Lean sigma : la propuesta de preparación e implementación de un modelo estratégico leansigma Edición Única

Texto completo

(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. LEAN SIGMA: LA PROPUESTA DE PREPARACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UN MODELO ESTRATÉGICO LEANSIGMA. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR: HORTENCIA TÉLLEZ GARZA. MONTERREY, N. L.. DICIEMBRE, 2003.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente propuesta de tesis de la Ing. Hortencia Téllez Garza sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con Especialidad en Calidad y Productividad.. Comité de tesis. __________________________________ M.C. Jacobo Tijerina Aguilera Asesor. _________________________ Dr. Dagoberto Garza Núñez Sinodal. _______________________ Ing. Rosa Ma. Martínez Portilla Sinodal. Aprobado. _________________________________ Dr. Federico Viramontes Brown Director del Programa de Graduados en Ingeniería Diciembre, 2003.

(3) Dedicatoria. A mis padres: Jesús Francisco Téllez Montoya Hortencia Garza de Téllez Porque siempre me han guiado por el camino del bien Porque siempre me han apoyado y sobretodo por darme todo su amor y cariño incondicional.. To my future husband: Michael Because I know that I found the love of my life And we will be together very soon to share our lives. A mis hermanos: Jesús y Héctor Por apoyarme en todo momento y estar siempre para mi.. _______________________________________________________________________________. ITESM. i.

(4) Agradecimientos. Gracias a todos lo que han permitido que esta meta profesional se vuelva realidad A Dios, por siempre ser mi guía. To Michael, because he is my motivation and my strength A mi familia, que siempre me han dado su comprensión y cariño A Ing. Jacobo Tijerina, por aceptar ser mi asesor, y por todo el apoyo y orientación que siempre me brindó A mis sinodales, Ing. Rosa Ma. Martínez y Dr. Dagoberto Garza por sus comentarios que ayudaron a enriquecer el presente trabajo. _______________________________________________________________________________. ITESM. ii.

(5) Índice General. INDICE GENERAL Dedicatoria Agradecimientos Índice general Lista de figuras Lista de tablas Definiciones. i ii iii vi vii viii. CAPITULO I INTRODUCCION 1.1 Antecedentes 1.2 Definición del problema 1.3 Justificación 1.4 Objetivo 1.5 Hipótesis 1.6 Alcances y Limitaciones 1.7 Metodología de la investigación. 1 2 2 3 4 4 4. CAPITULO II SIX SIGMA 2.1 Definición 2.2 Antecedentes 2.3 Modelo Propuesto Six Sigma 2.4 Herramientas 2.4.1Sistema de medición 2.4.2FMEA 2.4.3QFD 2.4.4Matriz de Causa y Efecto 2.4.5SPC 2.4.6Regresión 2.5 Métricas de Six Sigma 2.5.1Variable crítica de calidad 2.5.2Costo por baja calidad 2.5.3Defectos por millón de oportunidades 2.5.4Capacidad de proceso y Desempeño de proceso 2.5.5TY, RTY, NY 2.6 Factores críticos Six Sigma 2.6.1Liderazgo comprometido 2.6.2Enfoque al cliente 2.6.3Capacitación 2.6.4Integración 2.6.5Marco de Referencia 2.6.6Ahorros sustanciales. 5 6 8 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 14 15 16 16 17. _______________________________________________________________________________. ITESM. iii.

(6) Índice General 2.6.7Reconocimiento 2.7 Estrategia de Implantación Six Sigma 2.8 Resultados. 17 17 23. CAPITULO III LEAN MANUFACTURING 3.1 Definición 3.2 Antecedentes 3.2.1Fundamentos del Sistema de Producción Toyota 3.3 Modelo Propuesto Lean Manufacturing 3.4 Herramientas 3.4.1Cadena de valor 3.4.2Justo a tiempo 3.4.3Sistema Jidoka 3.4.4Sistema Poke 3.4.55S’s 3.4.6TPM 3.4.7SMED 3.4.8Kanban 3.5 Métricas Lean Manufacturing 3.5.1Takt time/ Tiempo de ciclo 3.5.2WIP 3.6 Factores críticos Lean Manufacturing 3.6.1Sistemas de información 3.6.2Relaciones en la cadena de suministro 3.6.3Sistemas de incentivos y Políticas de administración 3.6.4Sistema de contabilidad de costos 3.6.5Estructura organizacional 3.6.6Participación del personal 3.7 Estrategia de Implantación Lean Manufacturing 3.8 Resultados. 24 24 24 27 27 28 28 29 29 29 30 30 30 30 31 31 31 31 31 32 32 32 32 32 35. CAPITULO IV LEANSIGMA 4.1 Implantación de un Modelo 4.1.1Justificación 4.2 Antecedentes 4.2.1Introducción 4.2.2¿Por qué combinarlos? 4.3 Modelo Estratégico LeanSigma 4.3.1Liderazgo 4.3.2Desarrollo del Plan y Organización 4.3.3Entrenamiento 4.3.4Análisis y Selección de Proyectos 4.3.5Enfoque MAIC/Lean. 37 37 38 38 41 42 43 45 46 46. _______________________________________________________________________________. ITESM. iv.

(7) Índice General 4.3.6Estandarización y Mejora Continua 4.4 Conclusiones. 49 53. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones y Recomendaciones 5.1.1Conclusiones 5.1.2Recomendaciones. 54 54 54. BIBLIOGRAFIA. 56. _______________________________________________________________________________. ITESM. v.

(8) Lista de tablas Lista de figuras Figura 2.1 Efecto de un cambio de σ=1.5 donde sólo 3.4 ppm no cumplen con las especificaciones Figura 2.2 Modelo Propuesto Six Sigma Figura 2.3 Despliegue de la organización [Harry, 2000] Figura 3.1 Modelo Propuesto para Lean Manufacturing Figura 4.1 Modelo Estratégico LeanSigma Figura 4.2 Balanced Scorecard Figura 4.3 Diagrama de proceso ISO 9000:2000 Figura 4.4. Links entre Requerimientos del cliente y procesos. 6 8 15 27 41 44 50 51. _______________________________________________________________________________. ITESM. vi.

(9) Lista de tablas. Lista de tablas Tabla 2.1 Costo de calidad Tabla 2.2 Modelos Six Sigma, Harry, Stamatics y Eckes Tabla 2.3 Tabla comparativa del perfil, rol y entrenamiento requerido para cada uno de los integrantes del Six Sigma Tabla 2.4 Etapas DMAIC y sus herramientas Tabla 3.1 Identificación de las actividades en un proceso de manufactura. Tabla 4.1 Tabla comparativa de Six Sigma y Lean Manufacturing Tabla 4.2 Descripción de etapas de la metodología MAIC/Lean Tabla 4.3 Estructura de la norma ISO 9001:2000 Tabla 4.4 Relación de actividades relevantes o que agregan valor (Lean) con las Expectativas del cliente. 12 18 20 22 25 40 49 51 52. _______________________________________________________________________________. ITESM. vii.

(10) Definiciones Definiciones ANOVA: Analysis of Variance. Análisis de Varianza COPQ: Cost of poor quality. Costo de baja calidad CTQ: Critical-to-quality.Variable crítica de calidad DPMO: Defects per million opportunities. Defecto por millón de oportunidades DoE: Design of Experiments. Diseño de Experimentos DFSS: Design for Six Sigma. DFLS: Design for Lean Sigma FMEA: Potencial failure mode and effects análisis. Análisis de modo y fallas FTY: First time yield GAGE R&R: Sistema de Medición de Repetibilidad y Reproductibilidad JIT: Just in time. Justo a tiempo LM: Lean Manufacturing: Manufactura Esbelta QFD: Quality Function Deployment. Despliegue de Calidad SIX SIGMA: Seis Sigma SPC: Statistical Process Control. Control Estadístico de Procesos TQM: Total quality management. Administración total de calidad TPM: Total Productivity Management. Mantenimiento Productivo Total Value Stream Map: Cadena de Valor WIP: Trabajo mínimo requerido para completar la secuencia de trabajo en demanda. viii.

