1 Que son las competencias

Es la cantidad y calidad de una determinada característica de personalidad requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestión, en un determinado contexto, en una determinada empresa. (Alles, 2008)

Las competencias son características que tienen determinadas personas que hacen que su comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno empresarial u organizativo en el cual se desenvuelven. Al referirse al comportamiento, al manifestarse a través de la conducta, las competencias son un compedio de: Conocimientos y destrezas, valores y hábitos y motivos. (Mañueco, 1995).

Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otros, lo que las hace eficaces en una situación determinada, estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en sutuaciones de test. Ponen en práctica de manera integrada , aptitudes, rasgos de personalidad, y conocimientos adquiridos. (Levy-Leboyer, 2000).

De los conceptos anteriores puede concluirse que las competencias:

- Son características permanentes de la persona.

- Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o actividad.

- Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.

- Pueden ser generalizables a más de una actividad.

Según los especialistas las competencias profesionales de un trabajador están formadas por tres aspectos:

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- Como aplica lo que sabe es un puesto de trabajo, “saber hacer”, o conocimientos prácticos que vienen dados por su experiencia.

- Como se comporta con sus compañeros en el trabajo diario (Vela, 2005)

1.11.1.2 Qué es un comportamiento.

Un comportamiento es aquello que una persona hace o dice, no es lo que desea hacer o decir o que debería hacer, los comportamientos son observables en una acción que puede ser vista y que fácilmente pueden ser identificados mediante las acciones que realiza una persona. (Alles, 2014)

1.11.1.3 Relación entre comportamientos y competencias.

Lo podemos relacionar con un árbol donde las raíces son las competencias y la parte visible (ramas, tronco, hojas) son los comportamientos. Las características de personalidad constituyen la parte no visible, sin embrago cuando cada uno de nosotros actúa, en todo momento usa sus diferentes capacidades por lo cual el observador puede ver, son nuestros comportamientos. Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen visibles las competencias (Alles, 2014)

1.11.1.4 Contenidos implicados en una competencia

Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.

- SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

- SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación.

- SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades.

- SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo. (UNAD, 2015)

1.11.2 Elementos o características que componen una competencia:

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orientada al éxito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.

1.11.2.2 Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus casillas” y actúan adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.

1.11.2.3 Autoconcepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sería la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempeñarse bien en casi cualquier situación de trabajo) o verse a sí mismo como una persona que desarrolla a otros.

1.11.2.4 Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de contenido específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de investigación de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del puesto. 1.11.2.5 Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión. (UNAD, 2015)

1.12 Modelos de competencias

1.12.1 Modelo de competencias funcional.

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10 1.12.2 Modelo de competencias Distintivas

Hace hincapié en las personas, ya que sostiene que una competencia es una combinación de características que le permiten a alguien comportarse de cierta manera para conseguir unos resultados extraordinarios o de nivel superior, por lo tanto lo que importa a este modelo es hallar las características diferenciales entre personas a partir de los distintos resultados que obtienen en el trabajo. Por lo tanto, lo que importa a este modelo es hallar las características diferenciales entre personas a partir de los distintos resultados que obtienen en el trabajo, y a partir de haberlas identificado, crear un perfil o patrón de características que servirán para gestionar el cambio en el resto de personas. (Saracho, 2005)

1.12.3 Modelo de competencias genéricas

Se basa en los comportamientos, ya que sostiene que una competencia es una conducta o combinación de conductas que, si se realizan de una manera determinada, permitirán a cualquier persona que ocupe un roll llegar a unos resultados que la organización requiere de dicho roll. Por lo tanto lo que importa a este modelo es hallar las conductas efectivas para un roll determinado para luego, generalizarlas y crear perfiles basados en comportamientos, no importan quien realice pues llegará a los mismos resultados. (Saracho, 2005)

1.13 Técnicas para desarrollar competencias

Coaching: Es la forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexión con el equipo que pertenece. El coaching es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora de habilidades por parte de un directivo, ejecutivo, o delegado, que tiene como objetivo aumentar su nivel de rendimiento. (Payeras, 2004).

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habilidades, y actitudes. También puede realizarlo alguien ajeno a la organización. (Sagi-Vela, 2004)

El coaching es una técnica que permite a los líderes mejorar sus capacidades de trabajo en equipo, incrementar su carisma y empatía, y por tanto su influencia sobre sus subordinados. El coaching consiste en la orientación que un profesional puede ofrecer a un colaborador para mejorar sus habilidades, es decir, hacerle mucho más eficaz en su desempeño. (Oltra, 2005)

El feedback y el coaching son necesarios en todos los niveles y en todos los tipos de organización para desarrollar a las personas y at¿yudar a que alcancen los cambios necesarios. El feedback crea conciencia. Colocar un cartel de las ventas diarias o semanales, decirle a una cajera que sonría a los clientes son formas de dar feedback. En el coaching el feedback se usa para ayudar a las personas a que tomen conciencia para asi capitalizar sus fortalezas y superar sus debilidades. (Galpin, 1998)

