Rediseño del Plan Estratégico de una IPS de Santander - Sede Bucaramanga periodo 2019 - 2021
Jessica Julie Montenegro Jurado Eleana Valentina Solano Mejía
Universidad de Santander UDES
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables Especialización en Gerencia de la Calidad y Auditoria en Servicios de Salud
Rediseño del Plan Estratégico de una IPS de Santander - Sede Bucaramanga periodo 2019 -2021
Jessica Julie Montenegro Jurado Código: 19751063
Eleana Valentina Solano Mejía Código: 19751076
Trabajo presentado como requisito para optar el título de Especialista en Gerencia de la Calidad y Auditoria en Servicios de Salud
Directora de la Consultoría: Sandra Yazmín Mejía Betancourth
Codirectora de la Consultoría: Laura Victoria Jaimes Toloza
Universidad de Santander UDES
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables Especialización en Gerencia de la Calidad y Auditoria en Servicios de Salud
Tabla de Contenido
Pág.
Resumen ... 9
Abstract ... 10
Introducción ... 11
1. Planteamiento del Problema ... 12
1.1. Descripción del Problema ... 12
2. Objetivos... 15
2.1. Objetivo General. ... 15
2.2. Objetivos Específicos. ... 15
3. Marco Teórico ... 16
3.1. Planeación Estratégica. ... 16
3.2. Características de la planeación estratégica según Chiavenato (2011). ... 16
3.3. Etapas de la Planeación Estratégica ... 17
3.4. Direccionamiento Estratégico. ... 22
3.5. Proyección estratégica. ... 23
3.6. Formulación Estratégica (Serna Gómez, 2003)... 24
3.7. Alineamiento Estratégico según Serna Gómez (2003). ... 25
3.8. Monitoria estratégica. ... 25
4. Método de Estudio ... 26
4.1. Diseño ... 26
4.3. Criterios de selección. ... 27
5.1. Entorno demográfico... 29
5.2. Entorno económico. ... 32
5.3. Entorno político y jurídico. ... 36
5.4. Entorno sociocultural. ... 37
5.5. Entorno Tecnológico. ... 40
5.6. Entorno Ecológico. ... 41
6. Diagnóstico actual de la IPS con sede en Bucaramanga ... 43
6.1. Antecedentes ... 43
6.2. Misión. ... 44
6.3. Visión. ... 44
6.4. Valores ... 45
6.5. Productos y/o Servicios. ... 45
6.5.1.Portafolio de servicios... 45
6.5.1.1.Servicio de Fisioterapia... 45
6.5.1.2.Servicio de Fonoaudiología. ... 46
6.5.1.3.Servicio de Terapia Ocupacional. ... 47
6.5.1.4.Servicios de Educación Especial. ... 48
6.5.2.Estructura Orgánica. ... 49
7. Análisis Estratégico ... 50
7.1. Etapa 1: Etapa de Entrada. ... 50
7.1.1.Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM). ... 50
7.1.3.Matriz Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el entorno (MEFE 2). ... 54
7.1.4.Matriz del Perfil Competitivo (MPC). ... 56
7.1.5.Matriz del Perfil de Capacidades Internas (MPCI). ... 57
7.1.6.Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). ... 60
7.1.7.Diagrama de Vulnerabilidad. ... 62
7.1.8.Grafica de Vulnerabilidad. ... 64
7.1.9.Análisis de la Empresa. ... 65
7.1.9.1.Misión. ... 65
7.1.9.2.Visión. ... 65
7.1.9.3.Lema. ... 66
7.1.9.4.Logotipo. ... 66
7.1.9.5.Principios y Valores corporativos. ... 66
7.2. Etapa 2: Etapa de Conciliación. ... 67
7.1.10.Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA). ... 67
7.3. Etapa 3: Etapa de Decisión. ... 76
7.1.15.Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MPCE). ... 77
8. Formulación estratégica... 83
8.1. Objetivos estratégicos. ... 83
8.2. Proyectos Estratégicos. ... 83
8.3. Indicadores de Gestión... 85
9. Conclusiones... 86
10. Recomendaciones ... 88
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Mapa Santander y Bucaramanga ... 29
Figura 2.Servicio de Fisioterapia ... 46
Figura 3.Servicio de Fonoaudiología ... 47
Figura 4.Servicio de Terapia Ocupacional... 48
Figura 5.Servicio de Educación Especial... 48
Figura 6.Estructura Organizacional ... 49
Figura 7. Gráfica de Vulnerabilidad para la IPS AVANZA SALUD ... 64
Figura 8. Logotipo AVANZA SALUD IPS ... 66
Figura 9. Posición Estratégica y Evaluación de Acciones para la IPS AVANZA SALUD ... 72
Figura 10.Gráfica del Grupo de Consultoría de Boston para la IPS Avanza Salud (BCG) ... 74
Lista de Tablas
Pág. Tabla 1. Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio para la IPS Avanza Salud
(POAM) ... 50
Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no para la IPS Avanza Salud (MEFE 1) ... 52
Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el Entorno para la IPS Avanza Salud (MEFE 2) ... 54
Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo para la IPS AVANZA SALUD (MPC) ... 56
Tabla 5. Matriz del Perfil de Capacidades Internas para la IPS Avanza Salud (MPCI) ... 57
Tabla 6. Matriz de Evaluación Factores Internos para la IPS AVANZA SALUD (MEFI) ... 61
Tabla 7. Diagrama de Vulnerabilidad para la IPS Avanza Salud ... 62
Tabla 8. Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas para la IPS Avanza Salud (DOFA) ... 68
Tabla 9. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones para la IPS AVANZA SALUD (MPEYEA) ... 70
Resumen
Título: Rediseño del Plan Estratégico para una IPS de Santander Sede - Bucaramanga periodo 2019 – 2021
Autores: Jessica Julie Montenegro Jurado, Eleana Valentina Solano Mejía
Palabras claves: Plan Estratégico, POAM, MEFE, MPC, MPCI, MEFI, Etapa De Conciliación, DOFA, MPEYEA, BCG, Gran Estrategia, Etapa De Decisión, MPCE.
Descripción:
Trabajo final del REDISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO para una IPS DE SANTANDER – SEDE BUCARAMANGA, que contiene la reconstrucción de la plataforma estratégica de la institución en donde se observa el seguimiento a realizar para mejorar su competencia en el tan cambiante mercado competitivo; además se exige de manera metodológica las directrices y el soporte de un método de trabajo en donde se garantice su ejecución al cien por ciento, y claro esta su respectivo seguimiento; todo con el fin único que la institución comience el camino a una mejora continua.
La investigación inicia con el desarrollo de la problemática y diagnóstico de la situación actual de la institución, en donde se tuvo en cuenta desde la parte externa a la interna de la IPS, se continua con el análisis competitivo que tiene la empresa en el mercado actual; todo esto mediante tres Etapas en las que se desarrolla paso a paso la reestructuración de su plataforma estratégica.
Abstract
Title: Redesign of the Strategic Plan for an IPS of Santander Headquarters - Bucaramanga 2019 period - 2021
Authors: Jessica Julie Montenegro Jurado, Eleana Valentina Solano Mejía
Keywords: Strategic Plan, POAM, MEFE, MPC, MPCI, MEFI, Conciliation Stage, DOFA, MPEYEA, BCG, Grand Strategy, Decision Stage, MPCE.
