Evaluación de la implementación de la Gestión del Conocimiento en el Centro de Bioactivos Químicos (CBQ)

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(1)Facultad de Industrial- Turismo Centro de Estudios de Dirección Empresarial. Trabajo Diploma Evaluación de la implementación de la Gestión del Conocimiento en el Centro de Bioactivos Químicos (CBQ).. Autora: Ada Yera González Tutor: MsC. PA. Osmani Lugo González 2011.

(2) Pensamiento. El conocimiento nos hace responsables. Ernesto Ché Guevara.

(3) Dedicatoria. A mi familia.

(4) Agradecimientos. A mi esposo he hijos por su apoyo para poder llegar a la terminación exitosa de la carrera y en todos los momentos, A mi mamá por su incondicionalidad, A todo el que me ha ayudado de una forma u de otra a todo lo largo de la carrera, por darme un poco de sus desvelos y de su cariño, A todos los profesores excelentes de los que he tenido el privilegio de ser su alumna, A mi tutor que me ha dado tanta confianza y seguridad para hacer de mí un buen profesional, sin su ayuda no sería posible..

(5) Resumen El objetivo fundamental del presente trabajo es la implementación y la evaluación de los procesos de Gestión del Conocimiento y diseñar las estrategias corporativas pertinentes para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en las unidades de desarrollo de ciencia y técnica cubanas (UDCT).. La estructura general del procedimiento se conforma a partir de tres fases esenciales: fase exploratoria, fase de inteligencia y fase de implementación y control, facilitándose para cada una de ellas los procedimientos específicos para ser implementadas. Este procedimiento es aplicado al Centro de Bioactivos Químicos. ..

(6) Abstract The main aims of this work deal with the implementation and evaluation of the knowledge management processes and to design the corporative strategies corresponding to achieve steady competitive advantages in the Cuban Units for sciences and technical development.. The general structure of the procedure is formed on the bases of three essential phases: exploring phase, intelligence phase and implementation and control phase, whose specific procedures to be implemented are provided. This procedure is applied to the Centro de Bioactivos Químicos.

(7) INDICE INTRODUCCION. .............................................................................................................................. 1 Validación de la hipótesis ................................................................................................................ 3 Objetivo general ................................................................................................................................. 3 Objetivos específicos ........................................................................................................................ 3 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. Introduccion………………………………………………………………………………….5 1.1. Principales conceptos y enfoques sobre la Gestión del Conocimiento (GC)……6 1.2.1. El conocimiento y sus dimensiones………………………………………………..6 1.2.2. La Gestión del Conocimiento y sus principales enfoques…………………....8 1.3 Procesos de la gestión del conocimiento…………………………………………….11 1.4 Organizaciones de conocimientos. …………………………………………………..16 1.4.1 Las organizaciones que aprenden………………………………………………….17 1.5 Procedimientos para evaluar la gestión del conocimiento…………………………18 1.5.1 Proceso de evaluación….………………………………………………………..18 1.6 La gestión del conocimiento su impacto en la competitividad empresarial………20 1.7 La gestión del conocimiento en Cuba……………………………………………………..22 CONCLUSIONES PARCIALES……………………………………………………………26 CAPITULO II. 2.1. Introducción……………………………………………………………………………..28 2.2 Procedimiento general para la aplicación del Procedimiento……………………..28 2.2.1 Procedimiento para la evaluación de la Gestión del Conocimiento organizacional………………………………………………………………………29 2.3 Fase de Exploración……………………………………………………………………32 2.3.1 Determinación de las bases de conocimiento…………………………………..32 2.3.2 Competencias esenciales…………………………………………………………38 2.3.3 Procedimiento para la determinación de los niveles de desarrollo de los GC procesos. de………………………………………………………………… 40. 2.4 Fase 2. Inteligencia……………………………………………………………………45 2.5. Fase de implementación y control…………………………………………………...47 2.6. Validación del Procedimiento……………………………………………………….48 CONCLUSIONES PARCIALES……………………………………………………………52 CAPITULO III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL 3.1 Introducción…………………………………….………………………………………….53.

