MARKETING
MARKETING
Versión para Latinoamérica
Versión para Latinoamérica
Por Por
Philip Kotler y Gary
Philip Kotler y Gary Armstrong.Armstrong.
PEARSON PEARSON Educación. Educación. México. México. Décimoprimera Décimoprimera edición: 2007. edición: 2007. Este material Este material es de uso es de uso exclusivamente exclusivamente didáctico. didáctico.
Contenido
Contenido
PARTE 1 Definición dePARTE 1 Definición de marketing y el marketing y el proceso de marketing………proceso de marketing………2……2 Capítulo 1
Capítulo 1Marketing: Administración de relaciones redituables con los cliMarketing: Administración de relaciones redituables con los clientes………...2entes………...2
¿Qué es marketing?
¿Qué es marketing?...3...3 Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4.
Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4.
Cómo entender el mercado y las
Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidornecesidades del consumidor………..…...5………..…...5 Necesidades,
Necesidades, deseos deseos y y demandas demandas del del consumidor consumidor 5; 5; Ofertas Ofertas de de marketing: marketing: productos,productos, servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; Mercados 7
Mercados 7
Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del cliente
cliente……….8……….8 Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor 9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9.
9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9.
Preparación de un plan y un programa de
Preparación de un plan y un programa de marketingmarketing……….…...12……….…...12 Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de las relaciones con los asociados 19.
las relaciones con los asociados 19.
Captura del valor de los clientes
Captura del valor de los clientes………...20………...20 Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del cliente 21; Construcción del valor del cliente 21.
cliente 21; Construcción del valor del cliente 21.
El nuevo panorama del marketing
El nuevo panorama del marketing………23………23 La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28.
responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28.
Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo
Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo………..………....28………..………....28 Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31.
conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31.
CASO EMPRESARIAL
CASO EMPRESARIAL: : Ritz-Carlton Ritz-Carlton Cancún………Cancún………..………...32…..………...32
Capítulo 2
Capítulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer relaciones
relaciones con con el el cliente………cliente………36…36 Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39; Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39; Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa
metas de la empresa 40; 40; Diseño de la Diseño de la cartera de negocios cartera de negocios 41:41:
Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el clie
Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el clie ntente………...47………...47 Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del sistema de marketing 49.
sistema de marketing 49.
Estrategia de marketing y mezcla de
Estrategia de marketing y mezcla de marketingmarketing………...…..49………...…..49 Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53. Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53.
Administración de la labor de marketing
Administración de la labor de marketing………...……….55………...……….55 Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56; Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56; Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de marketing 59.
marketing 59.
Evaluación y administración del rendimiento de marketing
Evaluación y administración del rendimiento de marketing……….………59……….………59 Repaso de conceptos 61; Términos clave 62; Análisis de conceptos 62; Aplicación de Repaso de conceptos 61; Términos clave 62; Análisis de conceptos 62; Aplicación de conceptos 62; Enfoque
conceptos 62; Enfoque en la tecnología 63en la tecnología 63; ; Enfoque en la étEnfoque en la ética 63.ica 63.
CASO EMPRESARIAL
CASO EMPRESARIAL: : ACTIMEL………ACTIMEL……….……….………...63………...63
PARTE 2 Cómo enten
PARTE 2 Cómo entender el mercado der el mercado y a los consumidoresy a los consumidores……….68…….68 Capítulo 3
Contenido
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PARTE 1 Definición dePARTE 1 Definición de marketing y el marketing y el proceso de marketing………proceso de marketing………2……2 Capítulo 1
Capítulo 1Marketing: Administración de relaciones redituables con los cliMarketing: Administración de relaciones redituables con los clientes………...2entes………...2
¿Qué es marketing?
¿Qué es marketing?...3...3 Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4.
Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4.
Cómo entender el mercado y las
Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidornecesidades del consumidor………..…...5………..…...5 Necesidades,
Necesidades, deseos deseos y y demandas demandas del del consumidor consumidor 5; 5; Ofertas Ofertas de de marketing: marketing: productos,productos, servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; Mercados 7
Mercados 7
Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del cliente
cliente……….8……….8 Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor 9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9.
9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9.
Preparación de un plan y un programa de
Preparación de un plan y un programa de marketingmarketing……….…...12……….…...12 Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de las relaciones con los asociados 19.
las relaciones con los asociados 19.
Captura del valor de los clientes
Captura del valor de los clientes………...20………...20 Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del cliente 21; Construcción del valor del cliente 21.
cliente 21; Construcción del valor del cliente 21.
El nuevo panorama del marketing
El nuevo panorama del marketing………23………23 La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28.
responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28.
Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo
Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo………..………....28………..………....28 Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31.
conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31.
CASO EMPRESARIAL
CASO EMPRESARIAL: : Ritz-Carlton Ritz-Carlton Cancún………Cancún………..………...32…..………...32
Capítulo 2
Capítulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer relaciones
relaciones con con el el cliente………cliente………36…36 Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39; Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39; Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa
metas de la empresa 40; 40; Diseño de la Diseño de la cartera de negocios cartera de negocios 41:41:
Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el clie
Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el clie ntente………...47………...47 Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del sistema de marketing 49.
sistema de marketing 49.
Estrategia de marketing y mezcla de
Estrategia de marketing y mezcla de marketingmarketing………...…..49………...…..49 Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53. Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53.
Administración de la labor de marketing
Administración de la labor de marketing………...……….55………...……….55 Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56; Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56; Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de marketing 59.
marketing 59.
Evaluación y administración del rendimiento de marketing
Evaluación y administración del rendimiento de marketing……….………59……….………59 Repaso de conceptos 61; Términos clave 62; Análisis de conceptos 62; Aplicación de Repaso de conceptos 61; Términos clave 62; Análisis de conceptos 62; Aplicación de conceptos 62; Enfoque
conceptos 62; Enfoque en la tecnología 63en la tecnología 63; ; Enfoque en la étEnfoque en la ética 63.ica 63.
CASO EMPRESARIAL
CASO EMPRESARIAL: : ACTIMEL………ACTIMEL……….……….………...63………...63
PARTE 2 Cómo enten
PARTE 2 Cómo entender el mercado der el mercado y a los consumidoresy a los consumidores……….68…….68 Capítulo 3
El microentorno de la empresa
El microentorno de la empresa……….………70……….………70 La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribución 71; Clientes 72; Competidores 72; La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribución 71; Clientes 72; Competidores 72; Públicos 73
Públicos 73
El macroentorno de la empresa
El macroentorno de la empresa………74………74 Entorno demográfico 74; Entorno económico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnológico Entorno demográfico 74; Entorno económico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnológico 86; Entorno político 89; Entorno cultural 93.
