UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
MAESTRÍA DE GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TESIS DE TITULACION DE
MAGISTER EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TEMA
Gestión para el mejoramiento continuo de atención del área de consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo
AUTORA
Lcda. Jessica Marlene Barberán Solórzano
TUTORES
Lcdo. Olger Velástegui Naranjo Mg Dra. Fanny Pérez Naranjo Mg
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En calidad de Tutores de tesis, designados por disposición de Cancillería de UNIANDES certifican que la Lcda. Jessica Marlene Barberán Solórzano, de la maestría en Gerencia de Servicios de Salud, ha cumplido y finalizado su trabajo de tesis con el tema: Gestión para el mejoramiento continuo de atención del área de consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo.
Quien ha cumplido con todos los requerimientos científicos y metodológicos. Atentamente,
____________________________ ___________________________
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS
Lcda. Jessica Marlene Barberán Solórzano, portador de la cédula de ciudadanía No. 1130925008-0 declaro que la presente tesis sobre el tema: “Gestión para el mejoramiento continuo de atención del área de consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo”, previa la obtención del Título de Magister en Gerencia de Servicios de Salud. Soy la autora exclusiva del presente trabajo y los derechos de autoría le corresponden a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
Santo Domingo, 07 de marzo del 2015
Atentamente,
DEDICATORIA
“A mis hijos Jorman y Arlene, por su constante estímulo, paciencia, y
apoyo. Que me dieron la paz y seguridad necesaria para tomar la
correcta decisión que me permitiera mi realización profesional y
personal”.
AGRADECIMIENTO
A las autoridades del Hospital del IESS Santo Domingo por permitirme
la información necesaria para la elaboración del presente trabajo...
A los docentes de la UNIANDES por darnos los conocimientos
necesarios para consolidarnos como nuevos profesionales....
A mis tutores, guías extraordinarios del saber y dominio de los
componentes que aquí se plasman.
A mis compañeros por su espíritu de ayuda y colaboración....
A mi amado Marcelo, esposo y amigo fiel, gracias por la luz que me
brindas cada día.
INDICE GENERAL Certificación de tutores
Declaración de autoría Agradecimiento
Dedicatoria
Índice de contenidos Índice de gráficos Índice de tablas Índice de anexos Resumen ejecutivo Executive summary
INTRODUCCION ... 1
Antecedentes de la investigación ... 1
Delimitación del problema: ... 9
Objeto de la investigación: ... 9
Línea de investigación: ... 9
Objetivos ... 9
Objetivo General ... 9
Objetivos Específicos ... 9
Idea a defender ... 10
Variables de la investigación ... 10
Justificación... 10
Metodología investigativa a emplear ... 11
Resumen de la estructura de la tesis ... 11
Elementos de novedad científica, aporte teórico, significación práctica. ... 12
CAPITULO I ... 13
1.1. Fundamentación legal ... 13
1.2 Gestión en los servicios de salud ... 15
1.2.1. Gestión ... 16
1.2.2. Gestión de la calidad en los servicios ... 16
1.2.3. Principios de Gestión de Calidad ... 17
1.2.4. El servicio de calidad al cliente ... 18
1.2.5. El servicio de atención al cliente ... 19
1.2.6. Calidad ... 20
1.2.7. Calidad de Atención en Salud ... 21
1.2.2.6. Garantía de Calidad: ... 21
1.2.7.1. Ciclos que garantizan calidad en la atención ... 22
1.2.7.2. Herramientas de calidad para ... 23
1.2.7.3. Requisitos Para Garantizar La Calidad ... 24
1.2.8. Procesos ... 25
1.2.8.1. Características de los procesos ... 25
1.2.8.2. Ventajas de los procesos ... 27
1.2.8.3. Tipos de procesos ... 27
1.2.8.4. Fases para mejorar los procesos. ... 28
1.2.8.5. Metodología para mejorar los procesos ... 29
1.2.9. Consulta externa ... 31
1.2.9.1. Relación con otras áreas del hospital... 31
1.2.9.3. Clientes internos ... 32
1.2.9.4. Clientes externos ... 33
1.2.9.5. Productos ... 34
1.2.9.6. Indicadores ... 34
1.2.9.6.1. Indicadores Cualitativos ... 34
1.2.9.6.3. Características de los indicadores ... 35
1.2.9.6.4. Ejemplos de indicadores en el proceso de atención en consulta externa ... 35
1.3. Mejoramiento Continúo ... 38
1.3.1. Definiciones ... 39
1.3.2. Importancia del mejoramiento continúo... 40
1.3.3. Ventajas del mejoramiento continuo ... 40
1.3.4.Actividades Básicas de Mejoramiento ... 42
1.3.5. Propuestas para llevar a cabo el proceso de mejoramiento continuo ... 44
1.3.5.1. Los siete pasos del proceso de mejoramiento. ... 44
1.3.5.2. Ciclo PDCA (plan, do, check, act) ... 47
1.3.5.2.1. Planificar ... 48
1.3.5.2.2. Hacer ... 49
1.3.5.2.3. Verificar ... 49
CAPITULO II. ... 57
2. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 57
2.1. Descripción del procedimiento metodológico ... 57
2.2. Caracterización del sector y problema de investigación ... 60
2.3. Verificación de la idea a defender ... 83
2.4. Propuesta ... 84
2.5. Conclusiones parciales del capitulo ... 85
CAPITULO III ... 87
3. PROPUESTA Y VALIDACION ... 87
3.1. Propuesta ... 87
3.1.1. Título ... 87
3.1.2. Ubicación ... 87
3.1.4. Antecedentes de la propuesta ... 87
3.1.5. Justificación de la propuesta ... 88
3.1.6. Beneficiarios directos e indirectos ... 88
3.1.7. Objetivos de la propuesta ... 89
3.1.7.1. Objetivo general ... 89
3.1.7.2. Objetivos específicos ... 89
3.1.8. Desarrollo de la propuesta ... 91
3.1.8.1. Procesos de consulta externa que requieren mejoramiento continuo .... 91
3.1.8.2. Actividades Básicas de Mejoramiento ... 91
3.1.8.3. Pasos para el mejoramiento continuo ... 97
CONCLUSIONES ... 104
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1 Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad ... 18
Grafico 2 Ciclo I de Calidad en salud ... 22
Grafico 3 Ciclo II de Calidad en salud ... 23
Grafico 4 Esquema conceptual de un proceso... 25
Grafico 5 Metodología para mejorar un proceso ... 30
Grafico 6 Esquema de requisitos para la mejora continua ... 41
Grafico 7 Pasos para el mejoramiento continuo... 47
