PROYECTO LIDER
Aplicación del Mejoramiento Continuo al Proceso de Compras de la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones con indicadores del Balanced Scorecard en Redeban Multicolor
Fabián Andrés Díaz Villarraga Tutor: Edgar Osorio
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2016
. 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 6 . 6 . 8 . 9 . 9 . 9 . 9 . 9 . 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 11 11 14 15 17 18 Resumen ejecutivo...
Diagnóstico del área de práctica...
Análisis matriz de Vester...
Matriz de relación Causa-Efecto ...
Planteamiento del problema...
Pregunta de investigación...
Antecedentes ...
Justificación...
Objetivos, metas e indicadores...
Objetivo General...
Objetivos Específicos...
6.2.1 Objetivo específico No. 1:...
6.2.11. Meta 1...
6.2.1.2. Indicadores 1 ...
6.2.2. Objetivo específico No. 2:...
6.2.2.1. Meta 2 ...
6.2.2.2. Indicadores 2 ...
6.2.3. Objetivo específico No. 3:...
6.2.3.1. Meta 3...
6.2.3.2. Indicadores 3 ...
6.2.4. Objetivo específico No. 4 ...
6.2.4.1. Meta 4 ...
6.2.4.2. Indicadores 4 ...
Marco Teórico y Conceptual...
Marco Teórico ...
Marco Conceptual...
Metodología ...
Cronograma de actividades...
Desarrollo de las actividades - resultados
10.2. Entrevista Estructurada... 19
10.2.1. Protocolo de análisis e interpretación de la entrevista estructurada...23
10.3. Matriz de actividades y propuestas de mejora... 25
10.4. Gráfica del Estándar del Proceso de Compras Optimizado, de la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones...28
10.5. Indicadores de control... 32
10.6. Pruebas piloto al proceso de compras con actividades mejoradas... 33
10.6.1. Prueba piloto 1... 34
10.6.2. Prueba piloto 2 ... 34
10.6.3. Prueba piloto 3 ... 35
10.6.4. Cuadro comparativo de las pruebas piloto... 36
11. Conclusiones... 37
12. Recomendaciones ... 38
13. Bibliografía ... 39
14.1. Anexo 1. Organigrama oficial vicepresidencia de tecnología y operaciones... 42
14.2. Anexo 2. Diagrama de Flujo del proceso de Compras inicial... 43
14.3. Anexo 3. Modelo entrevista estructurada... 48
14.4. Anexo 4. Preparación para las pruebas piloto... 50
14.5. Anexo 5. Diagrama de flujo para pruebas piloto... 52
Figura 1. Matriz de Vester ...4
Figura 2. Organigrama Vicepresidencia de Tecnología y operaciones Redeban Multicolor (2016)....41
LISTA DE TABLAS Tabla 1. Matriz de relación Causa Efecto...4
T abla 2. Cronograma de Actividades...17
Tabla 3. Matriz de Actividades y Propuestas de Mejora...24
Tabla 4. Gráfica del Estándar del Proceso de Compras Optimizado ...28
Tabla 5. Cuadro Comparativo de las Pruebas Piloto... 35
Tabla 6. Diagrama de Flujo del proceso de Compras inicial... 42
Tabla 7. Diagrama de Flujo Prueba Piloto 1... 50
Tabla 8. Diagrama de Flujo Prueba Piloto 2... 53
Tabla 9. Diagrama de Flujo Prueba Piloto 3... 56
1. Resumen ejecutivo
La presente investigación identificó los beneficios de la aplicación del mejoramiento continuo y la implementación de indicadores al proceso de Compras para la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones de Redeban Multicolor. Para el conocimiento y análisis, se inició con la elaboración del diagrama de flujo actual, identificando cada uno de los pasos que se ejecutan para satisfacer una solicitud de compra y los funcionarios involucrados de las diferentes áreas de la compañía.
Se realizó una entrevista estructurada con el fin de ampliar la información sobre las características propias del proceso; allí se evidencia que si bien se ha cumplido con los objetivos propuestos, no se ha logrado optimizar la eficiencia, tal como se referencia en el protocolo de interpretación de la entrevista; además, los métodos de control y medición establecidos no suministran datos específicos sobre los niveles de productividad.
Se buscó formular, analizar y validar ideas de optimización para cada una de las actividades del ciclo de compras mediante la matriz de propuestas de mejora. Adicional a esto, se estableció un estándar del proceso optimizado con cada uno de los pasos, acciones y rango de duración que garantizan niveles de productividad deseados.
Para conocer el alcance de la implementación de las propuestas de mejora se realizaron tres pruebas piloto, demostrando beneficios en término de reducción de número de actividades y tiempo de duración total.
Además de las explicaciones y conclusiones anteriores, se puede resumir que se dio cumplimiento a la pregunta de investigación y se logró la optimización, mediante la aplicación
de indicadores y metas, para mantener un control constante de la eficiencia y eficacia del proceso de compras.
2. Diagnóstico del área de práctica
La empresa Redeban Multicolor tiene como principal objetivo facilitar la industria de los medios de pagos brindando soluciones tecnológicas innovadoras y seguras para pagos electrónicos. La Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones es la encargada del funcionamiento y mantenimiento de los sistemas tecnológicos que permiten realizar las transacciones que demandan los clientes, además desarrolla innovaciones y mejoras constantes a sus servicios.
El Área de Compras dentro de la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones tiene como sus funciones: atender y suplir las necesidades presentadas por el cliente interno de Redeban Multicolor; entablar relación con los proveedores para coordinar acuerdos de pagos y fechas de entrega de los productos o servicios; asegurar el cumplimiento de normas y políticas de compras; manejar y controlar el presupuesto del área; realizar seguimiento de productos y servicios para realizar entradas de mercancía y posterior aceptación para el pago de facturas;
realizar informes periódicos presentados a jefes y gerentes, para dar a conocer el estado del presupuesto, haciendo comparaciones sobre la planeación y lo ejecutado. Para el correcto desarrollo de dichas funciones es necesaria la comunicación constante con el Área Jurídica, Contable y de Tesorería.
Para obtener un diagnóstico detallado del Área de Compras, en la cual el alumno de este proyecto líder está realizando su práctica, se implementará la metodología de Matriz de Vester, la cual permite identificar y evaluar los principales problemas que afectan el funcionamiento óptimo del ciclo de actividades del área.
2.1. A nálisis m atriz de Vester
Según la observación del ciclo de actividades del Área de Compras, para la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones, se encontró que el proceso establecido para el desarrollo de las funciones no cuenta actualmente con modelos que midan la eficiencia, lo que dificulta la búsqueda de métodos que permitan optimizar dicho proceso.
Se identificaron posibles causas que afectan directamente el área de trabajo.
Problema 1:
Problema 2:
Problema 3:
compra.
Problema 4:
Problema 5:
Falta de sistemas de medición y control al proceso de compras.
Exceso de pasos en relación con cliente interno y proveedores.