Description:
Final work of the REDESIGN OF THE STRATEGIC PLAN for a SANTANDER IPS. BUCARAMANGA HEADQUARTERS, which contains the reconstruction of the strategic platform of the institution where the follow-up to be carried out is observed in order to improve its competence in the so changing competitive market; in addition, the guidelines and the support of a working method are methodologically required in order to guarantee their 100% implementation, and of course their respective follow-up; all for the sole purpose that the institution begin the path to continuous improvement.
The research begins with the development of the problem and diagnosis of the current situation of the institution, where it was taken into account from the external to the internal part of the IPS, is continued with the competitive analysis that the company has in the current market; all this through three stages in which the restructuring of its strategic platform is developed step by step.
Introducción
Conforme el transcurrir de los días, los progresos constantes y rápidos que se han generado en el mundo han causado gran impacto en cómo se debe desarrollar la calidad de vida de las personas; uno de los principales factores que ha contribuido a este aspecto, es la privatización de los servicios de garantía que brinda el estado; el factor más importante que el usuario quiere recibir, al adquirir un servicio, es que este sea efectivo, rápido y que supere sus expectativas; por lo tanto es justo hablar del servicio de Salud que hoy se brinda y el cual ha subido las perspectivas en cuanto a cómo debe ser brindado a los usuarios. Es así, que este servicio, para las personas, debe ser integral y ofertar la mejor calidad posible.
En Colombia, la preocupacion por este nuevo concepto, se fundamenta en la ley 10 de 1990, por la cual se reorganiza el sistema Nacional de Salud, ley 100 de 1993 mediante la cual se crea el sistema de seguridad integral y en la primulgacion de la ley 142 en la que privatiza los servicios publicos y en el decreto 2174 de 1996, relacionado con el sistema obligatorio de garantia de calidad del sistema General de Seguridad en Salud “SGSS”, son los principales mecanismos de analisis y evaluacion para la salud (Ley 10 de 1990).
1. Planteamiento del Problema
1.1. Descripción del Problema
El concepto de salud en Colombia apareció alrededor de la década de los ochentas, generando un cambio significativo al comienzo del Proceso de descentralización, en donde se constituye la municipalización de los servicios apoyado mediante la ley 11, 12 y el decreto 77 de 1987; pero la ley 10 de 1990, la constitución política del 1991, la ley 60 y la ley 100 de 1993, fueron las que propiciaron de modo más específico el principio del proceso.
En la Ley 10 de 1990, se asignan, a los municipios, competencias para asumir la gestión y prestación de servicios de salud de baja complejidad, la promoción de la participación social y la creación de estructuras locales mínimas para planear y administrar los servicios en su área de influencia; bajo la asesoría técnica y acompañamiento del departamento. La constitución de 1991 y la ley 60 de 1993, definen los criterios de equidad y de gasto para la asignación e inversión de recursos públicos, se establece responsabilidades por niveles de gobierno y niveles territoriales, con el fin de buscar equilibrar funciones y recursos, instaurando así los principios de subsidiariedad, complementariedad y concurrencia y dejando la presentación de los servicios de mayor complejidad (media y alta complejidad) a cargo de los departamentos (Ley 10 de 1990).
La Comisión de Determinantes Sociales de la Salud (CDSS) de la OMS, creada en 2005, planteo una estructura jerárquica de determinantes sociales para tratar de explicar las relaciones entre aspectos de las sociedades y los resultados en salud, y guiar las intervenciones con el fin de cerrar las brechas sociales. Esta estructura hace énfasis en como los contextos sociales generan estratificación social y asignan a los individuos a diferentes posiciones sociales. La estratificación social a su vez genera exposiciones diferentes a las condiciones que dañan la salud y en ese sentido una vulnerabilidad diferencial que a su vez determinan consecuencias significativas de enfermedad para los grupos en mayor o menor desventaja social (Secretaria de Salud de Santander-Observatorio de Salud Pública de Santander, 2012).
En el departamento de Santander se inició la construcción de dos zonas francas permanentes y especiales en salud, a través de los proyectos ejecutados por la Fundación Oftalmológica de Santander y de la Universidad Autónoma de Bucaramanga (FOSUNAB) en Floridablanca y la Fundación Cardiovascular de Colombia (Hospital Internacional de Colombia - FCV) en Piedecuesta. Con estas dos iniciativas se genera una gran oportunidad para el desarrollo del turismo de salud en el departamento (Secretaria de Salud de Santander-Observatorio de Salud Pública de Santander, 2012). El desarrollo y consolidación de las zonas francas especializadas, con infraestructura de talla mundial, perfiladas con plataformas competitivas, ágiles y flexibles, generarán 5.700 empleos directos especializados y de alta calidad, con inversiones cercanas a un billón de pesos, en 40 hectáreas al sur del Área Metropolitana de Bucaramanga (Secretaria de Salud de Santander-Observatorio de Salud Pública de Santander, 2012, p. 21).
la rotación de usuarios y haciendo que sus clientes internos se motiven aún más. Actualmente, existe bajo flujo y rotación de usuarios, se estima que una de las causas fundamentales de ello se debe a las deficientes estrategias de marketing que dicha entidad ha implementado; en la actualidad solo se tiene convenio con 1 sola EPS, generando muchos gastos y pérdidas económicas y hasta la actualidad se ha mantenido con el mismo y por ende no ha permitido que haya un gran impacto y logren posicionarse de la mejor manera. La necesidad de ver crecer la empresa ampliando el flujo y rotación de pacientes, mejorando así la calidad de vida de los usuarios y sus familias y asegurando la estabilidad laboral de los empleados que hacen parte de la familia de la IPS Sede Bucaramanga Santander. La problemática que tiene la IPS es que su Planeación estratégica no está bien definida y actualizada, para el mercado que se puede captar en la ciudad de Bucaramanga; por lo tanto, al hacer un planteamiento estratégico, se apoyaría no solo a la ampliación del flujo y rotación de usuarios, sino también a motivar a los empleados a que el compromiso con la entidad es alto y contribuye al clima organizacional.
2. Objetivos
2.1. Objetivo General.
Rediseñar el plan estratégico para una IPS de Santander sede Bucaramanga (Santander), que le permita conocer su situación actual e identificar sus posibilidades de desarrollo futuras, para obtener una ventaja competitiva en el mercado, aumentando así el nivel de calidad y competitividad en los servicios que ofrece.
2.2. Objetivos Específicos.
Realizar un diagnóstico interno y externo que permita establecer los elementos de la cultura organizacional, los aspectos sociales, económicos, políticos, tecnológicos y geográficos que rodean a la IPS con sede en Bucaramanga, mediante las matrices utilizadas para desarrollar un plan estratégico.
Realizar el redireccionamiento del Plan Estratégico para una IPS de Santander con sede en Bucaramanga.
3. Marco Teórico
3.1. Planeación Estratégica.
Cabe resaltar que, dentro de las funciones administrativas, el planear es el proceso de establecimiento de objetivos y de cómo alcanzarlos. Este proceso se presenta en todos los niveles de la organización.
La planeación estratégica, según la concepción de Chiavenato (2011) constituye un amplio proceso de adaptación organizacional, en el cual se implica aprobación, toma de decisiones y evaluación, en busca de responder al por qué de la existencia de la organización, a que se dedica y como lo hace. Entonces, la planeación estratégica está encaminada a guiar la visión organizacional y las estrategias en el corto, mediano y largo plazo, después de realizar un análisis del nivel interno y externo del ambiente organizacional, generando la participación de todos los colaboradores y logrando permanentemente la revisión, seguimiento y mejora continua de la información relacionada con el éxito obtenido, propiciando un estilo gerencial preventivo y productivo.