Grafico 8 Ciclo de mejora de Deming ... 48
Grafico 9 Circuito del proceso de atención en consulta externa ... 64
Grafico 10 Tiempo de espera en minutos de los usuarios ... 67
Grafico 11 Trato que recibió del personal ... 68
Grafico 12 calificación del proceso de atención ... 69
Grafico 13 Estimación del usuario en la información recibida ... 70
Grafico 14 Explicación del problema de salud ... 72
Grafico 15 Calificación de confort y calidad de servicios ... 73
Grafico 16 Conocimiento de procesos internos... 74
Grafico 17 Indicadores establecidos del proceso de atención. ... 75
Grafico 18 Existencia del proceso de mejora continua ... 76
Grafico 19 Frecuencia de evaluaciones de calidad de atención ... 77
Grafico 20 Frecuencia de evaluaciones de satisfacción del usuario. ... 78
Grafico 21 Existencia de instrumento de planificación, evaluación y control de actividades. ... 79
Grafico 22 Atención con prontitud ... 80
Grafico 23 Capacitaciones sobre calidad de atención. ... 81
Grafico 24 Planificación de actividades en el proceso de atención ... 82
Grafico 25 Implementación de proceso de mejora continua ... 83
Grafico 26 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO... 98
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Usuarios del área de consulta externa ... 59
Tabla 2 Total de consultas de enero a marzo 2014 en la consulta externa ... 65
Tabla 3 Tiempo de espera en minutos de los usuarios ... 67
Tabla 4 Trato recibido en el área de consulta externa ... 68
Tabla 5 Calificación del proceso de atención del área de Consulta Externa ... 69
Tabla 6 Estimación del usuario en la información recibida en el área de consulta externa ... 70
Tabla 7 Estimación de la información del problema de salud ... 71
Tabla 8 Calificación de confort y calidad de servicios de Consulta Externa ... 72
Tabla 9 Estimación del conocimiento de los usuarios internos acerca de los procesos internos de consulta Externa ... 74
Tabla 10 Indicadores establecidos del proceso de atención en consulta externa ... 75
Tabla 11 Existencia del proceso de mejora continua ... 76
Tabla 12 : Frecuencia de evaluaciones de calidad de atención ... 77
Tabla 13 Frecuencia de evaluaciones de satisfacción del usuario ... 78
Tabla 14 Existencia de instrumento de planificación, evaluación y control de actividades ... 79
Tabla 15 Atención con prontitud en el área de Consulta Externa ... 80
Tabla 16 : Capacitaciones sobre calidad de atención ... 81
Tabla 17 Planificación de actividades en el proceso de atención ... 82
Tabla 18 Implementación de proceso de mejora continua ... 83
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO1.
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS INTERNOS DEL ÁREA DE CONSULTA EXTERNA
ANEXO 2.
ENCUESTA DIRIGIDA AL USUARIO EXTERNO DE LA CONSULTA EXTERNA DEL HOSPITAL DEL IESS DE SANTO DOMINGO
ANEXO 3.
APROBACIÓN DEL PERFIL ANEXO 4.
RESUMEN EJECUTIVO
En el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) se han realizado avances importantes en cuanto al acceso a la atención médica, para la población de Santo Domingo la adhesión de un hospital de segundo nivel fue vital. Pues ha facilitado la atención médica a nivel local.
Así mismo se evidencia una demanda creciente que en muchas ocasiones supera la capacidad resolutiva de la institución. Generando insatisfacción en los servicios. En consulta externa se ha hecho notorio este indicador, debido a que todos los procedimientos necesarios para mantener un estándar de calidad alto en la prestación de nuestros servicios se realizan sin un orden protocolizado.
Es por esto que se cree conveniente diseñar un proceso de mejoramiento continuo de atención para el área de consulta externa para garantizar la satisfacción de los usuarios.
La presente investigación corresponde a la línea de gestión de los servicios de salud la cual tiene un enfoque cuali-cuantitativo, descriptivo, bibliográfico. Mediante encuesta realizada a usuarios internos y externos nos permitimos conocer la necesidad de un proceso de mejoramiento continuo de atención, que despliegue estrategias de capacitación y estandarización de indicadores que permitan planificar, evaluar y controlar el logro de objetivos.
Es recomendable el desarrollo e implementación de la propuesta ya que con la adaptación de este proceso se garantizara mejorar continuamente la atención en el área de consulta externa
EXECUTIVE SUMMARY
In the Ecuadorian Social Security Institute (IESS) have it made significant progress in access to health care for the population of Santo Domingo the accession of a secondary hospital was vital. For it has provided medical care locally.
Also a growing demand often exceeds the response capacity of the institution is evident. Generating dissatisfaction services. Outpatient has become notorious this indicator, because all the necessary procedures to maintain a high standard of quality in the provision of our services are performed without an order docketed.
This is why it is thought desirable to design a process of continuous improvement of care for outpatient area to ensure customer satisfaction.
This research corresponds to the line management of health services which have a qualitative and quantitative, descriptive, bibliographic approach. By survey of internal and external users we allow us to meet the need for a process of continuous improvement of care, training and deployment strategies standardization of indicators to plan, evaluate and monitor the achievement of objectives.
It recommended the development and implementation of the proposal because with this adaptation process is ensured continuously improve care in the outpatient area
1
INTRODUCCION
Antecedentes de la investigación
El sistema de seguridad social en el Ecuador, ha sido durante los últimos años punto de controversias por parte de sus afiliados, es por eso que los sectores sociales de nuestro país, como: trabajadores, empresarios, académicos, medios de comunicación, campesinos, jubilados y diferentes gobiernos han participado de una u otra manera en la elaboración de propuestas para mejorar la calidad del Seguro Social Ecuatoriano.
