Diseño de perfiles de competencias para los puestos del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”

Texto completo

(1)Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título: Diseño de perfiles de competencias para los puestos del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”.. Autor: Rolando González González Tutores: Ms.C. Lázaro de Jesús Espinosa Yera Dra.C. María Sotolongo Sánchez.

(2) Pensamiento Pensamiento. “Formándonos en nuestras incompetencias seremos mediocres. Hay que fomentar nuestras competencias extraordinarias”. Belén Varela.

(3) Dedicatoria Dedicatoria. A mi madre que me ha sabido entender a lo largo de mi vida y siempre ha estado junto a mí en las buenas y las malas. A mi padre que es mi modelo a seguir y donde quiera que este, sé que está orgulloso de mí..

(4) Agradecimiento Agradecimientos. A todas las personas que de una forma u otra tuvieron que ver en mi formación desde grados inferiores. A los amigos de mi pueblo que siempre me apoyan en momentos difíciles estos son Valladares, Bombino, Orlando, Yamel, Pedro Ernesto, Mailen, Lenier, Rogelio, Irene y muchos más. A mis compañeros de aula y de grado en especial a Yassiel, José Armando, Ismaray y Magyani que solo ellos saben todo lo que vivimos juntos a lo largo de estos cinco años. A mi novia Nayibis por apoyarme en todo momento y todas mis decisiones. A mi familia en general que la amo con mi corazón mis hermanos Tatiana, Viviana y Wesly. A mi mamá que es la persona más importante de mi vida y a mi amiga del alma Daimarelis que solo yo se lo mucho q me ha apoyado a lo largo de mi formación. A mi papá que es el ejemplo a seguir que tengo en mi vida. A todos gracias….

(5) Resumen Resumen La presente investigación se realiza en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” de la ciudad de Santa Clara con el propósito de diseñar perfiles de competencias para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca, a partir de la aplicación de un procedimiento para la identificación de los mismos. Para lograr este objetivo, se realizó un diagnóstico de la situación actual del proceso de Capital Humano en la entidad objeto de estudio, específicamente con lo relacionado al análisis y descripción de los puestos de trabajo y con los procesos principales de la Gestión del Capital Humano por competencias como son: Selección e integración, Capacitación y desarrollo y Evaluación del desempeño. Entre las principales técnicas y/o métodos utilizados en la investigación se encuentran la entrevista, la lista de chequeo, el análisis documental, la observación directa, el método Delphi por rondas y un procedimiento propuesto en la literatura de Sotolongo Sánchez (1998). Con lo anterior se obtuvo como resultado el perfil de competencia para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca, específicamente el del Anestesista y el Perfusionista en Cirugía Cardiovascular, en dicho centro hospitalario..

(6) Abstract Abstract The present investigation is carried out in the Cardiocenter ’’Ernesto Che Guevara” located in Santa Clara City which main objective is to design profiles of competences for the most important occupations into the process of heart surgery, for this, a procedure to identify these occupations is applied. To achieve this objective, a diagnosis of the current situation of the process of the human capital in the entity object of this study, has been carried out .This diagnosis was mainly related to analyze and to describe those occupations and also with the main processes of the administration of the human capital, taking into account different competences such as: selection and integration. Qualification and development and Evaluation of the discharge. Moreover, among the main techniques and methods used in this investigation are: the interview, the direct observation, the check up list, the documental analysis, the Delphi method for beats and a procedure proposed in the literature of Sotolongo Sánchez (1998). As result it was obtained a profile of competence for the most important occupations into the process of heart surgery. It was obtained the profile for the anaesthetist and for the perfusionist, who is the doctor in charge of the equipment’s in the operating room in this Cardiocenter..

(7) Índice Índice. Introducción ....................................................................................................................................... 1 Capítulo I:Marco teórico de la investigación ................................................................................ 5 1.1 Introducción ............................................................................................................................ 5 1.2 La GRH y su influencia en la calidad en la industria de los servicios. Su enfoque en los servicios de salud................................................................................................................... 6 1.3 La base de la GRH: las competencias laborales.............................................................. 9 1.4 La gestión por competencias. Principales definiciones de competencias laborales. 12 1.5 Evolución en el sector de la salud..................................................................................... 14 1.6 Herramientas para la determinación de competencias laborales ................................ 15 1.7 Situación actual de las competencias laborales en el sector de la salud en Cuba. Particularidades en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” .............................................. 23 1.8 Conclusiones parciales del capítulo 1 .............................................................................. 24. Capítulo II: Diseño de perfiles de competencias para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. ................................................. 26 2.1 Introducción .......................................................................................................................... 26 2.2 Caracterización del Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”............................................ 26 2.3 Diagnóstico de la situación actual de la GCH en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” ...................................................................................................................................... 30 2.4 Análisis de la influencia del diseño de las competencias en la certificación del sistema de Gestión de Calidad en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” .................... 44 2.5 Diseño de perfiles de competencias a partir de la aplicación del procedimiento seleccionado en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” ................................................... 45 2.6 Conclusiones parciales del capítulo 2 .............................................................................. 59. Conclusiones generales................................................................................................................ 61 Recomendaciones .......................................................................................................................... 62 Bibliografía ........................................................................................................................................... Anexos...................................................................................................................................................

(8) Introducción. I. ntroducción. En la actualidad, el entorno empresarial se desarrolla en un ambiente cambiante y competitivo, donde la tecnología es un “commodity”, pero ¿cuál es la diferencia entre las empresas que venden máquinas A y las que venden máquinas B?: la gente que trabaja en ellas. De ahí que las empresas afiancen sus esperanzas a la única herramienta distintiva con que cuentan: sus Recursos Humanos (RH). Los cambios sociales, políticos y económicos ocurridos en los últimos años en el mundo, también han tenido una gran repercusión en Cuba, convocando a un uso más racional de los recursos y de la fuerza de trabajo, debido a las limitaciones que hemos enfrentado a causa del bloqueo económico impuesto por más de medio siglo por el gobierno norteamericano y la crisis que a nivel mundial aborrece el mundo desde hace algunas décadas. Ello ha supuesto la introducción de nuevos planteamientos en la vida de las empresas cubanas para adaptarse y encontrar el camino más idóneo y competitivo en este nuevo siglo. De todo este marco se deriva la gran preocupación en torno a la gestión por competencias del Capital Humano (CH), comprendida con énfasis en la gestión del conocimiento en las personas y en ¿cómo desarrollar y potenciar en esta realidad cambiante, el desarrollo de ese capital humano, en las organizaciones? . La propia práctica empresarial cubana en materia de RH reconoce deficiencias, debido a que las acciones que se llevan a cabo se han centrado más en la verificación y el control externo de los RH desde el punto de vista legal y de funcionamiento, que en las medidas para el mejoramiento de su gestión. Como consecuencia de esto, las políticas y acciones de RH que se llevan a la práctica no siempre poseen la fuerza ni la consistencia que se requiere para ser consideradas estratégicas y proactivas (Sánchez, 2005). En su enfoque actual, la función de RH constituye una fuente de ventajas competitivas muy potente, sobre todo si su gestión alcanza estas dimensiones, en 1.