Mentoring: Es la manera como una persona de mayor experiencia ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un período determinado. El mentoring puede ser estructurado dentro de los métodos de trabajo de una organización o informal. (Alles, 2012)

En el mentoring una persona con experiencia y prestigio dentro de la empresa ejerce el rol de mentor de la persona en quién se ha detectado un gran potencial. Va guiando su desarrollo profesional dentro de la empresa aconsejándolo sobre los pasos a dar o el modo de afrontar situaciones especiales de trabajo. (Sagi-Vela, 2004)

1.14 Competencias Lominger

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observables y medibles que tienen las personas, explica que cada una de las competencias tiene diferentes niveles de desarrollo. En base a estos niveles, hace distinción de los rendimientos excepcionales, rendimientos normales y rendimientos básicos (uso excesivo, experto, inexperto). Está compuesto por 67 competencias, 356 comportamientos y 19 características negativas que se denominan como “Stoppers” o “Bloqueadores de Carrera”. (Lominguer, 2006)

Para la implementación del Modelo de Competencias de Lominguer es necesario diseñarlo, y despues comunicar a toda la organización sobre las competencias, la estructura que tiene el modelo y su aplicabilidad dentro de los procesos de Recursos Humanos tales como: selección, formación y capacitación, evaluación del desempeño. (Lominguer, 2006)

Para el diseño del modelo, los autores de Lominguer dividieron a las competencias en tres categorías distintas. Las primeras denominadas “Competencias Técnicas” que son las necesarias para que una persona pueda cumplir con las funciones de un determinado cargo. Las segundas, llamadas “Competencias Organizacionales”, las cuales la organización define que independientemente de los cargos, todos los colaboradores deben poseer. Y en tercer lugar, las “Competencias Potenciales”, son las que sin ser necesarias ni obligatorias le bridan un extra importante a un colaborador. Aquí se identifican que competencias dependiendo del cargo serán las Técnicas, cuáles serán las Organizacionales, y cuales las Potenciales en la Organización. (Lominguer, 2006)

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2. Capítulo 2. Método

2.1 Metodología general

2.1.1 Nivel de estudio

2.1.1.1 Exploratoria

Los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el grado de familiaridad con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de determinada área, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables Esta clase de estudios son comunes en la investigación del comportamiento, sobre todo en situaciones donde hay poca información.

2.1.1.2 Descriptiva

El proceso de la descripción no es exclusivamente la obtención y la acumulación de datos y su tabulación correspondiente, sino que se relaciona con condiciones y conexiones existentes, prácticas que tienen validez, opiniones de las personas, puntos de vista, actitudes que se mantienen y procesos en marcha.

2.2. Modalidad de investigación

2.2.1 Investigación de Campo

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14 2.3 Método

2.3.1 Método Analítico- Sintético

Se concentra en el análisis de las cosas, comienza con el todo de un fenómeno y lo revisa parte por parte (descomposición o separación del todo), comprendiendo su funcionamiento y su relación intrínseca, complementándose con la parte sintética.

Sintetiza las cosas, procede de lo simple a lo complejo, donde las partes simples que se separaron en el análisis, una vez revisadas son integradas por la síntesis (entiéndase todos los datos, hechos o elementos que intervienen en un fenómeno), definiendo qué relación tienen entre si y de qué manera afectan la realización del fenómeno en cuestión, así, hasta completar nuevamente el todo.

2.3.2 Método Inductivo – Deductivo

Va desde la descomposición hasta la construcción del menor al mayor; esto el

investigador lo hace con esquemas lógicos, lo que son realizados mentalmente,

basados con conocimientos teóricos.

2.4 Población y muestra

La fórmula aplicar es la siguiente:

n = Tamaño de la muestra

Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1.96

P = Probabilidad de ocurrencia = 0.5%

Q = Probabilidad de no ocurrencia = 1-0.5 = 0.5

N = Población = 238 Administradores Regional Sierra

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Reemplazando:

La muestra es de 37 Administradores.

2.5 Selección de Instrumentos de la investigación.

2.5.1 Encuestas.- Es una investigación realizada sobre una muestra de sujetos representativa de un grupo más amplio, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de obtener mediciones cuantitativas de un gran variedad de características objetivas de la población.

2.5.2 Observación.- La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación.

2.5.3 Entrevista.- La entrevista es una técnica de recopilación de información mediante una conversación profesional, con la que además de adquirirse

información acerca de lo que se investiga. Según el fin que se persigue con la

entrevista, ésta puede estar o no estructurada mediante un cuestionario

previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas de

la investigación donde se quiere conocer el objeto de investigación desde un punto

de vista externo, sin que se requiera aún la profundización en la esencia del

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16 2.6 Procesamiento de Datos.