(11) Capítulo I. Introducción. CAPITULO I. INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes Desde la Revolución Industrial, el mundo ha sido testigo del continuo surgimiento de nuevas tecnologías y de diversas filosofías enfocadas en la calidad. En los años 30’s la inspección era la base para el aseguramiento de las satisfacción del cliente. En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial se introdujeron algunos sistemas de Control de Calidad más elaborados como los Círculos de Calidad y Dinámicas de Grupo (Stamatics, 2002). Sin embargo, el enfoque continuaba siendo hacia incrementar volumen y reducir costos con un total “enfoque en la fábrica” (Basu, 2001). En 1970 se inicia con la implantación de sistemas como el Total Management Quality (TQM) donde se involucra a toda la organización y se incorpora a la calidad dentro de la cultura de trabajo. Las compañías japonesas resultan exitosas al aplicar los conceptos de Deming y Juran. Phil Crosby y otros líderes de TQM incorporan el enfoque al cliente y propagan dicha filosofía en los Estados Unidos. Para llenar algunos vacíos de la se introdujeron algunas prácticas con el JIT, MRP y TPM. Sin embargo, TQM no logra cumplir con las expectativas de las compañías en EUA (Basu, 2001), porque fue un concepto de calidad que prometió más de lo que podía entregar. Aquí es donde Seis Sigma se introduce como un modelo que promete lograr lo que ningún sistema anterior pudo cumplir. Aunque es considerado por muchos, como una versión sofisticada del TQM, donde los procesos de mejora continua cuentan con un detallado análisis estadístico para su medició n (Breyfogle III, 2001). En términos prácticos Seis Sigma es una metodología que mejora la satisfacción del cliente, a través de la solución de problemas, maximizando el retorno a los accionistas al disminuir la variabilidad de cada aspecto del negocio Otra definición de Seis Sigma es la que plantean Harry y Shroeder, quienes la definen como el medio para realizar los valores y filosofía asociados con TQM. Además establecen que la aplicación del modelo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) acelerará los procesos existentes para lograr los objetivos globales del negocio. Y aquí es donde entra Lean Manufacturing. Basado en los principios del Sistema de Producción de Toyota, Lean es una metodología que maximiza el valor de las actividades que generan valor y elimina aquellas que no lo generan. Lean se enfoca en las necesidades del cliente, maximizando la interacción entre el personal, materiales, máquinas, procesos y flujo de información. Las actividades que no generan valor, conocidas como “muda” o desperdicio son identificadas y eliminadas (Shingo, 1990). Lean Manufacturing abarca desde el área productiva, con conceptos como reducción de desperdicio, y se extiende a toda la cadena de valor hasta lograr la satisfacción del cliente. Ambos métodos han probado que es posible alcanzar mejoras considerables en costo, calidad, tiempo, mediante el enfoque en los procesos. Mientras que Six Sigma se enfoca en reducir la variación y mejorar los procesos mediante la utilización de herramientas estadísticas, Lean se enfoca en eliminar el desperdicio y mejorar el flujo mediante la aplicación de sus principios.. _______________________________________________________________________________. ITESM. 1.

(12) Capítulo I. Introducción. Los resultados impresionantes que compañías como General Electric, AlliedSignal, Toyota, entre otras, han logrado ha inspirado a que otros sigan su ejemplo. Como resultado muchas compañías tienen Six Sigma o Lean implantado. Sin embargo, utilizar uno u otro tiene sus limitaciones: Six Sigma por un lado no puede mejorar la velocidad del proceso y Lean por otro carece de las herramientas estadísticas para alcanzar las capacidades del proceso requerido y ser verdaderamente “lean”. Por tal motivo, es importante desarrollar un Modelo que combine a Six Sigma y Lean y aproveche la sinergia de dicha integración.. 1.2 Definición del problema El incremento de la popularidad de los sistemas de calidad en los Estados Unidos fue una respuesta a los problemas administrativos, incluyendo la percepción de menor calidad comparativamente con las compañías japonesas. En los 80’s algunas propuestas indicaban que las compañías con mayor calidad dominarían la industria. En la actualidad existen una variedad de modelos, sistemas y técnicas que han sido desarrolladas para crear una organización funcional que logre integrar los conceptos teóricos de la calidad y su aplicación práctica, sin embargo, en general no se ha podido lograr un beneficio significativo. Seis Sigma surge como la solución para eliminar la variación y mejorar la rentabilidad de la organización, sin embargo muchas de las filosofías anteriores como las propuestas por Juran, Deming, entre otros, ofrecían estrategias similares y al final no fueron capaces de penetrar las cultura organizacional de las empresas. Por otra parte, Lean Manufacturing se centra en el proceso productivo del negocio, con el objetivo de disminuir costos, cero defectos, cero inventarios y una variedad interminable de productos, para finalmente incrementar la productividad. Por consiguiente es necesario aprovechar los beneficios que ambos sistemas ofrecen, porque al implantarlos de forma independiente: • Se tienen que compartir los recursos (tiempo, dinero, personal) ocasionando posiblemente conflictos o retrasos. • Se limita la comunicación • Se limitan a los beneficios que ofrecen independientemente cada uno de los modelos, desaprovechando la oportunidad de maximizar el resultado. • Toma más tiempo implantar cada uno por separado, que la implantación de una metodología integrada.. 1.3 Justificación Hasta el día de hoy las mejoras en calidad no han sido fáciles de implementar en la mayoría de las organizaciones. Las compañías norteamericanas han desistido de los procesos de calidad por considerarlos improductivos y al no obtener los resultados deseados (Foster, 1996). _______________________________________________________________________________. ITESM. 2.

(13) Capítulo I. Introducción. Algunas compañías han obtenido reconocimientos de calidad ha nivel mundial, pero financieramente no han encontrado los resultados esperados. Las metodologías de Seis Sigma y Lean Manufacturing han trabajado como dos herramientas que buscan perfeccionar los procesos operativos, enfocándose en los resultados finales de satisfacción del cliente, del empleado y los accionistas. Ambas tienen un objetivo común, pero diferentes caminos para llegar al éxito. Seis Sigma por un lado trabaja en problemas claramente definidos. Al mismo tiempo existe un equipo de apoyo como los Green Belts (GB´s), que ejecutan los proyectos utilizando un software para interpretar resultados. En general, estos proyectos pueden desarrollarse en semanas o meses. Lean Manufacturing, por otro lado, aplica sus proyectos en períodos pueden tardar solo unos días. Aquí existe un facilitador que será un experto en las herramientas a utilizar, y un equipo que generará soluciones. A pesar de las diferencias encontradas en ambas metodologías, como el tipo de problema y la forma de solucionarlo, también se ha encontrado una amplia cantidad de similitudes. Ambas metodologías tienen un impacto significativo en las finanzas de la organización, necesitan el apoyo directo de la alta administración y además pueden ser aplicadas en empr esas no-manufactureras. Tal vez lo más importante, es que Lean, Sigma y algunas otras herramientas como BSC, Kaizen e ISO, no son completamente independientes y cuando se logra una integración adecuada, pueden ayudar a construir una organización de alto desempeño, en un menor tiempo, y con resultados de mayor impacto a corto y largo plazo (Kubiak, 2003). Lean crea el estándar, Seis Sigma investiga y resuelve las variaciones en él, Kaizen mantiene la mejora continua e ISO estandariza los procesos. La propuesta del Modelo Estratégico LeanSigma es un marco de referencia para organizar y desplegar de manera sistemática la metodología LeanSigma. Esta cubre una serie de principios y prácticas Six Sigma y de Lean, y se complementa con información externa obtenida de casos prácticos de su implantación en la industria, y de otras metodologías que complementan este estudio como ISO 9000 y Balanced Scorecard. Este modelo puede servir como referencia para entender mejor como desplegar estas herramientas en una organización y sus procesos, y al final el resultado será una organización de alto desempeño que combina la velocidad y eficiencia de Lean con la calidad de Six Sigma. 1.4 Objetivo El principal objetivo de este trabajo es desarrollar un Modelo Estratégico LeanSigma que permita a las organizaciones aprovechar la sinergia que ambas metodologías generan, enfocando la energía de la organización en un solo objetivo. Esto será logrado mediante el análisis de las propuestas que Six Sigma y Lean ofrecen por separado, así como de herramientas adicionales como Balanced Scorecard, Kaizen e ISO 9000.. _______________________________________________________________________________. ITESM. 3.