(9) Introducción lo que se destaca la gestión por competencias laborales. Según (Cuesta Santos, 2010), esta concepción relevante implica mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Este rumbo aún no constituye una práctica generalizada en las organizaciones empresariales cubanas, como es el caso de las instituciones del sector de la salud, que a pesar de que en la actualidad alcanza logros reconocidos tanto en el ámbito nacional como internacional, demuestra cómo las buenas prácticas médicas no están en concordancia con la aplicación de políticas de RH coherentes con el desempeño de estas organizaciones. Resulta positivo destacar que la materialización de estos resultados en el sector de la salud ha sido posible porque se cuenta con personal médico altamente calificado y preparado, que se supera de manera empírica y autodidacta, no siendo así desde el punto de vista metodológico de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) por competencias (Roque, 2015). Coincidiendo con el criterio de (Roque, 2015), el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” de Villa Clara no ha sido una excepción ante esta situación y en materia de políticas de RH, respecto a los puestos de trabajo lo que está vigente son los calificadores de cargo planteados según la Resolución 22 del año 2005, además en el expediente del trabajador se hace referencia a las funciones específicas del personal. Estos calificadores solo incluyen la descripción general de las funciones y requisitos de conocimiento, sin especificar competencias físicas y de personalidad, así como las condiciones de trabajo. Este último elemento requiere de gran atención considerando que el personal médico especializado en el servicio de cirugía cardíaca está expuesto a jornadas laborales prolongadas, posturas de trabajo inadecuadas, horarios de trabajo irregulares, condiciones ambientales e higiénico-sanitarias riesgosas. En este contexto, la situación problemática denota la falta de perfiles de competencias para los puestos claves del equipo de cirugía cardiovascular, lo cual 2.

(10) Introducción impide certificar el Sistema de Gestión de la Calidad según las normas ISO 9000 en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. Atendiendo a lo anterior, seguidamente se establece el problema de investigación a resolver: Problema de investigación: ¿Cómo diseñar los perfiles de competencias para el equipo de trabajo que interviene en el proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”.? Para dar respuesta al problema de investigación se plantea el objetivo general siguiente. Objetivo general: Diseñar los perfiles de competencias para el equipo de trabajo que interviene en el proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. Este objetivo general se desglosa en los objetivos específicos siguientes: 1. Elaborar el marco teórico-referencial de la investigación derivado del estudio de la Gestión de la Calidad integrada a la GRH. 2. Identificar deficiencias en materia de RH, a partir del diagnóstico de su estado actual en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”, considerando aquellas actividades claves de su gestión, como importante punto de partida para el diseño de competencias. 3. Aplicar un procedimiento para diseñar los perfiles de competencias en el objeto de estudio práctico. Para el logro de los objetivos antes expuestos, se emplean diferentes herramientas, dentro de ellas la observación directa, la entrevista, el análisis documental, el trabajo con expertos, la lista de chequeo, el diagrama causa-efecto, el método Delphi por rondas y un procedimiento propuesto por (Sánchez, 1998) para el diseño de competencias. El presente trabajo de diploma tiene la siguiente estructura:  Capítulo I. Marco teórico-referencial de la investigación: dedicado a la consulta y recopilación de datos teóricos referidos a los términos calidad, RH 3.

(11) Introducción y. gestión. por. competencias. obtenidos. de. las. principales. fuentes. bibliográficas.  Capítulo II. Diseño de perfiles de competencias para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”: dedicado al análisis de las actividades claves de la GRH en torno a las competencias laborales y la aplicación de un procedimiento propuesto por (Sánchez, 1998) para el diseño de competencias laborales en los puestos de trabajo del proceso de cirugía cardíaca en la institución antes mencionada.  Se presentan, al final, las principales conclusiones y recomendaciones, la bibliografía consultada y anexos que evidencian los principales análisis desarrollados en la investigación.. 4.

(12) Capítulo I. C. apítulo I:Marco teórico de la investigación. 1.1 Introducción El presente capítulo constituye el soporte de la investigación que a continuación se desarrolla y muestra el análisis de la literatura científica y otras fuentes consultadas con vistas a indagar sobre los principales aspectos conceptuales involucrados en la misma, dentro de ellos el estudio de la GRH y su influencia en la calidad de los servicios de salud, para de esta forma contribuir a la determinación de competencias laborales en los puestos de trabajo seleccionados del proceso de cirugía cardíaca, contándose con la guía del hilo conductor que se propone en la figura 1.1.. Figura 1.1: Hilo conductor de la investigación. Fuente: Elaboración propia. 5.

(13) Capítulo I 1.2 La GRH y su influencia en la calidad en la industria de los servicios. Su enfoque en los servicios de salud La ventaja competitiva básica de las empresas en el presente siglo, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología, la ventaja competitiva básica de las empresas definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. En otras palabras, dependerá de la calidad de sus recursos humanos, de la cual también son protagonistas y responsables. En consecuencia, se plantea que la calidad se ha convertido en un factor decisivo para el incremento de la competitividad y constituye un elemento clave en el desarrollo de las nuevas filosofías gerenciales. La calidad es un concepto subjetivo y aún más si está asociado a la industria de los servicios, debido a que hacia los años 80 del siglo XX este concepto evoluciona hacia una perspectiva más externalista, donde se incorporan variables como las expectativas y las percepciones (Roque, 2015). La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o explícitas o el cumplimiento de requisitos, puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país, la calidad del agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del servicio prestado por una determinada empresa, o la calidad de un producto en general. La calidad, en relación a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los productos similares, la relación coste/beneficio, etc. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.(Hernández Nariño, 2009). Dar una definición de "calidad" no es fácil, dada la perspectiva multidimensional que este concepto tiene. En la medicina, como en otras áreas del conocimiento, el 6.