86; Entorno político 89; Entorno cultural 93.
Cómo responder al entorno de marketing
Cómo responder al entorno de marketing………..96………..96 Repaso de conceptos 97; Términos clave 97; Análisis de conceptos 98; Aplicación de Repaso de conceptos 97; Términos clave 97; Análisis de conceptos 98; Aplicación de conceptos 98; Enfoque en la tecnología 98; Enfoque en la ética 98
conceptos 98; Enfoque en la tecnología 98; Enfoque en la ética 98
CASO EMPRESARIAL
CASO EMPRESARIAL: Desafío regulador : Desafío regulador en América Latina………...99en América Latina………...99
Capítulo 4 Administración de la
Capítulo 4 Administración de la información de marketing………información de marketing………102…102 Evaluación de las
Evaluación de las necesidades de información de marketing………...10necesidades de información de marketing………...1055 Desarrollo de
Desarrollo de la información la información de marketing………de marketing………..………...106.106
Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108. Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108.
Investigación de mercados
Investigación de mercados……….. 109……….. 109 Definición del problema y de los objetivos de la i
Definición del problema y de los objetivos de la investigación 110: Desarrollo del plan denvestigación 110: Desarrollo del plan de investigación 110; Reunión de datos secundarios 112; Obtención de datos primarios 113; investigación 110; Reunión de datos secundarios 112; Obtención de datos primarios 113; Aplicación del plan de investigación 122; Interpretación e informe de los hallazgos 122. Aplicación del plan de investigación 122; Interpretación e informe de los hallazgos 122.
Análisis de la información de marketing
Análisis de la información de marketing………...……….123………...……….123 Administración de la relación con el cliente (CRM) 123
Administración de la relación con el cliente (CRM) 123
Distribución y usos de la información de marketing
Distribución y usos de la información de marketing……….126……….126
Otras consideraciones respecto de información de
Otras consideraciones respecto de información demarketing………..127marketing………..127 Investigación de mercados en negocios pequeños y organizaciones no lucrativas 127; Investigación de mercados en negocios pequeños y organizaciones no lucrativas 127; Investigación internacional de mercados 129; Políticas públicas y ética en la Investigación internacional de mercados 129; Políticas públicas y ética en la investigación de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Términos clave 134; Análisis investigación de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Términos clave 134; Análisis de conceptos 134; Aplicación de conceptos 134; Enfoque en la tecnología 135; Enfoque de conceptos 134; Aplicación de conceptos 134; Enfoque en la tecnología 135; Enfoque en la ética 135.
en la ética 135.
CASO EMPRESARIAL: La
CASO EMPRESARIAL: La Selva Selva Café………Café………135………135 Capítulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores…..138 Capítulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores…..138 Modelo de comportamiento de los consumidores
Modelo de comportamiento de los consumidores………..141………..141
Características que afectan el
Características que afectan el comportamiento del consumidorcomportamiento del consumidor……….142……….142 Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores psicológicos 154.
psicológicos 154.
Tipos de comportamiento en la decisión de compra
Tipos de comportamiento en la decisión de compra……….159……….159 Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra que busca variedad 160.
que busca variedad 160.
El proceso de decisión del comprador
El proceso de decisión del comprador………160………160 Reconocimiento de necesidades 160; Búsqueda de información 161; Evaluación de Reconocimiento de necesidades 160; Búsqueda de información 161; Evaluación de alternativas 162; Decisión de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162. alternativas 162; Decisión de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162.
El proceso de decisión de compra
El proceso de decisión de compra de nuevos productosde nuevos productos………...165………...165 Etapas del proceso de adopción 165; Diferencias individuales en el grado de innovación Etapas del proceso de adopción 165; Diferencias individuales en el grado de innovación 165; Influencias de las características del producto sobre la rapidez de la adopción 166; 165; Influencias de las características del producto sobre la rapidez de la adopción 166; Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos 167; Términos clave 168; Análisis de conceptos 168; Aplicación de conceptos 169; 167; Términos clave 168; Análisis de conceptos 168; Aplicación de conceptos 169; Enfoque en la tecnología 169; Enfoque en la ética 169.
Enfoque en la tecnología 169; Enfoque en la ética 169.
CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor percibido por los
percibido por los clientes y la clientes y la rentabilidad del negocio………rentabilidad del negocio………170…………170 Capítulo 6: Mercados de
Capítulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra negocios y comportamiento de compra de negocios…………...172de negocios…………...172 Mercados de negocios
Mercados de negocios………...175………...175 Características de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de Características de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de compra de negocios 179.
Comportamiento de compra de negocios………...180 Principales tipos de situaciones de compra 180; Participantes en el proceso de compra de negocios 181; Principales influencias sobre los compradores de negocios 182; El proceso de compra de negocios 184; Compras de negocios por Internet 188.
Mercados institucionales y gubernamentales………189 Mercados institucionales 189; Mercados gubernamentales 190; Repaso de conceptos 192; Términos clave 193; Análisis de conceptos 193; Aplicación de conceptos 193; Enfoque en la tecnología 193; Enfoque en la ética 194.
CASO EMPRESARIAL: Kodak: Cambiando la imagen……….194 PARTE 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing……….196 Capítulo 7 Segmentación, mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones adecuadas con los clientes correctos………...196
Segmentación del mercado………..199
Segmentación de los mercados de consumidores 199; Segmentación de mercados industriales 210; Segmentación de mercados internacionales 211; Requisitos para una segmentación eficaz 212.
Marketing meta………213
Evaluación de segmentos de mercado 213; Selección de segmentos de mercados meta 213; Marketing meta con responsabilidad social 219.
Posicionamiento para obtener ventaja competitiva………..220 Mapas de posicionamiento 221; Selección de una estrategia de posicionamiento 222; Comunicación y entrega de la posición elegida 229; Repaso de conceptos 229; Términos clave 230; Análisis de conceptos 230; Aplicación de conceptos 230; Enfoque en la tecnología 231; Enfoque en la ética 231.
CASO EMPRESARIAL: Firmas de inversiones cortejan a los hispanos en un mercado inexplorado………231 Capítulo 8 Producto, servicios y estrategias de asignación de marca………..234 ¿Qué es un producto?...237
Productos, servicios "y experiencias 237; Niveles de productos y servicios 238; Clasificaciones de productos y servicios 239; Decisiones sobre productos y servicios 243; Decisiones de productos y servicios individuales 244; Asignación de marca 246; Decisiones de línea de productos 250; Decisiones de mezcla de productos 251.