Falta de estandarización de los formatos necesarios para realizar una
Desconocimiento de la normativa de compras de Redeban Multicolor.
El tiempo de respuesta de los funcionarios que intervienen en el proceso de compras no es controlado.
Según la identificación de los anteriores problemas se aplicará la valoración acerca de la causalidad entre éstos, utilizando los siguientes criterios:
Valor 0: No es causa.
Valor 1: Es una causa indirecta.
Valor 2: Es una causa semi-directa.
Valor 3: Es una causa directa.
2.2. Matriz de relación Causa-Efecto
Tabla 1. Matriz de relación Causa-Efecto.
Numero Descripción del Problema P1 P2 P3 P4 P5 Total de Activos P1 Falta de sistemas de medición y control al
proceso de compras. - 2 1 1 3 7
P2 Exceso de pasos en relación con cliente interno y
proveedores. 2 - 3 2 2 9
P3 Falta de estandarización de los formatos
necesarios para realizar una compra. 3 2 - 1 0 6 P4 Desconocimiento de la normativa de compras de
Redeban Multicolor por parte del cliente interno. 1 0 2 - 0 3 P5
El tiempo de respuesta de los funcionarios que intervienen en el proceso de compras no es controlado.
3 2 2 0 - 7
Total de pasivos 9 6 8 4 5
Fuente. Elaboración propia a partir de diagnóstico del área ce trabajo.
Según la tabla anterior se clasificarán los problemas según sus características de causa y efecto, en un eje de coordenadas (Figura 1.).
Figura 1. Matriz de Vester.
P a s iv o s
10
9
8
7
6
P a s iv o s C rític o s
* 1 ( 9 ,7 )
* 3 ( 8 ,6 )
* 2 ( 6 ,9 )
5 * 5 ( 5 ,7 )
4 * 4 ( 4 ,3 )
3
2
1 I n d ife re n te s A c tiv o s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 A c tiv o s
Fuente. Elaboración propia en base a la matriz de relación Causa-Efecto.
En el cuadro de coordenadas encontramos que el problema con más relevancia y afectación al ciclo de compras es: falta de sistemas de medición y control al proceso de compras, por lo que se evidencia que la medición de los procesos es indispensable para realizar un control detallado de cada una de las actividades; el hecho de que no se tenga una manera adecuada y específica para verificar el nivel de eficiencia, hace que se dificulte encontrar mejoras.
3. Planteam iento del problema.
Teniendo en cuenta que el Área de Compras de la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones es la encargada de suplir las necesidades del cliente interno, debe siempre ejecutar sus funciones mediante un ciclo que tiene pasos preestablecidos. Ahora bien, ese proceso no mide la eficiencia ni eficacia de cada una de las actividades, debido a que no se tienen métodos de monitoreo lo que genera falta de control durante el ciclo.
Actualmente, en el ciclo de compras, se desconoce si se presentan excesos de movimientos en las relaciones con el cliente interno y los proveedores, lo cual podría implicar pérdida de tiempo y falta de agilidad, retrasando el funcionamiento de los proyectos y funciones de las áreas que manifiestan el requerimiento. De esta forma los objetivos y metas se ven sesgados, al no saber la verdadera productividad, y por lo tanto se dificultan las planeaciones y pronósticos acertados. Para tener una idea clara del proceso se realizará un diagrama de flujo de las actividades (ver anexo 2).
3.1. Pregunta de investigación
¿Es beneficioso aplicar el mejoramiento continuo al Proceso de Compras del Área de Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones de Redeban Multicolor, incorporando algunos indicadores del Balanced Scorecard con el fin de optimizar las principales funciones del proceso, y aumentar la eficiencia de la línea de compras?
4. Antecedentes
Después de una rigurosa búsqueda sobre las empresas del sector de pagos electrónicos, no se encontró información pertinente para el desarrollo de la presente investigación, por lo que se tomará como referencia las organizaciones prestadoras de servicios.
El mejoramiento continuo implementado en organizaciones prestadoras de servicios, trae diferentes beneficios para los procesos, empleados, dueños y clientes, debido a que elimina movimientos repetitivos en los procesos, ofrece mayor autonomía a los empleados aumentando su capacidad de tomar decisiones sin consultar a los supervisores, y se disminuyen tiempos de ejecución permitiendo que el proceso se desarrolle de una manera fluida. Es importante resaltar que con el mejoramiento continuo también se afectan los métodos de medición que se reducen al tener más control; además, es posible que sea necesario diseñar nuevos métodos ya que no siempre se ajustan los que se tienen establecidos (Berna, 2015, p.14).
El ciclo PHVA dado a conocer por Edwards Deming ayuda a desarrollar la mejora continua y se puede implementar a todos los procesos; sus principales factores son: Planificar, donde se busca involucrar a las personas correctas, recopilar datos, comprender las necesidades y todos los procesos involucrados. Hacer, se desarrollan las mejoras y se recopilan los datos
apropiados. Verificar, se analiza y evalúa si se alcanzaron los resultados deseados, se revisan los problemas y errores dejando aprendizajes. Actuar, se introduce la mejora al proceso y se comunica a todas las personas de la empresa (García, Quispe & Ráez, 2003).
Para la medición y control de los procesos las empresas utilizan métodos que den como resultado niveles de eficiencia, rendimiento, productividad, entre otros. Una de las herramientas más conocidas y de fácil implementación es el Balanceé Scorecard que han implementado empresas prestadoras de servicios como por ejemplo la Transportadora Cootranar, la cual buscaba mejorar el funcionamiento y medición de sus procesos para cumplir con los objetivos y metas propuestas, aumentando su competitividad para satisfacer a clientes y asociados (García, 2012).
Otro caso es el de la Caja de Compensación Familiar Colfam, que también lleva implementando el BSC desde el año 2011, por lo que ha conseguido desarrollar un control óptimo de sus procesos, basado en cinco pasos: primero se realiza el análisis de los objetivos estratégicos, buscando que estén alineados con la visión, para que todos los esfuerzos estén encaminados en la misma dirección; posteriormente, se plantea la base estratégica del BSC con base a unos pilares que se consideran el fundamento del programa; en tercer lugar, se utilizan las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton con el fin de proponer objetivos que permitan la implementación de indicadores de gestión; después, es necesario realizar un mapa estratégico para observar los objetivos; por último, se presentan indicadores con base a los objetivos finales, permitiendo realizar seguimiento y control a todo el programa (Morales, 2014).
Teniendo en cuenta el ciclo de compras de las empresas prestadoras de servicios, se evidencia que existen diferentes factores que pueden optimizar su ejecución; los más importantes son: establecer el flujograma, con los pasos de una forma detallada para tener claridad y que el
proceso no se retrase; la capacitación es fundamental, ya que de los funcionarios depende que se cumplan o no las normas y estándares; se debe implantar un seguimiento de los servicios o productos para que sean entregados a las personas que tienen la necesidad, y así dar unión a los objetivos de la empresa; y, por último, la constante evaluación y medición del proceso mostrará si se cumplen con las metas y objetivos propuestos (Sánchez, 2013).