(14) Capítulo I término se aplica a la excelencia de una disciplina, a la perfección de un proceso, a la obtención de buenos resultados con una determinada técnica o procedimiento. Sin embargo, aún dentro de este particular ámbito del concepto, no existe una sola definición para la calidad. Así, para Crosby (1979, referenciado en (González Lasa, . (2014)), por ejemplo, calidad "es conformidad con las especificaciones"; para la Organización Mundial de la Salud (OMS) (1981, referenciado en (González Lasa, . (2014)) "es un alto nivel de excelencia profesional, así como un alto nivel de satisfacción e impacto final en la salud" y para Ishikawa (1988, referenciado en (González Lasa, . (2014)) es "calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas, incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc.". (Almaguer, 2004) En este contexto, la definición de calidad dada por Rosselot (1999, referenciado en (Chile, 2001) para la prestación de un servicio a las personas en la salud es como un "hacer bien las cosas", como "una condición o atributo del objeto que debe ser verificado y comprobado por el usuario", o como una "meta para el usuario" encierra conceptos que, sin lugar a dudas, forman parte de lo que se entiende por calidad, en el ámbito referido. No obstante, la definición así planteada puede inducir a pensar en el usuario, en nuestro caso paciente o alumno, como un ente pasivo que exige calidad, frente a un servicio prestado que está obligado a proporcionarla. La calidad, sin embargo, bajo una perspectiva de la mejora continua, debe velar porque ambas partes, prestador y usuario, trabajen activamente y en conjunto para la obtención de la misma. En lo que a calidad en salud respecta, una definición que ha ido ganando adeptos es la dada por (Ruiz, 2002) y que se refirió a calidad como "el grado por el cual los servicios de salud aumentan la probabilidad de obtener los resultados deseados y éste es consistente con el conocimiento profesional actual". Sin embargo, es muy poco probable que una sola definición de calidad en salud sea aplicable en todas las situaciones. 7.

(15) Capítulo I En todo caso, según plantea (Ruiz, 2002), la calidad en salud siempre lleva implícitos dos conceptos que son: a) La excelencia técnica, esto es, decisiones adecuadas y oportunidad en la toma de las mismas, habilidad en el manejo de algunas técnicas y buen juicio para proceder. En otras palabras, "hacer lo correcto, correctamente" b) adecuadas interacciones entre los agentes involucrados en dar y obtener salud, las que deben caracterizarse por fluidez en las comunicaciones, confianza, empatía, honestidad, tacto y sensibilidad. La calidad en salud no puede definirse desde el punto de vista exclusivo de un actor del sistema de salud. Cada uno de ellos -paciente, prestador, asegurador o entidad rectora- tiene una percepción diferente, que, sin contradecir y estando de acuerdo con la de los demás, hace énfasis en aquel o aquellos determinantes que más valora. Para el paciente, por ejemplo, aspectos tales como la amabilidad y disponibilidad de tiempo del prestador, las características físicas del sitio en donde recibe la atención, el tiempo que transcurre entre el momento en que solicita el servicio y efectivamente lo recibe, y los resultados y las complicaciones del proceso, son características que puede evaluar fácilmente y que, por lo tanto, determinan su valoración de la calidad. Por el contrario, la idoneidad del prestador y el nivel de actualización de la tecnología empleada durante su atención, son aspectos que no puede evaluar y que, por eso mismo, da por hechos. Para el prestador, sin desconocer la importancia de lo anterior, la valoración de la calidad se soporta en los aspectos que podríamos denominar científicos, técnicos y tecnológicos involucrados en el proceso, tales como credenciales y experiencia de los profesionales y tecnología disponible. Para el pagador del servicio, la eficiencia, es decir, la relación entre el costo de cualquier intervención y su efectividad para evitar la enfermedad o para recuperar la salud, es la característica que más valora.. 8.

(16) Capítulo I El resumen anterior sirve para ilustrar cómo la calidad en salud no depende de una sola característica, sino de múltiples aspectos, cada uno apreciado y valorado de manera diferente según el actor del sistema de que se trate. Por tal motivo se puede entender y definir calidad en salud en términos de la sumatoria de los resultados de todas las dimensiones que la soportan, las cuales se sustentan en las competencias de los profesionales que prestan el servicio, es decir, en su idoneidad profesional y en sus calidades personales y humanas. Entendido lo anterior, se hace evidente que una organización de salud que se comprometa con su comunidad a prestar servicios de alta calidad tiene que gestionar todas y cada una de las dimensiones de la calidad esbozadas y demostrar, mediante indicadores confiables, es decir, válidos y precisos, que la atención brindada a sus usuarios cumple con ser efectiva, oportuna, segura, eficiente, equitativa y centrada en el paciente, y que su equipo humano es competente, tal como se definió. A partir de este momento la investigación se centrará en la GRH, debido a la importancia que el autor de la investigación le concede al logro de la excelencia profesional como un aspecto determinante para obtener la calidad en los servicios de salud. 1.3 La base de la GRH: las competencias laborales En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH, son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional.(Pereda Marín, 2004) Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el entorno (Cuesta Santos, 2010). 9.

(17) Capítulo I Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la GRH estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno (Cuesta Santos, 2010). El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad surgida de la interacción de sus partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna. Lo participativo comprende la cada vez más creciente influencia de los empleados en las actividades de GRH y de la organización toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente (Cuesta Santos, 2010). Otro importante cambio unido a la nueva concepción es la introducción del concepto de competencias. Tradicionalmente, se ha partido de la definición de los puestos de trabajo de la organización para identificar los rasgos de las personas que deben cubrirlos con garantías de éxito. Al considerar competencias, no se parte de los puestos de trabajo sino de las características y los comportamientos de las personas que realizan con eficacia las tareas propias de un puesto de 10.

(18) Capítulo I trabajo. Por tanto, tomar en cuenta las competencias, implica no solo, atender a rasgos psicológicos de las personas, sino a comportamientos observables que son consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes y habilidades (Gil Flores, 2007). El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH), establece que las organizaciones deberán establecer y mantener, un sistema de este tipo, donde el centro del modelo son las competencias laborales (3001:2007, 2007), además se les concibe como el factor por excelencia de la gestión integrada de CH. Aunque actualmente la NC 3001: 2007 fue derogada, en su lugar, el referente normativo es la (9001, 2015) que en su Capítulo 7.2 establece la definición de las competencias del personal. (Mejías Herrera, 2005). La adopción de las competencias como base de la GRH en una organización conlleva una serie de ventajas, como son: permitir el uso de un lenguaje común accesible para todos los miembros de la organización; focalizar los esfuerzos de todas las personas hacia la consecución de resultados y facilitar la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial de las personas. Al establecer un modelo de GRH por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales según (Chaviano Pérez 2010), referenciado en (Roque, 2015), dentro de ellas se encuentran: . Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y cada puesto de trabajo que exista en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencia.. . Reconocer. que. aquellos. que. ocupan. puestos. gerenciales,. son. responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. . Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrá agregársele nuevos desafíos. 11.