Estrategia de asignación de marcas: creación de marcas fuertes………252 Valor de marca 252; Construcción de marcas fuertes 253; Administración de marcas 260.
Marketing de servicios……….261
Naturaleza y características de un servicio 262; Estrategias de marketing para compañías de servicios 263.
Consideraciones adicionales de los productos………..267 Decisiones del producto y responsabilidad social 267; Marketing de productos y servicios internacionales 267; Repaso de conceptos 269; Términos clave 270; Análisis de conceptos 270; Aplicación de conceptos 270; Enfoque en la tecnología 271; Enfoque en la ética 271.
CASO EMPRESARIAL: ¡Converse: Chucks, los amamos!...269 Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los
Productos………274 Estrategia de desarrollo de nuevos productos……….277 Generación de ideas 278; Depuración de ideas 281; Desarrollo y prueba del concepto 282; Desarrollo de la estrategia de marketing 284; Análisis de negocios 285; Desarrollo del producto 285; Mercado de prueba 286; Comercialización 289; Organización del desarrollo de nuevos productos 290.
Estrategias del ciclo de vida de los productos………292 Etapa de introducción 295; Etapa de crecimiento 295; Etapa de madurez 296; Etapa de decadencia 299; Repaso de conceptos 301; Términos clave 302;' Análisis de conceptos 302; Aplicación de conceptos 303; Enfoque en la tecnología 303; Enfoque en la ética 303.
CASO EMPRESARIAL: ¡Quiero mi VOIP!!!!...303 Capítulo 10 Fijación de precios de los productos: Consideraciones y enfoques…………306 ¿Qué es el precio?...309
El entorno actual de fijación de precios 309; Fijación de precios: Una decisión difícil pero importante 310; Factores a considerar al fijar precios 311.
Factores internos que afectan la decisión de fijación de precios………..311 Factores externos que afectan las decisiones de fijación de precios 317
Métodos generales de fijación de precios………...322 Fijación de precios basada en el costo 322; Fijación de precios basada en el valor 324; Fijación de precios basada en la competencia 327; Repaso de conceptos 327; Términos clave 328; Análisis de conceptos 328; Aplicación de conceptos 328; Enfoque en la tecnología 329; Enfoque en la ética 329.
CASO EMPRESARIAL: Los líos de ser Robin Hood………..328 Capítulo 11: Fijación de precios de productos: Estrategias de fijación de precios………332 Estrategias de fijación de precios de nuevos productos………335
Fijación de precios para capturar el nivel más alto del mercado 335; Fijación de precios para penetrar en el mercado 335
Estrategias de fijación de precios de una mezcla de productos………336 Fijación de precios de línea de productos 336; Fijación de precios de producto opcional 337; Fijación de precios de producto cautivo 337; Fijación de precios de subproductos 338; Fijación de precios de productos colectivos 338
Estrategias de ajuste de precios………...338 Fijación de precios de descuento y complemento 339; Fijación de precios segmentada 340; Fijación de precios psicológica 341; Fijación de precios promocionales 344; Fijación de precios geográfica 345; Fijación de precios internacional 346
Cambios de precio………347
Iniciación de cambios de precio 347; Cómo responder a los cambios de precio 349
Política pública y fijación de precios……….350 Fijación de precios dentro de los niveles de canal 351 I Fijación de precios a través de los niveles de canal 354 I Repaso de conceptos 356 I Términos clave 356 I Análisis de conceptos 357 I Aplicación de conceptos 357 I Enfoque en la tecnología 357 I Enfoque en la ética 357
CASO EMPRESARIAL: La industria del plástico………...358 Capítulo 12 Canales de marketing y administración de la cadena de abastecimiento…..362 Cadenas de abastecimiento y red de transferencia de valor……….365
La naturaleza e importancia de los canales de marketing………366 Cómo los miembros del canal añaden valor 367; Número de niveles de canal 368
Comportamiento y organización del canal……….369 Comportamiento del canal 369; Sistemas de marketing verticales 370; Sistemas de marketing horizontales 373; Sistemas de marketing multicanal 373; Cambio de la organización de canal 374
Decisiones de diseño de canal………..376
Análisis de las necesidades del consumidor 376; Establecimiento de los objetivos de canal 377; Identificación de las principales alternativas 378; Evaluación de las principales alternativas 380; Diseño de canales de distribución internacionales 380
Selección de miembros del canal 381; Administración y motivación de los miembros del canal 381; Evaluación de los miembros del canal 383
Política pública y decisiones de distribución………..383
Logística de marketing y administración de la cadena de suministro……….383 Naturaleza e importancia de la logística de marketing 385; Metas del sistema de logística
385; Principales funciones de logística 385; Administración logística integrada 389; Repaso de conceptos 393; Términos clave 394; Análisis de conceptos 394; Aplicación de conceptos 394; Enfoque en la tecnología 394; Enfoque en la ética 395
CASO EMPRESARIAL: ¡Se esponja el pastel!...391 Capítulo 13 Venta al detalle y al mayoreo……….398
Venta al detalle……….401
Clases de detallistas 401; Decisiones de marketing de detallistas 406; El futuro de la venta al detalle 412
Venta al mayoreo……….418
Tipos de mayoristas 419; Decisiones de marketing de mayoristas 421; Tendencias de la venta al mayoreo 422, Repaso de conceptos 423; Términos clave 424; Análisis de conceptos 424; Aplicación de conceptos 424; Enfoque en la tecnología 425; Enfoque en la ética 425.