(8) 3.2 Aplicación del Procedimiento General…………………………………………………53 3.2.1 Fase exploratoria……………………………………………………………………….53 3.2.1.1 Caracterización del Centro de Bioactivos Químicos. (CBQ)………………….53 3.2.1.2 Selección de la organización objeto de estudio………………………………..53 3.2.1.3 Resultados del diagnóstico:………………………………………………………56 3.2.1.4 Los principales problemas para alcanzar la competitividad…………………..62 3.2.1.5 Competencias claves……………………………………………………………..66 3.2.2.1 Indicadores que evalúan el nivel de desarrollo de los procesos de Gestión de Conocimiento. La Medición en la Gestión del Conocimiento:……………………………67 3.2.2.1.1 Captación/Generación:………………………………………………………….68 3.2.2.1.2 Almacenamiento:…………………………………………………………………69 3.2.2.1.3 Transmisión:………………………………………………………………….…..70. 3.2.2.1.4 Utilización:………………………………………………………………………...70 3.2.2.1.5 Internalización…………………………………………………………………….71 3.2.3 Fase 2. Inteligencia: elaboración de las estrategias………………………………..71 3.2.4 Fase 3: Seguimiento y control………………………………………………………....74 3.2.4.1 Plan de desarrollo…………………………………………………………………..74 3.2.4.2 Proceso de evaluación……………………………………………………………..79 3.2.4.3 Protección del conocimiento……………………………………………………….81 CONCLUSIONES PARCIALES………………………………………………………………83 CONCLUSIONES………………………………………………………………………………84 RECOMENDACIONES………………………………………………………………………..85 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………86 Anexos…………………………………………………………………………………………..90.

(9) Introducción INTRODUCCION. La gestión del conocimiento es un tema de gran actualidad en el mundo empresarial para elevar el desempeño de la sociedad y es considerado además como el recurso más importante para lograr competitividad y crecimiento económico en cualquier empresa. En todas las empresas el capital más importante es el humano y en consecuencia se deben tomar medidas para gestionar de la manera más eficaz el conocimiento. Para ello no es necesario presionar a los trabajadores ni dejarles solos con todo el conocimiento que se genera. Una empresa responsable debe ser capaz de propiciar la recogida de datos, la administración y la motivación para conseguir aprendedores eficientes. Aumentar la productividad tratando de optimizar la fragmentación del trabajo o aplicando esquemas tradicionales, ya no es la solución. La revolución de la productividad, así entendida, ya se agotó. La nueva era del trabajo implica la aplicación del conocimiento como la nueva fuente de creación de valor y riqueza. La generación de valor agregado, vía conocimiento, es la innovación y la mejora de los productos y servicios de la empresa que provienen de la inteligencia y la creatividad de las personas. Una organización es una comunidad de personas organizadas para producir algo, su capacidad de producción depende de lo que habitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en sus rutinas y en el engranaje de producción. Una organización debe desarrollar las capacidades requeridas para competir en un mercado que es más sofisticado, con segmentos en los cuales los ratios de productividad son altos y la presión sobre los costos y la innovación incremental es elevada. Al mismo tiempo una economía en desarrollo es aquella que tiene capacidad de competir exitosamente en campos industriales sofisticados y totalmente nuevos. El objetivo básico de la gestión de conocimiento es organizar y poner en uso los recursos de información de la organización (externos e internos) para permitirle operar, aprender y adaptarse a los cambios del entorno. Actualmente, las tecnologías de la información permiten hacer todo lo anterior de manera sumamente eficiente, eficaz. Por otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y justamente hoy se habla de que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como clientes, proveedores, competidores, etc. Son menos importantes puesto que son cada vez más cambiantes. Entonces, la función más importante es la capacidad de la organización de. 1.

