direccion de proyectosn de Proyectos

(1)

(2)

Objetivos del Curso

1. Comprender los conceptos esenciales de dirección de

proyectos basada en PMBOK

2. Comprender cómo dar inicio formal a un proyecto

3. Comprender cómo elaborar un plan de proyecto con todas

sus componentes de integración, alcance, tiempo, costo,

calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y

adquisiciones

4. Comprender cómo monitorear y controlar de manera

efectiva el alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos,

comunicaciones y adquisiciones de un proyecto

(3)

Estructura del Seminario

3

Iniciación Planificación Monitoreo _{Y Control} Cierre

Áreas de Conocimiento PMBOK®

Alcance Tiempo Costo Calidad

Integración

RRHH Comunicaciones Riesgos Adquisiciones

(4)

PMI®- Project Management Institute

• El PMI® (Project Management Institute) es una organización internacional sin fines

de lucro que busca promover y desarrollar la dirección de proyectos para:

“Making Project Management indispensable for Business Results”

• El PMI® ha publicado un conjunto de estándares. El más conocido es el PMBOK®

(Project Management Body Of Knowledge), que reúne las buenas prácticas de dirección de proyectos comúnmente aceptadas en diversas industrias

• La importancia del PMI®:

– Más de medio millón de miembros en todo el mundo

– Miembros en 185 países

– Variedad de estándares publicados (PMBOK®, OPM3®, Project Portfolio Management, etc.)

(5)

Propósito de la Guía del PMBOK®

• Identifica el subconjunto del cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas

– Generalmente aceptado: la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo

– Buena práctica: acuerdo general, potencia las chances de éxito sobre un amplio rango de proyectos

• La Guía del PMBOK® Cuarta Edición, publicada en 2008 por PMI®, es la última versión vigente

• En la organización y/o el proyecto se debe decidir lo que es apropiado para un proyecto en particular

• Provee y promociona un vocabulario común

• Es una referencia fundacional para programas de desarrollo y certificaciones

• Es una guía más que una metodología

(6)

Acerca del PMBOK® y PMP®

• La Guía del PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge), contiene una descripción general de los fundamentos de la Dirección de Proyectos reconocidos como buenas prácticas.

• PMP® (Project Management Professional) es una credencial para aquellos que lideran y dirigen equipos de proyecto

• La credencial PMP® reconoce a personas que han demostrado tener los conocimientos y habilidades para liderar y dirigir equipos de proyecto y generar resultados manejando las restricciones de cronograma, presupuesto y recursos

• El examen para certificarse PMP® está basado en el PMBOK® y el Código de ética y Responsabilidad Profesional promulgado por el PMI®

(7)

Requisitos para Certificarse PMP®

• Acreditar Experiencia Profesional:

– Si el perfil académico es de licenciado o ingeniero (carrera de cuatro años de estudio):

• Al menos 3 años de experiencia en gestión profesional de proyectos

• Al menos 4.500 horas liderando tareas de proyectos

– En caso contrario:

• Al menos 5 años de experiencia en gestión profesional de proyectos

• Al menos 7.500 horas liderando tareas de proyectos

• Acreditar Capacitación en Dirección de Proyectos:

– 35 Horas de Capacitación

• Aprobar Examen PMP®

(8)

Acerca del Examen PMP®

• Consta de 200 preguntas con alternativas:

– 175 preguntas se consideran en la evaluación

– 25 preguntas no se consideran en la evaluación

• Requiere 61% de aciertos para aprobar

• Duración del examen: 4 horas

• Modalidad de rendición: en línea, presencial en el centro

Prometric de calle Moneda (dentro del Instituto Chileno

Norteamericano de Cultura)

• Idioma: 100% en inglés, con traducción al español

• Es uno de los exámenes más exigentes a nivel mundial

• Presenta una alta tasa de reprobación (más de la mitad de las

personas lo reprueban la primera vez)

(9)

Acerca del Examen PMP®

• Las preguntas cubren diferentes dominios y se distribuyen de

la siguiente forma:

9 Dominio % de Preguntas Iniciación 11% Planificación 23% Ejecución 27% Monitoreo y control 21% Cierre 9% Responsabilidad social y profesional 9%

(10)

Proceso de Certificación PMP®

Acreditar experiencia profesional Inscribirse como miembro del PMI® Postular como candidato elegible Capacitarse en dirección de proyectos Rendir el examen y obtener la certificación PMP®

(11)

Programa del Curso

1. Conceptos

2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto

5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

(12)

Programa del Curso

1. Conceptos

2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto

(13)

¿Qué es un proyecto?

• Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado único

• Tiene inicio y término definidos

• El fin es alcanzado cuando:

– Se alcanzan los objetivos del proyecto

– Éste se termina puesto que no será o no es posible alcanzar los objetivos

– La necesidad del proyecto ya no existe

• Ejemplos de proyectos:

– Desarrollar un nuevo producto o servicio

– Efectuar un cambio en estructura, personal o estilo de la organización

– Desarrollar o adquirir un nuevo o modificado sistema de información

– Construir un edificio o infraestructura

– Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio

(14)

Definiciones

• Gestión del Portafolio:

– Un portafolio es una colección de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar una gestión efectiva del trabajo para satisfacer los objetivos de negocio estratégicos

– Los proyectos o programas pueden no estar directamente interrelacionados

– Gestión de portafolio es la gestión centralizada de uno o más portafolios para alcanzar los objetivos de negocio estratégicos específicos

– Un portafolio está a cargo de un Director de Portafolio

• Dirección de Programas:

– Un programa es un grupo de proyectos relacionados administrados en una forma coordinada para obtener beneficios y control no disponibles de administrarlos individualmente

– Gestión de programa es la gestión coordinada centralizada de un programa para alcanzar los objetivos estratégicos y beneficios del programa

(15)