3.2. Características de la planeación estratégica según Chiavenato (2011).
Orientación hacia el futuro: la consideración de los problemas actuales se da solo en función de los obstáculos y barreras que puedan dificultar el logro de un objetivo, por lo cual la planeación estratégica se orienta más a los problemas del futuro que a los problemas de hoy.
La planeación estratégica es amplia: implica toda la organización como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener sinergia de todas las capacidades y potencialidades de la organización.
Es un proceso de construcción de consenso: la planeación estratégica constituye un intento constante de ajustarse a un ambiente complejo, competitivo y variable, por que esta tiene que adaptarse a la organización y a su contexto ambiental (Chiavenato, 2011).
3.3. Etapas de la Planeación Estratégica
Principios corporativos. En un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir o redefinir los principios de la organización. Los principios corporativos son la misión, visión y objetivos corporativos, que se soportan en un conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que deben ser compartidos por todos sus integrantes, constituyendo la parte fundamental de proceso de planeación y gestión estratégica (Serna Gómez, 2003).
Diagnostico estratégico. Es el análisis del ambiente interno y externo de la organización, (fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades). El diagnostico estratégico comprende cuatro aspectos fundamentales:
de la participación e interacción de los miembros de la organización en el proceso de toma de decisiones que solución los problemas relacionados con los principios corporativos, influyendo en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. El proceso de formación de la cultura organizacional está determinado por algunos de los siguientes factores: Los fundadores, el estilo de dirección, la claridad de los principios organizacionales, la autonomía organizacional o empowerment, estructura organizacional, sistemas de apoyo (situaciones o infraestructura), sistemas de recompensas, reconocimiento y sanciones, estímulos al riesgo, direccionamiento estratégico, talento humano (Serna Gómez, 2003).
Análisis interno: Permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, y poder establecer y evaluar su situación actual, a través del uso de herramientas de auditoria como El perfil de capacidad interna de la compañía “PCI”; el cual es un medio de evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas del medio que la rodea. El PCI examina cinco categorías: capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y la capacidad de talento humano. El análisis interno concluye con la elaboración de la matriz de evaluación del factor interno “MEFI”, en la cual se resumen las fortalezas y debilidades de los aspectos claves de la organización (Serna Gómez, 2003).
En el diagnostico externo, el examen de la competencia constituye una factor fundamental; Michael Porter (2008), afirma que su análisis permite a la empresa desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y asegurar a si una posición financiera favorable en el mercado. Según Porter (2008), existen cinco fuerzas que influyen para determinar la rentabilidad en el largo plazo, y en las cuales se debe evaluar los objetivos y los recursos que la empresa tenga.
Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter (2008): Amenaza de entrada de nuevos competidores: se debe estudiar las barreras de entrada al mercado y la atractividad que este tenga para que nuevos participantes lleguen con nuevos recursos y capacidades y se apoderen de una participación ene le mercado. Porter (2008) identifica seis barreras de entrada en el mercado, las cuales pueden usarse para crear una ventaja competitiva a una organización; estas son:
Economías de escala: la organización que posee esta economía, debido a los altos
volúmenes presentes en esta, le permitirá reducir sus costos, dificultando la entrada de un nuevo competidor con precios más bajos.
Diferenciación del producto: si la organización diferencia y posiciona en el mercado de
manera fuerte su producto, la compañía entrante deberá realizar considerables inversiones para posicionar su producto, lo que disminuye atractividad del mercado.
Inversiones de capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros
Desventaja en costos independientes de la escala: Cuando compañías establecidas en el
mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser desafiadas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
Acceso a los canales de distribución: en la medida que los canales de distribución para un
producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, esfuerzos promocionales entre otros; lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.
Política gubernamental: Estas pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. La tendencia actual es la desregularización, eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico.
Rivalidad entre competidores: hace referencia a que para una corporación será más difícil
competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, ya que se enfrentara a una constante guerra de precios, publicidad agresiva, promociones y entrada de nuevos productos, por lo cual se deben de tener un constante estudio de estos elementos.
Poder de negociación de los proveedores: un mercado no es atractivo cuando los
Poder de negociación de los compradores: al igual que en los proveedores, una
organización adecuada de los clientes, disminuye la atractiva del mercado, así como la existencia de muchos productos sustitutos, poca diferenciación del producto en el mercado o bajo costo para el cliente. Una mayor organización de los clientes lleva a que las exigencias en reducción de precios, calidad y servicio sean mayores, disminuyendo los márgenes de utilidad de la empresa, y más crítica será la situación si los compradores decidieran integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: la existencia de productos sustitutos reales o
potenciales no hacen atractivo el mercado, más aún si estos están más avanzados tecnológicamente o entren ofreciendo bajos precios, lo que hará que bajen los márgenes de rentabilidad tanto de la organización como de la industria.
Luego de realizar el análisis de la competencia el último paso del diagnóstico externo lo concluye la elaboración de la Matriz del perfil competitivo “MPC.
Análisis DOFA: es una herramienta de planeación estratégica que busca diagnosticar las fortalezas y debilidades internas (FD), así como las oportunidades y amenazas externas (OA). En el análisis DOFA se debe identificar y evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades de la organización frente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo, para formular una estrategia que concilie aspectos internos y externos, a fin de asegurar el éxito organizacional (Chiavenato, 2011).
Análisis de vulnerabilidad: Este análisis es un trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía, es una herramienta de manejo de incertidumbre, respondiendo a preguntas como: ¿Qué pasaría sí?, ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?, ¿Cuáles son las capacidades de reacción de la empresa si…? Etc. El análisis de vulnerabilidad es un proceso integrado por las siguientes etapas (Serna Gómez, 2003):
a) Identificación de factores puntuales sobre los cuales se soporta la organización. b) Traducir los factores puntuales en amenazas para el negocio.
c) Evaluar las consecuencias de la ocurrencia de las amenazas. d) Valorizar el impacto de las consecuencias.
e) Estimar probabilidades de ocurrencia de las amenazas.
f) Capacidad de reacción: una vez establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la empresa. Dando calificaciones entre 0 y 10, siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 una capacidad total. La calificación indicara, el tipo de acciones que debe tomar una compañía, el tiempo en que estas deben ocurrir y su magnitud.
3.4. Direccionamiento Estratégico.
El direccionamiento estratégico es definir la existencia de la organización, tener en claro hacia dónde va, y así poder crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado. El direccionamiento estratégico comprende tres aspectos fundamentales:
¿Qué hacemos?, ¿Por qué hacemos lo que hacemos? La misión se enfoca generalmente hacia fuera de la empresa, es decir hacia la atención de las demandas de la sociedad, mercado o cliente (Chiavenato, 2011).
Visión: es la imagen que la organización tiene respecto de si misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio, se orienta más hacia lo que la organización quiere ser a cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir hasta lograrlo (Chiavenato, 2011).
Objetivos corporativos: son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y por ello, debe tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa, y a su eficiencia y cumplimiento (Serna Gómez, 2003).