Las deficiencias en la calidad que prestan pueden ser encontradas en todas las unidades o servicios de salud, desde los hospitales más sofisticados hasta los puestos y anexos de salud. La escasa calidad de los servicios reduce los beneficios para los pacientes, afiliados y la comunidad a la que sirve, crea frustración en los equipos de salud y desperdicia los escasos recursos que existen. Por tanto un proceso de mejoramiento continuo es un componente esencial para buscar la eficiencia y respuesta global del sistema de atención en el Hospital del IESS de Santo Domingo. Y es lo que conlleva apremiantemente a la realización de este estudio investigativo.
Se han desarrollado varios estudios de investigación que sostienen que las entidades de salud son organizaciones sanitarias de muy alta complejidad, y en razón de ello han desarrollado un enfoque a lograr “mejorar continuamente la calidad de atención”, se determinan como antecedentes investigativos los siguientes.
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Para este estudio se toma como referente del estudio de campo los informes sobre quejas de los usuarios acerca de la dificultad del flujo de atención, la medición de tiempos de espera en: triaje, caja, admisión y las encuestas realizadas sobre la percepción de la satisfacción del usuario. Los resultados fueron; pacientes y familiares maltratados por la poca información sobre el proceso de atención, duplicidad de funciones, causa frecuente de reproceso, tiempo de espera prolongado, y diferentes pasos que confunden a los pacientes.
La estimación del impacto de resultados propone como método de solución al problema optimizar los atributos de calidad, tiempo, costo, mejorando el sistema de citas horarias y programadas, conjuntamente con el proceso de admisión, facilitar el tránsito de los usuarios, mejorar el ambiente de espera y actualizar los sistemas informáticos.
En el año 2012 se realizó un balance donde los resultados fueron disminución de quejas en tiempo de espera en admisión, de 213 que se realizaron antes de la ejecución del proyecto, hoy se acogen 82, al medir la satisfacción de los usuarios actualmente refleja un 57 %, que al comienzo fue de un de 50% . Cambios que generaron mejor impacto en la gestión y mejor impacto en la calidad. (Cardenas & Santivanez, 2009-2012)
Percy Montes Rueda, en su tesis de grado con el tema “Hospitales del sector salud: dirección y gestión efectivas para la mejora continua de los servicios médicos”, realizada en el año 2009, en el Hospital Materno Infantil de Puente Piedra y Hospital Nacional Dos de Mayo de Perú; al enfrentan similar problemática, el objetivo fue identificar la forma en que la dirección y gestión efectiva puede contribuir con la calidad, mejora continua y competitividad de los servicios de salud.
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la no priorización de la atención integral, la promoción de salud y prevención de enfermedades, que fomente en la comunidad la conservación de la salud como un medio de desarrollo ciudadano sostenible. (Montes, 2009)
El Dr. Jorge Armando García Maldonado en su investigación “Evaluación de la calidad y calidez de atención a los usuarios del subcentro de salud El Bosque”. Realizado en la consulta externa del subcentro de salud “El Bosque” del área 1 de Machala, con el objetivo de evaluar la calidad de atención y mejorar la satisfacción del usuario. Se propone reestructurar el proceso de atención y los subprocesos de: Evaluación de satisfacción, recepción del usuario, acceso al usuario, para elevar el nivel de eficiencia y productividad en el trabajo.
El estudio descriptivo se efectuó en bases a encuestas aplicadas a los usuarios mayores de 17 años que recibieron atención durante los meses octubre y noviembre del 2011, donde los resultados fueron:
En atención el 21% dijo que la atención fue excelente, el 37% muy buena, el 35% buena, 6% regular y 1% mala.
En la satisfacción del usuario un 37% como muy buena, 35% buena, 25% excelente, un 7% de insatisfacción.
En cuanto al criterio de infraestructura, equipamiento, calidad técnica y calidez de atención mencionan quejas especialmente en la comodidad de los asientos, de la sala de espera de la ventilación, de la asignación de los turnos, del tiempo de espera para la atención, del trato del personal.
Actualmente las acciones desarrolladas son complejas y son fortaleza para alcanzar, con buena disposición el objetivo del proyecto. (Garcia, 2011).
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una demanda de atención creciente puesto que en el 2009 solo se alcanzó 6.000 atendidos por mes y en el 2010, 12.000 por mes, las cuales el 60% fueron personas provenientes del Azuay y el 40% de otras provincias.
La propuesta investigativa se realizó con el objetivo de mejorar la calidad de las prestaciones de salud, el desarrollo del trabajo también pretende contribuir al logro institucional proyectado que es tener el 90% de personas satisfechas por los servicios recibidos. El estudio fue de tipo descriptivo se efectuó en base a encuestas aplicadas a los usuarios y al personal que labora en el área de consulta externa (directores, médicos tratantes y enfermeras), ya que la opinión de ellos muestran una gran perspectiva acerca del sistema.
Entre las situaciones primarias a solucionar se prevee la disminución de tiempos de demora en los diversos procesos, y disminución de tiempo de espera con los trámites para acceder al servicio, logrado así el objetivo de mayor capacidad en la atención a los pacientes y convertir los procesos de apoyo en solución a la atención no en restricción a la misma. (Coronel & Aguirre, 2010).
Johnny Romero realizó una propuesta de mejora para el proceso de atención en consulta externa de un hospital de la ciudad de Guayaquil en el 2010, con el objetivo de disminuir los tiempos de espera de los pacientes que acuden a consulta externa en un hospital. Que inicialmente se encontraron que era 159 minutos en promedio para la consulta. Se pretende reducir estos tiempos mediante estrategias de análisis del proceso y las actividades de atención.
Este análisis se lo realiza mediante la elaboración de diagramas de flujo de los procesos que se siguen para prestar el servicio de atención médica. También se realiza una medición de indicadores que muestren de forma objetiva la situación actual.
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información y admisión de 33 segundos mientras que el tiempo de espera en el sistema se redujo en 3 minutos, el tiempo de servicio promedio en el área de caja se redujo en 56 segundos y el tiempo de permanencia en el sistema de caja se redujo en 4 minutos. Sin embargo el tiempo de atención en la consulta permanece invariable, debido a que el médico requiere de este tiempo para poder evaluar a cada paciente. (Romero, 2010)
Planteamiento del problema
Se conoce que a nivel mundial desde 1956, existen proyectos de interesados en estar al tanto de la calidad con que se atendían a sus pacientes, como instrumento para progresos y perspectivas, orientado a la evaluación y autoevaluación integral de las unidades médicas, lo que incluye: instalaciones, recursos físicos, personal, suministro de insumos, organización, proceso, los resultados de la atención y la satisfacción de los pacientes, con un enfoque hacia la mejora continua.