Es la técnica que consiste en la recolección de los datos primarios de entrada, que son evaluados y ordenados, para obtener información útil, que luego serán analizados por el usuario final, para que pueda tomar las decisiones o realizar las acciones que estime conveniente. Las etapas para el Procesamiento de Datos son las siguientes:

2.6.1 Entrada: Los datos deben ser obtenidos y llevados a un bloque central para ser procesados. Los datos en este caso, denominados de entrada, son clasificados para hacer que el proceso sea fácil y rápido.

2.6.2 Proceso: Durante el proceso se ejecutarán las operaciones necesarias para convertir los datos en información significativa. Cuando la información esté completa se ejecutará la operación de salida, en la que se prepara un informe que servirá como base para tomar decisiones.

2.6.3 Salida: En todo el procesamiento de datos se plantea como actividad adicional, la administración de los resultados de salida, que se puede definir como los procesos necesarios para que la información útil llegue al usuario

2.7 Metodología específica

2.7.1 Identificar cuáles deberán ser las competencias a desarrollar en los Administradores de SanaSana.

Para identificar cuáles son las competencias a desarrollar se realizará el siguiente proceso:

2.7.1.1 Verificar el perfil del cargo para conocer las competencias específicas del cargo según la metodología Lominguer.

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significativos e ideales que debe tener el Administrador en su cargo, las preguntas a realizar se detalla a continuación.

2.8 Preocupación por colaboradores directos.

El Administrador se preocupa por las necesidades personales y laborales de sus colaboradores directos.

El Administrador distribuye equitativamente el trabajo y aprecia tu esfuerzo adicional.

2.9 Toma de decisiones oportuna.

Cuándo existen problemas en el punto de venta el Administrador toma decisiones rápidamente para buscar la solución.

El Administrador a pesar de no tener toda la información necesaria es capaz de dar una solución al problema.

2.10 Administración y medición del trabajo.

El Administrador delega con caridad los objetivos, metas y tareas de trabajo. El Administrador da seguimiento a las metas establecidas para que se cumplan los objetivos planteados.

2.11 Delegación.

Cuándo el Administrador te encarga una responsabilidad confía en tu trabajo. El Administrador confía en tus capacidades y habilidades para elaborar cierta tarea.

2.12 Planificación.

El Administrador establece con claridad la duración de cada tarea encomendada. Cuándo tienes que cumplir objetivos, el Administrador te entrega un plan de trabajo para que lo realices.

Los resultados se tabularán para identificar porcentajes del 100% de encuestados y así conocer la opinión de los Asesores y Auxiliares de Punto de Venta.

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El proceso se lo debe realizar mediante una entrevista con preguntas pre- establecidas acerca de las competencias del cargo, la estructura de la entrevista será:

2.13.1 Introducción: Estamos realizando un análisis de las competencias del Administrador, queremos identificar cuáles son las competencias a desarrollar en el colaborador, según su experiencia solicitamos su colaboración respondiendo a las preguntas que realizaremos a continuación, pensando en el Colaborador que ocupa la posición de Administrador en el punto de venta.

2.13.2 Preguntas:

Actualmente existe un plan de desarrollo de competencias para los Administradores.

Considera que es necesario que la empresa elabore un plan de mejora de competencias para los Administradores.

Hemos escogido una muestra de los puntos de venta a su cargo, va a pensar en el colaborador que ocupa la posición y va a evaluar las competencias según el siguiente rango: 4=Experto; 3=Bueno; 2=Regular, 1=Malo.

Los resultados serán tabulados para conocer en qué nivel se encuentra cada competencia del colaborador según el criterio del jefe inmediato, la información será tomada de los puntos de venta de la muestra.

2.13.3 La última metodología es a través de la observación, a través de esta herramienta Recursos Humanos (Analista de Gestión Humana) visitará los puntos de venta de la muestra e identifica comportamientos del Administrador con sus colaboradores. Se recopilará los comentarios por parte de Recursos Humanos.

2.14 Establecer cómo se podrá concientizar a los Administradores para que entren en un proceso de desarrollo de competencias

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19

en el cumplimiento de objetivos, se motiva al colaborador a entrar en el proceso de mejora de competencias, donde se sigue el siguiente proceso:

- Mailing de expectativa, es importante generar curiosidad en los colaboradores a través de mensajes al correo electrónico y mensajes al celular.

- Se realiza la invitación formal al colaborador, este debe estar conectado con la expectativa.

- Bienvenida al plan de desarrollo de competencias para Administradores.

- Dar a conocer la importancia del rol del Administrador en el cumplimiento de la Misión y Visión de la Compañía.

- Generar participación con los colaboradores a través de lluvia de ideas para entender el significado de competencia y cómo se puede desarrollar.

- Se explica el modelo de competencias que tiene la Compañía, cual es el nivel ideal que espera la compañía de sus colaboradores.