Proyectos y Planificación Estratégica

• Los proyectos a menudo son utilizados para alcanzar los

planes estratégicos de la organización

• Algunas de las consideraciones estratégicas para autorizar un

proyecto son:

– Demanda de mercado

– Oportunidades de negocio o necesidades estratégicas

– Solicitud de cliente

– Avance tecnológico

– Requisitos legales

(16)

Proyectos y Planificación Estratégica

Plan Estratégico de la Organización

Resultados y Rendimiento Visión, Misión y Metas Or Gestión de Portafolio Dirección de Proyecto Gestión de Programa OPM

(17)

Definiciones: PMO (Project Management Office)

• La Oficina de Dirección de Proyectos o PMO es una unidad organizacional

o entidad que es asignada a varias responsabilidades relacionadas a la gestión centralizada y coordinada de aquellos proyectos bajo su dominio

• Las responsabilidades de una PMO pueden variar desde proveer funciones de soporte hasta ser responsable directamente por la gestión de un proyecto

• Una función primaria de una PMO es dar soporte a directores de proyecto en una variedad de formas:

– Administrar recursos compartidos

– Identificar y desarrollar metodologías de dirección de proyectos

– Coaching, mentoring, capacitación

– Monitorear cumplimiento de estándares

– Desarrollar y mantener políticas, procedimientos, templates, etc.

– Coordinar comunicación entre proyectos

(18)

Rol del Director de Proyecto

• El Director de Proyecto (Project Manager) es la persona

asignada por la organización para lograr los objetivos del

proyecto

• En suma a las habilidades de áreas específicas y aptitud de

administración general requeridas por el proyecto, el Director

de Proyecto requiere poseer las siguientes características:

– Conocimiento: conocer acerca de dirección de proyectos

– Desempeño (performance): capaz de hacer y cumplir mientras aplica

los conocimientos

(19)

Competencias de un Director de Proyecto

• Según el Project Manager Competency Development

Framework (PMCDF) Second Edition publicado por PMI®:

– Competencia es “la habilidad demostrada para ejecutar

actividades en el medioambiente de un proyecto que lleva a resultados esperados basado en estándares definidos y aceptados”

– Un Director de Proyecto competente es aquel que “aplica

consistentemente sus conocimientos de dirección de proyectos y comportamiento personal para incrementar la probabilidad de que los entregables del proyecto satisfagan los requisitos de los interesados”

(20)

Modelo de Competencias en Dirección de Proyectos

según el PMCDF

Competencias en Dirección de Proyectos Competencias de Conocimiento Competencias de Desempeño Competencias Personales Competencias específicas de la organización / industria Conocimientos de procesos, herramientas, técnicas y métodos en dirección de proyectos. Basado en PMBOK® Aplicación real de conocimiento para gestionar proyectos exitosos Comportamiento al ejecutar actividades, actitudes, destrezas, habilidades, características Competencias específicas de la industria u organización en particular

(21)

Factores Ambientales de la Empresa

• Se refiere a factores internos o externos a la organización que

rodean o influencian el éxito de proyectos

• Estos factores pueden venir de cualquier o todas las empresas

involucradas con el proyecto

• Pueden potenciar o restringir opciones de la dirección de

proyecto

• Pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el

resultado

• Estos factores son considerados como entradas a la mayoría

de los procesos de planificación de proyecto

(22)

Factores Ambientes de la Empresa

Ejemplos:

• Cultura, estructura y procesos organizacional

• Estándares de industria o gobierno

• Infraestructura

• Recursos humanos existentes

• Administración de personal • Sistemas de autorización de trabajo de la compañía • Condiciones de mercado • Tolerancias de riesgo de interesados • Clima político • Canales de comunicación establecidos en la organización

• Bases de datos comerciales

• Sistemas de información de dirección de proyectos

(23)

Influencias Organizacionales

• Cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia sobre la

capacidad de un proyecto para lograr sus objetivos

• La cultura única de una organización se manifiesta a través de

diversas formas, tales como:

– Compartimiento de visiones, valores, normas, creencias y expectativas

– Políticas, métodos y procedimientos

– Vista de relaciones autoritarias

– Código de ética

– Horarios de trabajo

• La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa

(24)

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

• La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

(25)

Triple Restricción

25

Alcance

Tiempo Costo

(26)

Ciclo de Vida de un Proyecto

• Un ciclo de vida de proyecto es una colección de fases

secuenciales, y a veces superpuestas, cuyo nombre y número

depende de las necesidades de gestión y control de la(s)

organización(es) involucrada(s) en el proyecto

• Independiente de su tamaño o complejidad, todo proyecto

puede ser mapeado a la siguiente estructura:

– Comienzo del proyecto

– Organización y preparación

– Ejecución del trabajo del proyecto, y

– Cierre del proyecto

• No confundir

el ciclo de vida de un proyecto con el ciclo de

vida de un producto

(27)

Niveles Típicos de Costos y Esfuerzos por Fase

27

Costo y Nivel de Personal

Asignado

Inicio Organización Ejecución del Trabajo y preparación Cierre Project Charter Plan de Dirección del proyecto Entregables Aceptados Documentos del Proyecto Archivados Tiempo

(28)

Fases de Proyecto

• Las fases de un proyecto son divisiones donde control extra es

requerido para administrar efectivamente la terminación de

un entregable mayor

• Las fases de proyecto generalmente son ejecutadas

secuencialmente o de forma superpuesta

• La estructura de fase permite segmentar el proyecto en

unidades más fáciles de gestionar, planificar y controlar

(29)

Fases de Proyecto

• Cuando las fases son secuenciales, el cierre de fase concluye

con algún formulario o transferencia o traspaso del entregable

– Esta fase de término es un punto natural de reevaluación del proyecto

y cambiar o terminarlo si es necesario

– Estos puntos son conocidos en inglés como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas de etapa o puntos de cancelación