CASO EMPRESARIAL: Operación cerebro………425 Capítulo 14 Estrategia de comunicación de marketing integrada………..428 La mezcla de comunicaciones de marketing………..431
Comunicación de marketing integrada 431; El entorno cambiante de las comunicaciones 432; La necesidad de comunicación de marketing integrada 433
Una perspectiva del proceso de comunicación………..435 Pasos para desarrollar una comunicación eficaz 436; Identificación del público meta 436; Determinación de los objetivos de la comunicación 436; Diseño de un mensaje 438; Selección de los medios de difusión 441; Selección de la fuente del mensaje 443; Obtención de retroalimentación 443
Establecimiento del presupuesto total de promoción y la mezcla de promoción………...444 Establecimiento del presupuesto total de promoción 444; Establecimiento de la mezcla de promoción total 445; Integración de la mezcla de promoción 448
Comunicación de marketing con responsabilidad social………..450 Repaso de conceptos 452; Términos clave 453; Análisis de conceptos 453; Aplicación de conceptos 453; Enfoque en la tecnología 453; Enfoque en la ética 453
CASO EMPRESARIAL: Google pone sus ojos en México………..450 Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas………..458 Publicidad461
Establecimiento de los objetivos de publicidad 461; Establecimiento del presupuesto de publicidad 462; Desarrollo de la estrategia de publicidad 463, Evaluación de la publicidad 474; Otras consideraciones de la publicidad 474
Promoción de ventas………476
Rápido crecimiento de la promoción de ventas 476; Objetivos de la promoción de ventas 477; Principales herramientas de promoción de ventas 478; Desarrollo del programa de promoción de ventas 481
Relaciones públicas………...482
El papel y el impacto de las relaciones públicas 483; Principales herramientas de las relaciones públicas 484; Repaso de conceptos 486; Términos clave 486; Análisis de conceptos 486; Aplicación de conceptos 487; Enfoque en la tecnología 487; Enfoque en la ética 487
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo…….………..488
Ventas personales………491
La naturaleza de las ventas personales 491; El papel de la fuerza de ventas 491 Administración de la fuerza de ventas………492
Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 493; Reclutamiento y selección de vendedores 498; Capacitación de vendedores 500; Remuneración de los vendedores 500; Supervisión de los vendedores 501; Evaluación de vendedores 504 El proceso de las ventas personales……….505
Pasos del proceso de venta 505; Ventas personales y administración de la relación con el cliente 507 Marketing directo……….508
El nuevo modelo de marketing directo 508; Beneficios y crecimiento del marketing directo 509; Bases de datos de clientes y marketing directo 510; Formas de marketing directo 512; Marketing directo integrado 520; Política pública y aspectos éticos del marketing directo 520; Repaso de conceptos 523; Términos clave 524; Análisis de conceptos 524; Aplicación de conceptos 524; Enfoque en la tecnología 525; Enfoque en la ética 525 CASO EMPRESARIAL: Operación maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa después de sus problemas en la década de 1990………...525
PARTE 4 Ampliación del marketing………..528
Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas……….528
Análisis de competidores………..531
Identificación de competidores 531; Evaluación de competidores 533; Selección de competidores a evitar y atacar 535; Diseño de un sistema de inteligencia competitivo 537 Estrategias competitivas………..537
Modelos de estrategia de marketing 537; Estrategias competitivas básicas 538, Posiciones competitivas 541; Estrategias del líder del mercado 542; Estrategias de los retadores del mercado 545; Estrategias de los seguidores de mercado 546; Estrategias de los especialistas en nichos de mercado 546; Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores 548; Repaso de conceptos 550; Términos clave 550; Análisis de conceptos 550; Aplicación de conceptos 551; Enfoque en la tecnología 551; Enfoque en la ética 551 CASO EMPRESARIAL: Amazon.com: Evolución estratégica………...552
Capítulo 18 Marketing en la era digital……….554
Principales fuerzas que moldean la era digital………..557
Digitalización y conectividad 557; El crecimiento explosivo de Internet 557; Nuevos tipos de intermediarios 558; Personalización 558 Estrategia de marketing en la era digital………..558
Negocios electrónicos, comercio electrónico y marketing electrónico en la era digital 559; Beneficios para los compradores 560; Beneficios para los vendedores 560 Áreas del comercio electrónico………561
Comercio B2C (comercio electrónico del negocio al consumidor) 562; Comercio B2B (comercio electrónico entre negocios) 564; Comercio C2C (comercio electrónico entre consumidores) 565; Comercio C2B (comercio electrónico del consumidor al negocio) 567 Realización del comercio electrónico……….568
Comerciantes electrónicos sólo online frente a comerciantes electrónicos tradicionales y on line568; Establecimiento en el marketing electrónico 572 Las promesas y desafíos del comercio electrónico………580
La promesa duradera del comercio electrónico 580; El lado oscuro de la Web 580; Repaso de conceptos 584; Términos clave 585; Análisis de conceptos 586; Aplicación de conceptos 586; Enfoque en la tecnología 586; Enfoqueenla ética 586 CASO EMPRESARIAL: eBay: Conexión internacional……….587
Capítulo 19 El mercado global………....590
Marketing global en el siglo XXI………593
Examen del entorno de marketing global 595
El sistema de comercio internacional 595; Entorno económico 598; Entorno político-legal 599; Entorno cultural 600; La decisión de internacionalizarse o no 602; En qué mercados entrar 604; Cómo entrar en el mercado 605; Exportación 605; Empresa conjunta 606; Inversión directa 608; Decisión del programa de marketing global 608; Producto 609; Promoción 612; Precio 614, Canales de distribución 615; Decisión respecto de la organización de marketing global 616; Repaso de conceptos 617; Términos clave 618; Análisis de conceptos 618; Aplicación de conceptos 618; Enfoque en la tecnología 618; Enfoque en la ética 618
CASO EMPRESARIAL: Wal-Mart Takes desafía al mundo……….615 Capítulo 20 Ética del merketing y responsabilidad social………622 Crítica social en contra del marketing………...625
Influencia del marketing en consumidores individuales 626; Efecto del marketing sobre la sociedad en su conjunto 632; Efecto del marketing sobre otros negocios 636
Acciones ciudadanas y del público para regular el marketing………637 Consumidorismo 637; Ambientalismo 638; Acciones públicas para regular el marketing 642; Acciones de los negocios hacia un marketing con responsabilidad social 643; Marketing ilustrado 643; Ética de marketing 648; Repaso de conceptos 652; Términos clave 652; Análisis de conceptos 653; Aplicación de conceptos 653; Enfoque en la tecnología 653; Enfoque en la ética 653
CASO EMPRESARIAL: Vitango: Luchando contra la desnutrición………650 Apéndice A-l
Referencias R-I Créditos C-I Glosario G-I Índice I-I
Kotlert, Philip y Armstrong, Gary. Marketing. Versión para Latinoamérica. PEARSON Educación. México, 2007.
Capítulo 17
Creación de ventajas competitivas
Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
1. Analizar La necesidad de entender a los competidores, as como a los clientes por medio del análisis de la competencia.
2. Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creación del valor para los clientes.