(14) Capítulo I. Introducción. 1.5 Hipótesis La propuesta del Modelo Estratégico LeanSigma aprovecha la sinergia que ambas metodologías generan al integrarse, acelerando el éxito obtenido a través de las etapas de preparación (Liderazgo, Desarrollo del Plan y de la Organización, Entrenamiento) y implantación (Análisis de proyectos, Enfoque MAIC/Lean, Estandarización y Mejora Continua) 1.6 Alcances y limitaciones La presente investigación se limita al desarrollo del modelo conceptual LeanSigma. La información presentada es exclusivamente cualitativa, es decir, se fundamenta en la realidad, es descriptiva y subjetiva, y se basa en la observación y percepción para dar las conclusiones finales. 1.7 Metodo logía Para alcanzar loso objetivos establecidos en este trabajo de investigación, es necesaria la realización de las actividades que se presentan a continuación: 1) Revisión bibliográfica: En la primera etapa fue necesaria la recopilación de información de las metodologías de Six Sigma y Lean Manufacturing, además de los subtemas como BSC, Kaizen e ISO 9000:2000, para lo cual se consultaron libros, artículos, tesis y casos aplicados de cada uno. 2) Análisis de las Metodologías Six Sigma y Lean Manufacturing: Se investigaron los orígenes, aplicaciones, factores críticos, herramientas y métricas de cada uno. 3) Diseño de los Modelos Six Sigma, Lean Manufacturing: Una vez identificados los elementos críticos de cada uno de los sistemas, se procedió a crear un modelo de implementación para cada uno de ellos. 4) Diseño del Modelo Estratégico LeanSigma: Después del análisis realizado de las características sobresalientes de cada uno de los modelos por separados, se integraron para presentar una propuesta de implementació n de LeanSigma. Para ofrecer un sistema robusto, se propusieron algunas herramientas o metodologías adicionales como Balanced Scorecard, Kaizen e ISO 9000:2000. 5) Conclusiones y Recomendaciones: En esta etapa se presenta una conclusión general del proceso de investigación y se harán algunas recomendaciones para las posteriores aplicaciones del modelo propuesto.. _______________________________________________________________________________. ITESM. 4.

(15) Capítulo II. Six Sigma. CAPITULO II. SIX SIGMA 2.1 Definición De acuerdo a Stamatis, Six Sigma “es una metodología para mejorar la satisfacción del cliente a través de la solución de problemas, y de la reducción de la variabilidad de cada una de las etapas del proceso, que a su vez permite maximizar el valor del accionista”. Para otros Six Sigma no es otro programa de calidad, es más bien, de acuerdo a Dan Burnham, CEO de Raytheon Corporation, “un cambio de cultura a un nivel profundo dentro de la organización” que espera la participación activa de todos los miembros de la misma. Seis Sigma ha sido definida de muchas formas. Algunos lo ven como una iniciativa estratégica de negocio má s que un programa de calidad, que promueve la creación de valor tanto del cliente como del proveedor, en este caso la organización en cuestión. (Breyfogle, 2001) Mientras que otros, como Richard Johnson, director de Seis Sigma para AlliedSignal’s, lo describen como un medio para mejorar los procesos del negocio, “Allied no esta en el negocio de medir los procesos de calidad, Allied está en el negocio de medir resultados”. Al final lo que Johnson especifica que el resultado final no será logrado, si Seis Sigma no tiene un impacto real en la satisfacción del cliente, en los accionistas y empleados y genera una verdadera ganancia para el negocio. Finalmente Six Sigma se convierte en una estrategia de negocio y una metodología sistemática que espera logros significativos en la calidad del producto o servicio, en la satisfacción del cliente y productividad. El concepto de implantar Six Sigma en los procesos, fue establecido por primera vez por Motorola en los 80’s y el objetivo era reducir el número de defectos hasta 3.4 partes por millón de oportunidades. Para definir el concepto de Six Sigma empezamos por que sigma es la letra del alfabeto griego utilizada en estadística para describir la variabilidad (desviación estándar) de un proceso. En Six Sigma, se asume que la media del proceso, a pesar del control tenido sobre él, se mueve por 1.5 desviaciones estándares, por lo tanto un proceso con σ= + 6 deberá contener 3.4 defectos en un millón de oportunidades, como se muestra en la Figura 2.1. La mayoría de las empresas operar en un nivel de 3 a 4 sigma, lo que se traduce en 66,810 a 6210 defectos por millón de oportunidades, respectivamente. Por definición, lograr un desempeño de Six Sigma significa lograr un nivel de defectos de 3.4ppm. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 5.

(16) Capítulo II. Six Sigma Límite Inferior. −6σ. −5σ. +1.5. −4σ −3σ −2σ −1σ. Límite especificado +1 σ +2 σ +3 σ +4 σ +5 σ +6 σ. Límite superior. +1.5. X. +1σ. Porcentaje 30.23 69.13 93.32 99.3790 99.97670 99.999660. +2σ +3σ. +4σ +5σ +6σ. Defectos (ppm) 697700 308700 66810 6210 233 3.4. Figura 2.1 Efecto de un cambio de σ=1.5 donde sólo 3.4 ppm no cumplen con las especificaciones [Breyfogle, 2001. Copiado de Motorola]. 2.2 Antecedentes El término Six Sigma fue introducido por Motorola en los años 80’s. Desde entonces ha capturado la atención con la implantación exitosa en otras compañías como General Electric (GE), AlliedSignal y Sony. Motorola lanzó el programa fijando un objetivo para lograr implantar Six Sigma en cinco años. El programa se inicio con capacitación exhaustiva del personal y el establecimiento de programas de mejora para alcanzar las metas de calidad corporativas, finalmente obtuvo el Malcom Baldrige National Quality Award. Por otra parte, en GE, Jack Welch resaltó que Six Sigma es “la más importante iniciativa que GE ha tomado”. De acuerdo a los resultados de la su libro “Straight from the Gut” se reporta que “en 1988 se hubieron generado ahorros por $750millones con Six Sigma y se esperan ahorros por $1.5 billones el próximo año. Nuestros márgenes operativos fueron de 14.8% en 1996 a 18.9% en 2000.” Six Sigma ha transformado la forma en que GE realiza negocios para convertirla en una compañía orientada totalmente al cliente. Desde su reporte anual de 1997, siempre ha existido un apartado especial para Six Sigma, colocándola inclusive en el centro de las aspiraciones de la compañía. Hoy esta herramienta esta completamente inmersa en parte de la vida diaria dentro de GE. Aún más significativo es que los resultados financieros se empezaron a mostrar prácticamente desde el inicio, reflejándose sobretodo en los clientes, y ayudándolos a ser más competitivos y productivos. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 6.

(17) Capítulo II. Six Sigma. A medida que GE se enfrenta al quinto año desde la implantación de Six Sigma, no existe la menor duda que el programa esta aquí, fortalecido y para quedarse. De acuerdo a una descripción del propio Jack Welch “Six Sigma significa arreglar los procesos hasta casi dejarlos perfectos…y mantenerlos controlados para que permanezcan en orden. El objetivo común es todos los proyectos de Six Sigma es la eliminación de la variabilidad”. Sin embargo no solo GE se ha beneficiado de dicha implantación. Los clientes han visto el impacto en este proceso. DFCI (Design For Customer Impact) es un programa enfocado en ver al cliente como el punto de partida de cada proceso. De esta forma, la visión desde “afuera”, permite medir las necesidades de los clientes y de sus procesos, antes de iniciar con la eliminación de la variación en los procesos internos. Por otro lado, Larry Bossidy, CEO resucitó a AlliedSignal de la bancarrota al implantar Six Sigma. AlliedSignal reportó ahorros por $175 millones en 1995 y desde que se implementó el programa en 1994 se han logrado ahorros por más de $2 billones en costos directos (Harry, 2000) AlliedSignal ha desarrollado su comercialización alrededor de los conceptos de Six Sigma como la voz del cliente, el análisis de la cadena de valor y la satisfacción del cliente. Su constante enfoque le permite conocer los requisitos del cliente y reducir las fallas y variaciones en el diseño del producto, escalabilidad y comercialización. Además de haber extendido su aplicación en servicios financieros. Algunas de las lecciones que AlliedSignal aprendió en su proceso de implantación fueron las siguientes: • • • • •. Allied estableció Six Sigma como la base de partida y utilizó el resto de las iniciativas o programas para ampliar el rango de cobertura del programa. Creo una relación estrecha entre las metas, la visión de la compañía y las actividades que se realizaban dentro de la organización Capacitó a todo el personal, de tal forma que Six Sigma fuera entendida y trasmitida a todos los niveles de la organización Estrechó sus relaciones con los proveedores y los capacitó para elevar los niveles de calidad y la confiabilidad de sus operaciones Compromiso e involucramiento constante de todos los niveles de la organización. Algunos de los elementos críticos de las organizaciones anteriores para lograr la implantación de Six Sigma fueron mantener un liderazgo efectivo, un enfoque en las operaciones, una definición clara de métricas, selección adecuada de proyectos, y el identificar y entrenar al personal adecuado. La iniciativa fue dirigida por líderes como Jack Welch en GE y Larry Bossidy en AlliedSignal, y filtrada a todos los niveles administrativos y operativos dentro de la organización. Además, Six Sigma se convirtió un sistema de mejora continua, no solo para los procesos de manufactura, sino para los procesos de servicio y financieros. Con un proceso de selección de proyectos como el DMAIC : Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar; y con la formación ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 7.