(19) Capítulo I Los objetivos básicos para la implementación de este modelo (Chaviano Pérez 2010)(2010, referenciado en (Roque, 2015)) son: . Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.. . Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.. . Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido, acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.. En el sector de la salud en nuestro país y específicamente en los procesos de cirugía cardíaca, es necesario lograr RH que creen la diferencia entre todos los centros hospitalarios que brindan servicios de este tipo, para ello se debe disponer de empleados competentes y con alto grado de profesionalidad, el que será medido a partir del diseño de competencias laborales (Roque, 2015). En el epígrafe que sigue se revisará el concepto de competencias, y su integración a los procesos de selección, formación y evaluación en la GRH. 1.4 La gestión por competencias. Principales definiciones de competencias laborales La gestión de competencias es hoy una concepción relevante a comprender en la GRH, implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo (Cuesta Santos, 2010). Existen disímiles definiciones del constructo competencias laborales, de las que se abordará brevemente al respecto y las demás se ven en el Anexo 1. El concepto competencia se ha desarrollado desde la década de los veinte en gran parte del mundo, principalmente en Inglaterra, Alemania, Australia, Estados Unidos y Argentina, no siendo así para el caso de otros países como Colombia, Cuba, etc. Desde un enfoque lingüístico, Chomsky, caracteriza en 1957 el concepto de competencia al establecer la diferencia en la dicotomía básica de la estructura sintáctica del lenguaje; competencia (competence) y actuación (performance), en la que iguala la primera al conocimiento y dominio que el hablante u oyente tiene 12.

(20) Capítulo I de su lengua, y a la segunda con el uso real que da a la lengua en situaciones concretas. Lo anterior implica que los conocimientos que tiene una persona, así como las habilidades que tenga para aplicar sus conocimientos de la manera más adecuada y consiguiendo resultados óptimos, lo convierten en un experto, sujeto competente o adecuado para un contexto determinado. (Brailovsky, 2011) Según su origen gramatical, la competencia nace del verbo ‘competer’, que significa ‘pertenecer a’ o ‘incumbir’, lo que da lugar al sustantivo competencia, y al adjetivo competente para indicar apto o adecuado. De lo anterior se entiende entonces que la competencia podría ser un sinónimo de habilidad, aptitud, destreza, dominio, atribución, disposición o idoneidad, con la consigna de que sea demostrable en un contexto, si bien es inseparable de la acción y el conocimiento (Roque, 2015). Ahora bien, la competencia subyace no solo bajo las acciones del individuo, sino también bajo sus potencialidades y la influencia que el ambiente ejerce sobre él (Masten & Coatsworth, 1998, referenciado en (Roque, 2015) En la década de los años sesenta, da la pauta para el uso del constructo en contextos laborales a partir de la caracterización de niveles de desempeño en los puestos de trabajo asociados a los comportamientos individuales y a la disposición que el individuo tenga para realizar todas las actividades necesarias. (CINTERFOR/OIT, 2004) Con todas las características mencionadas por los autores se pone de manifiesto que la competencia es un concepto complejo, multifacético y multidimensional, pues comprende aspectos de la personalidad e incluye un conjunto de conocimientos, comportamientos y actitudes que evidencian que el individuo está en capacidad de ejercer un trabajo, una profesión o resolver una determinada situación o problema en la interacción con un medio laboral y social específico (Roque, 2015). Se considera la definición dada por la (3000:2007, 2007), donde se expresa que las competencias laborales constituyen un conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características 13.

(21) Capítulo I personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. Igualmente, a los efectos de la presente investigación se asume el criterio de la NC 3000, al distinguir entre tres tipos de competencias; organizacionales, de los procesos y de los puestos y cargos de trabajo. Seguidamente se analizará la evolución en el sector de la salud en nuestro país, de la gestión por competencias. 1.5 Evolución en el sector de la salud El Viceministro de Investigación y Docencia del MINSAP inició estudios de evaluación de competencias y desempeño del personal, a partir de la realización de cuatro talleres nacionales entre los años 1992-1997, con participación de asesores de la Organización Latinoamericana de la Salud, la OMS y de instituciones académicas extranjeras tanto guatemalteca como canadiense (Urbina Laza, 2007) referenciado en (Roque, 2015). La característica fundamental de la etapa fue la formulación de estrategias para la evaluación del desempeño a partir de competencias laborales, lo que en sus inicios tuvo un carácter centralizado. Un momento importante lo constituyó la socialización e intercambio nacional e internacional en función de lograr generalización de experiencias obtenidas y así contribuir a la consolidación de la capacitación de los RH de la salud. Los principales objetivos perseguidos estuvieron encaminados a la impartición de talleres en instalaciones académicas y docentes-asistenciales, así como el diseño de instrumentos para medir el nivel de los profesionales de la salud (Urbina Laza, 2007), referenciado en (Roque, 2015). Atendiendo a lo planteado por (Urbina Laza, 2007), referenciado en (Roque, 2015), para la evaluación de competencias se seleccionaron indicadores y servicios de salud de acuerdo con estadísticas, informes, tendencias de salud, criterios de las direcciones y grupos de especialidades. Las primeras competencias de las que se habló, comenzaron por la atención primaria de salud, 14.

(22) Capítulo I donde se incluyó el análisis de puestos de especialistas de Medicina General Integral (MGI), así como Licenciados y Técnicos en Enfermería, a los que se incorporaron Pediatría, Ginecobstetricia y Estomatología.(Cortes Malebran, 2012) A partir de lo anterior, y con sustento en la bibliografía consultada, para el caso de los servicios de salud en Cuba no se ha tratado estudios relativos al tema en las especialidades que están relacionadas con el proceso que se estudia en esta investigación, dentro de ellas: Cirugía Cardiovascular y Cardiología, no siendo así para otras regiones del mundo como países de América Latina y España fundamentalmente (Roque, 2015). La gestión por competencias queda configurada con actividades claves de GRH como selección de personal, evaluación del desempeño o evaluación del potencial humano y formación, por lo que a continuación se hará referencia a las mismas, procesos que serán tratados según los enuncia la familia de NC 3000. 1.6 Herramientas para la determinación de competencias laborales En el presente epígrafe se tratarán diferentes herramientas utilizadas en la elaboración o diseño de competencias laborales, dentro de ellas los principales procedimientos y métodos que trata la literatura y que hayan obtenido resultados prácticos positivos en investigaciones anteriores.(García Dousat, 2010) 1.6.1 Procedimientos Se consultaron los procedimientos propuestos por: . (Sánchez, 1998). . (Delgado Pérez, 2007), referenciado en (Chaviano Pérez 2010). . (Román Ortega, 2006), referenciado en (Chaviano Pérez 2010). . (Cuesta Santos, 2010). . (Mayo Alegre, 2011). . (Ortiz García, 2012). A raíz de la consulta de los diferentes procedimientos, se pudo concluir que, exceptuando el propuesto por (Sánchez, 1998), los demás carecen de una fase previa de análisis donde se presente un análisis anterior del estado en que se encuentra la GCH. A esta conclusión también arribaron los autores (Chaviano 15.