• El trabajo de cada fase puede tener un foco distinto que lo

hace diferente, lo que a menudo representa diferentes

organizaciones o habilidades requeridas

• El entregable u objetivo primario de la fase requiere un grado

extra de control para ser alcanzado exitosamente

(30)

Relaciones entre Fases

• Existen tres relaciones entre fases:

– Relación secuencial

– Relación de superposición

– Relación iterativo

• Ejemplo: Fase única

Procesos de Monitoreo y Control Procesos de Inicio Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Cierre

(31)

Facilitar el desmantelamiento Eliminación y limpieza de residuos

Jardinería

Ejemplo de 3 Fases Secuenciales

31

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Inicio Procesos de Planificaci ón Procesos de Ejecución Procesos de Cierre

(32)

Ejemplo de 2 Fases Superpuestas

Procesos de Inicio Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Cierre Fase de Diseño

Proyecto Nuevo Edificio Corporativo

Procesos de Inicio Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Cierre Fase de Construcción Superposición

(33)

Interesados (Stakeholders)

• Son personas u organizaciones que están activamente

involucradas en el proyecto o cuyos intereses pueden ser

positiva o negativamente afectados por el desempeño o

terminación del proyecto

• También pueden ejercer influencia sobre el proyecto, sus

entregables y miembros del equipo de proyecto

(34)

Interesados del Proyecto

• Patrocinador

• Equipo de proyecto

– Director del proyecto

– Equipo de dirección del proyecto

– Otros miembros del equipo de proyecto

• PMO • Director de programa • Director de portafolio • Otros interesados • Gestión de operaciones • Gerentes funcionales

• Proveedores, socios de negocio

(35)

Activos de Proceso: Procesos y Procedimientos

• Procesos estándares de la

organización, tales como

estándares, políticas, ciclos de vida, políticas y procedimientos de calidad • Lineamientos estandarizados, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, y criterios de medición de rendimiento • Plantillas

• Lineamientos y criterios para ajustar los procesos

estándares de la organización a un proyecto específico • Requisitos de comunicación de la organización • Lineamientos o requisitos de cierre de proyectos • Procedimientos de control financiero • Procedimientos de gestión de defectos e incidentes, su identificación y resolución, y acciones de seguimiento • Procedimientos de control de cambios • Procedimientos de control de riesgos

• Procedimientos para priorizar, aprobar o generar autorizaciones de trabajo

(36)

Activos de Proceso: Conocimiento Corporativo

• Bases de datos de mediciones de procesos, usadas para recolectar y dejar disponibles datos de mediciones de procesos y productos

• Archivos de proyecto (alcance, costo, cronograma, líneas base de medición de rendimiento, calendarios de proyecto, registros de riesgo, etc.)

• Información histórica y base de conocimiento de lecciones aprendidas

• Bases de datos de gestión de defectos e incidentes

• Bases de conocimiento de gestión de configuración, conteniendo las versiones y líneas base de los estándares oficiales de la compañía, políticas, procedimientos, etc.

• Bases de datos financieras, conteniendo información tal como horas laborales, costos incurridos, presupuestos y sobrecostos de proyectos

(37)

Grupos de Procesos según PMBOK® Guide

• Definición de nuevos proyectos o fases de uno ya existente, obteniendo la aprobación para su inicio

Iniciación

• Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos

Planificación

• Completar el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto

Ejecución

• Seguir, revisar y regular el avance y desempeño del proyecto ; identifica áreas que requieren cambios al plan; e inicia los cambios correspondientes

Monitoreo y

Control

• Finalizar todas las actividades entre todos los grupos de proceso para cerrar formalmente el proyecto o fase

Cierre

(38)

Capítulo

PMBOK Área de Conocimiento Inicio Planificación Ejecución

Monitoreo y Control Cierre 4 Gestión de la Integración del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Cerrar el Proyecto o la Fase Realizar Control Integrado de Cambios 5 Gestión del Alcance del

Proyecto

Planificar la Gestión

del Alcance Verificar el Alcance Recopilar Requisitos Controlar el Alcance

Definir el Alcance

Crear la EDT/WBS

6 Gestión del Tiempo del Proyecto Planificar la Gestión del Cronograma Controlar el Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el Cronograma

7 Gestión de los Costos del Proyecto

Planificar la Gestión de los Costos Estimar los Costos

Controlar los Costos

Determinar el

(39)

39

Capítulo

PMBOK Área de Conocimiento Inicio Planificación Ejecución

Monitoreo y

Control Cierre

9 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el

Equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del

Proyecto 10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Planificar la Gestión de los Recursos Comunicaciones Gestionar las

Comunicaciones Controlar las

Comunicaciones 11 Gestión de los Riesgos

del Proyecto Planificar la Gestión de Riesgos Controlar los Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos 12 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Planificar la Gestión de las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones 13 Gestión de los

Interesados del Proyecto

Identificar a los Interesados Planificar la Gestión de los Interesados Gestionar la Partición de los Interesados Controlar la Participación de los Interesados

(40)

Programa del Curso

1. Conceptos

2. Iniciación del Proyecto

3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto

(41)

Selección de Proyectos

• La planificación estratégica genera ideas e iniciativas

informales las que compiten entre sí para convertirse en

proyectos y recibir los recursos de la organización

• A través de un proceso de selección de proyectos, la

organización debe decidir aquellas iniciativas que le entregan

mayor valor al negocio

• El resultado serán proyectos seleccionados constituidos

formalmente a través de un Acta de Constitución del Proyecto

(Project Charter)

(42)

Selección de Proyectos

Proyectos Seleccionados

Iniciativas Informales

Objetiv

os

Es

tr

at

égic

os

Iniciativas canceladas o postergadas

(43)

Métodos de Selección de Proyectos

• Métodos Cuantitativos:

– Factor Costo Beneficio (FCB)

– VPN (Valor Presente Neto)