(18) Capítulo II. Six Sigma. de equipo de trabajo como los Master Black Belts, Black Belts y Green Belts, Six Sigma evolucionó de un simple programa de calidad en manufactura a un sistema para reducir fallas en el diseño de productos, escalamiento y comercialización. El énfasis en la implantación de un proceso de mejora continuo combinado con la parte cuantitativa, ha permitido que los diversos negocios en que se aplica, muestren resultados del negocio significativos. Como se puede observar, para la efectiva implantación de Six Sigma en una organización, se deben entender las herramientas, los factores críticos de éxito, las métricas y las etapas en que debe consistir la implantación para así lograr el éxito. 2.3 Modelo Propuesto Six Sigma Six Sigma deberá proveer un modelo que permita ser mejor y más rápido, a través de la combinación de técnicas estadísticas, herramientas y metodologías que permitan a los administradores definir claramente los problemas, medirlos y analizarlos, alcanzando una mejora significativa y sustentable. Six Sigma reconoce que la variabilidad es su enemigo, y su objetivo de reducir variación excesiva y desperdicio para lograr la meta final de reducir defectos, incrementar ganancias y satisfacer a los consumidores. A continuación se presenta un esquema del modelo conceptual que representa las teorías documentadas acerca de Six Sigma y su implantación en la organización (Ver Figura 2.2). Figura 2.2 Modelo Propuesto Six Sigma Cliente. Empleados. Etapas de Estrategia de Implantación Herramientas Enfoque Seleccionar y Desarrollo e Administrar Sostener las •Sistema de medición entrenar al Implantación Proyectos Ganancias •FMEA personal (DMAIC) •QFD • Alto • Definir • Implantar •Green • Mantener •Matriz de causa y efecto impacto Belts •Medir control enfoque •Otras al cliente •Analizar efectivo •Black Belts •Revisión Factores críticos •Mejorar Métricas •Crítico para continua de •Reforzar •Controlar •Master •Liderazgo comprometido procesos el éxito conceptos Procesos Black Belts •Enfoque al cliente •Más rápido •Transformación •Capacitación •Revisar el o mayor •Champions en beneficios •Integración impacto real retorno económicos •Marco de Referencia al negocio •Ahorros sustanciales •Reconocimiento Accionistas Socios. Resultados Reducir variabilidad. Reducir defectos. Disminuyen costos Satisfacción del cliente. Incrementar ganancias. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 8.

(19) Capítulo II. Six Sigma. Paso por paso 2.4 Herramientas Six Sigma. HERRAMIENTAS Métricas. IMPLANTACION. FACTORES CRITICOS. RESULTADOS. Las herramientas permiten mejorar los procesos y la calidad, y básicamente en nuestro modelo, éstas nos permitirán lograr la implantación de Six Sigma. Las más comunes son análisis de causa y efecto, análisis de Pareto y gráficas de control. Otras compañías utilizan herramientas más poderosas como el análisis de modo y falla (FMEA), función de despliegue de calidad (QFD), diseño de experimentos. A continuación se describen algunas de las múltiples herramientas disponibles, sin embargo, en la organización deben implantarse aquellas que sean adecuadas para la empresa. • • • • • • •. Sistema de medición FMEA QFD Matriz de causa y efecto SPC Regresión Otras. 2.4.1 Sistema de medición El análisis del sistema de medición (Gage R&R) permite considerar que las mediciones pueden estar mal, ya sea por condiciones mismas del proceso o bien del operador, por lo que se corre el riesgo de que partes malas sean aceptadas o viceversa. El análisis del Sistema de Medición evalúa las propiedades estadísticas de la repetibilidad (instrumento de medición), reproducibilidad (operador), linealidad, etc. Teniendo como propósito entender mejor las fuentes de variación que puedan influenciar los resultados del sistema. Un buen estudio del Sistema de Medición arroja resultados en los cuales el sistema influye en la variabilidad del producto de una manera no relevante, típicamente menos del 10%, si bien, se pueden tomar aceptables los resultados que alcanzan un 20%. 2.4.2 FMEA El análisis de modo y fallas (FMEA) es una metodología que facilita el proceso de mejora, mediante éste, se pueden identificar y eliminar algunos problemas encontrados en el desarrollo del proceso o en el diseño del mismo. FMEA se divide en diseño FMEA y producción FMEA. Durante estas dos etapas el sistema puede ser estudiado realizando los cambios adecuados, de tal manera que los problemas latentes pueden ser analizados y los defectos posibles puedan ser identificados antes de que. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 9.

(20) Capítulo II. Six Sigma. lleguen al cliente final. Por lo tanto, debe evitarse cualquier modificación que durante el proceso productivo pueda incrementar los costos (Juran, 1989). Los beneficios obtenidos por utilizar FMEA son: • • • • •. Mejora de la funcionalidad y robustez del producto Reducir costos por garantías Reducir los problemas diarios de manufactura Mejorar la seguridad de productos y la implantación de procesos Reducir los problemas de proceso. 2.4.3 QFD La función de despliegue de calidad (QFD) es una herramienta que traduce los requerimientos del cliente en los requerimientos técnicos adecuados para cada etapa durante el desarrollo del producto o la producción del mismo. Una matriz típica de QFD tiene dos partes: 1. Una parte horizontal que contiene la información del cliente. Es una lista de las necesidades y los deseos del cliente y su importancia relativa. También enlista la retroalimentación del cliente y sus quejas. 2. La parte vertical contiene la información técnica que corresponde a las entradas del cliente. Esta parte se traduce en las necesidades y los deseos en un lenguaje que puede ser medido, examina la relación entre el cliente y sus reque rimientos técnicos, y contiene datos técnicos de la competencia que permiten establecer metas y objetivos para lograr ser competitivos. Los beneficios obtenidos por utilizar QFD son: • • • • •. Mejora de los procesos, productos o servicios de la compañía Producir resultados más rápidos que los otros métodos Complementar el proceso de diseño Ayudar al equipo a mantener el enfoque Facilitar la administración y la revisión del diseño de actividades. 2.4.4 Matriz de causa y efecto La matriz de causa y efecto es una herramienta que ayuda para priorizar en orden de importancia de las variables clave que entran al proceso. Este análisis permite ayudar con la selección de las variables que serán monitoreadas, y de esta manera determinar si existe una relación de causa-efecto y el tipo de controles son necesarios.. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 10.