(23) Capítulo I Pérez 2010) y (Roque, 2015). Por lo anterior se decide trabajar con el procedimiento propuesto por (Sánchez, 1998), enunciándose como razones las siguientes: . Ser el más integral y adecuado a la realidad cubana y;. . se aprecian buenas prácticas tras su aplicación en empresas de servicios, dígase, en el sector del turismo (Sánchez, 1998), en la Dirección Territorial de ETECSA V.C (Chaviano Pérez 2010), en los Joven Club de la mencionada provincia (Rodríguez González, 2011) y en la entidad propiamente objeto de investigación (Roque, 2015).. En consecuencia, se necesita escoger un método para el diseño de competencias laborales pues dicho procedimiento lo requiere en una de sus fases. 1.6.2 Métodos En la bibliografía consultada se encuentran diversos métodos relacionados con el diseño de competencias laborales. En la tabla 1.1, se mencionan aquellos que prevalecen en el criterio de disímiles autores. Tabla 1.1: Resumen de los métodos empleadas para determinar competencias laborales. Fuentes principales (Quesada. Martínez,. Técnicas 2003);. (Chaviano. Pérez Análisis funcional. 2010); (CINTERFOR/OIT, 2012); (Chaviano Pérez 2010); (Roque, 2015). Metodología DACUM. (Chaviano Pérez 2010); (Roque, 2015). Método conductual o análisis de incidentes críticos. (Cuesta Santos, 2010); (Roque, 2015). Método Delphi. Fuente: Elaboración propia.. 16.

(24) Capítulo I Seguidamente se abordarán brevemente dichas técnicas.  Análisis funcional: El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Comienza estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para que la función precedente se logre. Su valor como herramienta parte de su representatividad para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el análisis de las funciones o análisis funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. (Gonzi, 2005) El mapa funcional describe los diferentes niveles de complejidad de las funciones necesarias a cumplir para alcanzar el propósito clave, que está muy relacionado con los niveles de competencia que se consideran aceptados dentro de la bibliografía. Una vez identificado el propósito clave, la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre? Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre en el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional. El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.. 17.

(25) Capítulo I  Metodología DACUM: El método DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional de aplicación rápida y bajo costo que consiste en analizar y describir el contenido de una ocupación estándar (por ejemplo: técnico carpintero) por un panel de expertos (por ejemplo: trabajadores con experiencia en el oficio) guiados por un especialista en el método DACUM. Los expertos deben seguir un procedimiento estructurado que conduce a identificar, de la manera más clara y precisa posible, lo que el trabajador debe conocer y poder hacer para desempeñarse con éxito en la ocupación u oficio en cuestión. Tabla 1.2: Niveles de competencia del sistema inglés. Niveles. Significado. Nivel 1. Competencia en la relación de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.. Nivel 2. Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo.. Nivel 3. Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.. Nivel 4. Competencia. en. una. amplia. gama. de. actividades. laborales. profesionales o técnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos. Nivel 5. Competencia que implica la aplicación de una importante gama de 18.

(26) Capítulo I principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Fuente: Mertens (1998, referenciado en (Chaviano Pérez 2010)). El resultado de un análisis DACUM se expresa en la llamada Carta DACUM o Mapa DACUM. En este aspecto existe una diferencia entre el concepto de competencia del análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este último, una competencia equivale a una función, que se puede desagregar en las tareas que la componen, llamadas subcompetencias. Los ejemplos de cartas DACUM muestran usualmente competencias y subcompetencias descritas como funciones y tareas, respectivamente, como muestra la figura 1.3.. Figura 1.3: Ejemplo de un diagrama de una carta DACUM. Fuente: (Chaviano Pérez 2010) Una carta DACUM típica también incluye, además, los conocimientos y comportamientos necesarios; los estándares de desempeño; los equipos, herramientas y materiales a usar, y las normas de seguridad en el trabajo, si corresponde. 19.

(27) Capítulo I El DACUM es un método innovador y eficaz para realizar análisis ocupacional y del trabajo. Se requiere un período corto (2 ó 3 días) para reunir la información y se ha utilizado para analizar ocupaciones de niveles directivos, profesionales, técnicos y operarios; y diseñar los programas de educación y formación profesional en función de los contenidos de dichas ocupaciones. Su uso se ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y algunos países de América Latina.  Método conductista: El método basado en el enfoque conductista de competencia laboral se basa en la determinación de las competencias que exhiben los mejores trabajadores y de convertirlas en el referente del mejor desempeño. A continuación se expresan algunas características de este enfoque: la premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir; la filosofía organizacional, de fabricación y de servicios al cliente, varía de empresa a empresa; en este caso, cada una debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados (Cubeiro, 1998, referenciado en (Chaviano Pérez 2010) Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona, en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación (Moloney, 1998, referenciado en (Chaviano Pérez 2010) Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta, y por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral (Buck Consultants, 1998, referenciado en (Chaviano Pérez 2010) Hasta aquí se han referido tres enfoques para la determinación de las competencias, respecto a la metodología DACUM se puede decir que se requiere 20.

(28) Capítulo I para su aplicación de un especialista en el método, lo que podría ser costoso y considerando el funcional y el conductista, se alega que la absolutización de cualquiera de los dos puede llevar a errores en la determinación de los perfiles deseados, por lo que se puede plantear que la combinación de ambos métodos llevaría a un enfoque más completo y acabado para la definición de las competencias.  Otras técnicas: a) Dinámica de grupos: Entre ellos se encuentra el método Delphi por ronda (Cuesta Santos, 2010) y (Chaviano Pérez 2010).  Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas: (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper y Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997, citado en (Chaviano Pérez 2010)  Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características.  Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas. b) Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (Chaviano Pérez 2010)  Test de personalidad: Trata de medir los rasgos o características personales y la forma en que las personas puedan interactuar con otros, lo. 21.