– TIR (Tasa Interna de Retorno)

– Payback (períodos de recuperación de la inversión)

• Métodos Cualitativos:

– Modelo de Buss

– Análisis Comparativo de Características (ACC)

(44)

Métodos Cuantitativos

• Factor Costo Beneficio: razón entre los beneficios y costos del

proyecto

– FCB = Total Beneficios / Total Costos

– Ejemplo: FCB = 3500 / 2000 = 1,75

• VPN (Valor Presente Neto): valor presente de los flujos futuros

esperados, considera el valor del dinero en el tiempo ajustándolo según una tasa de descuento (r)

– VP = VF / (1+r)n

– Donde:

• VP = Valor Presente • VF = Valor Futuro

• r = tasa de descuento (valor del dinero) • n = número de períodos

(45)

Métodos Cuantitativos

• VPN (Valor Presente Neto):

– La tasa de descuento puede ser determinada de varias formas: • Tasa libre de riesgo

• Tasa de un crédito para financiar la inversión

• Costo ponderado de capital (combinación entre costo del capital de la empresa más el costo de la deuda)

– La tasa de descuento normalmente considera una prima por riesgo

– Ejemplo:

• ¿Cuál es el valor presente de $1.000.000 que recibiré en un año más?

• Asumamos r = 10%

• Valor Presente VP = 1000000 / (1 + 0,1)1_{= $909.091}

(46)

Métodos Cuantitativos

• Ejemplo de VPN:

– Considérese los siguientes flujos de caja anuales para un proyecto que está siendo evaluado. Asuma una tasa de descuento r = 10%

– ¿Conviene invertir en este proyecto?

Ítem 0 1 2

Inversión -3000

Egresos -2000 -2000

Ingresos 3000 4500

(47)

Ejercicio: VPN

• La cadena farmacéutica Saludis con

presencia en las 15 regiones de Chile, con más de 120 farmacias, viene mostrando una alta tasa de crecimiento en sus

ventas. Desde hace un tiempo su bodega central viene mostrando un nivel de atoramiento importante que hace insostenible el crecimiento esperado.

• La empresa está evaluando aumentar su capacidad de bodegaje y distribución, para lo cual ha identificado dos alternativas:

1. Adquirir un nuevo centro de

distribución y centralizar ahí todas las operaciones

2. Agrandar el centro de distribución existente

• La empresa utiliza una tasa de descuento de 10%

47

• Ventas:

– Actuales: US$ 20 Millones

– Crecimiento anual de 25%

• Egresos Alternativa 1: Nuevo Centro de

Distribución

– Inversión: US$ 5 Millones

– Costos Fijos por año: US$ 1 Millón

– Costos Variables por año: 15% de las ventas

• Egresos Alternativa 2: Mejora centro

actual

– Inversión: US$ 3 Millones

– Costos Fijos por año: US$ 0,6 Millones

– Costos Variables por año: 20% de las ventas

(48)

Ejercicio VPN

VPN (3 años):

Alternativa 1: Nuevo Centro de Distribución

(49)

Ejercicio VPN

49

Ítem 0 1 2 3

VPN (3 años):

(50)

Ejercicio VPN

Período Alternativa 1: Nuevo Centro Alternativa 2: Mejora al Actual Decisión 3 años Comparación de Alternativas

(51)

Métodos Cuantitativos

• TIR (Tasa Interna de Retorno)

– Es la tasa de interés que al ser usada para el cálculo del VPN daría un valor VPN = 0

– A mayor tasa, mejor inversión.

• Payback (recuperación de la inversión)

– Es el número de períodos en los cuales se recupera la inversión, luego de lo cual los flujos siguientes son positivos

(52)

Métodos Cualitativos

• Modelo de Buss

– Intenta valorizar cuantitativamente lo cualitativo

– Entrega un análisis comparativo entre proyectos

1 3 6 2 5 8 4 7 9 R ies go Beneficios Económicos 1 3 6 2 5 8 4 7 9 Ri es go Imagen de marca 1 3 6 2 5 8 4 7 9 R es is ten ci a in terna Aumento de Calidad

(53)

Métodos Cualitativos

• Análisis Comparativo de Características (ACC)

– Es un proceso analítico

– Intenta cuantificar variables subjetivas

53

Criterio % Proy. A Proy. B Proy. C

Aumenta participación de mercado

Reduce costos

Incrementa la calidad de los productos y servicios

Aumenta la productividad Mejora la imagen de la compañía

(54)

Acta de Constitución del Proyecto

• Habiendo ya seleccionado los proyectos a partir de métodos cuantitativos o cualitativos, se hace necesario formalizar el nacimiento de los nuevos proyectos

• Esto se realiza a través del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

• El Acta de Constitución del Proyecto se usa para:

– Formalizar el inicio del proyecto

– Asignar al Director de Proyecto y otorgarle el nivel de autoridad requerido

– Facilitar el entendimiento y alineamiento de los interesados hacia los objetivos del proyectos y el valor que se espera para la organización

(55)

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza

formalmente un proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados

• Este documento establece una asociación entre la organización ejecutante y la organización requirente

• El Acta de Constitución del Proyecto aprobado inicia formalmente el proyecto

• Un Director de Proyecto es identificado y asignado lo más temprano posible, preferiblemente mientras el Acta de Constitución del Proyecto está en desarrollo

• Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, tal como un patrocinador, PMO o comité ejecutivo de portafolio

(56)

Contenidos del Acta de Constitución del

Proyecto

1. Nombre del proyecto

2. Descripción del proyecto de alto nivel

3. Propósito o justificación

4. Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito relacionados

5. Requisitos de alto nivel

6. Riesgos de alto nivel

7. Calendario de hitos resumido

8. Presupuesto resumido

9. Requisitos de aprobación del proyecto

10. Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad

11. Nombre y autoridad del patrocinador u otra persona que autoriza el Acta de Constitución del Proyecto

(57)