A partir de 1980, con la figura relevante del doctor Avedis Donabedian, se han publicado documentos investigativos en revistas y demás, en base a distintas normativas básicas es para la evaluación de la calidad de la atención en las unidades médicas, como resultado de la aplicación de los Sistemas de Evaluación Integrales en las unidades de tercer nivel; se publicaron trabajos como por ejemplo “Programa de Mejora Continua. Con resultados en 42 unidades”, haciendo evidente la utilidad de esta herramienta para la integración y actualización del diagnóstico situacional de las unidades de atención, así como para la evaluación y mejora continua de la calidad.
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En México en 1996, el tema mejora continua de la calidad de la atención tuvo una importancia radical, con la aparición de la Comisión Nacional de Arbitraje Médico (CONAMED), creada por decreto presidencial del 3 de junio de 1969. La cual enfoca a la calidad de la atención, desde el punto de vista de las presuntas faltas de calidad, identificadas a partir de las quejas presentadas por los pacientes, como consecuencia de su insatisfacción con los servicios recibidos.
Cuba realiza grandes esfuerzos para que los servicios asistenciales que se brinden en los hospitales satisfagan las expectativas de los pacientes y partes interesadas; teniendo como base herramientas de gestión de los procesos y de mejora continua. Estrategias organizacionales (Hernandez, 2009)
En Sudamérica los principales problemas que enfrentan los hospitales públicos se relacionan con la necesidad de realizar cambios en la gestión predominio de atención, para que los hospitales sean más eficaces y eficientes y puedan adaptarse a las necesidades de las personas y comunidades (Peña, 2007).
En el Ecuador con el objetivo de lograr estándares de calidad y calidez en los servicios, y asegurar la protección de la salud de la población, el Ministerio de Salud Pública desarrolla, e implementa desde hace años guías de mejora continua de la calidad de la atención a nivel nacional (Cuenca, 2012).
El MSP, procura una articulación y fortalecimiento de la red pública cuya organización sea la base estructural del sistema de salud, del mismo modo se provee que esta reorientación se haga en función de alcanzar la integridad, calidad, y equidad, para obtener resultados en cada uno de los procesos, que se orientan a garantizar los derechos y responsabilidades en salud. (MSP, 2011).
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requerimientos de mejora continua en los servicios, destinados a satisfacer las necesidades de los clientes. (Oriz, 2013).
El Hospital del (IESS) de Santo Domingo tiene sus comienzos operacionales desde junio del 2012, cuenta con una infraestructura y equipamiento de última tecnología, y los servicios de especialidades son múltiples, ginecología y obstetricia, cirugía, gastroenterología, fisioterapia, traumatología, cardiología, urología, odontología, oftalmología, psicología, pediatría, medicina interna y nutrición.
Como una necesidad del servicio la consulta ha desarrollado sus actividades con base en el conocimiento científico adquirido y a las costumbres de sus funcionarios más experimentados, sin contar con un manual de procesos y/o procedimientos o protocolos que regulen y estandaricen la realización de actividades encaminadas al mejoramiento continuo.
En esta área nunca se ha realizado una evaluación de la atención y aún no se han estipulado directrices como herramientas para el mejoramiento continuo de la atención al usuario. Lo que se ha identificado es la gran demanda en los servicios y aspectos relacionados a la afiliación de los usuarios.
La existencia del buzón de quejas y sugerencias en el área es visible, como también lo es, la falta de análisis interrelacionado con las quejas registradas. También es tomado en consideración otros aspectos generales presentes, como ambientes, atención en los servicios, y el trato del personal.
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Actualmente se presentan aglomeraciones de usuarios a toda hora en el servicio de admisión del paciente, esto para generar una historia clínica o simplemente el ingreso al sistema de atención del médico tratante o para solicitar un cupo de atención por demanda insatisfecha, modalidad de atención para quienes no logran una cita por call center.
El inicio tardío de la atención médica en consultorios crea clientes insatisfechos y mayor costo a largo plazo, puesto que por la necesidad de dar soporte al tiempo esperado hay que extender un certificado presentación a los usuarios.
La poca orientación a pacientes sobre el trámite a realizar, la señalización poco visible, y la escasa información del profesional médico sobre diagnóstico y tratamiento del paciente, se ha convertido en un problema fundamental para esta área puesto que no existen programas, ni planes para mejorar la atención.
El problema de insatisfacción de los usuarios es algo común en el IESS, lo que genera pérdida de tiempo y recursos, y además poca aceptación de los afiliados a los procesos, y pérdida de credibilidad, ya que involucra un aumento en el costo presupuestado. La principal causa de esta situación es la falta un proceso de mejoramiento continuo de la atención que aplique estrategias técnicas de solución y logro de atención con calidad y calidez.
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Formulación del problema ¿Cómo contribuir al mejoramiento de la atención en el área de consulta externa del Hospital del IESS Santo Domingo para elevar el nivel de satisfacción del usuario?
Delimitación del problema: La presente investigación se realizó en el área de consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo, durante el primer trimestre del año 2014.
Objeto de la investigación: El objeto de estudio está dirigido hacia la calidad de atención brindada, el campo de acción es el mejoramiento continuo del área de consulta externa del Hospital del IESS Santo Domingo.
Línea de investigación: La línea de investigación para el presente trabajo investigativo es la gestión de los servicios de salud.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un proceso de mejoramiento continuo, que permita elevar la calidad de atención brindada al paciente en el área de consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo.
Objetivos Específicos
1. Fundamentar las bases teóricas, científicas y metodológicas del proceso de mejoramiento continuo y la calidad de atención al usuario
2. Diagnosticar la problemática actual relacionada con los bajos niveles de la calidad de atención que acude al área de consulta externa
3. Elaborar un proceso de mejoramiento continuo relacionado con la atención al usuario.
10 Idea a defender
Con el diseño de un proceso de mejoramiento continuo, se elevará la calidad de atención brindada al usuario en el área de consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo.
Variables de la investigación
Variable Independiente: Proceso de mejoramiento continuo.
Variable Dependiente: Calidad de atención.