(10) Introducción adaptarse a tales cambios. Eso se logra solamente con la organización interna adecuada, el manejo de la información y de las tecnologías de la información, un enfoque diferente de la comunicación social en la organización y el personal preparado para el cambio. Todo ello conlleva a una nueva visión de la organización. Actualmente existen en Cuba varios factores que propician la aplicación de las técnicas de gestión del conocimiento, en función del desarrollo social y económico en que el país está empeñado. Se destacan los siguientes: 1. Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica. 2. Perfeccionamiento Empresarial. 3. Perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación tecnológica, producciones y servicios especializados. 4. Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana. 5. Política Nacional de Información. Aunque cada uno de estos factores incide de modo diferente sobre las organizaciones, su acción sobre ellas tiene implicaciones prácticas positivas incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica de estos cinco elementos determinan que la perspectiva de las organizaciones cubanas para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y beneficiosa. A diferencia de otros países, esto no depende únicamente de las fuerzas propias del mercado sino que la sociedad cubana actúa conscientemente y toma las medidas necesarias para que así sea, en busca del objetivo de la eficiencia y la competitividad socialista de la economía nacional. La aplicación de estos elementos, hará que cada vez más las organizaciones cubanas tengan condiciones adecuadas para emplear la gestión del conocimiento. El Centro de Bioactivos Químicos (CBQ), como entidad en desarrollo presenta algunas deficiencias en el proceso de Gestión del Conocimiento, que provocan efectos indeseados en la gestión y en su desempeño como organización activa en conocimientos. La experiencia y el cambio actitudinal en la cultura organizacional no se explotan lo necesario, lo que actúa en contra de la efectividad de su desempeño. No se refuerza y se motiva el trabajo en equipo, así como el espíritu de emulación para que influya en la innovación lo que constituye la situación problemática. Problema Científico. 2.

(11) Introducción La inexistencia de un procedimiento para evaluar la implementación de la gestión del conocimiento en el Centro de Bioactivos Químicos de Villa Clara, no permite potenciar las capacidades en la organización y de esta forma enfrentar los cambios del entorno. Hipótesis Es posible perfeccionar el proceso de Gestión del Conocimiento en el CBQ, mediante la aplicación de procedimientos de evaluación, de modo que contribuya a elevar su desempeño, al desarrollarse ventajas competitivas sostenibles y obtener una posición proactiva frente al cambio, con un enfoque estratégico, verificable por estudios comparativos. Validación de la hipótesis Esta hipótesis quedará validada si los procedimientos desarrollados contribuyen de manera efectiva, a mostrar y mejorar las deficiencias de la GC en la entidad tomada como objeto de estudio práctico, permitiendo la mejora de los índices encuestados. Objetivo general Aplicar un procedimiento general y los procedimientos específicos con vistas a potenciar la gestión del conocimiento en el Centro de Bioactivos Químicos mediante su evaluación continua y lograr con ello la creación de capacidades a nivel organizacional que posibiliten enfrentar los cambios del entorno y mejorar su competitividad. Objetivos específicos Elaborar un marco teórico referencial,. donde queden plasmados los principales. conceptos, enfoques, experiencias y herramientas para la gestión del conocimiento. Aplicar un procedimiento para la evaluación de la implementación de la GC en el CBQ Diseñar un sistema de indicadores para medir el desarrollo de los procesos de GC y las herramientas para su evaluación en el CBQ. Evaluar los procesos de las bases de la GC proponiendo las medidas para mejorar los mismos, que permitan obtener y mantener el éxito de la organización Aporte metodológico: se ofrece una herramienta que contribuye a fomentar el proceso de gestión del conocimiento en las condiciones de las organizaciones cubanas. 3.