(21) Capítulo II. Six Sigma. 2.4.5 SPC La implantación de SPC (Control Estadístico de Procesos) permite entender la naturaleza de la variación en el proceso, de tal manera, que al eliminar las causas de las variaciones en dicho proceso, permite mejorar la organización y por consecuencia satisfacer al cliente. Además SPC sirve como un indicador al evaluar al proceso antes y después de implantar Six Sigma. 2.4.6 Regresión Al realizar un Análisis de Regresión simple existe una variable respuesta o dependiente (y) que puede ser características particulares de calidad del producto o servicio en evaluación o características de mercadotecnia como el precio, promociones, etc., mientras que por otro lado se tiene una variable explicativa o independiente (x), que en este caso representa desde la calidad del producto/ proceso hasta la rentabilidad del negocio. El propósito es obtener una función sencilla de la variable explicativa, que sea capaz de describir lo más ajustadamente posible la variación de la variable dependiente, y de esta forma determinar los cambios requeridos en el proceso y/o producto o en los aspectos administrativos con el fin de mejorar el resultado final del negocio. 2.5 Métricas Six Sigma Las métricas pueden ser beneficiosas dentro de la organización cuando son utilizadas para dar dirección. Además representan un indicador de la situación interna del negocio. Algunos otros indicadores se presentan durantes las etapas de implantación del modelo.. HERRAMIENTAS Métricas FACTORES CRITICOS. IMPLANTACION. RESULTADOS. Las organizaciones deben considerar aquellas métricas que sean apropiadas para cada situación particular. Las métricas más comunes incluyen los índices de capacidad de procesos (Cp, Cpk), la tasa de defectos, costo de baja calidad (COPQ), porcentaje de desperdicio, TY, FTY, RTY. A continuación se describen algunas de ellas. • • • • • •. CTQ COPQ DPMO, DPU Capacidad de Proceso (Cp y Cpk ) Capacidad de Desempeño (Pp y Ppk ) TY, RTY NY,. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 11.

(22) Capítulo II. Six Sigma. 2.5.1 Variable crítica de calidad La variable crítica de calidad (CTQ) fue desarrollada para asegurar que los proyectos cumplieran con los requerimientos del cliente y las metas estratégicas del negocio simultáneamente. Cada nuevo proyecto debe cumplir con alguna de las metas estratégicas del negocio. Algunos ejemplos de CTQ son tiempo de entrega, tiempo de ciclo, precio y calidad del proveedor.. 2.5.2Costo por baja calidad (COPQ) Esto es el costo por fallar en fabricar el 100% de la producción con calidad desde el principio. El costo de baja calidad afecta los costos por inspección interna, el desperdicio y retrabajo, además de garantías y reparaciones. El costo de baja calidad puede ser comparado con las ganancias para determinar si es necesario implantar un proyecto Six Sigma. 2.5.3 Defectos por millón de oportunidades (DPMO) Estos, como su nombre lo indica, son el número de defectos por millón de oportunidades, incluyendo el número de oportunidades por falla. Lo más importante es cuantificar la importancia de reducir la tasa de defectos a través de la conversión de la métrica en sus resultados monetarios.. Nivel Sigma. Costo de Calidad Defectos por millón de oportunidades. Costo de Calidad. 2 3 4 5 6. 308,537 (Compañías no competitivas) 66,807 6,210 (Industria promedio) 233 3.4 (Compañía de clase mundial). No aplica 25-40% de ventas 15-25% de ventas 5-15% de ventas <1% de ventas. Tabla 2.1 Costo de calidad [Harry, 2000]. Al reducir la variación en el proceso productivo, podemos ver que posible lograr una calidad six sigma. De tal forma, que al reducir la variabilidad, se reducen los defectos, se disminuyen los costos y por consecuencia se incrementa la rentabilidad. Así al final se logra crear productos de mayor calidad a un menor costo. 2.5.4 Capacidad de proceso (Cp y Cpk ) y Desempeño de proceso (Pp y Ppk ) Los índices de capacidad de capacidad del proceso Cp y Cpk generalmente se enfocan en la capacidad del proceso a “corto plazo”, mediante la utilización de un estimado de la desviación estándar de “corto plazo”, mientras que los índices de desempeño de proceso, Pp y Ppk , típicamente se enfocan en la capacidad a “largo plazo” mediante la utilización del estimado de la desviación estándar a “largo plazo”.. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 12.

(23) Capítulo II. Six Sigma. 2.5.5 TY, RTY,NY Cada una de estas medidas esta basada en los defectos producidos. TY, por ejemplo, es la probabilidad de que “hacer todas las cosas bien”, es decir, que todas las características del producto se encuentren dentro de estándar en una sección del proceso. RTY es la probabilidad de ser capaz de que el producto pase por todo el proceso libre de defectos. NY es el resultado del promedio de TY que uno esperaría en cualquier etapa del proceso. 2.6 Factores críticos Six Sigma. HERRAMIENTAS Métricas. IMPLANTACION. FACTORES CRITICOS. RESULTADOS. Una cosa en la que coinciden todos los investigadores es que la organización debe contener ciertos aspectos o características que le permitirán facilitar su implantación de Six Sigma. Tomemos los siguientes factores críticos de éxito, que de acuerdo a Jerome Blakeslee, director del centro de excelencia en PricewaterhouseCoopers, aseguran que la compañía obtenga los beneficios deseados de la inversión en un programa como el de Six Sigma. • • • • • • •. Liderazgo comprometido Enfoque al cliente Capacitación Integración Marco de Referencia Ahorros sustanciales Reconocimiento. 2.6.1 Liderazgo comprometido La exitosa implantación de un modelo como el de Six Sigma requiere un liderazgo altamente comprometido. Los líderes según la definición de Tichy y Cohen, un líder es aquel que es capaz de establecer los cambio s necesarios en la organización que la llevarán al éxito a largo plazo. En resumen, los líderes de las organizaciones, son capaces de retar los convencionalismos y establecer cambios o políticas poco populares o inusuales que serán clave para el futuro del negocio. En el caso de Six Sigma, existen claro ejemplos de líderes comprometidos, como los son Jack Welch de GE, Larry Bossidy de AlliedSignal y Bob Galvin en Motorola. Jack Welch inició una de las implantaciones de Six Sigma a nivel corporativo más exitosas de la historia. De esta manera, estableció las bases para lo que seria un fenómeno en ventas, gananc ias históricas y el ahorro de millones de dólares por año para GE. El éxito de la iniciativa de Six Sigma construyó una reputación de líderes exitosos tanto a Jack Welch como GE. Bossidy por su parte, ha jugado un papel fundamental como el motor del cambio en la organización. Larry Bossidy, después de tomar las riendas de AlliedSignal – una compañía manufacturera de “calidad promedio”, cambió por completo la vision de la compañía al transformarla en un ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 13.

(24) Capítulo II. Six Sigma. empresa con altos niveles de crecimiento y productividad. Six Sigma fue su principal herramienta para lograr el cambio. Bob Galvin fue el que inició con el proceso de implantación de Six Sigma en Motorola en los 80’s. La necesidad de permanecer en el mercado frente a la competencia japonesa, hizo que Galvin promoviera el uso de Six Sigma para mantener a Motorola en el negocio. Su participación dentro del proceso de implantación fue continua, inclusive se llegaron a fijar metas de llegadas temprano a las juntas. Llegó un punto en que las juntas terminaban para la hora que debían estar comenzando. Galvin comentó “Eso es calidad: una junta realizada en tiempo cero”. El liderazgo de Welch, Bossidy y Galvin entre otros, es un elemento común en las organizaciones que ha tenido el mayor de los éxitos en el despliegue de Six Sigma. No cabe duda que cada uno de estos individuos a impreso su propia huella y han sido factor clave en el logro de los objetivos de estas organizaciones. Su participación no se ha limitado a ser espectadores, sino que han profundizado en las entrañas de la compañía, convirtiéndose a su vez en los agentes principales del cambio participando en equipos de mejora, encabezando proyectos six sigma y enseñando con el ejemplo al resto de los líderes de la organización. 2.6.2 Enfoque al Cliente La información es la base más importante de toda buena comunicación. Los datos y requerimientos del cliente serán la los “inputs” para los procesos de mejora a implantar. Según las palabras de Kiichiro Toyoda fundador de Toyota, “cada defecto es un tesoro”, claro solo si la compañía es capaz de descubrir sus causas y convertirlo en una oportunidad de crecimiento y de incremento en la participación de mercado. El proceso de retroalimentación debe mantenerse en un círculo continuo donde el cliente proporciona la información requerida, se analiza, se hacen los ajustes necesarios para eliminar cualquier diferencia observada y se evalúan los resultados. El objetivo es mantener un nivel de satisfacción adecuado y que ser verá reflejado en la participación de mercado. Por ejemplo, GE en sus inicios con Six Sigma implementó un sistema para reducir el tiempo promedio de entrega del producto. Esta reducción fue de 16 a 8 días, sin embargo el cliente no percibía la mejoría porque algunos obtenían el producto con 9 días de retraso y otros con 6 días de adelanto. Fue cuando se desarrolló el concepto de “span”, el cual mide la variación de la fecha de entrega con la fecha en que el cliente quiere el producto, que GE fue capaz de sincronizar six sigma con la perspectiva del cliente, y así lograr reducciones en el tiempo de entrega de 15 a 2 días. Ahora los clientes podían percibir el efecto en la mejoría. GE desarrolló inclusive un programa llamado “Six Sigma: Para el cliente, por el cliente”, en el cual los GE Black Belts y Green Belts colaboran con el cliente para mejorar su desempeño. Por otro lado Motorola también resalta la importancia de alinear las expectativas del cliente y del stakeholder.. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 14.