Justificación
El IESS al ser un organismo gestor de la Seguridad Social en nuestro país, es una institución que reviste gran importancia, siendo sus funciones específicas administrar los fondos de pensiones de sus afiliados, otorgar beneficios y brindar atención de salud a los afiliados y beneficiarios, y conceder las pensiones correspondientes por vejez, invalidez y montepío; ayudando en estos campos a satisfacer las necesidades de la gran mayoría de la población protegida.
En el área de consulta externa del Hospital del IESS Santo Domingo el proceso de atención se manifiesta poco efectivo ya que a diario se observa insatisfacción de los usuarios externos, por la duplicidad de las actividades realizadas, esto prevee el diseño del proceso de mejoramiento continuo para elevar la calidad de atención, su elaboración cuenta con el recurso humano y económico necesario, así como la accesibilidad a la información bibliográfica e institucional que se requiere.
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de la institución, o de instituciones anexas, también servirá de guía de consulta a quienes lo requieran.
Metodología investigativa a emplear
La investigación tendrá un enfoque cuali-cuantitativo, las características cualitativas porque guardan relación con el objeto de estudio que el mejoramiento continuo, el aspecto de cuantitativo porque al obtener datos estos serán tabulados y examinados.
Los tipos de investigación realizadas son: Campo: porque nos referimos al lugar en donde se presenta la problemática planteada. Bibliográfica: Porque las bases de la información fundamentan científicamente la solución a la problemática. Descriptiva: Porque nos permitirá analizar el fenómeno problemático y como se manifiesta con sus componentes.
Los métodos investigativos utilizados son: Inductivo-Deductivo: Aplicado para generar una respuesta particular al problema y luego generalizarla. Analítico-sintético: Aplicado porque permite realizar un análisis de la problemática existente y dar la posible solución sintetizada en el marco teórico, la técnica que se utiliza es la encuesta y el instrumento evaluador es el cuestionario de preguntas.
Resumen de la estructura de la tesis
Este trabajo investigativo está estructurado de la siguiente manera: En la introducción se encuentran los antecedentes investigativos, el planteamiento y formulación del problema, objetivos que persigue la investigación que principalmente es el mejoramiento continuo de la atención, la idea a defender, la metodología y justificación.
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En el capítulo II, se efectuó el marco metodológico detallando el tipo de investigación, las técnicas e instrumentos que nos permitieron la recogida de información, así mismo se detalla los datos obtenidos analizados e interpretados, también encontraremos el contexto institucional, se plantea también los primeros indicios para la elaboración de la propuesta para solucionar el problema y las conclusiones parciales de este capítulo
En el capítulo III, se detalla el procedimiento de la posible solución de los problemas se diseña el proceso de mejoramiento continuo que permitirá mediante su ideal y oportuna aceptación, mejorar la calidad de atención en el área de Consulta Externa del Hospital del IESS. En el presente capitulo se realizó también la validación de la propuesta metodológica, y el detalle de conclusiones y recomendaciones alcanzados durante el proceso de la investigación.
Elementos de novedad científica, aporte teórico, significación práctica.
La novedad científica se centra en cómo desarrollar la gestión en base a estrategias, procedimientos o protocolos caracterizados por su armonía, consistencia lógica, flexibilidad que conllevan al mejoramiento continuo de la atención al usuario, preservando los elementos de calidad y calidez.
El aporte de teórico, se refleja en la base cognitiva de fundamentar los conceptos sobre la importancia de la gestión para el mejoramiento continuo de la atención en la consulta externa del hospital del IESS de Santo Domingo. Además el desarrollo de estas estrategias o procedimientos propuestos contribuirán a la toma de decisiones oportunas y efectivas, de acuerdo al contexto existente.
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CAPITULO I
1. MARCO TEORICO
1.1. Fundamentación legal
Las estrategias para el mejoramiento continuo de la atención se fundamentan principalmente en la Ley de Seguridad Social, en las políticas y lineamientos estratégicos del Plan Nacional del Buen Vivir, la Constitución de la Republica del 2008, en los Principios de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud, la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad.
La Ley de Seguridad Social en el Art. 112 del capítulo II: Del aseguramiento y la entrega de prestaciones de salud, en los literales (a, e, f) hace mención a La aplicación de los programas de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud, a el control de la calidad de los servicios médico – asistenciales y a La elevación de la satisfacción de la población con los servicios recibidos.
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En la Constitución de la República Del Ecuador del 2008: Art. 32.- dice La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula al ejercicio de otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la alimentación, la educación, la cultura física, el trabajo, la seguridad social, los ambientes sanos y otros que sustentan el buen vivir.
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud se fundamenta en principios como
Equidad.- garantizar a toda la población el acceso a los servicios de salud
Calidad.- buscar efectividad, atención con calidez y la satisfacción del usuario
Eficiencia.- optimizar el rendimiento de los recursos.
Participación.- promover la participación y control social.
Pluralidad.- respetar las necesidades y diferencias de los grupos sociales.
Solidaridad.- satisfacer las necesidades de la población más vulnerable.
Universalidad.- extender la cobertura a toda la población.
Descentralización.- cumplir los mandatos constitucionales.
Autonomía.- acatar la autonomía que corresponda de acuerdo al sistema.
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Regular los principios, políticas y entidades relacionados con las actividades vinculadas con la evaluación de la conformidad, que facilite el cumplimiento de los compromisos internacionales en ésta materia.
Garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la protección de la vida y la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio ambiente, la protección del consumidor contra prácticas engañosas y la corrección y sanción de estas prácticas; y,
Promover e incentivar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la competitividad en la sociedad ecuatoriana.
1.2 Gestión en los servicios de salud
El gestionar un servicio en salud es una manera peculiar de solucionar problemas en todo ámbito de complejidad en una organización hospitalaria, guarda relación y equilibrio entre los recursos disponibles (Recursos humanos, técnicos, equipamiento e infraestructura) y la demanda creciente que determinan el funcionamiento de las organizaciones de salud. Es decir las instituciones se crean debido a la demanda de salud de la sociedad con el objeto de preservarla (Ruíz, 2010).
Esta gestión va orientada a la eficiencia con calidad y requiere de procesos metodológicos y herramientas que den respuesta a las necesidades de salud de la población a la que sirven. Es entonces operar, dirigir y planificar racionalmente los servicios para que alcancen los objetivos de fortalecimiento gerencial y mejora continua.