5. Justificación
Para Redeban Multicolor la búsqueda del mejoramiento de sus actividades debe ser indispensable para aumentar su competitividad y productividad, y así poder aumentar los niveles de satisfacción del cliente interno y externo.
Específicamente para el Área de Compras de la VPTO, con la implementación de un mejoramiento continuo en sus actividades se podrían suplir problemas de afectación general lo que lleva a reducir movimientos repetitivos, aumentando agilidad en el proceso, y reducción de tiempos de respuesta. Con lo anterior se quiere dar a entender que si las acciones establecidas actualmente en el proceso satisfacen en una medida suficiente a los clientes, con el mejoramiento continuo de las actividades se deben superaran las expectativas del mismo.
Es importante resaltar que los beneficios de la implementación de un mejoramiento continuo para el área de compras de la VPTO afectarán a la organización en general, debido a que aumentan los estándares de calidad y sistemas de medición que se van a utilizar, ofreciendo un mejor control a los procesos y facilitando la toma de decisiones.
Con el rediseño y cambio de los procesos se deben incluir nuevos métodos de medición que orienten a las personas a conocer la efectividad de los cambios y obtener mayor información
acerca del éxito del proceso; para esto, la revisión detallada de cada una de las actividades aportará datos para el desarrollo de indicadores, que midan y evalúen, buscando siempre mejoras que se adapten a las necesidades de los clientes.
6. O bjetivos, m etas e in d icad o res
6.1. O bjetivo G en eral
Aplicar el mejoramiento continuo al Proceso de Compras del Área de la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones de Redeban Multicolor, validándolo e incorporando algunos de los indicadores del Balanced Scorecard con el fin de optimizar las principales funciones y aumentar la eficiencia de sus procesos.
6.2. O bjetivos Específicos
6.2.1 O bjetivo específico No. 1: Observar y graficar el proceso de compras actual mediante un diagrama de flujo.
6.2.1.1. M eta 1 : Elaborar el diagrama de flujo detallado del proceso de compras con cada una de las actividades, áreas y personas responsables.
6.2.1.2. Indicadores 1: Diseñar y validar 2 indicadores de eficiencia y 2 de eficacia.
6.2.2. Objetivo específico No. 2: Diseñar una matriz para evaluar las actividades del proceso de compras y formular propuestas de mejora.
6.2.2.1. M eta 2: Revisión del proceso actual en un 100%.
6.2.2.2. Indicadores 2: Diseñar y validar 2 indicadores de eficiencia y 2 de eficacia.
6.2.3. Objetivo específico No. 3: Realizar prueba piloto del ciclo de compras implementando las actividades con propuesta de mejora.
6.2.3.1. M eta 3 : Implementar en la prueba piloto las actividades con posibilidad de mejora en un 100%.
6.2.3.2. Indicadores 3: Diseñar y validar 2 indicadores de eficiencia y 2 de eficacia.
6.2.4. Objetivo específico No. 4: Diseñar un estándar del Proceso de Compras para establecer los niveles óptimos de eficiencia y eficacia con el uso de indicadores del BSC.
6.2.4.1. M eta 4 : Inclusión del 100% de las actividades del ciclo de compras en el estándar.
6.2.4.2. Indicadores 4: Diseñar y validar 2 indicadores de eficiencia y 2 de eficacia.
7. Marco Teórico y Conceptual
7.1. Marco Teórico
Las normas ISO 9001, que tienen como principal objetivo incrementar la satisfacción de los clientes y de todas las partes involucradas, definen la mejora como el aumento continuo de la eficacia del sistema de gestión, haciendo uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, auditorias, análisis de los datos en general y las acciones, tanto correctivas como preventivas, dando como resultado oportunidades que traigan beneficios para la empresa y el cliente (Normas ISO 9001, 2008).
Para implementar un sistema de mejora continua es indispensable que en la organización se tomen decisiones para eliminar y prevenir las causas que no generan satisfacción, realizando acciones correctivas. Estas comienzan con la revisión y análisis de las quejas que generan bajos niveles de satisfacción en las personas involucradas en el proceso, dando como resultado las causas específicas que se deben mejorar. Por consiguiente, se deben desarrollar acciones que solucionen las causas, evaluando siempre los resultados para que los hechos no se repitan.
Otro ejemplo podría ser el método Kaizen, inventado en Japón, el cual sigue siendo el resultado de la búsqueda de un país por ser más eficiente y competitivo; basando su filosofía en la mejora continua, proporciona como definición que todos los aspectos de un proceso merecen
ser optimizados, por lo que se busca eliminar todas las ineficiencias que conforman un sistema;
además, se busca la inclusión global de la compañía afectando todos los niveles de mando desde la alta gerencia, hasta cargos operativos (Imai, 1995).
La mejora continua en el método Kaizen utiliza una serie de elementos básicos para su ejecución, los cuales se basan en el trabajo en equipo, la disciplina personal, una moral mejorada, sistemas de calidad y evaluación de sugerencias para buscar mejoras.
También es necesario recalcar la importancia del cuadro de mando integral, o también llamado Balanced Scorecard. Fue creado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, profesores del Harvard Business School, los cuales buscaron revolucionar la gestión de las empresas al promover un concepto para conseguir y utilizar las estrategias adecuadas en el desarrollo del negocio. Esta herramienta que desarrollaron convierte la visión de la empresa en algo real y de fácil ejecución mediante un conjunto de indicadores especializados en cuatro categorías o perspectivas de negocio (perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva de procesos internos y perspectiva de formación o innovación), las cuales no son excluyentes, pues se pueden modificar o adicionar categorías dependiendo de las necesidades de la empresa.
(Kaplan y Norton, 2004).
En la búsqueda de la comprensión de cada una de las perspectivas, se puede decir que la perspectiva de formación contempla aspectos relacionados con el desarrollo de competencias y evaluaciones de desempeño de las personas, la delegación, la motivación y la eficiencia de los sistemas de información (Pacheco, 2002). La perspectiva de procesos internos hace referencia a los componentes de la cadena de valor, por lo tanto, son los responsables de cumplir con la satisfacción del cliente en la reducción de costos, en el cumplimiento de estándares y en el manejo de los recursos. La perspectiva de clientes se basa principalmente en los objetivos
estratégicos que incluyen la satisfacción del consumidor, llevando a que un cliente con niveles de satisfacción altos consuma en mayor medida y tenga una mejor perspectiva de la empresa. La perspectiva financiera se orienta en el propósito final de todas las organizaciones, el cual busca maximizar ganancias para los dueños o accionistas, es así que los indicadores pueden ser el resultado de estados financieros, eficiencia en procesos, costos de ejecución y planes de acción (López A, 2009).
El cuadro de mando integral ha incrementado su popularidad e implementación en los últimos años ya que demostró su beneficio eliminando la dispersión o duplicación de esfuerzos, permitiendo la creación de sinergia, apoyando las actividades diarias para que estén encaminadas a cumplir la misión, la visión y los objetivos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los procesos y la estrategia de cambio deben ser claros y asumidos por todos en la organización (Gutiérrez, 2005).