3.5. Proyección estratégica.
La proyección estratégica comprende la realización de los siguientes pasos:
Análisis estratégico: Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos. El análisis de estas permitirá establecer las opciones estratégicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de construir los proyectos estratégicos que integran el plan estratégico de la organización. En el desarrollo de este trabajo se hará uso de las siguientes metodologías que nos permitirán identificar las opciones estratégicas.
generadores de fondos y aquellos productos en que se requieren fondos. La potencialidad de determinado negocio para generar fondos debe ser dada por la posición competitiva relativa y por la tasa de crecimiento del mercado (Chiavenato, 2011).
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción “PEYEA”: la posición estratégica y la evaluación de acciones es un enfoque usado para determinar la situación estratégica apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales. Ayuda a determinar que estrategias se necesitan: agresivas, conservadores, de cifras o competitivas (Serna Gómez, 2003).
Matriz de la política direccional: se elabora usando el potencial del mercado y la capacidad competitiva de la compañía como sus dos dimensiones, y poder definir las estrategias corporativas (Serna Gómez, 2003).
3.6. Formulación Estratégica (Serna Gómez, 2003).
Una vez concluido el análisis estratégico, la siguiente etapa la constituye la formulación de estratégica, la cual consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o aéreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico corporativo. Los proyectos estratégicosson el resultado del análisis de las opciones estratégicas y dar prioridad a cada una de ella, seleccionando aquellas en las cuales se debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y su visión; los cuales deben ser:
Explícitos en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.
Consistentes: con los objetivos globales, misión y visión.
control.
Dinámicos: deben conducir a la acción.
3.7. Alineamiento Estratégico según Serna Gómez (2003).
Es el proceso mediante el cual una organización construye una visión compartida y la hace realidad en la gestión diaria de la empresa. Existen tres tipos de alineamiento:
Vertical: Es el conjunto de programas y acciones que una organización realiza para lograr que sus colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa.
Horizontal: busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes.
Integral: una visión compartida solo se logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes están totalmente alineados. A estos procesos se les denomina alineamiento integral.
3.8. Monitoria estratégica.
4. Método de Estudio
4.1. Diseño
La metodología empleada en la realización del estudio, de acuerdo a la naturaleza de sus objetivos, es de tipo descriptivo, analítico y prospectivo, esto dado que la se tiene en cuenta la situación actual, los factores internos y externos que inciden en la caracterización de la entidad objeto de estudio y del sector.
La investigación descriptiva es una forma de estudio para saber quién, donde, cando y por qué del sujeto de estudio. En otras palabras, la información obtenida en un estudio descriptivo, explica perfectamente a una organización, el consumidor, objetos, conceptos y cuentas (Namakforoosh, 2005, p. 91).
4.2. Fuentes documentales
4.3. Criterios de selección.
Para realizar el diagnóstico y la evaluación interna y externa de la IPS, se tendrán en cuenta las siguientes matrices:
Etapa 1: Etapa de Entrada.
Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no (MEFE 1)
Matriz Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el entorno (MEFE 2)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Matriz del Perfil de Capacidades Internas (MPCI)
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Diagrama de Vulnerabilidad
Grafica de Vulnerabilidad
Etapa 2: Etapa de Conciliación.
Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenaza (DOFA)
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (MPEYEA)
Grafica de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones
Gráfica del Grupo de Consultoría de Boston (BCG)
Matriz de la Gran Estrategia
Etapa 3: Etapa de Decisión
5. Análisis del entorno
Figura 1. Mapa Santander y Bucaramanga
Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c1/Colombia_Santander_location_ map_%28%2Blocator_map%29.svg
5.1. Entorno demográfico
5.1.1. Límites.
5.1.2. Características generales del territorio y suelos.
El área metropolitana formada por Bucaramanga, Piedecuesta, Florida y Girón está ubicada sobre el Valle del Río de Oro. Se distingue en ella dos sectores con diferente conformación física: uno formado por la meseta y otro por el valle. Sus suelos, desde el punto de vista agrológico, se pueden dividir en dos grupos: los primeros, al no tener peligro de erosión, son propicios para el cultivo de gran variedad de productos y el uso para la ganadería. La otra clase de suelos tiene una alta potencialidad erosiva; por esta razón, presenta baja fertilidad y una capa de fertilidad superficial, en algunas situaciones casi nula (Wikipedia, 2019).
Bucaramanga cuenta con 528.575 habitantes que junto con Floridablanca, Girón y Piedecuesta, conforma el área metropolitana de Bucaramanga con un total de 1 141 694 habitantes, siendo la quinta aglomeración urbana más poblada del país. Se encuentra a 384 km de Bogotá, capital del país (Wikipedia, 2019).
5.1.3. Climatología y superficie.
El área municipal es de 165 kilómetros cuadrados, su altura sobre el nivel del mar es de 959m y sus pisos térmicos se distribuyen en: cálido 55 kilómetros cuadrados: medio 100 kilómetros cuadrados y frío 10 kilómetros cuadrados. Su temperatura media es 23°C y su precipitación media anual es de 1.041 mm (Alcaldía de Bucaramanga, s.f.).
5.1.4. Salud.
5.2. Entorno económico.
Las principales actividades económicas desarrolladas en el municipio de Bucaramanga están relacionadas con el comercio y la prestación de servicios. Dentro de este sector, se encuentra la comercialización de los productos provenientes de la agricultura, la ganadería y la avicultura, actividades que se desarrollan en zonas fronterizas a este municipio y en el departamento del Cesar, pero su mercadeo y administración se hace en Bucaramanga (Alcaldía de Bucaramanga, s.f.).
La actividad industrial que cuenta con un mayor reconocimiento a nivel nacional es el calzado así mismo tiene un importante mercado a nivel internacional en países como Argentina, Brasil, Canadá, Ecuador, Italia, algunas islas del Caribe, Estados Unidos, Perú, Venezuela y México. La confección, así como la prestación de servicios de salud, finanzas y, en un alto grado la educación, al punto que cabe decir que la Ciudad se perfila para el siglo XXI como la Tecnópolis de Los Andes; prueba de ello es el creciente número de centros de investigación tecnológica en diversos tópicos como los de energía, gas, petróleo, corrosión, asfaltos, cuero y herramientas de desarrollo agroindustrial, entre otros. Un sector significativo de la economía bumanguesa es el agropecuario, cuyas principales actividades: agricultura, ganadería y avicultura se llevan a cabo en zonas aledañas de los departamentos de Santander y Cesar, pero su administración y comercialización se desarrollan en la Ciudad (Wikipedia, 2019).
por la exportación de maquinaria industrial para alimentos (Cámara de Comercio de Bucaramanga, 2019).
De acuerdo con la Ley 1122 de 2007 la salud pública está constituida por un conjunto de políticas que busca garantizar de manera integrada, la salud de la población por medio de acciones dirigidas tanto de manera individual como colectiva ya que sus resultados se constituyen en indicadores de las condiciones de vida, bienestar y desarrollo. Dichas acciones se realizarán bajo la rectoría del Estado y deberán promover la participación responsable de todos los sectores de la comunidad (Ministerio de Salud y Protección Social, s.f.).
Bucaramanga es la única ciudad de América Latina que participa en Top10 de Ciudades de América (FDi-Foreing Directin vestment) por su implementación en estrategias de inversión, según el Finantial Times. En 2015, Bucaramanga fue considerada como la ciudad más sustentable y competitiva de latino américa por el Banco Interamericano de Desarrollo (Cámara de Comercio de Bucaramanga, s.f.).