16 1.2.1. Gestión
Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto. Dirección o administración de una empresa o negocio.
Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos.
Coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos.
(Ruíz, 2010)
Por tanto, cabe decir que la gestión y/o administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas para la organización. (luis, 2011).
1.2.2. Gestión de la calidad en los servicios
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos. (Vázquez, 2008).
La importancia de la gestión de la calidad del servicio radica en dejar satisfecho según
17 1.2.3. Principios de Gestión de Calidad
El sistema de gestión de calidad propone considerar y respetar ocho principios en que se sustenta la cultura de la calidad:
a) Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes: por ello, debería comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y mejorar su percepción.
b) Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propósito y un ambiente interno que permita al personal involucrarse en la consecución de los objetivos de la empresa.
c) Participación de las personas. Es necesario apoyar su aprendizaje y optimizar el conocimiento. Su compromiso hace posible que sus competencias sean utilizadas en beneficio de la empresa.
d) Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión. Se trata de mejorar la eficacia de la empresa mediante la identificación, comprensión y gestión de un sistema de procesos interrelacionados.
f) Mejora continua. Debe ser un propósito permanente en la empresa.
18
Grafico 1 Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad
Fuente: Sistemas Información de la Calidad
1.2.4. El servicio de calidad al cliente
Calidad es entender que el cliente es quien define la calidad de nuestro servicio. Obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse solo con (librarlos de sus problemas inmediatos), es un proceso que involucra a todos los empleados. La calidad se asegura desde el momento inicial en que se obtienen los insumos; la calidad no se controla, se produce a partir del trabajo diario en forma responsable, se sustenta en la previsión y es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere:
El valor añadido al producto. El servicio en sí.
19 La prestación que otorga al cliente. Necesidades básicas del cliente
Las principales necesidades básicas de un cliente son: Ser comprendido.
Sentirse bienvenido. Sentirse importante. Sentir comodidad. Sentir confianza. Sentirse escuchado. Sentirse seguro. Sentirse valioso. Sentirse satisfecho. Sentirse integrado
1.2.5. El servicio de atención al cliente
Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe: Identificar quienes son los clientes.
Agruparlos en distintos tipos.
Identificar las necesidades de los clientes.
20 1.2.6. Calidad
La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o explícitas, un cumplimiento de requisitos. (significados, 2013).
La calidad de la atención ha sido definida de diversas maneras que en mucho dependen del contexto concreto en que el término quiera emplearse.
En 1980, Donabedian, una de las personas más reconocidas en este campo, define una atención de alta calidad como “aquella que se espera maximice una medida comprensible del bienestar del paciente después de tener en cuenta el balance de las ganancias y las pérdidas esperadas que concurren en el proceso de atención en todas sus partes”. (Jiménez, 2004).
Donabedian se ha referido también a las múltiples facetas del concepto de calidad: calidad técnica, calidad interpersonal, calidad individual y calidad social y ha profundizado en las relaciones entre cantidad y calidad y entre beneficios y riesgos. Considera que una sola definición de calidad que abarque todos los aspectos no es posible, pero que, en el manejo de un problema específico de salud, la buena calidad puede resumirse como “el tratamiento que es capaz de lograr el mejor equilibrio entre los beneficios de salud y los riesgos”. (Jiménez, 2004).
Lay Luft y Thomas Hunt definen la calidad como “el grado con el cual los procesos de la atención médica incrementan la probabilidad de resultados deseados por los pacientes y reduce la probabilidad de resultados no deseados, de acuerdo al estado de los conocimientos médicos”. (Jiménez, 2004).
21 1.2.7. Calidad de Atención en Salud
Es el grado en que los medios más deseables se utilizan para alcanzar las mayores mejoras posibles en la salud. (Avedis Donabedian).
El concepto de calidad aplicado a la atención médica, hace referencia a la capacidad que, con distinto grado puede tener una organización o un acto concreto de asistencia sanitaria para satisfacer las necesidades de los consumidores de servicios de salud. La asistencia sanitaria tiene como objetivo el mantener, restaurar y promover la salud dentro de las posibilidades que permiten las ciencias de la salud y la tecnología, y en ella está implícita la eficacia y eficiencia de la atención (Cáisamo, 2010).
Factores influyentes:
Estructura: Médico – Edificio - Consultorio Deseable pero no garantiza la calidad
Proceso: Interacción entre los pacientes y los servicios de salud
Resultado: Satisfacción o nivel de salud - Proveedores del servicio
Donde más importante es el proceso y los resultados
22
Monitorización Diseño Prevención + + + o
Evaluación Desarrollo = Corrección + Oportuna Cambio de problemas Organización
1.2.7.1. Ciclos que garantizan calidad en la atención
Existen ciclos, donde se puede comenzar por estándares externos.
Grafico 2 Ciclo I de Calidad en salud
Fuente: Calidad de la Atención de la Salud
23
En realidad este es el Espiral de Mejoramiento Continúo de la Calidad Grafico 3 Ciclo II de Calidad en salud
Fuente: Calidad de la Atención de la Salud 1.2.7.2. Herramientas de calidad para:
A) Identificación de Problemas:
Diagrama de flujo
Tormenta de ideas
24 Gráfica de Pareto
Causa - efecto
Gráfica de tendencias
Estratificación
B) Análisis de Problemas:
Histograma
Gráfica de control
Gráfica de dispersión.
1.2.7.3. Requisitos Para Garantizar La Calidad
Liderazgo comprometido
Participación
Conocimiento
Estándares
Comunicación
Programa que de soporte a los anteriores
25 1.2.8. Procesos
Los procesos son aquello que constituye el núcleo de una organización: las actividades y tareas que realiza y a través de las cuales produce o genera un servicio o producto para sus usuarios. (Medwave, 2014)
PROCESOS
Fuente: Gestión por procesos
Elaboración: Lcda. Jéssica Barberán.
1.2.8.1. Características de los procesos
Los procesos se organizan en torno a un objetivo macro que se debe alcanzar a través de una o más estrategias. De éstas surgen procesos que se desagregan en subprocesos, que a su vez están constituidos por actividades y éstas por tareas.