El Balanceé Scorecard es una herramienta completa, debido a que además de asociar indicadores de gestión a los proyectos, procesos, personas y productos, permite a la administración ejercer control permanente sobre los factores claves de éxito de la organización.
El diseño adecuado de los indicadores de gestión puede ayudar a cumplir la misión y visión, pero se debe tener cuidado sobre el valor agregado que generan, pues la no verificación de los indicadores generan altos costos y peligros para la empresa, en la medida que se toman decisiones sobre resultados y hechos equivocados (López A, 2009, p.88).
La generalidad de sus conceptos y la adaptabilidad a toda o parte de una organización, sumado a que su aplicación puede ser implementada sola o con otros sistemas, ha hecho que el Balanceé Scorecard haya sido adoptado por gran cantidad de organizaciones del sector público y privado, ofreciendo beneficios en toma de decisiones (Bronzo, 2012).
Con respecto al proceso de compras, este consiste en satisfacer las necesidades de la organización con productos o servicios exteriores que busquen maximizar el valor del dinero invertido teniendo en cuenta los objetivos de todos los departamentos. Para poder desarrollarlo positivamente cada empresa debe tener unas políticas y proponer unos objetivos a mediano y largo plazo, que servirán como lineamientos para centrar el proceso de compras (Martínez,
1999).
Salvador Mercado (2004, p.16) afirma que “la función del departamento de compras es ayudar a producir más utilidades a la empresa. Teniendo en cuenta que la adquisición de bienes y servicios determinan una parte estratégica de la organización, se debe enfocar gran atención a este ciclo pues logrando suplir de una manera adecuada las necesidades, se facilita el funcionamiento de la empresa y se aumenta la competitividad.
Para cualquier organización, sin importar el sector en que desempeñe ni sus actividades comerciales, el área de compras se conforma con saber cuáles son sus necesidades de bienes y servicios, realizando una comparación de proveedores y estableciendo convenios que estipulen los términos de las compras, tratando de maximizar los beneficios de la empresa (Baily, 1982).
7.2. Marco Conceptual
Balanced Scorecard. Es una herramienta utilizada en la administración y manejo de empresas, que muestra el desempeño y los resultados alcanzados, además de ayudar a expresar los objetivos necesarios para cumplir las estrategias que se propone la compañía. En el idioma español es también conocido como “Tablero de comando” o “Cuadro de mando integral”. Según la revista estrategias gerenciales, se caracteriza por incluir cuatro perspectivas, que son:
perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interna y perspectiva de innovación y mejora.
Control. Según la revista Zona Económica el control “es el proceso de verificar para determinar si se están cumpliendo los planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas. El control es necesario para corregir cualquier desviación” (Anzil, 2010).
Eficacia. “Es una medida normativa del logro de los resultados. Puede medirse en función de los objetivos logrados” (Chiavenato, 2000).
Eficiencia. “Es una medida normativa de la utilización de recursos. Puede medirse por la cantidad de recursos utilizados en la elaboración de un producto. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados” (Chiavenato, 2000).
Estándar. Según el ministerio de protección social, “son los niveles mínimo y máximo deseados, o aceptables de calidad que debe tener el resultado de una acción, una actividad, un programa, o un servicio. Por lo que es la norma técnica que se utiliza como parámetro de evaluación.”
Proceso de compras. Es la operación que incluye desde la búsqueda del proveedor o fuente de abastecimiento, adquisición de materiales a través de las negociaciones, forma de pago y método de entrega y finalmente el recibo de la mercancía verificando que cumpla con todo lo pactado. En este proceso intervienen todas las áreas que presentan una necesidad y necesitan suplirla con la adquisición de un bien o servicio.
8. M etodología
Para desarrollar el presente proyecto líder se utilizaron diferentes métodos deductivos, analizando desde el Proceso de Compras en general, hasta cada una de las actividades que lo
componen. Para empezar con el análisis y evaluación del Proceso de Compras se implementará la observación del ciclo plasmando el resultado en un diagrama de flujo que especifica cada uno de los pasos, áreas, actores y funciones detalladas, con lo que se buscará encontrar una herramienta para desarrollar un método que permita evaluar cada actividad y posible propuesta de mejora.
La metodología se diseña basándose en el enfoque cuantitativo. En primera instancia se va a desarrollar una matriz que evalúe las características en duración y necesidad de mantener cada una de las actividades; de esta forma se podrán formular posibles mejoras teniendo en cuenta el tiempo de duración de cada paso y el número de movimientos que se deben hacer para cumplir la actividad, determinando si el proceso es eficiente. Posteriormente, se utilizará la experiencia adquirida en el cargo para formular ideas de mejora que serán expuestas al jefe inmediato, para recibir retroalimentación, hacer ajustes y buscar su validación.
El enfoque cuantitativo también se utilizará para desarrollar e incorporar las metas y los indicadores del Balanceé Scorecard alcanzando los objetivos específicos relacionados con la medición de la eficiencia y la eficacia, mediante ratios o indicadores, pues se tiene en cuenta que se medirá la eficiencia del proceso actual para compararla con la eficiencia que se obtendrá luego de desarrollar una matriz, para así conocer las posibles mejoras y poder realizar una prueba piloto; de esta forma se podrá tener un acercamiento a los resultados deseados y habrá la posibilidad de incluir las mejoras de forma total en el proceso de compras.
Para realizar la prueba piloto se elegirán tres compras para que sigan el proceso con las posibilidades de mejora que fueron el resultado de la matriz ejecutada en el objetivo específico No. 2, teniendo un acercamiento más claro de los posibles resultados que se obtendrán si se implementan las mejoras de forma permanente.
Por último, se diseñará un estándar del Proceso de Compras que sirva como método de evaluación periódica. Contará con datos promedio de tiempo y numero de movimientos óptimos que lleve realizar una compra, los cuales estarán basados en la media que se obtuvo de las últimas diez compras en las cuales no se presentaron inconvenientes. Con la elaboración del estándar se tiene un método de control y monitoreo que facilita evaluar y saber la eficiencia de cualquier compra futura, pues se podrán comparar sus resultados con los datos del estándar óptimo. Con el propósito de validar de forma acertada el proyecto, se realizará una entrevista a profundidad a la Coordinadora Administrativa, quien es la persona con mayor conocimiento del Proceso de Compras de la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones.
9. Cronograma de actividades
Para dar cumplimiento al proyecto líder, se desarrolló el siguiente cronograma para garantizar un control adecuado a cada una de las actividades y su desarrollo semanal.