(25) Capítulo II. Six Sigma. 2.6.3 Capacitación La administración de Six Sigma deberá ser encabezada por personal altamente capacitado. Debido a que el programa exige conocimientos específicos, se requiere que los participantes manifiesten un compromiso y disciplina durante su entrenamiento. Los practicantes de Six Sigma, conocidos como “Black Belts” (Motorola, AlliedSignal) y como “Líderes de Reducción de Variabilidad” (Polaroid), son sometidos a entrenamientos rigurosos de más de 5 semanas. Su capacitación consiste principalmente de herramientas de calidad, análisis de causa-raíz y métodos estadísticos. El personal típicamente es capacitado por personal externo y estos estudiantes se convertirán en los futuros Black Belts (BB), Green Belts (GB), Champions y Master Black Belts (MBB). En la Figura 2.3 se puede observar un claro ejemplo de la forma de despliegue del personal en la organización Cliente GB BB MBB Champions Líder ejecutivo. Figura 2.3. Despliegue de la organización [Harry, 2000]. Los MBB son los encargados de entrenar a los Black Belts en las operaciones de negocio específicas que les corresponden, por ser los líderes y servir como agentes de cambio. Los Champions proveen apoyo administrativo y la directriz en términos de la selección y evaluación de proyectos, además de seleccionar a los BB y MBB, y eliminar las posibles barreras encontradas durante el proceso. Después de completar un proyecto, en aproximadamente 4 meses, los BB toman un nuevo proyecto y comienzan a desplegar nuevamente la secuencia de MAIC. Los BB reportan los resultados a la administración y la revisión de dichos resultados es parte del entrenamiento, el cual toma de 5 a 6 meses. El entrenamiento de los Green Belts (GB) es menos exhaustivo durando de 6 a 10 días, y a diferencia de los BB, los GB no ocupan la mayor parte de su tiempo en proyectos Six Sigma. Generalmente puede tomar un proyecto que sea relevante para el éxito del negocio. Además de GB, también existen los Yellow Belts (YB) que son entrenados en operaciones financieras y de negocios. Esta estrategia de entrenamiento tiene como objetivo involucrar a toda la organización, de tal forma que su participación en proyectos Six Sigma, se convierta en parte de las actividades diarias de su trabajo.. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 15.

(26) Capítulo II. Six Sigma. 2.6.4 Integración Six Sigma debe ser capaz de integrarse a las estrategias de negocio, a los sistemas actuales que rigen la organización y las medidas claves de desempeño. Por ejemplo, AlliedSignal ha extendido el uso de las herramientas six sigma hacia las operaciones no manufactureras. Así se ha aplicado la metodología al desarrollo de productos y procesos para lanzarlos al mercado en el menor tiempo posible. Por su parte, Jack Welch ha buscado integrar sus objetivos de globalización, servicios, ebusiness y Six Sigma para hacerlos trabajar en el beneficio de la organización, reduciendo costos, incrementando productividad y arreglando los procesos deficientes. Como establece Welch “Construir estas iniciativas será crítico para nuestro éxito en el futuro”. Además debido a que el éxito futuro depende en gran medida del diseño de productos y servicios, GE ha apostado a aplicaciones como DFSS (Design for Six Sigma) y recientemente en DFR (Design for Reliability) como elementos de éxito de la iniciativa de Six Sigma. Dentro de dichas iniciativas también pueden estas involucradas la Metodología Lean, como en Maytag Corporation que creo un programa de calidad y productividad que combina Lean Manufacturing con Six Sigma, o como en el caso de AlliedSignal y Honeywell que al fusionarse, integraron el sistema de calidad Baldrige de Honeywell con el Six Sigma de Allied para dar paso a un nuevo sistema de calidad llamado “Six Sigma Plus”. Deberá existir una perfecta alineación de la estrategia de Six Sigma con el resto de las iniciativas y esto deberá ser administrado por un equipo que involucre a los líderes de la organización y a los empleados. 2.6.5 Marco de referencia Todos los procesos exitosos requieren tener un marco de referencia. El tener un procedimiento estandarizado para implementar los proyectos Six Sigma permitirá obtener resultados más rápidos y con mayor enfoque en las necesidades reales del cliente. El objetivo es que Six Sigma provea de un modelo que logre establecer con proyectos enfocados en el cliente, maximice el valor para los accionistas y provea una administración efectiva mediante el monitoreo de los resultados contra el plan propuesto. Para lograr esto Motorola propone los siguientes pasos: 1. Alinear las Expectativas del cliente y del stakeholder 2. Establecer claramente la visión, misión y objetivos estratégicos del negocio 3. Identificar resultados claves 4. Completar un análisis para identificar los “drivers” del desempeño 5. Lograr las oportunidades de mejora del negocio. 2.6.6 Ahorros sustanciales Cualquier programa que se implanta en la compañía deberá ser rentable y de alguna forma retribuir la inversión realizada. Un ejemplo de esto fue los que sucedió con GE y AlliedSignal, ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 16.

(27) Capítulo II. Six Sigma. los cuales han logrado recuperar las inversión mediante ahorros logrados gracias a la eliminación de ineficiencias y de baja productividad, o por incrementar la calidad y reducir costos por re-trabajo o reposiciones. Es importante establecer metas a corto y largo plazo que permitan “percibir” los resultados logrados. De tal forma, la compañía podrá mantener un proceso de inversión continúa sostenible. 2.6.7 Reconocimiento Six Sigma debe mantener un continuo esfuerzo por recompensar a los líderes y a los equipos de mejora que apoyan las iniciativas Six Sigma. De acuerdo con Welch, GE exige que los empleados, que sean considerados para promoción, deban ser entrenados como ejecutivos Six Sigma. Adicionalmente bonos y premios especiales son otorgados como parte del programa de compensación variable a los emp leados con mayores logros en los proyectos Six Sigma. Welch establece “el entrenamiento de Sigma es un prerrequisito para promociones a cualquier posición professional o administrativo y un requisito para cualquier premio en acciones de la compañía”. 2.7 Estrategia de Implantación Six Sigma De acuerdo a Michael George (2002), Six Sigma puede describirse como: • Un sistema de administración para lograr un liderazgo continuo y un alto desempeño que beneficie a la compañía, los clientes y sus accionistas. • Una sistema de medición que permita evaluar y medir la capacidad de cualquier proceso • Una meta de mantener la mejora continua para casi alcanzar la perfección de la organización Contrario a lo que muchos pensarían, la meta en la implantación de Seis Sigma no es lograr específicamente niveles de calidad de seis sigma. Six Sigma está enfocado en mejorar la rentabilidad, sin embargo la mejora de calidad y eficiencia son sub-productos en este proceso. Al pensar en una estrategia viene n a nuestra mente conceptos como el cliente, los empleados, la organización, ¿Pero como ordenarlos y organizarlos de tal manera que generen un significativo valor para todos y cada uno de ellos? El reto no es fácil y si añadimos la creciente competitividad que enfrentan las organizaciones, el panorama se ve aún más complicado. Ahora el reto continúa siendo el mismo, incrementar las ganancias e incrementar el valor dado al cliente con productos de calidad al menor costo posible. Según explica Mikel Harry la “unión entre mayor calidad y menos costo es lo que llevo al desarrollo de Six Sigma - una iniciativa que al principio parecía enfocada en mejorar la calidad a través de el uso de mediciones exactas para anticipar problemas y no sólo reaccionar ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 17.