(29) Capítulo I cual da una medida de su potencial de liderazgo. Se puede clasificar de la forma siguiente (Chaviano Pérez 2010)  Subjetivos: Son aquellos que el sujeto responde a preguntas, como son los cuestionarios.  Proyectivos: Consiste en la presentación de estímulos a los que el sujeto responde de forma libre.  Objetivos: Miden algún aspecto de la conducta que ha mostrado tener con determinadas características.  Situacionales: Son aquellos donde se observa conducta del sujeto en una situación real. c) Test de aptitud: Se refiere a las características potenciales del sujeto y miden las distintas aptitudes intelectuales (intereses, aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes) que complementan a la inteligencia general en función de la tarea concreta que se esté desarrollando. Los más comunes evalúan las aptitudes verbales, numéricas, mecánicas y espaciales (Chaviano Pérez 2010) Luego de haber consultado en la literatura los siguientes métodos, se puede concluir que, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo. Con tal motivo y para los efectos de esta investigación se tomará el método Delphi por rondas (Varela Ruiz, 2012), complementado con la entrevista y la observación directa. Es necesario indicar que el inicio del método Delphi, además de estar precedido por el entrenamiento a los expertos, de manera inexorable tiene que estar prefijado también por la existencia de la misión actualizada de la entidad y de un estudio de procesos de trabajo, implicando este último la confirmación o el rediseño del proceso en el cual se inserta el profesional o directivo a cuyo cargo o puesto se le hará el perfil de competencias. Esta consideración es de extrema. 22.

(30) Capítulo I importancia. Además, deben definirse las competencias organizacionales y las de los procesos de trabajo (Cuesta Santos, 2010). En el epígrafe que sigue se abordará el estado en que se encuentra la gestión de los recursos humanos en el Cardiocentro en torno a las competencias laborales. 1.7 Situación actual de las competencias laborales en el sector de la salud en Cuba. Particularidades en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” En la actualidad los logros alcanzados en la rama de la medicina son reconocidos tanto en el ámbito nacional como internacional, destacándose los beneficios alcanzados en la prestación de servicios con calidad, avances científicotecnológicos y el enfrentamiento a las pandemias que se desatan en el mundo; sin embargo, existe un divorcio entre las buenas prácticas médicas y la aplicación de políticas de RH en este sector que propicien un desempeño superior (Roque, 2015). La materialización de estos logros ha sido posible porque se cuenta con personal médico altamente calificado y preparado, aunque de manera empírica y autodidacta, es decir, las personas se capacitan e instruyen a raíz de intereses personales, actitudes, habilidades que poseen y desean desarrollar, etc.; no siendo así desde el punto de vista metodológico de la GRH (Roque, 2015). El Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” de Villa Clara no ha sido una excepción ante esta situación y en materia de políticas de RH, respecto a los puestos de trabajo lo que está vigente son los calificadores de cargo planteados según la Resolución 22 del año 2005, además en el expediente del trabajador se hace referencia a las funciones específicas de personal. Estos calificadores solo incluyen la descripción general de las funciones y requisitos de conocimiento, sin especificar competencias físicas y de personalidad, así como las condiciones de trabajo (Roque, 2015). Considerando las características del servicio de cirugía cardíaca el personal médico especializado está expuesto a: a). jornadas laborales prolongas debido a la duración de las intervenciones; 23.

(31) Capítulo I b). posturas de trabajo inadecuadas: de pie, encorvada, con los brazos. extendidos hacia delante, haciendo presión en el agarre del instrumental médico; c). horarios de trabajo irregulares, como consecuencia de la aparición de. pacientes que requieren atención a cualquier hora del día; d). condiciones ambientales desfavorables para el personal, que en ocasiones. a pesar de estar sometido a bajas temperaturas, tiene presencia de sudoraciones; e). condiciones higiénico-sanitarias de estricto cumplimiento, que pueden influir. negativamente en la salud del trabajador, como son la presencia de alergias, etc. Dada la situación que se presenta al contar con un diseño elemental en el calificador de cargo, se dificulta la implementación de estrategias de GCH y su enfoque en la familia de normas 3000 y la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad según las normas ISO 9000 (Roque, 2015) Por lo antes expuesto la situación existente en el Cardiocentro imposibilita la realización de actividades claves de RH que configuran la gestión por competencias como son: selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño, por lo que se concede gran importancia a esta investigación a partir del diseño de perfiles de competencia para los puestos de trabajo, de forma tal se aliene el desempeño del trabajador con el éxito de la organización y a la excelencia empresarial. 1.8 Conclusiones parciales del capítulo 1 1. El enfoque actual de RH implica adoptar una visión integrada de su gestión estratégica y proactiva, en lo que se destaca la gestión por competencias laborales, la cual queda configurada fundamentalmente con actividades o procesos claves de GRH como selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño. 2. Las competencias laborales manifiestan la integración entre los elementos saber, saber hacer y saber estar, los cuales representan unidades del conocimiento individual para desarrollar con éxito una actividad, de ahí la necesidad de elaborar perfiles de competencias para adaptar a las personas a las características y exigencias de los puestos de trabajo. 24.

(32) Capítulo I 3. De los procedimientos consultados se seleccionó el propuesto por (Sánchez, 1998) por ser el más integral y adecuado a la realidad cubana y se tomará el método Delphi por rondas (Cuesta Santos, 2010), complementado con la entrevista y la observación directa. 4. Los logros alcanzados en la rama de la medicina no están en concordancia con la aplicación de políticas de RH en este sector y el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” no ha sido una excepción ante la situación que se ha generado, debido a que respecto a la descripción de los puestos de trabajo se cuenta con un diseño elemental en el calificador de cargo, lo cual limita la GRH para ofrecer un servicio de excelencia.. 25.

(33) Capítulo II. C. apítulo II: Diseño de perfiles de competencias para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto. Che Guevara”. 2.1 Introducción Dando continuidad al problema de investigación planteado, en el presente capítulo, se realiza una caracterización general del Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”, denotando las principales deficiencias en materia de RH, resultado de un diagnóstico de la GCH en la institución bajo estudio como antecedente fundamental para el diseño de los perfiles de competencias en los puestos de trabajo seleccionados. Además se diseñan los perfiles de competencias para los puestos del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. 2.2 Caracterización del Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” El Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” es una obra de la Revolución. Comienza su trabajo el 24 de julio de 1986 como parte del programa del MINSAP para el desarrollo de la cirugía cardiovascular en Cuba, apoyado por el comandante en jefe Fidel Castro Ruz. Se crea como unidad presupuestada el 18 de septiembre de 1998, a partir de la Resolución 29/1998 de la Asamblea Provincial de Poder Popular de Villa Clara. La selección de la provincia de Villa Clara, en especial la ciudad de Santa Clara, para localizar este centro se debe fundamentalmente a la experiencia previa acumulada en el Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico “Arnaldo Milián Castro” en la cirugía cardíaca cerrada que venía realizándose desde 1979. Se encuentra ubicada en la calle Cuba # 610 entre Barcelona y Capitán Velasco en la ciudad anteriormente mencionada. Forma parte integral del Sistema Nacional de Salud Pública en las esferas de la cirugía cardíaca y vascular, la cardiología intervencionista y la electrofisiología, como parte integrante de la Red Nacional de Cardiocentros que incluye al Instituto de Cardiología y Cirugía Cardiovascular, el Hospital Hermanos Ameijeiras, el 26.