Tabla 2. Cronograma de Actividades
S E M A N A S O b j e t iv o e s p e c í f i c o 1 A c t iv id a d P o rcen ta je de
cu m p lim ien to 1 2 3 4 5 6
R e a liz a r p ro c e s o de o b s e rv a c ió n 100% P R O b s e r v a r y g ra fic a r el A n á lisis d e la in fo rm a c ió n so b re c a d a u n a de
100% P
p r o c e s o d e c o m p r a s a c tu a l las ac tiv id a d e s del ciclo R
m e d ia n te u n d ia g r a m a d e
R e a liz a r d ia g ra m a de flujo d etallad o 100% P
flujo. R
v e rific a c ió n y c o rre c c ió n d el flu jo g ra m a 100% P R
O b j e t iv o e s p e c í f i c o 2 A c t iv id a d P o rcen ta je de
cu m p lim ien to 1 2 3 4 5 6
E la b o ra c ió n de la m atriz 100% p
R
P ru e b a de la m atriz 100% P
R D is e ñ a r u n a m a triz p a r a
e v a lu a r las a c tiv id a d e s d e l p r o c e s o d e c o m p r a s y fo rm u la r p r o p u e s t a s d e
C o r r e c c io n e s y a p ro b a c ió n 100% P
R R e c o le c c ió n de la in fo rm a c ió n de c a d a u n a de
100% P
la s a c tiv id a d e s d e l ciclo d e c o m p ra s R
A n á lisis d e la in fo rm a c ió n 100% P
m e jo ra .
R
E la b o ra c ió n de p r o p u e s ta s de m e jo ra 100% P R
C o n c lu s io n e s y re c o m e n d a c io n e s 100% P R
O b j e t iv o e s p e c í f i c o 3 A c tiv id a d P o rcen ta je de
cu m p lim ien to 7 8 9 1 0 11 1 2
E s c o g e r y e v a lu a r t r e s n e c e s id a d e s d e c o m p ra 100% P R
R e a liz a r p r u e b a p ilo to d e l c ic lo d e c o m p r a s im p le m e n ta n d o las a c tiv id a d e s c o n p r o p u e s t a
d e m e jo r a .
R e a liz a r a ju s te s d e las p r o p u e s ta s de m e jo ra . 100% P R R e a liz a r p ru e b a piloto a t r e s so licitu d es de
100% P
c o m p ra im p le m e n ta n d o p ro p u e s ta s de m e jo ra . R M e d ir la e fic ie n c ia y e fic a c ia d e l p r o c e s o c o n
100% P
las m e jo ra s utilizadas R
C o n c lu s io n e s y r e c o m e n d a c io n e s 100% P R
O b j e t iv o e s p e c í f i c o 4 A c t iv id a d P o rcen ta je de
cu m p lim ien to 7 8 9 1 0 11 1 2
E la b o ra c ió n y an álisis d e l e s tá n d a r 100% P R R e c o le c c ió n de d a to s p a r a fo rm u la r los
100% P
D is e ñ a r u n a e s t a n d a r d e l p ro m e d io s óp tim o s R
p r o c e s o d e c o m p r a s p a r a R e a liz a r e n tre v is ta a la C o o rd in a d o ra
100% P
e s ta b le c e r lo s n iv eles A d m in istra tiv a y a n a liz a r re su lta d o s R o p tim o s d e e fic ie n c ia y R e a liz a r c o r re c c io n e s fin a le s a l e s tá n d a r,
100% P
e fic a c ia c o n e l u s o d e e la b o ra r c o n c lu s io n e s y re c o m e n d a c io n e s R in d ic a d o r e s d e l B S C
R e v isió n y a p ro b a c ió n de la e n tr e g a final 100% P R
P re s e n ta c ió n d e l d o c u m e n to final. 100% P R
Fuente: Elaboración propia
10. Desarrollo de las actividades - resultados
Con el fin de facilitar la implementación del mejoramiento continuo al Proceso de Compras para la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones, y en cumplimiento del objetivo general y de los objetivos específicos, se han formulado, diseñado y validado, lo siguiente: 1. Diagrama de flujo del proceso de compras inicial; 2. La entrevista estructurada; 3. La matriz de actividades y propuestas de mejora; 4. Estándar del proceso de compras optimizado; 5. Las pruebas piloto y 6.
Los indicadores de control, mediante los cuales se espera lograr la solución al problema de investigación.
10.1. Diagrama de flujo del proceso de compras inicial
Con base en la información suministrada por la Coordinadora Administrativa Natalia Rodríguez, experta responsable del Proceso de Compras y de acuerdo con el proceso de observación y análisis aplicado por el estudiante durante su práctica, se elaboró el diagrama del Proceso de Compras Inicial (ver anexo 2), que incluye cada uno de los pasos, áreas, actores y funciones detalladas.
10.2. Entrevista Estructurada
Para tener información más acertada sobre el proceso de compras para la VPTO, buscar los factores que necesitan mejora y validar los beneficios que se obtienen con la implementación de un estándar, se realizó una entrevista estructurada con la Coordinadora responsable de manejar las actividades del ciclo, con experiencia de crear el cargo y una trayectoria de diez años.
Objetivo: Conocer y validar desde su amplia experiencia algunos aspectos sobre el proceso de compras del área de la Vicepresidencia de tecnología y Operaciones de Redeban Multicolor
Nombre: Natalia Rodríguez Cabra_____
Cargo: Coordinadora Administrativa Fecha: 11 de abril de 2016___________
1. ¿Cuál es el grado de importancia del Proceso de Compras para la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones de Redeban Multicolor?
Alto X Medio Bajo
El proceso de compras es indispensable para satisfacer las necesidades de servicios, software y hardware de los funcionarios de la VPTO y así cumplir con el objeto de la empresa, que se centra en los pagos electrónicos.
2. ¿Cuál es el grado de exigencia de control de las actividades del Proceso de Compras?
Alto X Medio Bajo
El grado de control es alto, ya que siempre se debe estar pendiente de cada una de las actividades del proceso pues cualquier error significa pérdida de tiempo o dinero;
además, hay que estar recordando a cada cliente interno lo que tienen pendiente para seguir la gestión de la compra, pero no se tiene un método establecido oficialmente para controlar cada actividad.
3. ¿Cantidad de solicitudes de compra mensuales promedio de bienes?
20 o más Entre 19 y 11 10 o menos X
Por ser una compañía enfocada a tecnología en pagos electrónicos la recurrencia de compra de Hardware que es lo que aplica para la VPTO no es tan alta en comparación con la compra de Software. Al año se pueden llegar a gestionar máximo 100 solicitudes de compra de Hardware.
4. ¿Cantidad de solicitudes de compra mensuales promedio de servicios?
20 o más X Entre 19 y 11 10 o menos
La mayoría de las solicitudes de compras son software como licencias, mantenimientos de plataformas, desarrollo de software a la medida y asesorías para el manejo de los programas. Al año se pueden llegar a gestionar 300 solicitudes de Software.
5. ¿El proceso de compras que se tiene actualmente funciona de manera óptima para la compra de bienes y servicios?