(28) Capítulo II. Six Sigma. a ellos”. En otras palabras, Seis Sigma permitirá que el negocio ser pro-activo, en lugar de reactivo, a los problemas de calidad. En su libro Six Sigma, Mikel Harry nos plantea Six Sigma Breakthrough Strategy, la cual va mas allá de un solo proceso, involucra a todas las actividades dentro de la organización. De tal forma que obliga a la compañía a reexaminar la forma en que el trabajo se realiza, en lugar de “parchar” los sistemas actuales. Simplifica los sistemas y los procesos, mejora la capacidad y al final encuentra la forma de controlar los sistemas y procesos permanentemente. Así Harry plantea la necesidad de las compañías de lograr Six Sigma en todo lo que realizan. De esta forma, Six Sigma Breakthrough Strategy cambia la forma de administrar cada nivel del negocio. Y esta integración de los niveles administrativos, operativos y de procesos permite obtener resultados más efectivos y eficientes. Además, como parte de esta estrategia, las lecciones aprendidas pueden ser estandarizadas y subsecuentemente integradas a la cultura organizacional. Por otra parte, Eckes propone administrar el cambio con un total compromiso de toda la cadena de valor, y Stamatis establecer una estrategia que involucre desde la clasificación de los problemas hasta la documentación de su solución. A continuación se presentan los modelos Six Sigma propuestos por Harry, Stamatis y Eckes y la propuesta de la etapa de implantación correspondiente. Harry. Stamatis. Eckes. Identificación de los procesos claves que afectan rentabilidad. Determinar la meta y seleccionar los proyectos clave. Definir el equipo, los clientes del proceso, sus necesidades y crear un mapa Involucrar a los empleados y entrenarlos Identificar métricas de la eficiencia y eficacia de la organización Analizar los problemas a solucionar. Seleccionar y dar ----entrenamiento al personal adecuado Entender el desempeño Definir las actual y crear un plan características de para cerrar el “gap” medición y análisis entre la situación actual y futura Optimizar identificando las variables críticas para mejorar y controlar el proceso Estandarización e integración de las mejores prácticas. Estandarizar, controlar y mejorar el proceso. Generar, seleccionar e implementar los cambios. Documentación del Asegurar los cambios a proceso para la través del tiempo confirmación de los resultados Tabla 2.2. Modelos Six Sigma, Harry, Stamatis y Eckes. Etapa. Seleccionar problemas clave Seleccionar y entrenamiento del personal. Administración de proyectos. Desarrollo e Implantación. Sostener las ganancias. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 18.

(29) Capítulo II. Six Sigma. HERRAMIENTAS Métricas. IMPLANTACION. FACTORES CRITICOS. RESULTADOS. Con la información anterior y las etapas propuestas se desarrollará el Modelo Propuesto de Six Sigma en su etapa de Implantación.. 1. Selección de problemas clave 2. Selección y entrenamiento del personal 3. Administración de Proyectos 4. Desarrollo e implantación 5. Sostener las ganancias. A continuación se presenta una descripción de cada una de los pasos para implantar la estrategia.. 1. Selección de problemas claves Una de las opciones, y quizá la más efectiva, es buscar un enfoque en la capacidad del proceso, de tal forma, que se atacan directamente las causa raíz de un defecto y las insatisfacciones provocadas en el cliente. La clave radica en aplicar la estrategia identificando aquellos procesos que son variables críticas que agregan valor y que están operando a bajos niveles de sigma. Esto requiere coordinación entre los diferentes departamentos debido a que los procesos traspasan las barreras departamentales. De esta manera las soluciones encontradas en este proceso pueden ser reproducidas al resto de la organización Otras opciones es enfocarse en los ahorros generados por proyecto o en los problemas ocasionados al cliente, sin embargo, estas dos opciones son menos prácticas y eficientes que la primera. 2. Selección y entrenamiento del personal El personal es el responsable de la ejecución en la implantación de Six Sigma. Por tal motivo es importante que todos los niveles se encuentren capacitados y entrenados para cumplir con sus responsabilidades, además de asegurarse que la visión creada por los líderes, sea claramente entendida y desplegada por el personal para lograr la satisfacción total del cliente. En Six Sigma existe una clara definición de roles y responsabilidades: Champions: El líder ejecutivo o “Senior Champion” selecciona al individuo que será el campeón en Six Sigma dentro de un negocio específico a lo largo de toda la organización y que deberá asegurarse que todas las funciones claves de la organización están conectadas a Six Sigma. Existen dos tipos: Deployment Champion y Project Champion. El primero tiene una función similar al CEO en función de liderazgo y compromiso y se encargan de la ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 19.

(30) Capítulo II. Six Sigma. implantación de Six Sigma en la organización. El Project Champion tiene una función a nivel del negocio vigilando a los Black Belts y enfocando en la ejecución de los proyectos. Ambos se encargarán de organizar y administrar el comienzo, despliegue e implantación de Six Sigma a lo largo de la organización. Master Black Belts (MBB): Este personal es seleccionado por los Champions para actuar como expertos en la diseminación de la estrategia a través de la organización. Se dedican 100% a Six Sigma y apoyan a los Champions a identificar los proyectos de mejora. Entrenan, a su vez, a los Black y Green Belts y comunican el progreso y estatus de los proyectos dentro de sus áreas de negocio. Se aseguran de que Six Sigma forme parte de la cultura organizacional. Solicitan los recursos necesarios y son el enlace que coordina la aplicación de proyectos de los Black Belts en la organización. Black Belts (BB): Trabajan con los MBB, aplicando las herramientas y conocimiento a proyectos específicos. Se dedican 100% a trabajar en proyectos de Six Sigma. Green Belts (GB): Estos son empleados dentro de la organización que dedican un porcentaje de su tiempo a proyectos de Six Sigma. Tiene menos responsabilidades en la implantación del modelo, y sus energías están mayormente enfocadas al trabajo diario. Apoyan a los proyectos de los BB. A continuación se muestra una tabla comparativa del perfil, rol y entrenamiento requerido, para cada uno de los integrantes del Six Sigma. Perfil. Rol. Conocimientos técnicos. Grado técnico. Administrador senior. Respetado por colegas. Respetado por colegas y administración Experto en herramientas básicas y avanzadas. Líder respetable y mentor Proponente de Six Sigma. Líder estratégico con alto impacto en mejora de procesos. Provee recursos y liderazgo para proyectos. Agente de cambio. Inspira y comparte la visión Establece, planea y crea la infraestructura. Conocimiento de herramientas básicas y avanzadas Dirige equipos de mejora de procesos Dirige y entrena en herramientas y análisis Asiste Black Belts Medio tiempo en proyectos. Entrenamiento. Sesiones de 2 a 3 días con un mes para implantar. Entrena y apoya a los miembros de los equipos Líder de tiempo completo 4 Sesiones en una semana con 3 semanas para aplicar. Entrenamiento de una semana Desarrollo e implantación del plan Números 5% (1 por cada 20 1-2 % (1 por cada 100 1 por grupo de trabajo empleados) empleados) o área de manufactura Tabla 2.3. Tabla comparativa del perfil, rol y entrenamiento requerido para cada uno de los integrantes del Six Sigma ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 20.

(31) Capítulo II. Six Sigma. 3. Administración de Proyectos Six Sigma La clave para la administración de los proyectos es: Mantener un enfoque: El objetivo de los proyectos es mejorar la satisfacción del cliente y su rentabilidad, sin embargo, alguno de éstos se enfocarán en actividades particulares dentro del negocio (procesos industriales, comerciales, etc.) donde se reduce el desperdicio, tiempo de paro o se mejora la capacidad total del área. Verificar su impacto: Los proyectos deben estar ligados a los niveles más altos dentro de la organización y proveer de un apoyo directo de los objetivos específicos del negocio. La estrategia debe ser aplicada a proyectos que impactarán significativamente el desempeño global de la organización, su rentabilidad y disminuirán costos de forma drástica. Comunicación continua: Estrecha comunicación entre los líderes de la organización y todos aquellos involucrados en los proyectos 4. Desarrollo e implantación de las mejoras Los proyectos pasan por cuatro fases: Medición, Análisis, Mejora y Control (MAIC). Algunas veces se agrega un paso preeliminar de Definir. El significado de cada etapa en el proceso DMAIC es el siguiente: Definir: Selección adecuada de proyectos, definición de problema y definición de las métricas y su base de referencia. Aquí se define, junto con los clientes, el tipo de problemas que estos tienen y se identifican las variables para el cliente, así como los procesos que afectan esas variables. Por otro lado se identifican las condiciones de salida y los elementos del proceso. Medición: Selecciona las variables de respuesta que buscan ser mejoradas. Basado en la información del cliente y en otras consideraciones, y asegurándose que éstas sean cuantificables y que puedan ser medidas con precisión. Después de tomar los datos, se determina cuando el desempeño es inaceptable o defectuoso. Análisis: Consiste en analizar los datos preeliminares del desempeño actual y comenzar a identificar las causas raíz y su impacto. Mejora : Determina como se debe intervenir en el proceso para reducen significativamente los defectos, además de reducir la variabilidad del proceso. Se desarrollan soluciones y se realizan los cambios necesarios, además se determina si los cambios han sido benéficos o si son necesarias nuevas modificaciones. Control: Después de implementar las mejoras, se verifica que las mejoras implementadas, con efectivas y continuas. A pesar, de que la mayoría de los recursos ya no están enfocados en el problema. El proceso es monitoreado para asegurarse que no existan cambios inesperados.. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 21.