Un camino al cambio
Conjunto de
actividades para obtener un servicio de calidad superior en el menor plazo posible, con un costo muy bajo y satisfacción total del cliente
Los procesos son el de la organización. Representa como se crea y entrega valor a
26
Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si cumple con las siguientes características:
Tiene un propósito claro.
Puede descomponerse en tareas.
Tiene entradas y salidas: se pueden identificar los clientes, los proveedores y el producto final.
Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables.
Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y que son particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud:
Variabilidad: cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones en los resultados del mismo: “nunca dos resultados son idénticos”.
Repetitividad: los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo: “a más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”.
27 1.2.8.2. Ventajas de los procesos
Genera resultados positivos. Facilita la comunicación
Facilita la orientación a los clientes, por medio de una mejor calidad, rapidez, buen servicio, y mejoramiento continúo (Medwave, 2014).
1.2.8.3. Tipos de procesos
Es importante reconocer la diferencia entre al menos tres tipos diferentes de procesos: 1. Procesos estratégicos: Procesos que están relacionados con la dirección, Se refieren a la política, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo
Procesos operativos o claves: Procesos implicados directamente con la prestación del servicio. Tienen un impacto en el usuario o cliente, creando valor para éste.
Procesos de soporte: Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno
28 1.2.8.4. Fases para mejorar los procesos.
Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos.
1ª Fase: Planificar
1. Definir la misión del pro ceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes con los requisitos
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en sí. El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.
2ª Fase: Ejecutar
1 Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución de cada problema.
3ª Fase: Comprobar
29
Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso de la solución adoptada.
4ª Fase: Actuar
a) Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
b) Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.) (Ministerio de fomento, 2005).
1.2.8.5. Metodología para mejorar los procesos
30
.
Aplicar el proceso documentado Documentar el proceso
Implementar mejoras
Evaluar mejoras Documentar el proceso mejorado
Definir mejora a aplicar
Identificar problemas y oportunidades
Establecer mediciones Representar el proceso Establecer indicadores Identificar los requerimientos de los
clientes del proceso Definir el proceso
Documentar o mejorar Mejora
r
Documentar
31
Esta metodología planteada permite ir de manera sistemática, organizada, y puede abarcar los diferentes procesos de la empresa. Nuestra experiencia nos permite afirmar que es fundamental la coordinación de todo el proceso, haciendo un seguimiento de las diferentes etapas. (Auliso, (S.f))
1.2.9. Consulta externa
La consulta externa es el departamento en el cual se imparte atención médica a los enfermos no internados y cuyo padecimiento les permite acudir al hospital. La atención médica en consulta externa puede ser de diversa índole pero principalmente consiste en el interrogatorio y examen que conducen al diagnóstico y a la prescripción de un tratamiento.
Comprende lo que a grandes rasgos y en términos médicos se define como Medicina Preventiva, Medicina General y Medicina de Especialidades.
1.2.9.1. Relación con otras áreas del hospital.
La consulta externa se relaciona de manera principal con el Archivo Clínico, La oficina de Trabajo Social y con la Farmacia. En segundo grado con los laboratorios por lo que se refiere a la toma de muestra, con el Departamento de Radiología y con el de Urgencias. En menor grado con las Oficinas de Gobierno del hospital.
1.2.9.2 Locales que integran la consulta externa
El área de consulta externa se conforma de la siguiente manera:
32 Cuarto de aseo.
Consultorios de Medicina General para adultos. Consultorios de Medicina General para menores. Consultorios de Especialidades:
Ginecología y Obstetricia Cirugía
Gastroenterología Ortopedia
traumatología Neumología Cardiología Dermatología Alergología Urología Proctología Dental Oftalmología
(Molina, 2008)
1.2.9.3. Clientes internos
La palabra cliente proviene del latín Cliens y se refiere a la persona u organización que accede a un producto o servicio a partir de un pago; suele asociarse a quien accede al producto o servicio en forma reiterada. En el caso del hospital es importante identificar cuáles son nuestros clientes, tanto internos como externos.
33
las empresas desarrollen una cultura de servicio hacia lo interno de la empresa, si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan.
Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno:
Identificar los procesos y sus interacciones
Identificar los clientes internos de esos procesos
Identificar los productos entregados a esos clientes
Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes (ponerse en los zapatos del cliente).
Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos).
Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos criterios
Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del Servicio.
Iniciar el proceso de Mejora Continua
Se debe considerar que al interior de las organizaciones el cliente es proveedor al mismo tiempo, al entregar el producto del trabajo es proveedor y al recibirlo es cliente.
Al definir los procesos que se emplean en el servicio de consulta externa en capítulos siguientes, identificaremos cuáles son los clientes internos y los productos que reciben.
1.2.9.4. Clientes externos
Descrito lo que es un cliente interno, podemos decir que cliente externo es toda organización o persona ajena a nuestra empresa, que adquiere nuestros bienes o servicios.
34 1.2.9.5. Productos
Al hablar de los clientes, nos hemos referido a los procesos y los productos. En muchas ocasiones se hace una diferencia entre producto y servicio, siendo una de las diferencias que los primeros son tangibles y los segundos intangibles; sin embargo, en ambos casos son el resultados de un proceso.
Los clientes acuden a la organización, en este caso el hospital, para adquirir un producto que satisfaga una necesidad. Desde este punto de vista, el producto que ofrece el hospital y consulta externa es SALUD. Nuestro trabajo pretende que el producto ofrecido a nuestros clientes, la ciudadanía sea de calidad, para ello vamos a emplear el método de mejora continua (Coronel & Aguirre, 2010).
1.2.9.6. Indicadores
Los indicadores son herramientas que permiten medir el cumplimiento de objetivos y metas y básicamente pueden ser cualitativos y cuantitativos. Un indicador también sirve para poder controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer qué está sucediendo con él, el responsable del mismo debe instituir medidores o indicadores que, como su nombre lo dice, midan o indiquen el nivel de desempeño de dicho proceso.
1.2.9.6.1. Indicadores Cualitativos
35 1.2.9.6.2. Indicadores Cuantitativos
Son indicadores que se expresan en números, cantidades, porcentajes y están relacionados con la eficacia y eficiencia.
1.2.9.6.3. Características de los indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
Poderse medir esto significa que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea en términos del grado o frecuencia de la cantidad.