3. Ilustrar la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organización esté verdaderamente centrada en mercado.
Presentación preliminar de los conceptos
En capítulos anteriores, usted estudió los fundamentos del marketing. Aprendió que las buenas compañías de marketing ganan, conservan y cultivan clientes al crear valor superior para ellos, con el objetivo de captar valor de los clientes en retribución. En este capítulo unimos todos estos fundamentos. El hecho de comprender a los clientes constituye un primer paso importante en el desarrollo de relaciones redituables con ellos, aunque esto no es suficiente. Para lograr ventaja competitiva, las compañías deben utilizar este entendimiento para diseñar ofertas de mercado que brinden mayor valor que las ofertas de los competidores que tratan de
atraer a los mismos clientes. Por esa razón, además de comprender a los clientes, las compañías también deben entender a sus competidores. En este capítulo, primero estudiaremos el análisis de competidores, es decir, el proceso que utilizan las compañías para identificar y analizar a la competencia. Luego, examinaremos las estrategias competitivas de marketing que utilizan las compañías para posicionarse en contra de los competidores y obtener la mayor ventaja competitiva posible.
Primero examinaremos a Washington Mutual, una compañía de servicios financieros muy exitosa, con una fórmula poco común para forjar relaciones redituables con sus clientes estadounidenses de clase media. Conforme lea acerca de Washington Mutual, pregúntese: ¿Qué
características tiene exactamente la estrategia de marketing de esta compañía, que la ha
convertido en la sexta empresa bancaria más grande de Estados Unidos y en uno de los principales prestamistas hipotecarios? Siguiendo esta estrategia, ¿Podrá "WaMu" convertirse en
el Wal-Mart de la industria bancaria?
Cuando usted entra a una sucursal de Washington Mutual por primera vez, quizá se sienta sorprendido. No se trata de un banco al que usted esté acostumbrado. No hay ventanillas ni escritorios, tampoco cintas aterciopeladas ni mostradores de mármol. En lugar de ello, usted encontrará el ambiente cálido e invitante de un vendedor al detalle, incluyendo un área de recepción donde los Wamulianos (así se bautizaron ellos mismos) conocen y saludan a los clientes. Según Washington Mutual, la idea consiste en crear un lugar donde los clientes del banco deseen ir en vez de tener que ir. En muchos aspectos, una sucursal de Washington Mutual
Éste es el banco del futuro, el estilo Washington Mutual (WaMu para los clientes leales). Los socios de ventas usan ropa tipo Gap: camisas azules, pantalones caqui y suéteres azul marino. Sin embargo, no hay una gran cantidad de pantalones a la vista, y el abastecimiento de camisas de mezclilla es bajo. No obstante, si usted desea un fondo de inversión, una mujer joven estará dispuesta a ayudarlo. Si lo que usted necesita es una cuenta de cheques, vaya directamente ala recepción y un joven amistoso lo dirigirá al lugar correcto. Si sus hijos se ponen irritables mientras está hablando acerca de la protección contra un sobregiro, envíelos al rincón de los niños, llamado WaMu Kids, donde se podrán divertir con juegos, libros y otras actividades.
La apariencia y el ambiente del banco buscan reestablecer los servicios bancarios al detalle, conocido internamente como Occasio (del latín "oportunidad favorable"), el formato surgió tras 18 meses de investigación de mercado intensiva, en la que se estudió el punto de contacto de cada cliente en una sucursal. Una de las principales innovaciones del diseño del banco son las torres de cajas, pedestales donde los socios de ventas están colocados frente a pantallas de transacciones de campo. Ellos no manejan dinero en efectivo. Los clientes que necesitan efectivo reciben una papeleta, que deben llevar a una máquina que entrega el dinero. Esto es fundamental para la verdadera meta del banco: realizar ventas cruzadas de productos al ayudar a los clientes a encontrar productos y servicios adicionales que podrían considerar valiosos. Puesto que no están atados a una caja registradora con efectivo en su interior, los cajeros que descubren que el hijo de un cliente acaba de ingresar a la universidad, pueden conducirlo a una oficina de préstamos para educación. O bien, pueden guiar a una pareja de recién casados al escritorio de préstamos hipotecarios.
Este formato resulta poco común para un banco, pero está funcionando bien para Washington Mutual. Las más de 1,850 sucursales del banco en Estados Unidos están consiguiendo nuevas cuentas con rapidez. Las utilidades de más de $18 mil millones al año de WaMu lo convierten en la sexta compañía bancaria más grande de Estados Unidos, y en una de las más grandes firmas de préstamos hipotecarios. En la clasificación más reciente que hizo
Fortune de las compañías más admiradas en ese país, WaMu obtuvo el primer lugar en la
industria de servicios hipotecarios, y el primero o segundo lugar en la clasificación de las ocho categorías de los atributos principales.
El increíble éxito de Washington Mutual es producto de su incesante dedicación a una sencilla estrategia de marketing competitiva -excelencia operativa. Algunas compañías como los hoteles Ritz-Carlton, crean valor al intimar con los clientes, de manera que los miman y fijan precios y márgenes de utilidad elevados. Otros, como Microsoft o Intel, crean valor por medio del liderazgo de productos, pues ofrecen continuamente productos de vanguardia. En contraste, Washington Mutual crea valor a través de una estrategia similar ala de Wal-Mart ofrece comodidad y precios competitivos.
Las tiendas al detalle innovadoras y de alta tecnología de WaMu brindan comodidad a los clientes, sólo que cuesta mucho menos dotarlas de personal y operarlas que a una sucursal bancaria típica. "El diseño económico de las sucursales permite a WaMu utilizar el espacio
existente y mantener los costos de personal en un nivel bajo", señala un analista bancario. Por medio de este bajo costo, WaMu está en condiciones de ofrecer un mayor número de servicios bancarios accesibles, lo que a la vez le permite ofrecer un servicio redituable al mercado masivo de los consumidores con ingresos moderados que los otros bancos ahora pasan por alto. De hecho, Washington Mutual desea ser el Wal-Mart de la industria bancaria:
La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un gran valor y un servicio conveniente al individuo común y corriente. "Los obreros y los sectores del mercado de menor poder adquisitivo no reciben estos servicios o tienen que pagar demasiado por ellos", afirma un analista que ha seguido a WaMu por casi dos décadas. Compañías como Home Depot, Target y Wal-Mart han construido imperios al enfocarse en estos clientes. Kerry Killinger, director general de WaMu, busca unirse a sus filas. Killinger busca por lo menos reinventar la forma en que la gente percibe los servicios bancarios. "En toda industria del detalle existen asesinos de categoría que descubren cómo tener una estructura a muy bajo costo y transmitir estas ventajas a los clientes al ofrecer mejores precios", afirma Killinger. "Creo que tenemos la oportunidad de hacerlo con este segmento." Su objetivo consiste en lograr que su compañía entre en la misma categoría que Wal-Mart y Southwest Airlines. "Queremos pertenecer a una
categoría distinta, como un vendedor al detalle, de alto crecimiento, de servicios financieros para el consumidor", afirma sin la menor duda. "Incluso empezaremos a perder la etiqueta de banco."
