CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Los estructuralistas no creen que existe armonía de intereses entre patrones y empleados (como afirmaba la teoría clásica).
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o interes antagónicos y enfrentados que pueden chocar.
La sociedad y la civilización, requisitos básicos de la vida
humana, son viables gracias a un alto grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, al menos, debido a algunos
mecanismos o reglas que imponen orden y adaptación. En la organización, lograr consecuencia entre sus operaciones y entre sus departamentos, y prevenir la proliferación futura de incongruencias y disparidades constituyen problemas
Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses, reales o supuestas, entre individuos y
organizaciones, de igual manera, las fuentes de conflicto se hallan en algún grado de divergencia real o supuesta de
intereses.
Conflicto y cooperación son elementos integrantes de la vida de una organización, que han recibido mucha
atención por parte de las recientes teorías de la organización.
Las teorías administrativas anteriores ignoraron
El pensamiento administrativo se ha preocupado
profundamente por los problemas de obtener cooperación y resolver conflictos.
El conflicto puede ayudar a verificar el poder de la
organización y a ajustar el sistema a la situación real y, en consecuencia, alograr la armonía en ella. El conflicto genera cambios y produce innovacion, a medida que se llega a
1. Conflicto entre la autoridad del especialista
(conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquía)
Una de las sistuaciones conflictivas típicas es la
tensión existente en la organización por la utilización del conocimiento: cómo crear, cultivar y aplicar el conocimiento, sin minar la estructura jerárquica de la organización.
Etzioni sugiere tres tipos de organización:
1. Organizaciones Especializadas: como
Las organizaciones especializadas emplean personal con gran preparación profesional, generalmente superior a cinco años, que se dedican, principalmente, a la creación y aplicación del conocimiento.
2. Organizaciones no especializadas.
3. Organizaciones de servicios.
• Organizaciones especializadas: en este tipo de
organización se invierte la correlación entre el conjunto de auxiliares-especialización y jerarquía-administración.
• Organizaciones no especializadas: son las organiazaciones de propiedad y administración particulares, en que los
principales medios son la producción y las ventas. Los especialiastas están subordinados a la autoridad de los
administradores, pues estos identifican mejor los objetivos de la organización, que se orientan hacia las utilidades. Los administradores tienen la autoridad principal (jerárquica), mientras que los especialistas tiene que ver, con los medios y actividades secundarias.
2. Dilemas de la organización, según Blau y Scott
Según Blau y Scott, existen dos tipos de conflictos: el
conflicto entre la organización informal y la organización formal, y el conflicto en la relación clientes-organización.
Algunos procesos de cambio nacen de los conflictos en la organización, se convierte en una fuente inevitable del cambio organizacional.
Las innovaciones en la organización o el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los empleados afectan,
Todas las organizaciones enfrentan dilemas. El cambio y el
ajuste ocurren siempre que nuevas situaciones los exijan. Los problemas son endémicos y actúan como condición interna y continua de cambio, dentro del sistema.
1. Dilema entre coordinación y comunicación libre.
2. Dilema entre disciplina burocrática y especialización profesional.
3. Conflictos entre línea y asesoría (Staff)
La estructura línea-staff se caracteriza por posibles
enfrentamientos entre el personal de línea y el personal de asesoría, que posee autoridad de Staff. Como necesitan
convivir en mutua dependencia, surgen conflictos entre ellos.
Dichos conflictos tienden a surgir por tres motivos básicos: • Ambición desmesurada y comportamineto individualista de los funcionarios que ocupan posiciones elevadas en la línea. •Constante oferta de servicios de asesoría para justificar su existencia.
•Cuando la promoción hacia posiciones más altas de la
Sátiras contra la organización
Ultimamente surgieron libros de corte humorístico,
pintoresco e irreverente, que exponen la paradoja y el aparente absurdo de ciertos aspectos dentro de las
organizaciones.
Su éxito literario tiende a popularizar una visión crítica y negativa del funcionamiento de las organizaciones.
1. La Ley de Parkinson
Veamos someramente sus tesis fundamentales:
a) Ley del trabajo: más conocida como la “Ley de
Parkinson”, afirma que el trabajo aumenta, con el fin de llenar el tiempo disponible para su ejecución. Esta ley busca demostrar que “el trabajo siempre se prolonga de manera que tome todo el tiempo que hay disponible para llevarlo a cabo”. En otros términos, “cuanto más tiempo se tiene para ejecutar una actividad, más tiempo se tomará en realizarla”
De la “Ley del trabajo”se derivan dos principios que generan la llamada “piramide ascendente”
• Ley de la multiplicación de subordinados
b) Ley de la Banalidad: “El tiempo utilizado en la discusión de cada asunto de una agenda esta en razón inversa de la importancia del asunto en discusión”. La discusión con la dirección es corta cuando se trata de grandes gastos, y se vuelve larga y detallada cuando se trata de asuntos
banales.
c) Principio de los cómites: “Un comité es orgánico y no mecánico en su naturaleza.” Un comité no e suna
estructura, si no un aplanta que echa raíces, crece, florece, se marchita y muere, esparciendo sus semillas que harán florecer otros comités.
d) Principio del bloqueo de la administración: “La perfección de la estructura planeada sólo se alcanza cuando la
e) Hipótesis de la parálisis de las organizaciones: “Si el jefe de la organización no es uno de los mejores, tratrpa de rodearse de empleados que sean aún peores que él; a su vez, ellos tratarán de tener subordinados que sean peores que todos. Habrá luego una verdadera competencia por la estupidez, en que las personas fingen ser aún mas
estupidas de lo que realmente son”
f) Hipótesis de la demora estándar: Tiempo normal
transcurrido entre el recibo de la correspondencia o documentación, en una organización burocrática, y su posterior distribución y respuesta.