La actividad industrial que cuenta con una mayor presencia en la ciudad es la agroindustria, seguida de la industria tradicional del calzado. En la ciudad se encuentra ubicada la Asociación de Industriales del Calzado y Similares. Un sector significativo de la economía bumanguesa es el agropecuario, por el tamaño de los ingresos y empleos generados, cuyas principales actividades, agricultura, ganadería y avicultura se llevan a cabo en diversos municipios y zonas aledañas en los departamentos de Santander y Cesar, pero su administración y comercialización se desarrollan en la Ciudad (Wikipedia, 2019).
Cervecería Bavaria. En la ciudad, la conurbación con Floridablanca se construyó la zona Franca de Santander (Wikipedia, 2019).
El censo de 2005 que realizó el DANE nos presenta las siguientes cifras: el 16,5% de los establecimientos se dedican a la industria; el 52,1% se dedican a comercio; el 29,8% se dedican a servicios y el 1,6% se dedican a otra actividad. El 3,7% de los hogares de Bucaramanga tienen actividad económica en sus viviendas. En los establecimientos que tienen entre 0 y 10 empleos el comercio, 54,4%, es la actividad más frecuente. En los establecimientos que tienen entre 10 y 50 personas la actividad principal es servicios (41,7 %). En cuanto al sector rural de la ciudad, las cifras del DANE mostraron que el 75,9% de las viviendas rurales ocupadas, con personas presentes el día del censo, tenían actividad agropecuaria. De estas viviendas, y que tenían actividad agropecuaria el DANE encontró que el 70,1% se dedicaba a las labores agrícolas, el 94,1% a labores pecuaria, y el 5.6% restante a labores piscícolas. Estos datos se presentan porque la mayoría de las viviendas tiene simultáneamente 2 o 3 tipos de actividades (Wikipedia, 2019).
Las ferias especializadas, además de generar beneficios directos al respectivo sector, apalancan otros renglones de la economía como los de transporte, hotelería, restaurantes, comercio y diversas actividades de servicio al expositor como publicidad, diseño y decoración de stands, modelaje, etc. (Wikipedia, 2019).
En esta ciudad se realiza una de las ferias con enfoque exportador más importante de la región: la Exposición Internacional de Moda Infantil EIMI, única especializada en este tema en Latinoamérica y a la que Bucaramanga le debe el nombre de "capital de la moda infantil". Se lleva a cabo en Cenfer y es el motor de las exportaciones del sector de las confecciones en la región, al generar un 40% de las ventas al exterior de esta industria (Wikipedia, 2019).
5.3. Entorno político y jurídico.
La Vigilancia en Salud Pública, una función esencial asociada a la responsabilidad estatal y ciudadana de protección de la salud, consistente en el proceso sistemático y constante de recolección, análisis, interpretación y divulgación de datos específicos relacionados con la salud, para su utilización en la planificación, ejecución y evaluación de la práctica en salud pública. Depende de una red de actores que conforman el Sistema de Vigilancia de Salud Pública, encabezado por el Ministerio de Salud y Protección Social en el Grupo de Vigilancia de la Dirección de Epidemiología y Demografía (Ministerio de Salud y Protección Social).
En conclusión, son el conjunto de normas y leyes expedidas por el Congreso de la Republica relacionadas con la Salud; así mismo las que son expedidas por el gobierno Nacional mediante la presidencia de la Republica o el Ministerio de Protección Social haciendo uso de su facultad de reglamentador de la ley y acuerdos que expide el Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud del departamento de Santander, quien es el organismo que supervisa, vigila y controla la salud departamental, que al finalizar todo son los que designan a la IPS Avanza Salud, las leyes y normas que contribuyen al análisis de la situación política de la misma.
El cuadro Corporativo de una organización hace referencia a la normatividad relacionada con contratos, derechos de propiedad, relaciones establecidas y regulaciones internas a las que se somete la misma, con el fin de prevenir y mitigar aspectos negativos que obstruyan la realización de su actividad principal.
5.4. Entorno sociocultural.
En esta variable se relacionan los aspectos que influencian la condición de vida de la población relacionada, en este caso Bucaramanga.
5.4.1. Empleo.
Según el boletín de prensa del DANE publicado en noviembre 30 de 2012, el índice de desempleo general en Colombia fue del 8,9%. Bucaramanga presentó una tasa de desempleo de 8,5%; una tasa global de participación de 70,6%; tasa de ocupación de 64,6%; tasa de subempleo subjetivo de 32,8% y tasa de subempleo objetivo de 11,5% (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).
Se ha identificado que las Comunas 1, 2, 4 y 14 (Norte, Nor Oriental, Occidental y Morrorico, respectivamente) son las áreas más deprimidas dentro de Bucaramanga. En contraste, los habitantes de las Comunas 12, 13 y 16 (Cabecera del Llano, Centro Oriente y Lagos del Cacique) gozan de altos estándares en calidad de vida. El resto de comunas tienen estándares distintos y particulares de calidad de vida (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).
5.4.2. Superación de la pobreza y pobreza extrema.
pobreza extrema, será la reportada por la Agencia Nacional para Superación de la Pobreza Extrema - ANSPE – Red Unidos, que corresponde a 10.096 familias identificada por el DNP, desde el 2009 (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).
5.4.3. Convivencia y seguridad ciudadana.
En Bucaramanga es evidente la preocupación de los ciudadanos por la seguridad, y las cifras indican que estamos frente a una creciente diversificación e incremento de las manifestaciones de inseguridad. Las percepciones ciudadanas sobre la seguridad y la comisión de delitos. Según el estudio de Visionarios, presentado el año pasado, sólo el 57% de los habitantes se sienten seguros en la ciudad, resaltando la preocupación mayoritaria por la “generalización de los robos”. Así mismo, la encuesta de percepción de la Red de ciudades ¿cómo Vamos?, mostró que lo más importante para mejorar la calidad de vida es la seguridad ciudadana. Asimismo, este estudio recalcó, que el 49% de los habitantes se sienten seguros en la ciudad y sólo el 18% se sienten inseguros en su barrio, señalando que allí, el atraco callejero y el tráfico de drogas son los problemas más recurrentes.
Bucaramanga es de 61 casos. Las Tasas de lesionados en tránsito son quizás las más graves y crecientes. Mientras que, en 2010, en el país, la tasa de lesionados es de 87 casos por cada 100 mil habitantes, en Bucaramanga es de 282 casos. La tasa de muertes en tránsito en la ciudad es de 17 casos por cada 100 mil habitantes, mientras que en el país es de 13 casos. En Bucaramanga, el delito en general, tiene un componente juvenil, cuyo detonante actualmente, es diferente al de hace diez años: el control de la distribución y los mercados de la droga, consumo de SPA. Un aspecto esencial que direcciona las dinámicas de violencia y seguridad es el consumo y tráfico de estupefacientes y bebidas alcohólicas. En un estudio con más de 2.000 mil estudiantes de secundaria que se realiza en los colegios públicos (71%) y privados de la ciudad con promedio de edad de 15 años, se observó un incremento en la prevalencia de consumo anual de marihuana, bazuco, inhalantes, estimulantes, tranquilizantes y de consumo semanal de alcohol hasta la embriaguez. En conclusión, el consumo de sustancias de inhalantes y tranquilizantes se incrementó en los últimos años y en particular, el de éxtasis alcanzó una cifra significativa. En la última encuesta de FEDESARROLLO, el 43% de los bumangueses percibió tráfico de drogas en sus barrios y condominios donde vive. Del total de menores conducidos al centro de recepción, el 64% de ellos admitió ser consumidor de sustancia psicoactivas, el 50.5% presento un grado de escolaridad secundario y el 19.1% estudios de primaria.