La estrategia de WaMu se basa en forjar relaciones completas con los clientes. Inicia con el ofrecimiento de lo que la compañía considera sus principales productos de relación -hipotecas de casas habitación y cuentas de cheques gratuitas sin requisitos de manejo de cuenta para evitar una cuota mensual. Muy pronto, los clientes están felizmente enganchados con la gama completa de servicios bancarios de WaMu. Según un relato:
"Las cuentas de cheques y las hipotecas son dos de los productos más importantes de Main Street America. WaMu ofrece un paquete de productos con mayor valor del que usted podría obtener si esos productos se ofrecieran de forma independiente. Cuando se combina la conveniencia y el valor del precio, surge una combinación muy poderosa para el consumidor." La fórmula de ventas cruzadas y construcción de relaciones de WaMu es poderosa. Cinco años después de iniciar con las cuentas de cheques gratuitas como primera relación, los clientes de Washington Mutual mantienen en promedio más de 23,000 dólares en depósitos, inversiones y saldos por préstamos para casas y para consumo.
Una de las principales razones del éxito del banco es su enfoque en las relaciones con los clientes. Sin embargo, la compañía sabe que para forjar relaciones firmes con los clientes también debe cuidar a los empleados que mantienen esas relaciones. Por eso, WaMu también ha creado una cultura corporativa exuberante que motiva y apoya a los WaMulianos., "De hecho, algunas personas consideran que la cultura de WaMu es casi un culto", sugiere un observador. "la campaña incluso ha organizado 'rallys' donde los empleados cantan jingles de tonadas contagiosas, acompañados de movimientos de las manos. Todo ese entusiasmo se traduce en servicio, satisfacción y valor para los clientes."
¿La estrategia de marketing competitiva de Washington Mutual, que consiste en ofrecer valor y comodidad a los estadounidenses de clase media, lo convertirá en el Wal-Mart de la industria bancaria? Es indudable que WaMu está en el camino correcto. "Uno puede tener suerte durante algunos trimestres, pero sería imposible lograr lo que ellos han hecho sólo por la buena suerte", afirma un analista. "Ellos cuentan con un buen personal, tienen una balanza y están muy enfocados en sus
clientes. Para Wa- Mu, lo mejor aún está por llegar."1
Las compañías de hoy enfrentan la competencia más dura de su historia. En capítulos anteriores aseveramos que para tener éxito en el mercado sumamente competitivo de la actualidad, las compañías deben pasar de una filosofía de productos y ventas a una filosofía de cliente y marketing. John Chambers, director general de Cisco Systems lo describe bien: "Haga del cliente el centro de su cultura".
Este capítulo describe con mayor detalle la forma en que las compañías pueden superar a sus competidores para ganar, mantener y cultivar clientes. Para ganar en el mercado actual, las compañías deben volverse expertas no sólo en la administración de productos, sino también en la administración de relaciones con los clientes ante determinados competidores. Entender a los clientes es crucial,
pero no es suficiente. El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitiva demandan entregar más valor y satisfacción a los consumidores meta
que loscompetidores.
1 Síntesis adaptada por Linda Tischler, "Bank of (Middle) America",
Fast Company,marzo de 2003, pp. 104-110.
Citas y otra informaci6n de Michael Sisk, "WaMu Goes after the Middle Man",USBanker,noviembre de 2003, p. 60;
Jacob Ward, "Should a Bank Be a Store?"USBanker, abril de 2004, pp. 36-40; "Washington Mutual, Inc." Hoover's Company Capsules,Austin, 15 de julio de 2004, p. 15119; y " America's Most Admired Companies", Fortune.
Ventaja competitiva
Ventaja sobre los competidores que se adquiere al ofrecer mayor valor a los clientes… ya sea bajando los precios u ofreciendo mayores beneficios que justifiquen precios más altos.
Análisis de competidores Proceso de identificar a los competidores clave; evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reacción; y seleccionar a los competidores que se atacarán o se evitarán.
En este capítulo examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la forma
como las compañías analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas en el valor para forjar y mantener relaciones redituables con los clientes. El primer paso es el análisis de competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen con firmeza a la compañía en contra de sus competidores, y le proporcionen la mayor ventaja competitiva posible.
Análisis de competidores
Para planear estrategias de marketing eficaces, la compañía necesita conocer tanto como sea posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos, precios… canales y promoción con los de sus competidores cercanos. De esta forma, la compañía descubrirá áreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal como se muestra en la figura 17.1, el análisis de competidores implica primero identificar y evaluar a los competidores, y después decidir a cuáles de ellos se debe atacar o evitar.
Identificación de competidores
En general, la identificación de competidores podría parecer una tarea sencilla. En un nivel más restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compañías que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares. De este modo,
Coca-Cola considera a Pepsi como un competidor importante, pero no así a Budweiser o Gatorade. El vendedor de libros Barnes & Noble considera a Border como un competidor importante, pero no a Wal-Mart o a Costco. Buick podría calificar a Ford como uno de sus principales competidores pero no a Mercedes o a Hyundai.
Sin embargo, las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de competidores. La compañía podría definir a los competidores como todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos. Así, Buick consideraría que compite contra todos los demás fabricantes de automóviles. Incluso de manera más general, la competencia podría incluir a todas las compañías que fabrican productos que brindan el mismo servicio. En este caso, Buick consideraría que compite no sólo contra otros fabricantes de automóviles, sino también contra compañías que fabrican camiones, motocicletas o incluso bicicletas. Por último, y de forma aún más general, la competencia podría incluir a todas las compañías que compiten por el mismo dinero de los clientes. Aquí, Buick consideraría que compite con las compañías que venden productos de consumo importantes no perecederos, casas, o vacaciones en el extranjero.
Las compañías deben evitar la "miopía de competidores". Es más probable que una compañía sea "enterrada" por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Por ejemplo, durante muchos años, Kodak tuvo un cómodo primer lugar en el negocio de las películas fotográficas, y consideraba a Fuji como su principal competidor en este mercado. Sin embargo, en años recientes, la principal y nueva competencia de Kodak no proviene de Fuji ni de otros productores de películas fotográficas, sino de Sony, Canon y otros fabricantes de cámaras digitales que ni siquiera utilizan película. A causa de su enfoque restringido en las películas fotográficas, Kodak se demoró para entrar en el mercado de las cámaras digitales.