(32) Capítulo II. Six Sigma. A continuación se presenta un resumen de las etapas DMAIC y sus herramientas ETAPA Definición. DESCRIPCION. HERRAMIENTAS. 1.. Identificar criterios calificativos del proyecto. Indice: Costo Beneficio. 2.. Integrar equipo y plan de trabajo. Gantt. 3.. Definir mapa del proceso. Diagrama de Flujo, Matriz de correlaciones,. Seleccionar variables de respuesta de los criterios Definir estándares de desempeño. Estratificación, Ishikawa, AMEF, Pareto, QFD Dibujos, especificaciones. Medición 4. 5.. Establecer el plan de recolección de datos, sistema de validación, de Sistema de medición R&R, MSA medición y recolectar datos. 6. Análisis 7.. Establecer capacidad de proceso. Indices de capacidad, SPC. 8.. Definir objetivo de desempeño. Equipo, Benchmarking. 9. Mejora. Identificar fuentes de variación. Pruebas de hipótesis. 10.. Identificar causas potenciales. DoE, Flujo del proceso, Ishikawa, AMEF, Regresión. 11.. Proponer solución. DoE, Modelos de Pronósticos. 12.. Establecer tole rancias y solución piloto. Control 13.. Sistema de validación de medición. Estudios R&R. 14.. Determinar capacidad de proceso. Indices de capacidad, SPC. Control de procesos y cierre del proyecto Tabla 2.4. Etapas DMAIC y sus herramientas. 15.. Análisis de riesgo, SPC. 5. Sostener las Ganancias Básicamente en este parte se deben implantar planes de control efectivo, proveer de entrenamiento continuo para reforzar las iniciativas en toda la organización, revisar la. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 22.

(33) Capítulo II. Six Sigma. efectividad de los proyectos de acuerdo a un plan e identificar y lanzar continuamente nuevos proyectos Six Sigma.. 2.8 Resultados Después de analizar todo el concepto, más importante que la definición técnica es el establecer a Six Sigma como una disciplina, con un enfoque cuantitativo para mejorar, en base a métricas definidas, los procesos de manufactura, servicio y financieros. Esto lleva al proceso de seleccionar proyectos basados en su potencial de mejora y en identificar y entrenar a las personas adecuadas para lograr los resultados y metas establecidos. Diferentes caminos pueden llevar a diferentes resultados. Por tal motivo la necesidad de estandarizar dichos caminos en una metodología se ve cada vez más imperante. Las administraciones actuales requieren acción, ante la velocidad con la que se mueve la economía actual. Sin embargo dicha velocidad, debe estar encauzada y propiamente guiada para alcanzar los objetivos deseados. El modelo propuesto de Six Sigma provee del camino y una estrategia de mejora continua, que a través de una serie de iniciativas conectadas logran los beneficios esperados para el cliente y la organización. Y para darle la velocidad requerida analizaremos el concepto de Lean Manufacturing en el capítulo 3.. ___________________________________________________________________________________________. ITESM. 23.

(34) Capítulo III. Lean Manufacturing. CAPITULO III. LEAN MANUFACTURING 3.1 Definición Lean Manufacturing es una filosofía donde la primera constante es eliminar el desperdicio. Este puede ser físico, como el desperdicio generado en el proceso productivo, o virtual, como el tiempo desperdiciado en espera. Fue en la industria automotriz donde se creo el concepto de “lean” y Toyota puede ser considerado el padre de Lean Manufacturing. Sin embargo, el camino no fue fácil y se puede decir que le tomó más de una década el obtener los beneficios de su implantación. Un productor “lean” es aquel que combina las ventajas de la producción manual y la producción en masa, evitando los altos costos de la primera y la rigidez de la segunda (Womack, 1991). La idea es poseer una fuerza laboral con multi- habilidades, capaz de producir una variedad extensa de productos con maquinaria automatizada. El término “lean” se refiere a la idea de utilizar menos de los requerimientos de la producción en masa, es decir, menos fuerza laboral, menos espacios, menos inversión, menos tiempo para desarrollar nuevos productos. La diferencia básica con la producción en masa es que ésta se fija una meta como por ejemplo, el número de defectos permitidos, el máximo nivel de inventarios, etc. Mientras que la producción “lean” busca continuamente la perfección: cero defectos, cero inventarios, disminución de costos 3.2 Antecedentes El proceso de invención de lean comienza en 1950 con Taiichi Ohno, jefe de producción de Toyota, como su principal artífice. Ohno buscaba una nueva forma de producción que no fuera tan costosa como la producción manual, ni tan estandarizada como la producción en masa, y finalmente le tomo cerca de 20 años implantarla. Durante el proceso, Ohno desarrolló una serie de herramientas como las 5 ¿Por qué’s? y Justo a Tiempo (Just in Time) que cambiaron la forma de operar del área productiva. La producción lean se basa en la demanda actual, de tal manera, que todos los involucrados en el proceso operativo, incluyendo al cliente, entienden qué, cómo y cuándo será embarcado el producto. Las máquinas y los operadores trabajan para cumplir con las necesidades del cliente, en una estrecha colaboración para identificar y solucionar los problemas que se generen durante el proceso. . 3.2.1 Fundamentos del Sistema de Producción Toyota Lean fue introducido a las empresas como una serie de principio y técnicas de mejora continua del Sistema de Producción de Toyota en los años 80’s. El enfoque era reducir el desperdicio y crear el flujo de una pieza (one-piece flow). Aq uí las compañías comenzaron a reducir inventarios y el producto en proceso que se genera durante la producción __________________________________________________________________________________________. ITESM. 24.

(35) Capítulo III. Lean Manufacturing. El sistema de producción Toyota tiene como objetivo principal la reducción de tiempos de ciclo a través de la eliminación del desperdicio o muda (desperdicio en japonés). En un proceso de manufactura existen tres tipos de operación que pueden ser organizadas en: (Monden,1993) 1. Actividades que no agregan valor 2. Actividades necesarias pero que no agregan valor 3. Actividades que agregan valor Las primeras son actividades que deberían ser eliminadas por completo, como el tiempo de espera, almacenamiento de producto en proceso, etc. Las actividades necesarias pero que no agregan valor incluyen aquellas como caminar largas distancias para escoger partes y transferir una herramienta de una mano a otra. Para eliminarlas se requieren cambios mayores en el sistema, tales como nuevos layout, etc. Las actividades que agregan valor son aquellas que involucran la conversión de materias primas o productos semi-terminados a través de un trabajo manual, tales como, pintar el equipo, el sub-ensamble de partes. En un proceso de manufactura se pueden identificar algunas actividades claves para lo cual se presenta la siguiente tabla: Función Procesamiento. Propósito Actividades de manufactura que cambian las características físicas de la materia prima. Proceso de Transportación Movimiento necesario manufactura para la siguiente actividad de valor. Almacenaje Inventario mínimo (buffers) para el balance y optimización del flujo. Inspección Aseguramiento de la calidad en cada etapa. Tabla 3.1. Identificación de las actividades en un proceso de manufactura.. Resultados Agrega valor. Agrega costo Agrega costo. Agrega costo. Durante el proceso de manufactura también se generan una serie de desperdicios. Estos desperdicios o “mudas” son siete, de acuerdo al sistema de producción Toyota, y se clasifican en: (Shingo, 1990): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.. Sobreproducción Demoras Transportación Procesos inapropiados Inventarios innecesarios Movimientos innecesarios Defectos. __________________________________________________________________________________________. ITESM. 25.