- Se entrega una carpeta de trabajo que contenga: Tarjetas de Competencias del cargo de Administrador, significado de la competencia, comportamientos, autoevaluación de comportamientos.

- Se realiza una autoevaluación inicial de las competencias del cargo el colaborador, deberá elegir entre 4 niveles, 4=Experto; 3=Bueno; 2=Regular, 1=Malo. El objetivo es que el Administrador esté consiente que necesita desarrollar sus habilidades

- Explicación del programa de desarrollo de competencias, cómo se realizará, tiempos, responsabilidades, resultados.

- Video motivacional para persuadir al colaborador a ser parte del proceso.

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20

Para detallar la metodología a utilizar en el desarrollo de competencias se utiliza uno de los métodos sugeridos por Martha Alles: Capacitación, Desarrollo en el puesto de trabajo y Autodesarrollo.

2.15.1 Capacitación.- Se realiza cursos formales de cada competencia donde se capacita dos competencias de manera mensuales mediante talleres prácticos que se acerquen a la realidad de cada competencia para esto se sigue el siguiente proceso:

- Concepto y comportamientos de las competencias a ser capacitadas.

- Video motivacional relacionada con las competencia.

- Taller / Roll Play relacionada con la competencia.

- El colaborador debe realizar un plan de acción relacionada con la competencia, este plan debe ser puesto en práctica en el mes de formación, presentará los resultados al siguiente mes.

- Al finalizar el taller se entrega actividades que ayudarán a fortalecer las competencias capacitadas, el colaborador elige una de las actividades la misma que debe ser presentada como tarea en el siguiente taller.

2.15.2 Desarrollo en el puesto de trabajo.- El Jefe inmediato visita al colaborador por lo menos una vez a la semana para dar acompañamiento en las dos competencias identificadas dentro del mes, retroalimenta acerca de resultados y comportamientos observados en el día a día y registra en la carpeta de seguimiento.

2.15.3 Autodesarrollo.- El autodesarrollo dependerá netamente del colaborador, la empresa sugerirá, libros, películas, deportes, etc., mismos que serán entregados en la carpeta de trabajo.

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21 - Sitio donde se realizarán la capacitación.

- Materiales requeridos

- Elementos y apoyos audiovisuales

- Refrigerios y alimentación

- Alojamiento

- Transporte de capacitadores y asistentes

- Elaboración de presentaciones

2.16 Precisar cuál deberá ser seguimiento al desarrollo de competencias para Administradores.

Dentro de las metodologías de Desarrollo de Competencias, Martha Alles recomienda que el seguimiento y acompañamiento es parte fundamental en un plan de mejoría de habilidades, para esto utilizaremos la metodología de Recursos Humanos “coach” en el puesto de trabajo que será realizada por el jefe inmediato del colaborador, el proceso será el siguiente:

- Recursos Humanos entregará mensualmente al jefe inmediato del colaborador la carpeta de seguimiento con el siguiente material: Concepto, comportamientos de las competencias capacitadas, plan de acción y actividad elegida por el colaborador a realizar dentro del mes, formato de evaluación de actividades.

- El jefe inmediato tendrá una conversación inicial con el colaborador mencionando que será la persona que le acompañará y ayudará en las inquietudes que tenga con respecto a las competencias que se estarán trabajando dentro del mes.

- El Jefe inmediato visitará por lo menos una vez a la semana al colaborador en el Punto de Venta con el objetivo de observar y acompañar en el proceso de desarrollo, escribirá en la hoja de seguimiento las acciones realizadas y las sugerencias dadas al colaborador.

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Capítulo 3. Resultados

3 Recolección y tratamiento de datos

3.1 Historia de SanaSana

Fundada en el 2000 nació con 2 farmacias, una farmacia en el sur de Quito y una al sur de Guayaquil, se había constituido legalmente la compañía SanaSana S.A. que posteriormente cambiaría su nombre a ECONOFARM S.A., encargada de administrar la operación de las farmacias en la ciudad de Quito, Guayaquil y que se ampliaría a otras provincias.

La primera farmacia franquiciada fue SS Clemencia Bracho que nació en noviembre 2011 en la ciudad de Quito.

SanaSana es la cadena de farmacias de más rápido crecimiento del país. Presente en las 24 provincias del Ecuador, contribuye al bienestar y la salud de cientos de comunidades y barrios, junto a su carismática ranita, ofrecen a sus clientes excelencia en el servicio y un amplio portafolio de medicinas y productos para el cuidado de la salud.

Cuenta con más de 500 farmacias a nivel nacional. Honrando su promesa de valor, encuentra cerca de sus clientes, en sus barrios, para llevarles salud y alivio, entregándoles su receta completa con los mejores precios.

3.1.1 Misión

Contribuir al bienestar de la Comunidad, ofreciendo productos y servicios de calidad.

3.1.2 Visión

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servicios y producción, aportando a mejorar la calidad de vida de sus clientes, colaboradores y la comunidad.