(34) Capítulo II Hospital Pediátrico William Soler de La Habana y el Hospital Saturnino Lora de Santiago de Cuba. El centro despliega una función docente al estar adscrita a la Universidad de Ciencias Médicas de Villa Clara, perteneciente al MINSAP. Se realizan las actividades en la docencia y la capacitación del personal de la salud en las disciplinas de la cirugía cardíaca, la cirugía vascular, la angiología, la cardiología clínica, la anestesiología y reanimación, la terapia intensiva cardiovascular en adultos y la pediátrica, así como otras especialidades afines para la formación de especialistas en la región central de Cuba y de estudiantes extranjeros principalmente del área de Latinoamérica. Como objeto social de esta institución se encuentra la investigación e introducción de nuevas tecnologías en la cirugía cardiovascular, vascular periférica de grandes vasos,. diagnóstico. cardiológico. invasivos. y. no. invasivos,. cardiología. intervencionista, electrofisiología y tratamiento de las arritmias para habitantes de la región central del país y para pacientes extranjeros, principalmente de Latinoamérica. Los servicios que ofrece tienen una población de alrededor de 2.8 millones de habitantes, lo suficientemente numerosa para justificar plenamente los gastos de la institución y sustentar la experiencia de sus médicos. (Pérez Cabrera, 2013) Su misión es ofrecer tratamiento y rehabilitación inicial a personas con afecciones cardíacas, congénitas y adquiridas, susceptibles de tratamiento quirúrgico, realizando acciones asistenciales en coordinación con otras disciplinas como la cardiología, la angiología y la medicina general integral a nivel primario, está dirigido tanto a adultos como niños, en toda la red central que comprende el territorio de Villa Clara, Sancti Spíritus, Ciego de Ávila, Camagüey, Cienfuegos así como a cualquier paciente que lo solicite de otras provincias del país. Su visión es brindar atención calificada de mayor nivel en el campo de la cirugía cardíaca para adultos y niños, la cirugía vascular y cardiología intervencionista, así como en medios de diagnósticos para lograr estos fines: hemodinámica cardíaca, ultrasonografía cardíaca, exámenes de esfuerzo, estudios puntuales además de 27.

(35) Capítulo II 24 horas de la tensión arterial y de la electrocardiografía, estudios bioquímicos con radio fármacos, estudios electrofisiológicos, así como la tomografía axial computarizada (TAC) cardíaco. Al mismo tiempo, busca desarrollar los aspectos de la rehabilitación que son necesarios para el manejo integral de los enfermos, contribuir a la introducción de nuevas tecnologías en las ramas de la cardiología incluyendo la cardiocirugía en el país, siendo un pilar fundamental de las ramas de la ciencia y la tecnología en Cuba. Actualmente entre las prioridades que este centro se ha trazado, para mejorar los servicios que ofrece a sus pacientes, se encuentran las que se relacionan a continuación:  Desarrollo de la cirugía de la aorta ascendente.  Perfeccionamiento de la cirugía vascular de grandes vasos periféricos, de los estudios de diagnóstico enzimático del infarto agudo de miocardio (IMA) y de los estudios de diagnóstico de la coagulación.  Desarrollar los estudios electrofisiológicos y el tratamiento invasivos de las arritmias cardíacas.  Perfeccionamiento de los estudios diagnósticos cardiológico no invasivos como la eco cardiografía tridimensional, la eco cardiografía transesofágica en adultos y niños, los estudios de ecostres.  Desarrollo de la cirugía coronaria de segunda intención.  Continuar desarrollando la cirugía cardiovascular pediátrica en especial de niños menores de tres años.  Introducir la cirugía de trasplantes cardíacos. Para cumplir sus objetivos el Cardiocentro ofrece una gama de servicios relacionados con la cirugía cardiovascular; las salas donde se brindan los mismos y su capacidad se puede observar en la tabla 2.1.. 28.

(36) Capítulo II Tabla 2.1: Relación de los servicios que presta la organización, la sala en la que se ofrecen y sus capacidades Servicios. Salas. Camas. Terapia intensiva. UCIQ y UCI. 10. Terapia intermedia. Cuidados progresivos. 24. Cirugía. cardiovascular. y Post operatorio. 16. cardiología intervencionista Pediatría cardiovascular Cardiología. Pediatría. intervencionista Hospital. pre-operatorio Cirugía. cardiovascular. 10 “Celestino. Hernández 20. Robau” pre- Hotel “La Riviera”. 15. operatorio Fuente: Documentos del Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. Este centro constituye el único que ha recibido en el país la condición de excelencia en los servicios de la salud, evento ocurrido en el mes de febrero del año 2013, no obstante el mismo se desarrolla actualmente con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios médicos asistenciales. En estos momentos se encuentra inmerso en lograr un programa de Gestión de la Calidad que garantice su distinción dentro del Sistema Nacional de Salud. Ante esta situación la organización aspira a cumplir los propósitos siguientes:  Una alta eficiencia de la gestión administrativa y elevada profesionalidad.  Consagración de los trabajadores e integración por procesos.  Integración de todos los niveles del sistema haciendo hincapié en la coordinación de toda la red central; vigilando y trabajando sobre los factores que determinan la morbi-mortalidad.  Servicios externos para el control preoperatorio con medios de diagnóstico y terapéuticos rápidos.  Desarrollo de modernas técnicas diagnósticas, terapéuticas y quirúrgicas.. 29.