Tener significado el medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. Lo importante es que tenga significado para todas las personas partícipes en el proceso.
Poderse controlar en espacio y tiempo.
1.2.9.6.4. Ejemplos de indicadores en el proceso de atención en consulta externa
Pacientes atendidos en consulta Clientes satisfechos
Quejas solucionadas
En un área de consulta externa la creación de indicadores es de vital importancia por considerarse como punto principal la satisfacción del cliente,
Ya que es éste, quien a lo largo del tiempo permitirá el logro de nuestros objetivos.
36 Calidad de atención
Para determinar la calidad de atención al cliente, consideramos que ésta, se encuentra en función de la tasa de conservación de los mismos, ya que si un cliente ocupa nuestro servicio durante un periodo de tiempo de forma repetitiva, podríamos considerarlo leal hacia nosotros y que cumplimos con la calidad de atención requerida por el mismo.
Nombre del Indicador: Calidad de Atención
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 95%
Fórmula de Cálculo
Calidad de atención =cantidad de usuarios atendidos de forma continuada número total de clientes atendidos 𝑥 100
Satisfacción del cliente
37 Nombre del Indicador: Satisfacción al cliente
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 95%
Fórmula de Cálculo
Satisfaccion del usuario =Cantidad de personas con respuestas afirmativas Número total de personas encuestadas 𝑥100
Reclamos
Un reclamo o queja puede venir por el incumplimiento de un requisito, que eventualmente la convierte en una no conformidad. Las quejas se deben tramitar siguiendo el procedimiento que se tenga establecido ya sea reparando el daño al cliente, sustituyendo el producto o cualquier otra forma. Es una acción correctora inmediata sobre un problema presentado.
Las no conformidades se enfocan no ha solucionar una queja o problema, sino a mejorar el sistema para que no se vuelva a presentar. Una no conformidad puede ser el incremento de las quejas. La queja requiere acción para satisfacer al cliente, la no conformidad requiere acción para mejorar el sistema.
38 Nombre del Indicador: Porcentaje de reclamos
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 85%
Fórmula de cálculo
Porcentaje de reclamos =Cantidad de reclamos repetitivos 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑥100
(Peralta, 2008)
1.3. Mejoramiento Continúo
El Mejoramiento Continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total. Se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que éstas sean) que permiten que los procesos y el hospital sea más competitivo en la satisfacción del cliente.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que exista una buena comunicación entre todos los órganos de la institución que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima dicho proceso.
39
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. (Turmero, 2008)
1.3.1. Definiciones
Todos los administradores necesitan un mapa que les ayude a conducir sus empresas hacia el camino de la calidad y les evite caer en callejones sin salida; este mapa se podría definir como “el proceso de mejoramiento”, es un proceso, un compromiso progresivo y continuo. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para implantar cambios positivos que permiten ahorrar recursos a la organización y a los clientes.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que se necesita hacer si se quiere ser competitivo a lo largo del tiempo.
Edwards Deming (1996), dice, “la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
40
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
(Yerimar, 2010).
1.3.2. Importancia del mejoramiento continúo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
1.3.3. Ventajas del mejoramiento continuo
a. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. b. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
c. Existe reducción de insatisfacción del cliente, y esto trae como consecuencia reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
d. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
41
Fuente: Gestión por procesos
1. Querer.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado rol de la Dirección.
2. Saber.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe asegurarse que las personas están comprometidas con la satisfacción del cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar).
3. Poder.- Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no sólo en horas sino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a las personas de
Querer Poder
Saber Trabajo
bien hecho
Formació n
Sistem a Motivación
42
la delegación de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejora identificado (Ministerio de fomento, 2005)
1.3.4. Actividades Básicas de Mejoramiento
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Conseguir la participación individual.
5. Establecer actividades que aseguren la calidad de los procesos.
6. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
7. Establecer un sistema de reconocimientos.
1. Compromiso de la Alta Dirección:
El compromiso en nuestro caso debe comenzar desde el director de un servicio de salud y progresa en la medida y al grado de compromiso que estos adquieren.
El grupo de directivos de primer nivel son los que estudiaran el proceso de mejoramiento y buscaran adaptarlo a las necesidades de un servicio de salud.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
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departamentos, y servicios que constituyen un servicio de salud; cada uno debe participar en un curso de capacitación que les permita conocer los estándares de los servicios de salud y las técnicas de mejoramiento continuo.
3. Participación de los Empleados:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los participantes, para que contribuyan en este proceso de mejoramiento, se pueda medir y reconocer sus aportaciones personales.
4. Participación Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
5. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas
6. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
44 7. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta que realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento (González, 2004).
1.3.5. Propuestas para llevar a cabo el proceso de mejoramiento continuo
1.3.5.1. Los siete pasos del proceso de mejoramiento.
La metodología de los 7 pasos para el mejoramiento continuo desarrolla una serie de técnicas fundamentales en la búsqueda de solución para los muchos problemas que se puedan presentar en el entorno laboral de una empresa ( pequeña, mediana, grande ) que pueda ofrecer bienes o servicios a un cliente en específico y que sea capaz de satisfacer sus necesidades y requerimientos de forma general.
La metodología consta de los siguientes pasos
PASO 1: Selección de oportunidades de mejora: revisión de antecedentes, listar problemas, jerarquizar los más importantes, escoger y chequear el problema.
PASO 2: Cuantificación y subdivisión: clarificar, subdividir y cuantificar el problema, escoger subdivisión a base de datos.
PASO 3: Análisis de causas raíces: listar causas por subdivisión, agrupar las causas, cuantificar y seleccionar causas.
PASO 4: Nivel de desempeño requerido (metas): definir el nivel del indicador, establecer propuestas.
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PASO 6: Implantación de soluciones: verificar (reajustar) el cumplimiento del programa, chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
PASO 7: Establecimiento de acciones de garantía: normalizar prácticas operativas, entrenamiento en los nuevos métodos, incorporar el control del departamento, reconocer y definir resultados.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado, una unidad o en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
1. Seleccionar la oportunidad de mejora.
Aplicaremos la técnica de las tormentas de ideas sobre problemas (síntomas con causas), en estas buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
2. Clarificar, cuantificar y dividir.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema su cuantificación y la posible subdivisión en sub. Problemas.
Análisis de causas.