3.1.3 Valores

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A continuación se presentan los resultados de la encuesta realizada al Asesor y Auxiliar de Punto de Venta para identificar los comportamientos relacionados con cada competencia del cargo de Administrador.

Preocupación por colaboradores directos

Figura 1. Resultado competencia Preocupación por colaboradores directos

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26 Toma de decisiones oportuna

Figura 2. Resultado competencia Toma de decisiones oportuna

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27 Administración y medición del trabajo

Figura 3. Resultado competencia Administración y medición del trabajo.

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28 Delegación

Figura 4. Resultado competencia Delegación

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29 Planificación

Figura 5. Resultado competencia Planificación

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A continuación presentamos los resultados de la entrevista realizada al jefe inmediato de los punto de venta de la muestra.

Pregunta 1

¿Actualmente existe un plan de desarrollo de competencias para los Administradores?

Figura 6. Resultado encuesta “existe plan de desarrollo de competencias”

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31 Pregunta 2

¿Considera que es necesario que la empresa elabore un plan de mejora de competencias para los Administradores?

Figura 7. Resultado encuesta “es necesario un plan de mejora”

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Al realizar la entrevista de cada competencia en 4 niveles se obtuvo los siguientes resultados:

Figura 8. Resultado entrevista Preocupación por colaboradores directos

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Figura 9. Resultado entrevista Toma de decisiones oportuna

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Figura 10. Resultado entrevista Administración y medición del trabajo

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Figura 11. Resultado entrevista Delegación

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Figura 12. Resultado entrevista Planificación

Según el gráfico de la competencia Planificación, podemos concluir que los entrevistados comentan el 3% tiene el nivel de experto, mientras que el que el 97% tiene oportunidades de mejora.

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El Cronograma de desarrollo del plan será el siguiente:

CRONOGRAMA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

FASES ACTIVIDADES ₁ _{2 3 4 1 2 3 4 1 2 3} _{4 1 2 3 4}

Sensibilización Mailing de

expectativa x

Sensibilización Invitación _x

Sensibilización Capacitación

inicial x

Capacitación Preocupación de colaboradores directos / Toma de decisiones oportuna

x

Seguimiento _{x x x x}

Capacitación Administración y medición del trabajo / Delegación

x

Seguimiento _x _{x x x}

Capacitación Planificación _x

Seguimiento _{x x}

Capacitación Cierre _x

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38

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Según la investigación y recolección de datos realizada a la Empresa SanaSana, se sugiere establecer el siguiente plan de formación de competencias para los

Administradores, para esto se realizará en las siguientes fases:

FASE SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

En esta fase se da a conocer a los colaboradores las competencias de su cargo y la importancia de su rol en el cumplimiento de objetivos, se motiva al colaborador a entrar en el proceso de mejora de competencias. Para cumplir este objetivo se realiza el siguiente proceso:

- Mailing de expectativa, es importante generar curiosidad en los colaboradores a través de mensajes al correo electrónico o mensajes a su celular.

- Se realiza la invitación formal al colaborador, este debe estar conectado con la expectativa.

- Bienvenida al plan de desarrollo de competencias para Administradores.

- Dar a conocer la importancia del rol del Administrador en el cumplimiento de la Misión y Visión de la Compañía.

- Generar participación con los colaboradores a través de lluvia de ideas para entender el significado de competencia y cómo se puede desarrollar.

- Se explica el modelo de competencias que tiene la Compañía, cual es el nivel ideal que espera la compañía de sus colaboradores.

- Se entrega una carpeta de trabajo que contenga: Tarjetas de Competencias del cargo de Administrador y autoevaluación.

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- Explicación del programa de desarrollo de competencias, cómo se realizará, tiempos, responsabilidades, resultados.

- Video motivacional para persuadir al colaborador la importancia de ser parte del proceso.

FASE CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN

En esta fase se capacita al colaborador sobre cada una de las competencias mediante técnicas didácticas, 2 competencias mensuales, es decir en 3 meses se capacita las 5 competencias del cargo, el objetivo es dar a conocer al Administrador el significado de la competencia y sus comportamientos para que pueda mejorar, el proceso debe ser el siguiente:

PRIMER MES

Competencia: Preocupación por colaboradores directos

Bienvenida

Concepto: Es la capacidad de preocuparse por la vida personal y profesional de los colaboradores a su cargo.

Entrega de tarjetas y explicación de comportamientos de la competencia.