(37) Capítulo II  Una dirección administrativa de gestión o logística, donde la principal ocupación esté centrada en la satisfacción de los pacientes, acompañantes y trabajadores. Producto a la importancia de esta institución se respalda la necesidad de desarrollar acciones encaminadas a perfeccionar su desempeño para influir de forma positiva en la calidad de los servicios que presta. Como consecuencia se hace necesario el esfuerzo integrado de sus trabajadores para lograr la calidad requerida en la gestión de los mismos y precisamente en el epígrafe siguiente se realiza una caracterización de los RH de la institución. 2.3 Diagnóstico de la situación actual de la GCH en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” El diagnóstico de la situación actual de la GCH estará dirigido al análisis de estos aspectos: funcionamiento de los procesos claves de la GCH a tener en cuenta a la hora de diseñar perfiles de competencias para puestos de trabajo (selección e integración, capacitación y desarrollo y la evaluación del desempeño), evaluación de dichos procesos a partir de los requisitos que plantea la (3001:2007, 2007) y (3002:2007, 2007) el análisis de los métodos de trabajo (descripción de los puestos de trabajo específicamente); y finalmente se expondrán las principales causas de las deficiencias detectadas. Todo ello a partir de la aplicación de diferentes técnicas como: el análisis documental, la observación directa, la entrevista, listas de chequeo y diagrama causa-efecto. 2.3.1 Caracterización de los RH en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” El CH que presta sus servicios en esta entidad se caracteriza por una elevada calidad humana y profesional, especialmente en las esferas del personal médico paramédico, que en sus inicios ingresa al centro por un riguroso proceso de selección basado en su nivel científico técnico y su historial de dedicación al trabajo. Actualmente se cuenta con un total de 453 trabajadores, de ellos 290 son féminas, dato que se refleja en la figura 2.1, por lo que el porciento de mujeres representa un 64% del total. 30.

(38) Capítulo II El personal que labora en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” está distribuido en las categorías: cuadros, técnicos, administrativos, de servicios y obreros; tal y como se evidencia en la tabla 2.2 y para una mejor apreciación visual en la figura 2.2. En la tabla 2.3 se muestra la cantidad de trabajadores distribuida según el nivel de escolaridad (abarcando los estudios de sexto, noveno y doce grados, así como técnicos medios y universitarios) y en la figura 2.3 se puede observar en forma esquemática lo que representan estas cantidades de la totalidad de trabajadores del Cardiocentro villaclareño. En dicha figura se refleja que más de la mitad de los trabajadores de la institución poseen estudios universitarios, y eso, en este tipo de institución se considera beneficioso.. Figura 2.1: Cantidad de trabajadores por sexo. Fuente: Elaboración propia. Tabla 2.2: Composición de la fuerza laboral por categoría ocupacional. Composición de la fuerza laboral según categoría ocupacional Cuadros. 28. Técnicos. 287. Administrativos. 6. Servicio. 111. Obreros. 21. Total de trabajadores. 453. Fuente: Documentos del departamento de RH. 31.

(39) Capítulo II Composición de la fuerza laboral según categoría ocupacional Cuadros Técnicos Administrativos Servicio. Figura 2.2: Trabajadores por categoría ocupacional. Fuente: Elaboración propia. Tabla 2.3: Composición de la plantilla por nivel de escolaridad. Categoría -6 6 -9 9 -12 12 Técnico ocupacional medio Cuadros 1 1 Técnicos 24 43 Administrativos 1 3 2 Servicio 2 3 30 60 16 Operarios 7 10 4 Total de trabajadores Fuente: Documentos del departamento de RH del Cardiocentro.. Nivel Total superior 26 28 220 287 6 111 21 453. Composición de la fuerza laboral según nivel de escolaridad -6 6 -9. Figura 2.3: Cantidad de trabajadores por nivel de escolaridad. Fuente: Elaboración propia. Para el caso de las edades, en la institución bajo estudio la plantilla se compone según los rangos de edades tal y como se aprecia en la tabla 2.4. 32.

(40) Capítulo II Tabla 2.4: Composición de la plantilla por rangos de edades. Composición de la fuerza laboral según rangos de edades establecidos Hasta 29 años. 51. De 30-39 años. 132. De 40-50 años. 193. De 51-60 años. 67. Más de 60 años. 10. Fuente: Documentos del departamento de RH del Cardiocentro. Se puede decir que la mayor cantidad de trabajadores se concentra en el rango entre los 40 y 50 años, lo que indica que la fuerza de trabajo es relativamente madura y que además puede existir alguna limitante en el proceso de implementación de los sistemas debido a la resistencia al cambio, en ese sentido la entidad debe ir preparando la reserva y bautizarse con sangre nueva. Este dato se muestra con mayor claridad en la figura 2.4. Antes se ha hablado de que en la institución bajo estudio se desarrollan diversos servicios vinculados con las enfermedades cardiovasculares, pero la razón de ser de este centro es la cirugía cardíaca, manera por la cual, el epígrafe que continúa, servirá para la realización de una descripción de dicho proceso.. Rangos de edades 250 200 150 100 50 0 Hasta 29 años. De 30-39 años. De 40-50 años. De 51-60 años. Más de 60 años. Figura 2.4: Rango de edades entre los que se encuentran el total de trabajadores del Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. Fuente: Elaboración propia.. 33.

(41) Capítulo II 2.3.2 Procesos claves de la GCH en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”  Selección e integración: Es necesario aclarar que el proceso de selección e integración del personal en este tipo de entidad está regido para los trabajadores de la salud por el MINSAP y para el resto por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS). Ambos funcionan como bolsa empleadora y son los que dictan los requisitos a tener en cuenta para el ingreso de los trabajadores al Cardiocentro, siéndose más estricto con aquellos propios del sector hospitalario.(Montes, 2010) De manera general se sigue el diagrama de flujo que muestra el anexo 2, el cual evidencia las principales actividades que se deben desarrollar para lograr con éxito el ingreso del personal idóneo a la entidad. La tercera actividad de este proceso enuncia que se debe aplicar un procedimiento para la selección, en este sentido en el Cardiocentro se llevan a cabo dos, uno para la selección del personal propio del sistema de salud (PE-GCH-02) y otro para el personal no propio (PEGCH-03), según se puede observar en los anexos 3 y 4 respectivamente. En realidad, la institución lo que hace es elevar la necesidad de cubrir una plaza o puesto y lanzar la convocatoria al MTSS o al MINSAP, y luego se dedica a la parte de contratación del personal y a su integración en el colectivo laboral. El principal señalamiento en todo este proceso está dirigido a que para la selección se tienen en cuenta requisitos y no se realiza en base a competencias, debido a que estas no se encuentran identificadas.(Rico Ramírez, 2014)  Capacitación y desarrollo: La capacitación parte de la identificación de las necesidades individuales de cada trabajador, acto que realizan los jefes de departamento o responsables de cada área, y con esta información se confecciona el plan anual de capacitación de la entidad. La tabla 2.6 muestra el formato que tiene el mismo. Para el caso del año 2014 se planificaron un total de 12 actividades de capacitación, las que involucraban un total de 128 trabajadores, tanto de personal médico como no médico y para las cuales se obtuvo un 100% de asistencia. (García Soto, 2007) 34.