Si X No
El proceso establecido actualmente ha funcionado de forma correcta para suplir las necesidades de la VPTO, pero en ocasiones el tiempo que se utiliza desde que el cliente interno realiza la solicitud, hasta que se emite la orden de compra es muy alto, el cual puede durar hasta 45 días, si se necesita un documento legal, o 20 días si se realiza por orden de compra.
6. ¿Considera necesario analizar y mejorar los formatos soporte que se tienen actualmente para gestionar el Proceso de Compras?
Si X No
Sería adecuado revisar los formatos soporte, para que cada punto sea establecido de forma clara, debido a que las personas que no están familiarizados con el proceso, en ocasiones, se confunden al momento de diligenciar los formatos.
Si X No
7. ¿Es conveniente aplicar el mejoramiento continuo al proceso de compras?
Todos los procesos tienen algo que mejorar y el éxito de una empresa está en que tenga la capacidad de adaptarse a los cambios y reformular sus procesos para que cada día sean más eficientes.
8. ¿Considera que es conveniente estandarizar el proceso de compras?
Si X No
La estandarización de los procesos es una buena opción siempre y cuando se tenga la claridad que el proceso se desarrolla de manera óptima pues no se obtienen beneficios si se estandariza una serie de actividades que tengan fallas y no cumplan con el objetivo del proceso que, en este caso, es satisfacer las necesidades del cliente interno.
9. ¿El proceso de compras actual tiene métodos establecidos para medir la eficiencia y la eficacia?
Si X No
El proceso cumple satisfaciendo las necesidades de los clientes internos y hasta el momento no se han tenido inconvenientes, no se cuenta con un método formal establecido para medir la eficiencia con la que se ejecuta el proceso.
10. ¿Es conveniente diseñar y aplicar indicadores de eficiencia y eficacia en el proceso de compras?
Si X No
La implementación de indicadores sería adecuado para aumentar el control sobre el proceso de compras y además serviría para conocer el rendimiento que tiene la parte administrativa de la VPTO.
10.2.1. P rotocolo de an álisis e in te rp re ta c ió n de la e n tre v ista e s tru c tu ra d a
Para la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones el proceso de compras es una parte indispensable para cumplir plenamente con todas las funciones y objetivos que se plantean, pues con este proceso se adquieren software, hardware y servicios indispensables para prestar un servicio satisfactorio a todos los clientes que utilizan los datafonos en los diferentes establecimientos del país y a todas las personas que pagan de forma virtual. Por lo que es necesario que este ciclo sea controlado mediante métodos que permitan medir su eficiencia y eficacia.
El control que se ejerce actualmente al proceso es manual y depende de solo una persona, por lo cual representa un nivel alto de dependencia que en diferentes situaciones puede afectar el funcionamiento de toda el área de la VPTO.
Se evidencia que el proceso para adquirir cualquier tipo de producto o servicio funciona de forma adecuada, pero no se conocen los niveles de eficiencia y la efectividad del proceso pues se depende en gran medida de la disponibilidad de tiempo e interés de los diferentes funcionarios que intervienen en el proceso, lo anterior se da como resultado de la falta de control sobre las acciones y tiempos de respuesta. Cada vez se hace más necesario ejercer un control en tiempos de respuesta, estableciendo un promedio de duración de todo el proceso, facilitando realizar pronósticos y ejecutando los procesos de solicitud con el tiempo adecuado.
Para los formatos soporte que se utilizan durante todo el proceso de compras que identifican la forma de pago, garantías, fechas de entrega y otros aspectos, es de gran importancia que todas las personas que intervienen en el proceso de compras estén familiarizados con los mismos para su fácil diligenciamiento y que los implementen para todas las solicitudes, puesto que al enviarlos desde el principio hay un ahorro de tiempo y pasos importante, lo cual influye considerablemente para que se adelante el ciclo y se mejore el rendimiento.
Con el desarrollo de este proyecto se va a aplicar el mejoramiento continuo para alcanzar unos niveles de satisfacción y rendimiento; se cuenta con la posibilidad de su estandarización y el posterior desarrollo de indicadores para medir periódicamente la eficiencia y eficacia de los procesos, facilitando que se pueda ejercer un mayor control debido a que con la presencia de datos históricos de cada una de las actividades en algún momento de fallas se puede identificar específicamente el problema.
10.3. M atriz de activ id ad es y p ro p u estas de m ejo ra
Para el análisis y la evaluación de cada una de las actividades se elaboró una matriz (Tabla 3.) teniendo como objetivo identificar todas las oportunidades de mejora que tiene el proceso de compras actual de la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones, para llegar a la formulación de mejoras en tiempo y eficiencia. La observación y experiencia en el puesto de trabajo fueron los métodos utilizados para completar la matriz.
Tabla 3. Matriz ce Actividades y Propuestas ce Mejora
No. Actividad Oportunidad de mejora Propuesta de Mejora
1 Requerimiento de una necesidad de compra de producto o servicio en la compañía, por solicitud de un cliente interno.
2 Selección proveedor (El proveedor envía su propuesta económica).
3 Envío de propuesta económica seleccionada al Coordinador II Administrativo de VPTO.
4 Solicitud de compra para adquirir productos y/o servicios que se requieren para un proyecto en la compañía; solicitud cliente en el área de la VPTO.
5 La propuesta económica debe cumplir con el código AL-004 compras.
6 Solicitar los documentos soporte para la compra; realizar la solicitud de compra.
- Formatos SAP
- Formato anexo de cotización
Se puede suprimir esta actividad fusionando las actividades No. 3 y 7.
Los documentos soportes pueden ser enviados al mismo tiempo que la propuesta económica y solicitud de compra por parte del cliente interno.
7 Diligenciar los documentos soportes y reenvío al área de compras.
El tiempo de respuesta en ocasiones es alto y se puede unir con la actividad No. 3
Se informará a los proveedores y clientes internos sobre la necesidad de enviar los documentos soporte junto con la propuesta económica y solicitud de compra, para
agilizar el proceso de compra.
8 Hacer la solicitud de compra SOLPED (para orden de compra y/o contrato) a través del cargue en plataforma SAP, anexando los documentos soporte.
9 Liberación en SAP por parte de la jefatura encargada del proyecto, gerencia y vicepresidencia VPTO.
El tiempo de respuesta de los funcionarios encargados para la liberación de las compras en SAP es alto.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 10 a 16 horas laborales.
10 Elaboración de contrato y/u orden de compra; pueden expedirse documentos como: otrosí, contrato u orden de trabajo, con el mismo procedimiento.
El tiempo de respuesta de los funcionarios encargados de elaborar los contratos y órdenes de compra no es controlado.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 12 a 16 horas laborales.
11 Revisar y verificar datos del contrato contra la propuesta económica.
El tiempo de respuesta del funcionario encargado de la revisión y verificación no es controlado.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 4 a 6 horas laborales.
12 Aprobaciones por "mail" de la jefatura encargada del proyecto y gerencia a la que pertenece (solo para contratos, otrosí u órdenes de trabajo)
El tiempo de respuesta de los funcionarios encargados para aprobar vía mail los contratos, otrosí y órdenes de trabajo es alto.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 8 a 16 horas laborales.