Persona experta

Se interesa por la vida personal y laboral de sus colaboradores directos Se interesa por sus planes, problemas y ambiciones

Conoce sus preocupaciones y dudas

Es una persona que está dispuesta a escuchar sus problemas personales Distribuye equitativamente el trabajo y aprecia el esfuerzo adicional

Persona inexperta

No le preocupan las necesidades personales de sus colaboradores directos Puede que esté demasiado ocupado para preocuparse por ellos

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Puede estar muy tensa y ser muy impersonal con los colaboradores directos

Puede que no tenga la habilidad de escuchar o interés en conocer las esperanzas y los problemas de la gente

Uso excesivo de esta habilidad

Puede que le cueste mostrarse firme con los colaboradores directos Puede ser demasiado benevolente frente a las excusas

Puede que no les exija al máximo de sus capacidades Puede involucrarse demasiado en sus vidas

Puede equivocarse al juzgar el rendimiento y el potencial de sus colaboradores por falta de objetividad

Tiende a no dejar de preocuparse por los demás aun cuando le rechazan

Video motivacional relacionada con las competencias

https://www.youtube.com/watch?v=t_b88w6BXwk

Análisis del video.

Taller.

Objetivo: Concientizar a los colaboradores sobre los comportamientos de la competencia.

Duración: 40 min.

Materiales: Tarjetas de comportamientos de la competencia.

Desarrollo:

Se divide al equipo en grupos de 4 personas, cada grupo debe escoger 2 comportamientos de nivel experto y 2 comportamientos de nivel inexperto, con esta información debe realizar un roll play delante del grupo. Este roll play debe contener actividades que viven a diario en sus puntos de venta.

Análisis y retroalimentación del taller.

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PREOCUPACIÓN POR COLABORADORES DIRECTOS

¿Es impaciente?Sea un mejor oyente. Muchos jefes escuchan lo que les conviene. Quieren acción y tienden a interrumpir a las personas cuando están hablando en vez de escucharles. También son impacientes y terminan las frases de las personas cuando estas vacilan. Toda esta impaciencia es considerada como una falta de preocupación. Es ser insensible a las necesidades y sentimientos de los demás. Lo primero que hay que hacer para demostrar que a uno le importan las demás personas es escuchar por más tiempo.

¿Piensa que todo tiene que ver con el trabajo? Conozca a su equipo. Sepa tres cosas no relacionadas al trabajo sobre cada uno – sus intereses y aficiones, sus hijos, o algo sobre lo que pueda conversar. El mundo es un pañuelo. Si le hace preguntas personales a su gente, encontrará que tiene algo en común con casi todos. El tener algo en común le ayudará a tener una buena relación.

¿Piensa que todos son iguales? Trate a la gente equitativamente. Interesarse por los demás no es tratarlos por igual, es tratarlos con equidad. La gente es diferente. Tienen necesidades distintas. Se comportan con usted en forma diferente. Tienen diferentes sueños y preocupaciones. Cada persona es única y se siente mejor cuando se la trata especialmente.

¿No se puede relacionar? Procure entender. Analice a las personas que trabajan con usted. Sin juzgarlas, recopile evidencias sobre cómo piensan y qué hacen. ¿Qué los lleva a hacer lo que hacen? Trate de predecir lo que harían en ciertas circunstancias. Utilice esto para entender cómo debe relacionarse con ellas. ¿Qué les hace reaccionar? ¿Acerca de qué cosas les gustaría que usted se preocupara?

¿Tiene temor a involucrarse? Preocúpese sin convertirse en un terapeuta:

Si alguien le trae todos sus problemas con frecuencia, elija aquel problema con el que pueda ayudar y pídale que busque consejo profesional para los otros problemas.

Si alguien está enfurecido, déjele que se desahogue sin decir nada, simplemente asienta para que se dé cuenta de que usted sabe cómo se siente. Para la mayoría de las personas es difícil continuar durante mucho tiempo sin ánimo o resistencia. Si esta persona continúa, ofrézcale hablar con usted después de las horas de trabajo.

Tabla 2. Preocupación por colaboradores directos

El colaborador elige una actividad a realizar en el mes, y escribe en la hoja de trabajo.

Competencia: Toma de decisiones oportuna.

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Persona experta

Toma decisiones oportunamente, a veces sin contar con toda la información necesaria, cuando hay plazos fijos y bajo gran presión.

Puede tomar decisiones rápidamente. Persona inexperta

No toma decisiones rápidamente. Es conservador y cauto.

Puede dejar sus obligaciones para el último momento, buscar más información para sentirse más seguro y evitar el riesgo.

Tiende a ser perfeccionista, necesita tener la razón y protegerse contra la crítica. Tiende a ser desorganizado y siempre tiene problemas para cumplir con los plazos para tomar decisiones.

Puede ser lento en tomar decisiones sobre temas más complejos.

Puede sacar conclusiones apresuradas y actuar sin analizar concienzudamente la información.

Puede tomar decisiones aun cuando no es necesario. Puede que los demás dejen de darle sus opiniones.

Se le podrá considerar una persona impulsiva e impaciente.

Puede tener problemas y no saber qué hacer ante situaciones críticas.

Puede tomar decisiones apresuradas para evitar discusiones y situaciones desagradables.

Video motivacional relacionada con las competencias

https://www.youtube.com/watch?v=xT9GxmwJaFY

Análisis del video

Taller

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43

Duración: 40 min.