Ahora, estas últimas se venden más que las cámaras de película, y Kodak se ubica en segundo lugar en el segmento digital, después de Sony, una compañía a la que ni siquiera consideraba como su competidor hace sólo una década.2
2 Beth Snyder Bulik, Sony, Kodak Lead U.S. Battle for Share in Digital Cameras,
Adverting Age, 31 de mayo de
2004, p.12.
Estrategias de marketing competitivas
Estrategias que posicionan con firmeza a la compañía en contra de sus competidores y que le proporcionan a la compañía la ventaja estratégica más fuerte posible.
De forma similar, la Enciclopedia Británica, con 230 años de antigüedad, consideraba que competía principalmente con otros editores de enciclopedias impresas que se vendían hasta por $2,200 el paquete. Sin embargo, desde principios y hasta la mitad de la década de 1990, los jóvenes conocedores de computadoras encontraban información en línea o en CD-ROM, como la enciclopedia Encarta de Microsoft, que costaba sólo $50. A pesar de que la Enciclopedia Británica había empezado a publicarse en medios digitales a principios de los años ochenta, no consideró a las versiones en línea y en CD-ROM como graves amenazas competitivas; en lugar de ello, continuó apoyando las ventas de los productos impresos de puerta en puerta, que tradicionalmente habían generado la mayor parte de sus utilidades. Fue una dura lección para el editor tradicional. En 1996, inició una difícil transición al cancelar toda su fuerza de ventas a domicilio -que integraban 2,300 personas- y al hacer importantes ajustes en su línea de productos y métodos de distribución. En la actualidad, la compañía es muy diferente de como era hace 15 años, ya que vende un gran volumen de productos digitales a precios más bajos, en lugar de un reducido volumen de un solo producto a un precio elevado, como sucedía con la enciclopedia impresa.3
Las compañías identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las
empresas se consideran parte de la industria petrolera, de la industria farmacéutica o de la industria de las bebidas. Una compañía debe comprender los patrones competitivos de su industria si espera ser un "jugador" efectivo en ese sector. Las compañías también identifican a sus competidores desde el punto de vista del mercado. Aquí, definen a los competidores como
compañías que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el mismo grupo de clientes.
Desde el punto de vista de la industria, Coca-Cola podría considerar competidores a Pepsi, Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente lo que desea es "apagar la sed". Esta necesidad puede satisfacerse con té helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros líquidos. De forma similar, Binney & Smith de Hallmark, fabricante de los lápices de cera Crayola, podría determinar que sus competidores son otros fabricantes de lápices de cera y material de dibujo para niños. No obstante, desde el punto de vista del mercado, su competencia incluiría a todas las empresas que fabrican productos recreativos para niños.
En general, el concepto de mercado de la competencia abre los ojos de la compañía a un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales. Un enfoque consiste en perfilar a los competidores directos e indirectos de la compañía haciendo un mapa de los pasos que dan los compradores para obtener y utilizar el producto. La figura 17.2 ilustra el mapa de competidores
de Eastman Kodak, en el negocio de las películas fotográficas.4 En el centro se encuentra una lista de actividades de los consumidores: Adquirir una cámara, comprar película, tomar fotografías y otras. El primer anillo externo incluye a los principales competidores de Kodak con respecto a cada actividad de los consumidores: Olympus y Sony en la adquisición de la cámara, Fuji en la compra de la película, etcétera. El segundo anillo externo incluye a los competidores indirectos (HP, cameraworks.com y otros) que pueden convertirse en competidores directos. Este tipo de análisis destaca tanto las oportunidades competitivas como los desafíos que una compañía enfrenta.
3 Véase Jonathan Gaw, "Brmica Gives In and Gets Online", LA Times, 19 de oct re de 2000, p. Al; Peter Jacso,
"Britannica Concise Ency .Opaedia", Link-Up,mayo-junio de 2002, pp. l6-17; Encyclopedia Britannica Set Up Direct
Umt", Precision Marketmg, 23 de mayo de 2003, p. 1; y "Encyclopaedia Britannica, Inc.", Hoover's Company Capsules,Austin, 15 de julio de 2004, p. 40871.
4Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski,
Evaluación de competidores
Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de marketing se pregunta: ¿Cuáles son los objetivos de los competidores, qué busca cada uno en el mercado? ¿Cuál es la estrategia de cada competidor? ¿Cuáles son las diversas fortalezas y debilidades del competidor? ¿Y cómo reaccionará cada uno ante las acciones que podría emprender la compañía?
Determinación de los objetivos de los competidores
Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compañía desea conocer la importancia relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico, al liderazgo en el servicio y a otras metas. Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfecho con su situación actual, y cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por ejemplo, una compañía que busca el liderazgo en costos bajos reaccionará con mayor intensidad ante un avance en la reducción de costos de fabricación de un competidor, que ante un incremento de la publicidad del mismo competidor.
Una compañía también debe supervisar los objetivos de sus competidores con respecto a varios segmentos. Si la compañía detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podría constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, ésta se pondrá en alerta y se preparará.
Identificación de las estrategias de los competidores
Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor competencia habrá entre las dos. En la mayoría de las industrias, las compañías pueden clasificarse en grupos que siguen distintas estrategias. Un grupo estratégico es un conjunto de
compañías de una industria que siguen la misma estrategia o una similar en un determinado mercado meta. Por ejemplo, en la gran industria de electrodomésticos, General Electric, Whirlpool y Maytag pertenecen al mismo grupo estratégico. Cada una fabrica una línea completa de electrodomésticos con precio medio, apoyada con un buen servicio. En contraste, Sub-Zero y Viking pertenecen aun grupo estratégico diferente;
ambas producen una línea más reducida de electrodomésticos de alta calidad, ofrecen un servicio de mayor nivel y cobran un precio alto.
Algunas ideas importantes surgen al identificar grupos estratégicos. Por ejemplo, si una compañía entra a uno de los grupos, los miembros de ese grupo se convierten en sus principales competidores. De esta forma, si la compañía entra al primer grupo, en contra de General
Grupo estratégico Grupo de empresas en una industria que siguen la misma estrategia o una similar.
Electric, Whirlpool y Maytag, sólo podrá tener éxito si desarrolla ventajas estratégicas sobre tales competidores.