13 Enviar el documento al proveedor para revisión
El tiempo de respuesta de los proveedores es alto.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 4 a 7 días laborales para las actividades No. 13,14 y 15.
14 Envío del documento en físico firmado al área de compras
15 Recibir documento firmado en físico por el proveedor
16 Tomar Vo.Bo. físico de la jefatura encargada del proyecto, gerencia y vicepresidente
El tiempo de respuesta de los funcionarios encargados para dar su Vo.Bo. a los documentos en físico es alto.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 12 a 16 horas laborales.
17 Entrega del Documento (Contrato, Otrosí u Orden de trabajo) al Área Jurídica
El tiempo de respuesta de los funcionarios encargados del área jurídica no es controlado.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 5 a 7 días laborales para las actividades No. 17, 18, 19 y 20.
18 Revisión del abogado externo de RBM, en caso de contrato, otrosí y orden de trabajo
19 Gestionar la firma del representante legal de RBM
20 Contrato firmado por ambas partes y elaboración orden de compra
21 Inicio y desarrollo de proyectos
22 Finalización del proyecto y/o recibir la mercancía comprada
23 Revisar entrega del proyecto Algunos de los proveedores tienen inconveniente con el pago de las facturas por falta de las actas de entrega.
Informar a los proveedores mediante un correo electrónico sobre la necesidad de elaborar y tramitar la firma de las actas de entrega de los productos y servicios para evitar demoras en los pagos.
24 Facturación
25 Contabilizar las facturas en la gerencia de contabilidad
El tiempo de respuesta de los funcionarios
encargados de
contabilizar las facturas es alto.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 15 a 20 horas laborales que se empiezan a contar una vez se recibe la factura.
26 Descargar las facturas de SAP, las planillas de compras, presupuesto (gasto o inversión), contratos y/o cuentas por cobrar a clientes
El tiempo de respuesta del funcionario encargado no es controlado.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 6 a 12 horas laborales.
27 Tomar Vo.Bo. a Jefatura y Gerencia (revisión y aprobación
para el pago al proveedor)
El tiempo de respuesta de los funcionarios encargados para dar su Vo.Bo. a las facturas es alto.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 8 a 15 horas laborales.
28 Tomar Vo.Bo. del Vicepresidente de Tecnología y Operaciones
El tiempo de respuesta del Vicepresidente para dar su Vo.Bo. a las facturas es alto.
Establecer un margen de respuesta óptimo de 2 a 3 días laborales.
29 Enviar a tesorería las facturas para el pago
Fuente. Elaboración propia a partir del diagrama de flujo y observación.
Después de la elaboración y análisis de la matriz de actividades y propuestas de mejora se ratificó que las principales falencias del proceso de compras están relacionadas con la falta de sistemas de medición y control, puesto que en general el tiempo de respuesta de los funcionarios encargados de realizar las diferentes acciones no es controlado, llevando a que el ciclo de compra
de cualquier producto o servicio se vea afectado en el momento que las personas dan respuesta en un tiempo alto.
Por otro lado, algunos de los pasos pueden ser suprimidos o fusionados, llevando a aumentar la eficiencia, disminuir la pérdida de tiempo y mejorar el control interno sobre el proceso. Con las propuestas de mejora se realizará un estándar del proceso de compras, implementando todas las oportunidades de mejora para facilitar la comparación frente al desempeño del proceso actual.
10.4. G ráfica del E s tá n d a r del Proceso de C om pras O p tim izad o , de la V icep resid en cia de T ecnología y O peraciones
Para evidenciar las actividades con su propuesta de mejora se estableció el estándar del proceso, especificando cada área que interviene y el tiempo de respuesta óptimo, facilitando su interpretación (Tabla 4.).
Tabla 4. Gráfica del Estándar del Proceso de Compras Optimizado
PROCESO DE COMPRAS PARA LA VICEPRESIDENCIA DE TECNOLOGIA Y OPERACIONES
ACTIVIDADES
Requerimiento d e una necesidad d e compra de producto o servicio en la compañía, por solicitud de un
cliente interno
S e le c c ió n p r o v e e d o r (C u m p lim ie n to d e
n o r m a )
E n v ío d e p r o p u e s t a e c o n ó m i c a s e l e c c i o n a d a , F o r m a to s
S A P Y F o r m a to A n e x o d e C o tiz a c ió n , al
C o o r d i n a d o r II A d m in is tr a tiv o d e
V P T O
Solicitud d e compra para adquirir productos y/o servicios que se requieren
para un proyecto en la compañía, solicitud cliente en
el área de la VPTO
L a p r o p u e s t a e c o n ó m i c a d e b e c u m p lir c o n e l c ó d ig o
A L -0 0 4 c o m p r a s
H a c e r la s o lic itu d d e c o m p r a S O L P E D ( p a r a
o r d e n d e c o m p r a y /o c o n t r a t o ) a tra v é s d e l c a r g u e e n p la ta f o r m a S A P , a n e x a n d o lo s d o c u m e n t o s s o p o r t e
L ib e ra c ió n e n S A P p o r p a r te d e la je f a tu ra e n c a r g a d a d e l p r o y e c t o ,
g e r e n c ia y v ic e p r e s id e n c ia V P T O
VICEPRESIDENCIA DE TECNOLOGÍA Y OPERACIONES
C L I E N T E I N T E R N O R B M
J E F A T U R A , G E R E N C I A Y V I C E P R E S I D E N C I A
Búsqueda de Proveedor y solicitud de propuesta económica
VICEPRECIDENCIA ADMINISTRATIVA
Á R E A J U R I D IC A
PROVEEDOR
Tiem po te respuesta optimo
3 a 6 Horas Laborares
5 a 8 Horas Laborares
10 a 16 Horas Laborares
PROCESO DE COMPRAS PARA LA VICEPRESIDENCIA DE TECNOLOGIA Y OPERACIONES
ACTIVIDADES
VICEPRESIDENCIA DE TECNOLOGIA Y OPERACIONES
C L I E N T E I N T E R N O R B M
A R E A D E C O M P R A S
J E F A T U R A , G E R E N C I A Y V I C E P R E S I D E N C I A
VICEPRECIDENCIA ADMINISTRATIVA
A R E A J U R I D IC A
PROVEEDOR
Tiem po te respuesta optimo
E la b o r a c ió n d e c o n tr a to y /o o r d e n d e c o m p r a ;
p u e d e n e x p e d ir s e d o c u m e n t o s c o m o : o t r o s í , c o n tr a to u o r d e n
d e t r a b a jo , c o n el m is m o p r o c e d im ie n to
R e v is a r y v e rific a r d a t o s d e l c o n tr a to c o n t r a la p r o p u e s t a