Desarrollo:

Entrega de plan de actividades que ayudará a desarrollar la competencia.

TOMA DE DECISIONES OPORTUNA

¿Aplaza todo? Comience antes. ¿Deja las cosas para mañana? ¿No termina los proyectos a tiempo? ¿Lo

hace todo en el último minuto? No solamente llegará tarde sino que la calidad y exactitud de su decisión

dejará mucho que desear. Las personas que dejan todo para mañana nunca acaban a tiempo el proyecto ni

cumplen con los objetivos del mismo. Si usted lo deja todo para el último momento, es posible que no

tome decisiones consecuentes. Comience más pronto.

¿Es usted muy precavido y conservador? Aprenda de los errores. ¿Le paraliza el análisis? Trate de no

examinar todo minuciosamente y no adopte la actitud más segura, simplemente haga lo que tenga que

hacer.

¿Está estresado?Maneje el estrés y el conflicto bajo presión de tiempo. Algunos se energizan al verse

presionados por falta de tiempo. Algunos se estresan al verse presionados por falta de tiempo. La realidad

es que siempre nos demora. Perdemos la compostura. No rendimos lo mejor que podemos cuando se nos

presiona tanto. Nos ponemos más ansiosos, nos frustramos y nos enojamos.

Cuando se sienta agobiado, deje el problema a un lado un momento y vaya a hacer algo más. Vaya a hacer

otra cosa. Vuelva al mismo cuando se sienta más en control.

¿Es usted un perfeccionista?Aprenda a tolerar datos incompletos. Cada semana, trate de disminuir un

poco la necesidad de tener toda la información y de tener razón siempre. Haga esto hasta que alcance un

equilibrio más razonable entre su razonamiento y la acción. Trate de tomar decisiones pequeñas con poca

información o ninguna. Confíe más en su intuición. Su experiencia no le dejará apartarse mucho de lo que

es apropiado.

¿Su puntualidad es inconsistente? Elija cuando ser puntual. Es normal que la gente termine a tiempo

en algunas áreas en otras no. Si le falta experiencia, pida ayuda. Vaya a las dos personas más razonables

que conozca, forme un grupo provisional para resolver el problema. Usted no tiene que ser un experto en

el área, pero tiene que saber cuándo acceder o preguntarle a un experto para poder tomar decisiones a

tiempo.

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44

Cierre: El colaborador realiza un plan de acción a ejecutar dentro del mes, este plan debe estar relacionado con las actividades diarias y que involucre al equipo del Punto de Venta.

SEGUNDO MES

Competencia: Administración y medición del trabajo

Bienvenida

Concepto: Es la capacidad de asignar con claridad la responsabilidad de efectuar tareas, establece objetivos y medidas claras supervisando el progreso.

Persona experta

Asigna con claridad la responsabilidad de efectuar tareas y de tomar decisiones Establece objetivos y medidas claras

Supervisa el proceso, el progreso y los resultados del trabajo Elabora mecanismos de evaluación dentro del trabajo

No utiliza metas y objetivos para dirigir su trabajo y a los demás Es una persona desordenada en la asignación y evaluación del trabajo No es específica en la asignación de responsabilidades

Simplemente entrega tareas a la gente, sin objetivos o prioridades

No controla bien el tiempo que se emplea en el proyecto y no proporciona información sobre los resultados del trabajo de ejecución

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No establece hitos y formas para que la gente se auto evalúe

Puede controlar en exceso Puede menospreciar a los demás

Puede dar demasiadas órdenes y no dar autoridad

Video motivacional relacionada con las competencias.

https://www.youtube.com/watch?v=5eXdKSMwPJc

Análisis del video

Taller

Duración: 40 min.

Desarrollo:

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ADMINISTRACIÓN Y MEDICIÓN DEL TRABAJO

¿Cuál es el objetivo? Establezca metas claras. Usted debe establecer objetivos antes de asignar los proyectos, el trabajo y la tarea. Los objetivos ayudan a la gente a concentrarse en el tiempo y en sus esfuerzos. Les permite ejecutar su trabajo de forma más eficaz.

¿A qué se parece el éxito? Enfóquese en las mediciones. ¿Cómo determinaría si se ha alcanzado un objetivo? Si lo que ha pedido a otros que hagan se ha hecho, ¿en qué resultados nos podemos poner de acuerdo como la forma de medir el éxito? La mayoría de los grupos pueden inventar medidas diferentes a las convencionales pero que son más importantes para ellos. Pídales que lo hagan.

¿Busca datos? Haga que su gente participe en el establecimiento de objetivos. Las personas tendrán más motivación al contribuir en la determinación y medida de los mismos. La mayoría no boicoteará el esfuerzo apoyando objetivos poco importantes. Es muy probable que establezcan objetivos mucho más altos de lo que usted haría.