5.4.4. Población en discapacidad.
Según el Censo de Población y de Vivienda del 2005 proyectada a 2011 de acuerdo a las estadísticas de discapacidad, se estableció que en Bucaramanga existen 30.799 personas con algún tipo de limitación, lo que representa el 6,1% de la población total; de éstas han sido identificadas y registradas 14.341 personas, quedando un faltante de 15.659 personas por localizar y caracterizar. La comuna de García Rovira registra con 3624 personas el mayor número de habitantes en situación de discapacidad y corresponde al 9% del total de la población residente en esta comuna que en total es de 40.240 habitantes. Las personas en situación de discapacidad según su género presentan cuantitativamente un comportamiento similar, siendo en promedio el sexo masculino algo menor con un 48,1% frente al sexo femenino con un 51,9%; sin embargo las estadísticas evidencian que el sexo femenino en edades adultas mayores aumenta de manera significativa esta condición en porcentajes que oscilan entre el 52 y 60% (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).
5.5. Entorno Tecnológico.
cambio en el desarrollo de una gestión tradicional a implementar una gestión urbana y sectorial con información de valor, que haga participe al ciudadano de su presente y futuro deseado en la construcción de una ciudad inteligente (Alcaldía de Bucaramanga, s.f.).
5.6. Entorno Ecológico.
En Bucaramanga, aproximadamente el 99% de los habitantes urbanos cuenta con los servicios de acueducto y alcantarillado, en comparación con el cubrimiento nacional de acueducto del 93% de la población total y del servicio de alcantarillado del 86%. Sin embargo a nivel de tratamiento de aguas residuales hay aspectos ambientales por mejorar; las microcuencas presentan problemas de calidad de agua especialmente por los vertimientos de aguas residuales aportadas por los municipios de Bucaramanga, Floridablanca, Girón y Piedecuesta (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).
5.6.1. Acueducto.
inicia un proceso de potabilización primaria de agua y a los que se les ejecutan trabajos de mantenimiento, optimización y de reconstrucción (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).
5.6.2. Electricidad y Gas.
Actualmente la empresa Electrificadora de Santander ESSA tiene una cobertura del 99,85% en el municipio y maneja los negocios de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica en 96 municipios de Santander, Norte de Santander, Boyacá, Cesar, Antioquia y Bolívar. En Bucaramanga la cobertura del servicio de gas domiciliario es de 97.6%, presentando una buena calidad del servicio (Secretaria de Salud y Ambiente de Bucaramanga, 2012).
5.6.3. Calidad del aire en Bucaramanga.
6. Diagnóstico actual de la IPS con sede en Bucaramanga
6.1. Antecedentes
En el año 2007 el diagnostico de autismo toca las puertas de una familia, todo comienza con una historia no menos parecida a la de muchos en el mundo que se enfrentan al Autismo, cuando su hijo menor de dos años es diagnosticado con este trastorno, es ahí donde empiezan su lucha incansable por conseguir la recuperación de su pequeño angelito, estos padres deciden bajo su experiencia como médicos buscar diferentes técnicas, tomando lo mejor de cada una en este proceso; bajo esta maravillosa experiencia y la evolución satisfactoria de su hijo deciden diseñar y estructurar un protocolo. Es así como en el año 2010 nace este programa en los Estados Unidos, con el fin de ayudar a otros niños y niñas con capacidades diferentes como Síndrome de Down, Dificultades en el aprendizaje, TDH, Parálisis Cerebral, Moebius, entre otros, donde su fundamento está basado en el AMOR ES LA CLAVE DE TODO (Avanza Salud Medicina Integral, s.f.).
La IPS AVANZA SALUD S.A.S fue creada en el año 2012 por un grupo de profesionales que tenía como idea fundamental ayudar en la recuperación de la población infantil con necesidades especiales, en la actualidad presta servicios de rehabilitación integral a niños y niñas con edades de los 0 a los 7 años, trabaja día tras día por fortalecer todos sus procesos y por brindar calidad de servicio a todos sus usuarios (Avanza Salud Medicina Integral, s.f.).
6.2. Misión.
Nuestra misión es colaborar con las familias para que sus hijos consigan el máximo desarrollo de sus capacidades de aprendizaje y socialización, brindándoles espacios de estimulación y cuidado, en un lugar donde ellos se sientas parte importante, beneficiando su desarrollo personal e intelectual, fomentando en ellos la aceptación, y proporcionándoles la seguridad que necesitan para evolucionar en su proceso de recuperación. (Avanza Salud Medicina Integral, s.f., p. 1).
6.3. Visión.
6.4. Valores
Disciplina
Respeto y cuidado profundo.
Libertad y responsabilidad.
Capacidad y apertura a los demás al servicio del trabajo en equipo.
Amor y alegría brindando un enfoque positivo.
6.5. Productos y/o Servicios.
6.5.1. Portafolio de servicios
6.5.1.1. Servicio de Fisioterapia.
Figura 2.Servicio de Fisioterapia
Fuente: Fotografía tomada en la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga
6.5.1.2. Servicio de Fonoaudiología.
Figura 3.Servicio de Fonoaudiología
Fuente: Fotografía tomada en la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga
6.5.1.3. Servicio de Terapia Ocupacional.
La terapia Ocupacional está enfocada en la utilización de métodos y técnicas a través de actividades con propósito, utilizando como herramienta principal, restaurando, manteniendo y previniendo la salud integral de los niños y jóvenes, donde buscamos adquirir la mayor independencia en sus componentes y A.V.D (Actividades de la vida Diaria). Las áreas de Terapia Ocupacional en intervención con niños y jóvenes:
Componente Sensorio- motor.
Integración cognitiva y componentes cognitivos
Destrezas psicosociales y Componentes Psicológicos (familiar- Educativo).
Figura 4.Servicio de Terapia Ocupacional
Fuente: Fotografía tomada en la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga
6.5.1.4. Servicios de Educación Especial.
La educación especial en IPS busca pautas de aprendizaje adecuadas donde el menor valla adquiriendo herramientas pedagógicas y tecnológicas que le permitan al niño o niña un conocimiento educativo adecuado a sus habilidades comunicativas, sociales, culturales y familiares, a través de experiencias de juego, formal e informal con el fin de fortalecer procesos escolares que le permitan mejorar el rendimiento académico, de forma que superen las dificultades que por las características inherentes a sus diagnósticos puedan presentar.
Figura 5.Servicio de Educación Especial
6.5.2. Estructura Orgánica.
La estructura organizacional de la IPS, se establece bajo la organización establecesida en la sede principal ubicada en la ciudad de Medellin; de la siguiente manera:
Figura 6.Estructura Organizacional
7. Análisis Estratégico
Las organizaciones lo realizan para conocer más a fondo el desarrollo de sus actividades, planteando las prioridades necesarias en cada una de sus áreas.
7.1. Etapa 1: Etapa de Entrada.
7.1.1. Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM).
Metodológicamente esta matriz permitirá identificar y valorar oportunidades y amenazas del entorno externo que afectan potencialmente a la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga y dependiendo de su impacto e importancia se establecerá si es una oportunidad o amenaza.