Ejercicio: Acta de Constitución

1. Conforme un equipo de trabajo

2. Seleccionen un proyecto caso

3. Elabore el acta de constitución del proyecto

(58)

Beneficios del Acta de Constitución del Proyecto

• Formalizar el inicio trae muchos beneficios:

– Asegura la identificación y entendimiento de las expectativas de los interesados

– Facilita el entendimiento del propósito del proyecto para así sugerir las mejores soluciones que ayuden a lograr su éxito

– Otorga la autoridad al director de proyecto frente a la organización y a los interesados

– Establece al patrocinador del proyecto, quien apoyará al director de proyecto como su asesor, superando las barreras organizacionales y facilitando la toma de decisiones

– Permite alcanzar un entendimiento común de los objetivos del proyecto, manteniendo a los equipos enfocados

(59)

Identificar a los Interesados

• Es el proceso de identificar toda la gente u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar la información relevante considerando sus intereses, involucramiento e impacto en el éxito del proyecto

• Es crítico para el proyecto identificar a los interesados al inicio del proyecto, y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia

• Una estrategia puede ser desarrollada para aproximarse a cada interesado y determinar el nivel y oportunidad de su involucramiento para maximizar las influencias positivas y mitigar impactos negativos potenciales

• Ya que los interesados pueden ser demasiados, deben ser clasificados según sus intereses, influencia e involucramiento

(60)

Análisis de los Interesados

• Generalmente, se siguen los siguientes pasos para el análisis

de interesados:

– Paso 1: Identificar todos los interesados potenciales e

información relevante, tal como sus roles, departamentos, intereses, niveles de conocimiento, expectativas, y niveles de influencia

– Paso 2: Identificar el impacto potencial o apoyo que cada

interesado podría generar, y clasificarlos para definir una estrategia de aproximación.

– Paso 3: Evaluar posibles respuestas de interesados ante

(61)

¿Qué hacer con los diversos interesados?

Mantener

Satisfecho

Gestionar

Cuidadosamente

Monitorear

Mantener

Informado

61 Alto Poder Alto Interés Bajo Poder Bajo Interés

(62)

Registro de Interesados

• El registro de interesados contiene, por ejemplo:

– Información de identificación: nombre, cargo, ubicación, rol en el proyecto, información de contacto

– Información de evaluación: requisitos mayores, expectativas principales, influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida de mayor interés

– Clasificación del interesado: interno/externo,

(63)

Ejercicio: Registro de interesados

1. Identifique a los interesados de su proyecto caso

2. Complete la siguiente tabla:

63

Rol / Cargo Organización Nivel de

Poder

Nivel de Interés

(64)

Programa del Curso

1. Conceptos

2. Iniciación del Proyecto

3. Planificación del Proyecto

4. Ejecución del Proyecto

(65)

Planificación del Proyecto

• Los procesos de planificación de proyecto definen y refinan

los objetivos, y planean el curso de acción requerido para

alcanzar los objetivos y alcance que se han establecido para el

proyecto

• Estos procesos establecen las definiciones esenciales acerca

de cómo gestionar las áreas de conocimiento del proyecto

• Los procesos de planificación de las 9 áreas de conocimiento

iteran entre sí para definir y madurar el alcance, costos,

cronograma y calidad del proyecto

• Estos procesos ayudan a recopilar información desde variadas

fuentes para generar el Plan de Dirección del Proyecto

(66)

Procesos de Planificación – Vista Simplificada

Recopilar requisitos y definir alcance Crear EDT Establecer líneas base Elaborar Plan de RRHH Definir actividades y estimar Secuenciar actividades y elaborar cronograma

Estimar costos Determinar Presupuesto Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan Elaborar Plan de Comuni-caciones Elaborar Plan de Adquisiciones Elaborar Plan de Calidad

(67)

INTEGRACIÓN

• Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos

procesos y actividades de dirección de proyecto • Integración incluye características de unificación,

consolidación, articulación y acciones integradas cruciales del proyecto, la gestión exitosa de

expectativas de interesados y satisfacer los requisitos

(68)

Plan de Dirección del Proyecto

• El plan de dirección del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión de otras áreas (planes de gestión subsidiarios) y líneas base de los procesos de planificación

• Este plan puede ser de nivel resumido o detallado, y puede estar compuesto de uno o más planes subsidiarios

• Cada plan subsidiario es detallado en la extensión requerida por el proyecto específico

• Una vez que se establece la línea base del plan de dirección del proyecto éste sólo puede cambiar por solicitudes de cambio formalmente aprobadas a través de un proceso de control de cambios

• Este plan se elabora gradualmente y se alimenta de los resultados de todos los procesos de planificación

(69)

Plan de Dirección del Proyecto

• Ciclo de vida seleccionado

• Procesos que serán aplicados a cada fase

• Definición de procesos – Procesos de dirección de

proyectos seleccionados por el equipo de dirección del

proyecto

– Nivel de implementación de cada proceso seleccionado

– Descripciones de las

herramientas y técnicas a ser usadas para cumplir aquellos procesos

– Cómo los procesos

seleccionados serán usados para gestionar el proyecto específico

• Cómo se ejecutará el trabajo para cumplir los objetivos

• Plan de gestión del cambio que documenta cómo serán monitoreados y controlados los cambios

• Plan de administración de la configuración que documente cómo ésta se ejecutará

• Cómo se mantendrá la

integridad de las líneas base de mediciones de desempeño

• Necesidades y técnicas para comunicación entre

interesados

• Revisiones claves de gestión

(70)

Planes de Gestión Subsidiarios

• Plan de Gestión del Alcance

• Plan de Gestión de Requisitos

• Plan de Gestión del Cronograma

• Plan de Gestión de Costos

• Plan de Gestión de Calidad

• Plan de Gestión de Mejora de Procesos

• Plan de Gestión de Recursos Humanos

• Plan de Gestión de Comunicaciones

• Plan de Gestión de Riesgos

(71)