¿Tiene suficiente claridad? Establezca expectativas bien claras. Usted tiene que ser específico sobre los objetivos: cómo van a ser medidos y los beneficios y consecuencias para los que los consigan bien, los que los hayan casi conseguido o los que fracasen en conseguirlos. Distribuya la información oralmente y por escrito si puede.

¿Hace un seguimiento? Haga un seguimiento con recompensas y consecuencias. Celebre los éxitos, halague al que lo haya conseguido y dedique tiempo a los que hayan fracasado para discutir lo que haya podido ser la causa del fracaso. Cumpla con las recompensas o consecuencias que haya prometido. Si no hace lo que dijo que iba a hacer, nadie le prestará atención al próximo objetivo y a las consecuencias que establezca.

Tabla 4. Administración y medición del trabajo

Competencia: Delegación

Concepto: Capacidad para delegar sin problema tareas y decisiones importantes, comparte la responsabilidad, cree en la capacidad de los demás.

Persona experta

Delega sin problemas tareas y decisiones importantes y de rutina

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Tiende a creer en la capacidad de los demás

Deja que sus colaboradores directos y otros finalicen el trabajo asignado

No cree en delegar

Carece de confianza y respeto por el talento de los colaboradores directos y otros Hace la mayor parte de las cosas por sí mismo o las acumula, deja lo bueno para sí No quiere, o no sabe, conceder autoridad a los demás

Delega, pero controla y supervigila

Puede delegar, pero no traspasa la autoridad Carecer de un plan para trabajar a través de otros Sólo asigna tareas y no comunica el objetivo global Uso excesivo

Puede delegar excesivamente en los demás sin proporcionar las instrucciones o la ayuda necesaria.

Puede formarse falsas expectativas de sus colaboradores directos y otros. Puede que no trabaje lo suficiente en el proyecto

Video motivacional relacionada con las competencias

https://www.youtube.com/watch?v=Flhww9uVRQs

Análisis del video

Taller

Duración: 40 min.

Desarrollo:

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48

esta información debe realizar un roll play delante del grupo. Este roll play debe contener actividades que viven a diario en sus puntos de venta.

Entrega de plan de actividades que ayudará a desarrollar la competencia.

DELEGACIÓN

¿Necesita convencimiento?Conozca los beneficios de delegar. ¿Qué tan ocupado está? ¿No

puede hacer todo lo que le gustaría? ¿Su jefe le pide más? ¿No tiene tiempo para reflexionar? ¿Pospone vacaciones? Si esto le es conocido, usted tiene el mismo problema que la mayoría de los jefes. El tiempo es lo más preciado. Nunca hay suficiente. Una de las razones principales es que los jefes acumulan demasiado. Lo que se debe hacer es organizar mejor la Administración del tiempo personal y tener más organización, establecer prioridades, diseñar mejor el movimiento del trabajo y delegar. Delegar deja tiempo libre. El delegar motiva. Delegar promueve el desarrollo del personal. Delegar ayuda a concluir más trabajos.

¿Cómo delegar? Establezca las expectativas. Comuníquese, establezca límites de tiempo y

objetivos, y quítese del medio. La gente tiene que saber lo que usted espera de ellos. ¿Cómo tiene que ser el resultado? ¿Para cuándo se necesita? ¿Cuál es el presupuesto? ¿De qué recursos se dispone? ¿Qué decisiones pueden tomar? Uno de los problemas más comunes en delegar es la comunicación incompleta que lleva a la frustración, a un trabajo mal hecho la primera vez, el tener que repetir el trabajo y el dudar en delegar la próxima vez.

¿Qué se puede delegar? Descifre cuáles son las mejores cosas para delegar. Delegue cuanto más pueda junto con la autoridad para hacer el trabajo. Es mejor delegar trabajos completos que partes de ellos. La gente se sentirá más motivada con tareas completas. Delegue lo que otros puedan hacer. Delegue las tareas a corto plazo, haga las de largo plazo. Una forma simple y eficaz de delegar es preguntar a la gente: “¿Hay algo que yo haga en lo que usted podría ayudarme?” ¿Qué es lo que hago y que usted podría hacer por sí solo? Elija una o varias cosas cada vez y deje que lo hagan.

¿Por cuánto tiempo tiene que delegar el trabajo?Dé un plazo realista. Conceda más tiempo que el que le llevaría a usted para finalizar el trabajo. Otro problema muy común es que los jefes delegan y establecen límites de tiempo de acuerdo a su propia capacidad.

¿Quiere promover el desarrollo de la gente? Delegue para promover el desarrollo. La

gente aprende por medio de la asignación de trabajos completos y amplios que contienen elementos de trabajo que no hayan realizado antes. El mayor obstáculo del que no sabe delegar, es decir: “Mi personal no está lo suficientemente calificado, el problema no se resolverá hasta que ellos lo estén”. El hacer la mayor parte del trabajo es una estrategia de desarrollo a largo plazo y esto nunca resolverá el problema.