Tabla 1. Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio para la IPS Avanza Salud (POAM)
Factores Oportunidades Amenazas Impacto
A M B A M B A M B
Económico
1 Inflación x x
2 Empleo x X
3 Ingresos por ventas de servicios x x
4 Control de precios x x
5 Crecimiento económico x x
Político
1 Excesiva legislación para la
prestación de servicios de salud x x
2 Disposiciones gubernamentales
cambiantes x x
3 Situación política del país x x
5 Leyes fiscalizadoras x x
6 Reforma constitucional x x
7 Reforma Laboral x x
Demográfico
1 Crecimiento poblacional x x
2 Esperanza de vida x x
3 Tasa de natalidad x x
4 Tasa de mortalidad x x
Ambiental
2 Cultura del reciclaje x x
3
Legislación específica para el manejo de residuos y protección del medio ambiente
x x
4 Peligro de contaminación x x
Tecnológico
1 Las Tics x x
2 Tecnología básica en la IPS x x
3 Flexibilidad de la tecnología x x
4 Avances tecnológicos para
mejorar la salud x x
Social
1 Hábitos de consumo y estilo de
vida x x
2 Nivel de desempleo x x
3 Turismo x x
Cultural
1 Discriminación x x
2 Multipolaridad étnica x x
3 Falta de comprensión ante
personas discapacitadas x x
4 Falta de inclusión a personas
discapacitadas x x
Competitivo
1 Aparición de nuevos
competidores x x
2 Rivalidad x x
3 Capacidad financiera x x
Proveedores 1
Productos para salud de alto
costos x x
2 Poder de negociación proveedores x x
Cliente-usuario
1 Nivel de satisfacción cliente x x
2 Lealtad a la empresa x x
3 Poder adquisitivo cliente x x
4 Cliente con cualidades especificas x x
5 Cliente exigente x x
Fuente: autores del proyecto
7.1.2. Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no (MEFE 1).
Una vez elaborada la matriz POAM para la IPS AVANZA SALUD – SEDE BUCARAMANGA, se procede a tomar las variables más relevantes para evaluar y ponderar su oportunidades y amenazas, las cuales se ponderan entre 0,0 y 1,0 y además se califican la Amenazas con un valor de 1 (Amenaza Mayor) y 2 (Amenaza Menor); por lo tanto, las Oportunidades se califican con un valor de 3 (Oportunidad Menor) y 4 (Oportunidad Mayor).
Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores del Entorno Externo Favorable o no para la IPS Avanza Salud (MEFE 1)
Factores externos claves de éxito Ponderación Clasificación Clasificación
ponderada
Oportunidades
1 Ingresos por ventas de
servicios 0,06 4 0,24
2 Leyes fiscalizadoras 0,03 3 0,09
3 Crecimiento poblacional 0,04 3 0,12
5
Legislación específica para el manejo de residuos y
protección del medio ambiente
0,03 3 0,09
6 Las Tics 0,04 4 0,16
7 Tecnología básica en la IPS 0,03 3 0,09
8 Avances tecnológicos para
mejorar la salud 0,04 4 0,16
9 Capacidad financiera 0,01 4 0,04
10 Barreras de entrada 0,01 3 0,03
11 Nivel de satisfacción cliente 0,06 4 0,24
12 Lealtad a la empresa 0,02 3 0,06
13 Cliente con cualidades
especificas 0,08 4 0,32
Amenazas
14 Inflación 0,03 1 0,03
15
Excesiva legislación para la prestación de servicios de salud
0,05 1 0,05
16 Disposiciones
gubernamentales cambiantes 0,02 1 0,02
17 Reforma constitucional 0,01 1 0,01
18 Reforma Laboral 0,04 1 0,04
19 Tasa de mortalidad 0,01 2 0,02
20 Peligro de contaminación 0,01 2 0,02
21 Hábitos de consumo y estilo
de vida 0,05 1 0,05
22 Nivel de desempleo 0,03 2 0,06
23 Discriminación 0,08 1 0,08
24 Falta de comprensión ante
personas discapacitadas 0,07 1 0,07
25 Falta de inclusión a personas
TOTAL 1,00 - 2,45
Fuente: autores del proyecto
Por el resultado de 2,45 se considera que la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga, tiene en igual proporción las oportunidades y amenazas, por lo tanto, el entorno es equivalente en amenazas como en oportunidades.
7.1.3. Matriz Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el entorno (MEFE 2).
Una vez elaborada la matriz MEFE 2 para la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga, se procede a tomar las mismas variables para evaluar la reacción ante el entorno y ponderar su oportunidades y amenazas, las cuales se ponderan de la misma forma que en la matriz anterior y además se califican las Amenazas y las Oportunidades con un valor entre 1 a 4, según impacto.
Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Reacción ante el Entorno para la IPS Avanza Salud (MEFE 2)
Factores externos claves de éxito Ponderación Clasificación Clasificación
ponderada
Oportunidades
1 Ingresos por ventas de
servicios 0,06 4 0,24
2 Leyes fiscalizadoras 0,03 3 0,09
3 Crecimiento poblacional 0,04 3 0,12
4 Tasa de natalidad 0,07 4 0,28
5
Legislación específica para el manejo de residuos y
protección del medio ambiente
0,03 3 0,09
7 Tecnología básica en la IPS 0,03 2 0,06
8 Avances tecnológicos para
mejorar la salud 0,04 4 0,16
9 Capacidad financiera 0,01 2 0,02
10 Barreras de entrada 0,01 1 0,01
11 Nivel de satisfacción cliente 0,06 4 0,24
12 Lealtad a la empresa 0,02 2 0,04
13 Cliente con cualidades
especificas 0,08 4 0,32
Amenazas
14 Inflación 0,03 2 0,06
15
Excesiva legislación para la prestación de servicios de salud
0,05 3 0,15
16 Disposiciones
gubernamentales cambiantes 0,02 2 0,04
17 Reforma constitucional 0,01 2 0,02
18 Reforma Laboral 0,04 1 0,04
19 Tasa de mortalidad 0,01 1 0,01
20 Peligro de contaminación 0,01 1 0,01
21 Hábitos de consumo y estilo
de vida 0,05 2 0,1
22 Nivel de desempleo 0,03 3 0,09
23 Discriminación 0,08 4 0,32
24 Falta de comprensión ante
personas discapacitadas 0,07 3 0,21
25 Falta de inclusión a personas
discapacitadas 0,08 4 0,32
TOTAL 1,00 - 3,16
Fuente: autores del proyecto
7.1.4. Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
La siguiente Matriz permite identificar la competencia directa que tiene la IPS en el mercado y comparar las variables de más relevancia, que tanto la una como la otra tienen y las hacen mejores en el mercado.
Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo para la IPS Avanza Salud (MPC)
Factores claves de éxito Ponderación
Avanza salud Asopormen
Clasificación
Clasificación
ponderada
Clasificación
clasificación
ponderada
1 Atención al usuario 0,13 4 0,52 4 0,52
2 Servicio competitivo 0,12 4 0,48 4 0,48
3 Calidad en servicio 0,11 4 0,44 4 0,44
4 Instalaciones 0,10 3 0,3 4 0,4
5 Portafolio de servicios 0,12 3 0,36 4 0,48
6 Aplicación de tecnología 0,05 3 0,15 4 0,2
7 Participación en el mercado 0,05 2 0,1 3 0,15
8 Imagen corporativa 0,07 4 0,28 4 0,28
9 Publicidad 0,06 2 0,12 4 0,24
10 Oportunidad del servicio 0,06 4 0,24 3 0,18
11 Otra sedes 0,09 4 0,36 3 0,27
12 Estructura organizacional 0,04 3 0,12 4 0,16
TOTAL 1,00 - 3,47 - 3,8
Los resultados obtenidos del grado de competitividad en el sector, el más fuerte y único competidor de la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga es ASOPORMEN. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la anterior tabla; IPS Avanza Salud con 3,47 y ASOPORMEN con 3,8, siendo este último el que tiene más competitividad en el mercado y es el principal oponente para la IPS, esto a razón de sus Instalaciones, su portafolio de servicios la aplicación de tecnología, su estructura organizacional, entre otros, hacen que este sobre salga; pero al mismo tiempo genera que la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga se encuentre en una posición competitiva fuerte ya que su calificación de 3,47 puntos se encuentran por encima del promedio de 2,5 puntos y lo ubica en esa posición.
7.1.5. Matriz del Perfil de Capacidades Internas (MPCI).
La Matriz a continuación, analiza todos los factores internos que influyen en las decisiones y acciones de la institución, organizados por áreas claves para que sea más fácil su ubicación dependiendo si es una Fortaleza o Debilidad con Impacto Alto (A), Medio (M) o Bajo (B).
Tabla 5. Matriz del Perfil de Capacidades Internas para la IPS Avanza Salud (MPCI)
Factor interno clave Fortalezas Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
Capacidad Directiva
1 Imagen corporativa x x
2 Capacidad de
liderazgo x x
3 Orientación y Uso de
planes estratégicos x x
4 Conocimiento de la
5 Poder de negociación
con proveedores x x
6 Responsabilidad
social x x
7 Código de ética x x
8
Plataforma estratégica bien definida
x x
9 Estructura
organizacional x x
10
Funciones y responsabilidades bien definidas
x x
11 Control de calidad x x
12 Control de
desempeño x x
13 Decisiones
participativas x x
Capacidad Financiera
1 Crecimiento
empresarial x x
2 Sistema presupuestal x x
3 Ingresos y gastos x x
4 Liquidez x x
Capacidad De
Infraestructura Y
Tecnología
1 Accesibilidad para
clientes x x
2 Infraestructura x x
3 Estructura
antisísmica x x
4 Sala de espera x x
5 Distribución de
planta x x
7
Capacidad de respuesta al cambio del entorno
x x
8 Uso de las Tics x x
9 Nivel tecnológico x x
10
Capacidad de innovación en procesos
x x
Capacidad De
Comercialización Y
Mercadeo
1 Calidad de los
servicios ofrecidos x x
2 Productividad de
servicios x x
3 Portafolio de
servicios x x
4 Relación con los
clientes x x
5
Grado de
participación en el mercado
x x
6 Valor agregado x x
Capacidad del potencial
humano
1 Experiencia del
personal x x
2
Programa de capacitación del personal
x x
3
Grado de satisfacción del personal con la remuneración
x x
4 Grado de motivación x x
5 Talento humano
competente x x
7 Sentido de
pertenencia x x
8 Clima organizacional x x
Cultura organizacional
1 Mentalidad
conservadora x x
2 Mentalidad abierta e
innovadora x x
3 Interrelación de las
áreas en la empresa x x
Capacidad competitiva
1 Calidad servicios x x
2 Precio competitivo x x
3 Atención al cliente x x
4 Nivel de satisfacción
del cliente x x
5 Servicios adicionales x x
6 Publicidad x x
Investigación y desarrollo
1 Personal competente
en I & D x x
2 Recursos para I & D x x
3 Investigación de
mercados x x
Fuente: autores del proyecto
7.1.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Tabla 6. Matriz de Evaluación Factores Internos para la IPS AVANZA SALUD (MEFI)
Factores Internos claves de éxito Ponderación clasificación clasificación
ponderada
Fortalezas
1 Capacidad de liderazgo 0,02 3 0,06
2 Responsabilidad social 0,02 4 0,08
3 Código de ética 0,02 4 0,08
4 Control de calidad 0,04 4 0,16
5 Control de desempeño 0,03 4 0,12
6 Sistema presupuestal 0,03 4 0,12
7 Ingresos y gastos 0,02 3 0,06
8 Infraestructura 0,03 4 0,12
9 Estructura antisísmica 0,02 4 0,08
10 Sala de espera 0,03 3 0,09
11 Distribución de planta 0,02 4 0,08
12 Uso de las Tics 0,04 3 0,12
13 Nivel tecnológico 0,04 3 0,12
14 Calidad de los servicios
ofrecidos 0,04 4 0,16
15 Productividad de servicios 0,01 4 0,04
16 Portafolio de servicios 0,04 4 0,16
17 Experiencia del personal 0,04 4 0,16
18 Programa de capacitación
del personal 0,03 4 0,12
19 Talento humano competente 0,05 4 0,2
20 Trabajo en equipo 0,02 4 0,08
21 Sentido de pertenencia 0,02 4 0,08
22 Clima organizacional 0,03 3 0,09
23 Mentalidad abierta e
innovadora 0,03 3 0,09
24 Calidad servicios 0,05 4 0,2
26 Nivel de satisfacción del
cliente 0,04 4 0,16
Debilidades
27 Orientación y Uso de planes
estratégicos 0,05 1 0,05
28 Plataforma estratégica bien
definida 0,05 1 0,05
29 Estructura organizacional 0,02 2 0,04
30 Mentalidad conservadora 0,03 1 0,03
31 Publicidad 0,02 2 0,04
32 Investigación de mercados 0,02 2 0,04
Total 1,00 - 3,28
Fuente: autores del proyecto
El resultado de la ponderación realizada a los factores claves se puede resaltar que se encuentra en un rango de 3,28 puntos, lo que indica que la IPS Avanza Salud – Sede Bucaramanga, tiene más fortalezas que debilidades representando así una ventaja en la prestación de servicios de salud.
7.1.7. Diagrama de Vulnerabilidad.
Tabla 7. Diagrama de Vulnerabilidad para la IPS Avanza Salud
Puntal Amenazas Consecuencias
Impacto
(0-10)
Probabilida
d (0,0-1,0)
Capacidad de reacción (0-10) Grado de vulnerabilidad
1 Comunicación
Desviación de la línea de comunicación, comunicación poco clara y sin replica
Insatisfacció
n de
necesidades básicas en salud
2 Instalaciones
Perdida de la infraestructura
de la
institución ya sea por desastres naturales o atentados
Generaría colapso en el sistema de régimen subsidiado puesto que los usuarios tendrían que trasladarse a una nueva institución
8 0,20 7 III
3 Capacitación
Deficiente capacitación para
desempeñar cargos
Pérdida de credibilidad se pierde la confianza en la prestación del servicio
7 0,60 8 III
4
Disponibilidad de fuerza laboral
Baja
flexibilidad al cambio
Mala
atención al usuario
8 0,30 9 III
5 Motivación
Perdida de compromiso por parte de los empleados con la institución
Clima organizacion al deficiente, incumpliend o
responsabilid ades
adquiridas
6 0,40 7 III
6 Participación en el mercado
Perdida de liderazgo
Disminución
en ventas 6 0,20 7 III
7 Calidad de productos
Baja calidad en la prestación de servicios
Pérdida de