e c o n ó m i c a
A p r o b a c i o n e s p o r
" m a il" d e la j e fa tu ra e n c a r g a d a d e l p r o y e c t o
y g e r e n c ia a la q u e p e r t e n e c e ( s o lo p a r a
c o n t r a t o s , o t r o s í u ó r d e n e s d e tr a b a jo )
Asignación de número orden de compra y/o
contrato
12 a 16 Horas Laborares
4 a 6 Horas Laborares
8 a 16 H oras Laborares
E n v ia r el d o c u m e n t o al p r o v e e d o r p a r a re v is ió n
E n v ío d e l d o c u m e n to e n f í s i c o f irm a d o al á r e a
d e c o m p r a s
R e c ib ir d o c u m e n to f irm a d o e n f í s i c o p o r el
p r o v e e d o r
Envio al proveedor por
Impresión, Firma y Devolución
Revisión y enviar a jefaturas
4 a 7 Dias Laborares
T o m a r V o .B o . f í s i c o d e la je f a tu ra e n c a r g a d a d e l p r o y e c t o , g e r e n c ia y
v i c e p r e s id e n te
12 a 16 Horas Laborares
E n tr e g a d e l D o c u m e n to ( C o n t r a t o , O t r o s i ó O r d e n d e tr a b a jo ) al
A r e a J u r íd ic a
R e v is ió n d e l a b o g a d o e x te rn o d e R B M , en c a s o d e c o n t r a t o , o t r o s í
y o r d e n d e tr a b a jo
Revisión del documento
E n v ia r c o n tra to al
a b o g a d o e xte rn o
5 a 7 Dias Laborares
si
Vo.Bo
PROCESO DE COMPRAS PARA LA VICEPRESIDENCIA DE TECNOLOGIA Y OPERACIONES
ACTIVIDADES
VICEPRESIDENCIA DE TECNOLOGIA Y OPERACIONES
C L I E N T E I N T E R N O R B M
A R E A D E C O M P R A S
J E F A T U R A , G E R E N C I A Y V I C E P R E S I D E N C I A
VICEPRECIDENCIA ADMINISTRATIVA
A R E A J U R I D IC A
PROVEEDOR
Tiem po te respuesta optimo
G e s t i o n a r la firm a d e l r e p r e s e n ta n te le g a l d e
R B M
Firmar contrato
C o n tr a to firm a d o p o r a m b a s p a r te s y e l a b o r a c i ó n o r d e n d e
c o m p r a
enviar contrato Recibir contrato físico y Orden de físico y Orden
compra compra
In ic io y d e s a rr o llo d e
p r o y e c t o s
C
iniciode proyectos proyectosinicio deF in a liz a c ió n d e l p r o y e c t o y /o r e c ib ir la
m e r c a n c í a c o m p r a d a
Realizarpruebas, revisión y/o recibir mercancía
Realizarpruebas, revisión y/o recibir mercancía
R e v is a r e n tr e g a d e l p r o y e c t o
Revisar y firmar acta de entrega
Elaborar Acta de entrega
F a c t u r a c i ó n
Ingresar mercancía
Elaborar Factura debe anexar el acta de entrega
—- —
C o n ta b iliz a r las f a c tu r a s e n la g e r e n c ia d e
c o n ta b ilid a d
Causar las
facturas 15 a 20 Horas
Laborares
D e s c a r g a r las f a c tu r a s d e S A P , las p lan illa s d e
c o m p r a s , p r e s u p u e s t o ( g a s to o in v e rs ió n ) , c o n t r a t o s y /o c u e n ta s
p o r c o b r a r a c lie n te s
Revisarque las condiciones de la factura sean acordes
a la SOLPED en SAP 6 a 12 H oras
Laborares
T o m a r V o B o a J e fa tu r a y G e r e n c ia (re v is ió n y
a p r o b a c i ó n p a r a el p a g o al
p r o v e e d o r )
Aprobación de las facturas por parte de
jefaturasy las gerencias
8 a 15 H oras Laborares
T o m a r V o . B o . d e l V ic e p r e s id e n te d e
T e c n o l o g í a y O p e r a c i o n e s
Reunión entre el Coordinador Administrativo y el Vicepresidente
VPTO
2 a 3 Dias Laborares
o
P R O C E S O D E C O M P R A S P A R A L A V I C E P R E S I D E N C I A D E T E C N O L O G Í A Y O P E R A C I O N E S
A C T I V I D A D E S
V I C E P R E S I D E N C I A D E T E C N O L O G Í A Y O P E R A C I O N E S V IC EP R EC ID EN C IA A D M IN IST R A T IV A
P R O V E E D O R
Tiempo te respuesta
optimo
C L I E N T E I N T E R N O R B M
Á R E A D E C O M P R A S
J E F A T U R A , G E R E N C I A Y V I C E P R E S I D E N C I A
Á R E A J U R I D I C A
E n v ia r a t e s o r e r í a las f a c tu ra s p a r a e l p a g o
_________
Escanear las factura correo relació mis
:_________
entregar s y enviar con la n de las
as
F I N n D uración Total 21 a 33 D ias
Laborales
Fuente. Elaboración propia a partir de la matriz de actividades y propuestas de mejora
10.5. In d ica d o res de co n tro l
Se llevó a cabo la formulación de los indicadores del Balanceé Scorecard, basados en la eficiencia y eficacia de los objetivos específicos:
Eficiencia en compra a proveedor estratégico:
(Número de días hábiles utilizados / Número de días hábiles presupuestados) * 100 Eficiencia en compra a proveedor estándar:
(Número de días hábiles utilizados / Número de días hábiles presupuestados) * 100 Eficacia en trámite de solicitudes:
(Número de solicitudes tramitadas en el mes / Número de solicitudes recibidas en el mes) * 100
Eficacia en ejecución de solicitudes:
(Número de solicitudes ejecutadas en el mes / Número de solicitudes recibidas en el mes) * 100
Eficacia en cumplimiento de documentos soporte:
(Número de solicitudes con los documentos soporte adecuados en el mes / Número de solicitudes recibidas en el mes) * 100
Teniendo en cuenta que para el desarrollo del diagrama de flujo del proceso de compras inicial, la matriz de actividades con propuesta de mejora y el estándar del proceso de compras optimizado, no se tienen datos específicos con los cuales se puedan utilizar los indicadores, solo se dejarán expresados, pero para las pruebas piloto se implementarán los indicadores de los cuales se tengan datos suficientes.
10.6. P ru e b as piloto al proceso de com pras con activ id ad es m ejo rad as
Para tener información más detallada de la implementación de las propuestas de mejora al proceso de compras de la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones se realizó una prueba piloto a 3 solicitudes de compra con el fin de recolectar datos reales de tiempo y número de pasos, que permitan analizar de una forma acertada las ventajas de implementar definitivamente las actividades con sus mejoras.
Las tres solicitudes de compra fueron seleccionadas de una lista de proyectos presupuestados para los meses de Marzo y Abril de 2016, con el fin de informar a los clientes internos y proveedores encargados de gestionar estas compras las modificaciones de las actividades, facilitando la ejecución de las pruebas piloto (Ver anexo 4).