A pesar de que la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratégicos podrían trasladarse en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cuál sea su estrategia, todos los grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigen al segmento de los constructores de departamentos y casas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre Whirlpool y KitchenAid. Por último, los
miembros de un grupo estratégico podrían extenderse en nuevos segmentos estratégicos. Así, la línea Monogram de electrodomésticos de General Electric compite por una alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero.
La compañía necesita observar todas las dimensiones que identifican a grupos estratégicos dentro de la industria. Necesita conocer la calidad, características y mezcla del producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribución; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de
ventas. Además, debe estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigación y desarrollo, de fabricación, de compras, y otras más de cada competidor.
Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores
Los mercadólogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para responder la pregunta fundamental: ¿Qué puedenhacer nuestros competidores?
Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeño de cada competidor durante los últimos años. Hay que reconocer que parte de esta información es difícil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de recopilación de datos que están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo.
En general, las compañías conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Además, podrían realizar
investigación primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. O bien, pueden compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compañías, contrastando los productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en otras industrias, para encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeño. El benchmarking se ha convertido en una herramienta poderosa para aumentar la competitividad de una compañía.
Estimación de las reacciones de los competidores
Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? Los
objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para explicar sus posibles acciones. Además, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compañía, tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos
Benchmarking
El acto de comparar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o los de las compañías líderes en otras industrias para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeño.
productos. Además de eso, cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guían. Los gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la mentalidad de un competidor específico, si desean anticipar la forma en que
actuará o reaccionará.
Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren que sus clientes son leales, que se demoren en percatarse del movimiento o que carezcan de recursos para reaccionar. Algunos competidores reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos
competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción. De este modo, Procter&Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. Muchas compañías evitan competir directamente con P&G y buscan una presa más fácil, ante la certeza de que P&G reaccionará con ferocidad si se siente desafiado.
En algunas industrias, los competidores viven en una armonía relativa; en otras, pelean constantemente. El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a la compañía indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual.
Selección de competidores a evitar y atacar
La compañía ya seleccionó en su mayoría a sus principales competidores por medio de decisiones anteriores con respecto a los clientes meta, los canales de distribución y la estrategia de la mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cuáles competidores debe competir con mayor vigor.
Competidores fuertes o débiles
La compañía se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayoría de las empresas prefieren enfrentarse contra competidores débiles, ya que esto requiere de menos
recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compañía ganará poco. Usted podría argumentar que la compañía también debe competir contra competidores fuertes para
perfeccionar sus habilidades. Además, incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, y el hecho de triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias.
Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el análisis del valor para el cliente. La meta del análisis del valor para el cliente consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos últimos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un análisis del valor para el cliente, la compañía primero identifica los principales atributos que los clientes valoran, así como la importancia que conceden a esos atributos. Luego, evalúa el desempeño de la compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados.
La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y comparar la oferta de la compañía con la de su principal competidor. Si la oferta de la compañía excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la empresa podrá cobrar un precio más alto y obtener mayores utilidades, o bien, podrá cobrar el mismo precio y ganar una mayor participación de mercado. Pero, si se descubre que la compañía tiene un desempeño más bajo que su principal competidor con respecto a algunos atributos importantes, deberá invertir para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una
ventaja sobre el competidor.
Competidores cercanos o distantes
La mayoría de las compañías compiten con competidores cercanos, aquellos que se
asemejan más a ellas, y no con competidores distantes. Así pues, Chevrolet compite más con
Ford que con Lexus, y Target compite más con Wal-Mart y Kmart que con Neiman Marcus o Nordstrom.
Al mismo tiempo, la compañía podría tratar de evitar "destruir" aun competidor cercano. Por ejemplo, a finales de la década de 1970, Bausco & Lomb hizo movimientos agresivos en
Análisis del valor para el cliente Análisis que se realiza para determinar cuáles beneficios se dirigen al valor de los clientes y la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores.
contra de otros fabricantes de lentes de contacto con gran éxito. Sin embargo, esto obligó a que los competidores débiles vendieran sus empresas a compañías como Johnson & Johnson. Como resultado, Bausch & Lomb se enfrentó a competidores mucho más grandes y sufrió las consecuencias. Johnson & Johnson adquirió Vistakon, una pequeña empresa que se concentran en nichos que sólo vendía $2.0 millones al año. Sin embargo, respaldado por el poder económico de Johnson & Johnson, el pequeño pero ágil Vistakon desarrolló y lanzó sus innovadores lentes desechables Acuvue. Gracias a que Vistakon va a la cabeza, Johnson & Johnson ahora es el fabricante de lentes de contacto número uno de Estados Unidos, con una participación de mercado del 34 por ciento, mientras que Bausch & Lomb quedó rezagado al
tercer lugar con un 15 por ciento de participación.5 En este caso, el hecho de dañar a un rival cercano atrajo a competidores más fuertes.
Competidores "buenos" y "malos"
Una compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia de competidores genera varios beneficios estratégicos. Los competidores contribuyen a aumentar la demanda total; en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y producto, y ayudan a legitimar nuevas tecnologías; tal vez atiendan segmentos menos atractivos o creen mayor diferenciación de producto; por último, disminuyen el riesgo monopolista e incrementan el poder de negociación frente a los empleados y legisladores. Por ejemplo, la reciente fijación de precios agresiva de Intel para sus microprocesadores económicos para computadoras ha provocado que rivales pequeños como AMD y 3Com se tambaleen. Sin embargo, Intel debe ser cuidadoso de no eliminar por completo a estos competidores. "Si la única razón es mantener a raya a los agentes federales", señala un analista, "Intel necesita que AMD, 3Com y otros rivales continúen operando". Otro analista considera que "quizás Intel apretó con mucha fuerza. Si AMD se hubiera venido abajo, seguramente la FTC habría reaccionado".6
Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus competidores son benéficos. Una industria a menudo incluye competidores "buenos" y competidores "malos".7
Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores violan las reglas, tratan de comprar participación en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y,
5Smriti Jacob, "After 150 Years, Bausch & Lomb Keeps Focus on Eye-Care Industry",
Rochester Business Journal,
31 de octubre de 2003, p. 1.
6Andy Reinhardt, "Intel Is Taking No Prisoners",
Business Week, 12 de julio de 1999, p. 38; Brent Schlender, "Intel
Unleashes Its lnner Attila", Fortune,15 de octubre de 2001, pp. 169-184; y Edward F. Moltzen, "Intel, AMD Go At It
Again",CRN,29 de marzo de 2004, p. 80.
7 Véase Michael Porter,
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free