Líneas Base del Proyecto

• Las líneas base incluyen, pero no están limitadas a:

– Línea base de cronograma

– Línea base de costo

– Línea base de alcance

– Línea base técnica

• A menudo, las línea base de alcance, cronograma y costo son

combinadas en una línea base de medición del rendimiento

contra la cual medir el desempeño integrado, por ejemplo, a

través de análisis de valor ganado

(72)

ALCANCE

• Esta área de conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo

requerido, para completar el proyecto exitosamente

• Esto implica definir y controlar lo que está y no está incluido en el proyecto

(73)

Procesos de Planificación – Vista Simplificada

73 Recopilar requisitos y definir alcance Crear EDT Establecer líneas base Elaborar Plan de RRHH Definir actividades y estimar Secuenciar actividades y elaborar cronograma

(74)

Requisitos

• Un requisito es una condición o capacidad requerida por un

usuario para resolver un problema o lograr un objetivo

• Un requisito debiera ser:

– Completo: debe describirse en forma total para ser implementado

– Correcto: no generar conflicto con otros requisitos o necesidades

– Factible / Viable: Debe ser posible de implementar dado los objetivos de

desempeño y restricciones del proyecto

– Necesario: debe representar verdaderas necesidades y originado de fuentes

válidas

– Priorizado: debe existir un nivel de importancia relativa con respecto a otros

– No ambiguo: todos deben entender lo mismo al leer el requisito

(75)

Requisitos: Ciclo de Vida

75 Levantamiento Análisis y Priorización Especificación detallada Validación Re evaluar Re escribir Clarificar

Corregir y cerrar ambivalencias

Control de Cambios

(76)

Recopilar Requisitos

• Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los interesados para satisfacer los objetivos del proyecto

• Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas de los patrocinador, customer (cliente) y otros interesados

• Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecución del proyecto comienza

• El desarrollo de requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el Acta de Constitución del Proyecto y el registro de interesados

(77)

Recopilar Requisitos: Técnicas

1. Entrevistas

– Entrevistas uno a uno, con múltiples entrevistadores o múltiples entrevistados

– Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la materia

2. Grupos de Opinión (Focus groups)

– Se reúnen a interesados precalificados y expertos en la materia para aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado propuesto

– Un moderador entrenado guía el grupo a través de discusiones interactivas, diseñado para hacerlo más conversacional que una entrevista uno a uno

3. Talleres Facilitados

– Son sesiones focalizadas que reúnen a interesados inter-funcionales para definir requisitos de producto

– Ejemplo: JAD (Joint Application Design):

(78)

Recopilar Requisitos: Técnicas

4. Técnicas grupales de creatividad

– Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas para identificar requisitos, tales como brainstorming, técnica de grupo nominal, técnica Delphi, mapas mentales o de ideas, diagrama de afinidad

5. Técnicas grupales de toma de decisiones

– Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para tomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificar y priorizar requisitos de producto. Métodos para tomar decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad, mayoría, dictadura, pluralidad

(79)

Recopilar Requisitos: Técnicas

7. Observación

– Provee una forma directa de visualizar individuos en su entorno y cómo ellos ejecutan su trabajo y llevan a cabo sus procesos

8. Prototipo

– Se elabora un modelo de trabajo del producto esperado antes que esté realmente construido

(80)

Documentación de Requisitos

• Documentación de requisitos describen cómo los requisitos

individuales satisfacen las necesidades de negocio del

proyecto

• Los requisitos evolucionan desde una visión de alto nivel

hasta una especificación detallada

• La línea base de requisitos debe contener requisitos no

ambiguos, trazables, consistentes, completos y aceptables

para los interesados clave

• El formato del documento de requisitos puede variar desde

una simple lista de requisitos hasta formularios más

sofisticados, incluyendo resumen, descripciones detalladas y

archivos adjuntos

(81)

Documentación de Requisitos

Contenidos

• Necesidad de negocio u

oportunidad a ser abordada

• Objetivos del proyecto y de negocio para rastreabilidad

• Requisitos funcionales describiendo procesos de negocio, información e

interacción con el producto

• Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, rendimiento, seguridad,

cumplimiento, etc.

• Requisitos de calidad

• Criterios de aceptación

• Reglas de negocio declarando los principios de la

organización

• Impactos a otras áreas de la organización

• Impactos a otras entidades dentro o fuera de la organización • Requisitos de soporte y capacitación • Supuestos y restricciones de requisitos 81

(82)

Ejercicio: Recopilar Requisitos

1. Identifique los principales requisitos del proyecto

2. Complete la siguiente tabla:

ID Requisito Tipo (Funcional,

No Funcional) Interesado Solicitante Prioridad (Alta, Media, Baja)

(83)

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

• La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que

enlaza los requisitos a su origen y los traza a través del ciclo

de vida del proyecto

• Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor

al negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de

negocio y/o de proyecto)

• Provee un medio para seguir los requisitos a través del ciclo

de vida del proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos

aprobados en el requirement documentation son

entregados al final del proyecto

• Provee una estructura para administrar cambios al alcance

• Facilita la evaluación de impactos ante posibles cambios

(84)

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

• Ejemplo de atributos utilizados:

– Identificador único

– Descripción textual

– Criterio para inclusión

– Dueño – Fuente – Prioridad – Versión – Estado actual – Fecha de término

(85)

Definir el Alcance del Proyecto

• Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del

proyecto y producto

• Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y

restricciones que son documentados durante la iniciación del

proyecto

• Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y

descrito en mayor detalle mientras más información se

conoce del proyecto

• Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se

agregan otros si se requiere

(86)

Enunciado del Alcance

• Contenidos del documento:

– Descripción del alcance del producto

– Criterios de aceptación del producto

– Entregables del proyecto

– Exclusiones del proyecto

– Restricciones del proyecto

(87)

EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)

• Traducción al español de WBS (Work Breakdown Structure)

• La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo, orientada al producto entregable, que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y generar los entregables comprometidos

• La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas, más detalladas y más fáciles de manejar

• El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominado paquetes de trabajo (work packages), puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos

• La EDT representa el trabajo especificado en el documento aprobado del alcance del proyecto

(88)

Ejemplo Genérico de EDT

Proyecto Fase 1 Fase 2 Entregable 2.1 Entregable 2.1.1 Paquete de trabajo 2.1.1.1 Paquete de trabajo 2.1.1.2 Paquete de trabajo 2.1.1.3 Entregable 2.1.2 Paquete de trabajo 2.1.2.1 Sub proyecto 2.1.2.2 Paquete de trabajo 2.1.2.2.1 Paquete de trabajo 2.1.2.2.2 Entregable 2.2 Entregable 3 Paquete de trabajo 3.1 Paquete de trabajo 3.2 Paquete de trabajo 3.3 Sub proyecto 4 Entregable 4.1 Entregable 4.2 Entregable 4.1.1 Paquete de trabajo 4.1.1.1 Paquete de trabajo 4.1.1.2 Entregable 4.1.2

(89)

Ejemplo: EDT Desarrollo de nuevo sistema

89

(90)

EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)

• Generalmente, el equipo de dirección del proyecto espera

hasta que se aclare el producto entregable de modo que

puedan elaborarse la EDT en detalle. Esta técnica a veces se

denomina planificación gradual (rolling wave planning)

• Distintos productos entregables pueden tener diferentes

niveles de descomposición

• La descomposición excesiva puede conducir a un esfuerzo de

gestión no productivo

(91)

Ejercicio: Crear EDT

91

1. Elabore la EDT del proyecto caso (elija la vista gráfica que

usted prefiera)

(92)

EDT: Buenas Prácticas - características esenciales

1. Es una agrupación de elementos del proyecto orientado al entregable

2. Define el alcance del proyecto

3. Clarifica el trabajo y comunica el alcance a los interesados

4. Contiene el 100% del trabajo definido por el alcance

5. Captura entregables internos, externos o intermedios en términos del trabajo a ser

completado, incluyendo la dirección del proyecto

6. El nivel de descomposición contiene el 100% del trabajo del padre

7. Contiene paquetes de trabajo que claramente soportan la identificación de las tareas que deben ser ejecutadas para entregar el paquete de trabajo

8. Provee un estructura gráfica y visible del alcance del proyecto

9. Contiene todos los entregables en una estructura jerárquica

10. Es creada por quienes realmente ejecutarán el trabajo

11. Es construida recibiendo información de expertos y interesados

(93)

EDT: Buenas Prácticas con respecto a su uso

1. Alcanza un nivel de descomposición suficiente

2. Provee suficiente detalle para comunicar todo el trabajo

3. Es apropiada para el seguimiento, según requerido por el

proyecto u organización

4. Es apropiada para el control de actividades

5. Puede contener tipos específicos de elementos, según cada

proyecto lo requiera

6. Permite la asignación de responsabilidad a un nivel

apropiado

7. Tiene una estructura organizada lógicamente

(94)

Diccionario de EDT

• El Diccionario de EDT se usa para describir características

detalladas de cada elemento de la EDT

• Ejemplo de contenidos del diccionario de EDT:

– Nivel

– Código

– Nombre del elemento

– Descripción

– Responsable

– Recursos requeridos

– Estimación de costo

(95)

Ejemplo: Diccionario de EDT

95

Nivel Código Nombre Elemento Responsable Recursos Requeridos

1 1 EDT for Process Improvement Project

2 1,1 Phase 1: Research and Recommendations 3 1.1.1 Phase 1 Charter

3 1.1.2 Project Management Plans for Phase 1

3 1.1.3 Research

4 1.1.3.1 Documentation of the "State of the Art" 5 1.1.3.1. 1 Document Search 5 1.1.3.1. 2

Consultation with Experts

5 1.1.3.1. 3

Benchmarking

5 1.1.3.1. 4

(96)

TIEMPO

• La planificación del tiempo implica la identificación de actividades a ser ejecutadas, su secuenciación, estimación de recursos, estimación de duración y elaboración del cronograma

(97)

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación

97 Recopilar requisitos y definir alcance Crear EDT Establecer líneas base Elaborar Plan de RRHH Definir actividades, secuenciar y estimar Elaborar cronograma

(98)

Pasos para Elaborar el Cronograma del Proyecto

1. Definir Actividades 2. Secuenciar Actividades 3. Estimar Recursos de Actividades 4. Estimar Duración de Actividades 5. Desarrollar Cronograma Línea Base de Cronograma

(99)

1. Definir Actividades

• Es el proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para producir los entregables del proyecto

• Se elabora a partir de la EDT y Diccionario de EDT

• Herramientas y Técnicas:

– Descomposición: subdivisión de paquetes de trabajo en partes más

manejables

– Plantillas (templates): lista estándar de actividades tomadas a partir

de proyectos previos

– Planificación gradual (Rolling wave planning): técnica de elaboración

progresiva de la planificación: se planifica en detalle al corto plazo (al nivel más bajo de la EDT) y un horizonte más lejano se planifica a un alto nivel (niveles más altos de la EDT)

– Juicio experto

(100)

2. Secuenciar Actividades

• Es el proceso de identificar y documentar las relaciones

entre las actividades del proyecto

• Herramientas y técnicas:

– Precedence diagramming method (PDM): método de diagramación de precedencias

– Determinación de dependencias

(101)

2. Secuenciar Actividades

• Herramientas y técnicas:

– Precedence diagramming method (PDM): Método de Diagramación de Precedencias

• Se utiliza en el método de ruta crítica (CPM) para construir un project diagrama de red de cronograma que usa cajas o rectángulos llamados nodos, que representan actividades y se conectan mediante flechas que muestran las relaciones lógicas que existen entre ellas

• Esta técnica es conocida también como AON (Activity-On-Node)

(102)

2. Secuenciar Actividades

• Diagrama de Nodos:

El nodo representa la actividad que se

conectan por flechas

A

B

(103)

Ejemplo PDM – Diagrama de Red

A C D E Fin Inicio F G I J K L H B CC + 10 FF FC + 12 103

(104)

Tipos de Precedencias

Fin - Comienzo (FC) / Finish – Start (FS):

B comienza inmediatamente terminada A A

Comienzo - Comienzo (CC) / Start – Start (SS):

B comienza al mismo tiempo que comienza A A

Fin - Fin (FF) / Finish – Finish (FF):

B debe finalizar cuando finalice A

B FC CC A B FF

Comienzo - Fin (CF) / Start – Finish (SF):

B finaliza cuando A inicia A

(105)

2. Secuenciar Actividades

• Herramientas y técnicas:

– Determinación de dependencias: • Dependencias mandatarias:

– Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo

– A menudo involucran limitaciones físicas

• Dependencias discrecionales

– Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial o lógica suave. Corresponde a una secuencia deseada

– Se establecen basado en conocimiento de buenas prácticas

– Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo

• Dependencia externas

– Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras actividades que no son del proyecto, las cuales están fuera del control del proyecto

(106)

2. Secuenciar Actividades

– Herramientas y técnicas:

• Aplicación de leads (adelantos) y lags (retrasos)

• Lead (adelanto): se adelanta el inicio de una actividad

• Lag (retraso): se retrasa el inicio de una actividad

(107)

Leads (adelantos) y Lags (retrasos)

107 Leads (adelantos): A B FC 10 días 6 días Sin Leads y sin Lags:

Duración total = 16 días

A

B

FC - 3 días 10 días

6 días

Duración total = 13 días

Lags (retrasos):

A

B

FC + 3 días 10 días

6 días Duración total = 19 días

3 días

(108)

3. Estimar Recursos de Actividades

• Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos

materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para

ejecutar cada actividad

• Herramientas y técnicas:

– Juicio experto

– Análisis de alternativas

– Datos de estimación publicados

– Estimación ascendente (bottom-up)

(109)

3. Estimar Recursos de Actividades

• Herramientas y técnicas:

– Análisis de alternativas:

• Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o habilidades de recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y decisiones hacer v/s comprar

– Datos de estimación publicados:

• Publicaciones actualizadas de costos de producción y costos unitarios de recursos humanos, materiales, etc.

(110)

3. Estimar Recursos de Actividades

• Herramientas y técnicas:

– Estimación ascendente (Bottom-up)

• Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel más detallado como resultado de un proceso de descomposición

• Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la actividad principal

– Software de dirección de proyecto

• Estas herramientas pueden apoyar la planificación, organización y gestionar grupos de recursos y desarrollar estimaciones

(111)

3. Estimar Recursos de Actividades: Lecciones

• Un error típico al asignar recursos es la sobreestimación de la

“dedicación completa”, ignorando:

– Vacaciones/feriados

– Enfermedades

– Capacitación

– Interferencias por mantenimiento correctivo

• Dos errores típicos al asignar personas:

– Sin consultar ni verificar la disponibilidad efectiva

– Sin comunicar la efectiva asignación

(112)

3. Estimar Recursos de Actividades: Lecciones

• No olvidar:

– Interacción con otros proyectos (por ejemplo, recurso crítico asignado medio tiempo a tres proyectos)

– El usuario es un recurso crítico que suele estar “sobre asignado”

• Se debe identificar los conflictos de sobre asignación:

– Cambiar el orden o la duración de las tareas o la asignación de recursos

(113)

4. Estimar Duración de Actividades

• Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos estimados

• En este proceso deben participar las personas y grupos más familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar

• Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de mayor información

• Para estimar la duración, se necesitan las estimaciones de:

– Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH)

– Cantidad de recursos a ser aplicados

• Además de la secuencia lógica entre actividades, éstas se ejecutarán de acuerdo al calendario del proyecto y calendario de recursos apropiados

(114)

4. Estimar Duración de Actividades

• Herramientas y técnicas:

– Juicio experto

• Se puede utilizar información histórica como guía

• Al aplicar diferentes métodos de estimación, con juicio experto se pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones

– Estimación análoga

• En este método, se utilizan parámetros tales como duración, presupuesto, tamaño, peso y complejidad de un proyecto previo similar, como base para estimar el mismo parámetro o medición en un proyecto futuro

• En este caso, se aplica a la estimación de duración

• Este método utiliza información histórica y juicio experto, y es muy útil cuando existe poca precisión, sobre todo en fases iniciales

• Es menos costosa y más rápida que otras técnicas, pero menos precisa

(115)

4. Estimar Duración de Actividades

• Herramientas y técnicas:

– Estimación paramétrica

• Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción) para calcular una estimación de parámetros de actividad, tales como costo, presupuesto y duración

• Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25 metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1000 metros sería 40 horas

• Dependiendo de la sofisticación y data subyacente, el modelo puede ser altamente preciso

(116)

4. Estimar Duración de Actividades

• Herramientas y técnicas

– Estimación de los 3 puntos

• Método PERT calcula un valor esperado:

– t_O: duración optimista (el mejor caso)

– t_M: duración más probable

– t_P: duración pesimista (el peor caso) – Análisis de reserva

• Las reservas de contingencia (conocidas también como reservas de tiempo o colchones) se usan para incorporar incertezas de cronograma

• Se puede calcular como % de la estimación de duración o un número fijo de períodos, o se puede usar métodos de análisis cuantitativos

• En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o eliminadas