2. Principio de Peter
Peter y Hull publicaron un libro. Intentaba demostrar que la acción administrativa revela siempre una busqueda de
justificaciones para el desempeño ineficiente. Las tesis planteada señala que las organizaciones parecen predestinadas a la
presencia constante de la mediocridad y la incompetencia.
El Principio de Peter, se enuncia así: “ En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de
incopentencia”. Este principio tiene su corolario: “Todo cargo tiende a ser ocupado por un funcionario que es incompetente para cumplir sus deberes”
a. Promoción por incompetencia: Cuando un funcionario es
incompetente bloquea el servicio, es ascendido a una posición en la que, aunque es más elevada, no podrá impedir que el
trabajo se ejecute
b. Arabesco Lateral: Cuando un funcionario incompetente recibe un cargo o título nuevo o superior y es situado en un sitio más lejanno en la oficina.
c. Inversión de Peter: Cuando el reglamento interno tiene más valor que el servicio eficiente.
d. Exfoliación Jerárquica: Cuando el funcionario productivo, además de no ser ascendido, es retirado de su puesto, pues su enorme competencia es mucho más condenable que la
e) Nepotismo: Cuando el jefe de la organización admite al hijo en una elevada posición sin pasar por los niveles inferiores, o cuando al no haber un cargo para la
persona se crea uno nuevo.
3. Dramaturgia administrativa de Thompson
Thompson publicó un libro en que aborda el tema de la “dramaturgía adminsitrativa” Defiende la tesis de que en una organización existe siempre un fuerte
desequilibrio entre el derecho a decidir (que es la
Continuamente en choque con autoridad , generalización y jerarquía.
El tema central escogido por Thompson es el juego del
conocimiento y la innovación dentro del proceso burocrático, que actúan como fuerzas dinámicas de autorealización de la
organización , en oposición a las fuerzas conservadoras que buscan mantener el statu quo.
Como la jerarquía tiene el monopolio del éxito, cada jefe mantiene la obediencia a las normas y alos reglamentos y controla a los subordinados, adecuándolos a los estánderes preestablecidos. A su vez, cada funcionario respeta
religiosamente la rutina y los reglamentos, se resiste al cambio, insiste en sus derechos y, sobre todo, se vuelve apático e
indiferente a dicho cambio. De ahí la aversión del clinete hacia la organización (burosis), frustado al ver que su caso no se trata de forma individual y personalizada. Surge, en consecuencia, un círculo vicioso entre buropatía y burosis, que lleva a la
alienación y pérdida del cliente, quien es la finalidad misma de la organización.
Del poder del superior sobre el respectivo subalterno.
Thompson cita las siguientes deficiencias de la jerarquía. • Énfasis exagerado en el derecho de veto y la negación a la innovación.
• Derecho a esperar obediencia y lealtad de los sublaternos, lo que dificulta las iniciativas de innovación.
• El jefe tiene el monopolio de la comunicación, lo que le permite bloquear la información hacia arriba o hacia abajo. • La relación jerárquica es incompatible con la amistad y con la relación informal. Elimina la sensibilidad del jefe hacia las necesidades personales de los subordinados.
• La jeraquía crea cierta confusión entre el cargo del jefe y su
persona, deja que se manifieste el carisma y que se utilice el poder para distribuir recompensas a los subordinados (como salario,
estatus, consideración, poder, etc), como medio para que el jefe logre objetivos personales.
La jeraquía adquiere carácter carismático: de racional se torna en irracional, de burocrática en mágica y, además, da lugar a una
organización monista en que toda autoridad viene de arriba, donde el superior dirige y controla estrictamente al subordinado. La
Específica: el especialista no tiene mucha posibilidad de éxito y de ascenso, a menos que haga uso de su especialidad y adhiera a la jerarquía, lo que desvaloriza su capacidad intelectual, sus aptitudes y su creatividad.
4. Maquiavelismo en las organizaciones
Antony Jay, público un libro en el que intenta demostrar que “la nueva ciencia de la adminsitración es, en realidad, una
continuación del viejo arte de gobernar”, basandose en el libro El príncipe, de Maquiavelo. Nicolás Maquiavelo (1469-1527), escritor,pensador y dramaturgo florentino, escribió El príncipe en 1513 y lo ofreció a Lorenzo de Médicis como conjunto de sugerencias para el dificil arte de gobernar. En este libro
a. La independencia recíproca de política y moral: los fines justifican los medios empleados.
b. El príncipe debe guiarse sólo por su interés, sin fijarse en la palabra empeñada ni en los acuerdos establecidos.
c. El príncipe debe ser oportunista: debe identificarse con el pueblo y tener siempre en la mira el bien público.
d. La acción del príncipe es necesaria, pero no siempre ética: por encima del ideal está la realidad implacable, fría e
injusta.
La característica principal de la obra de Maquiavelo es el
Para alcanzarlos. Los fines justifican los medios empleados, aunque sean malos. En términos generales, el libro de
Maquiavelo busca retratar el arte de gobernar por la fuerza y la malicia, por la intimidación y la astucia.
Jay demuestra que el maquiavelismo se aplica con frecuencia en las organizaciones actuales, y busca separar el nombre de Maquiavelo de las intirgas, el oportunismo y la astucia
inescrupulosa. Maquiavelo fue un consejero de príncipes que hizo el primer intento de teorización del gobierno como arte de dominación. Jay utiliza el método comparativo,