(12) Introducción intensivas en conocimiento al determinar la capacidad de gestión del conocimiento en la misma. Aporte práctico: radica en la creación de capacidades conceptuales y metodológicas en la organización objeto de estudio práctico de la investigación. La novedad científica de este trabajo consiste en la elaboración de una concepción teórico- metodológica para la gestión del conocimiento, adaptada a la realidad cubana actual, específicamente a las empresas de conocimiento, tomando como base el Centro de Bioactivos Químicos, lo cual implica la descripción de un procedimiento general y la definición de criterios evaluadores para determinar el nivel de la gestión del conocimiento. Se realiza una investigación de tipo holística o de complementariedad hasta su fase explicativa, donde se combinan técnicas cualitativas y cuantitativas.. 4.

(13) Capítulo I Capítulo I Marco Teórico y Referencial de la investigación Introducción. Las bases teórico –prácticas del proceso de investigación se establecieron a partir de la revisión de la literatura especializada y de otras fuentes, realizando un enfoque hacia el análisis del “estado del arte y de la práctica” en la temática objeto de estudio. Con ello se contribuye a sustentar la novedad científica de los principales resultados obtenidos, así como su valor metodológico y práctico. La construcción del marco teórico y referencial de la investigación, fue enfocada hacia el análisis crítico de las principales fuentes bibliográficas, como vía para la creación de un marco de discusión sobre las definiciones, elementos y tendencias en el campo de la Gestión del Conocimiento, tal que permitiera su aplicación creativa en las Unidades de Ciencia y Técnica Cubanas, tomadas como objeto de estudio práctico. Para lograr este objetivo se diseñó y siguió el hilo conductor mostrado en la figura 1. Para facilitar el análisis y comprensión del presente epígrafe, tal y como se refleja en el hilo conductor de la figura 1, se partió inicialmente del análisis de diferentes conceptos sobre el término conocimiento, seguido de las definiciones principales sobre GC, para culminar con los enfoques y estrategias que sobre este último término aportan los diferentes autores consultados.. Figura 1 Hilo conductor de la investigación. (Fuente: elaboración propia.). 5.

(14) Capítulo I 1.1 Principales conceptos y enfoques sobre la Gestión del Conocimiento (GC) Para facilitar el análisis y comprensión del presente epígrafe, tal y como se refleja en el hilo conductor de la figura 1, se partió inicialmente del análisis de diferentes conceptos sobre el término conocimiento, seguido de las definiciones principales sobre GC, para culminar con los enfoques y estrategias que sobre este último término aportan los diferentes autores consultados. 1.2.1. El conocimiento y sus dimensiones. Resulta evidente que para el estudio de la GC es necesario partir de la definición del conocimiento, acerca del cual debe destacarse que existen decenas de conceptos, concebidos desde diferentes puntos de vista y para objetivos también disímiles. De hecho, algunos autores han evolucionado en sus opiniones sobre el mismo a lo largo del tiempo. Por esta razón a los efectos de la presente Tesis, el autor prefirió seleccionar aquellos que en su opinión mayor correspondencia poseen con la investigación realizada, los cuales aparecen resumidos en la tabla1. Tabla 1 Definiciones de conocimiento (Fuente: elaboración propia). #. Concepto. Fuente. Activo creado y mantenido de forma colectiva a través de la 1. interacción entre individuos o entre individuos y su entorno, más. Nonaka (2000). que creado de forma individual. Mezcla fluida de experiencia condensada, valores, información contextual y perspicacia con experiencia, que proporciona un marco. 2. para. la. evaluación. e. incorporación. de. nuevas. experiencias e información. En las organizaciones, a menudo. Davenport. son incorporados no sólo en los documentos o depósitos, sino. Prusak (1998). &. también en rutinas, procedimientos prácticas y normas de la organización Es un verbo, no un sustantivo, es un estado cambiante de comprensión que uno construye, después de interpretar y 3. Souza (2002). analizar diferente información sobre un mismo tema. Resultado obtenido al aplicar una o varias reglas objetivas de. 6.

(15) Capítulo I 4. actuación, a una información o conjunto de ellas. Implica cierta. Maestre (2008). capacidad de hacer predicciones, a partir de unas determinadas informaciones y reglas genéricas.. 5. Capacidad individual para realizar distinciones o juicios en. Tsoukas. y. relación a un contexto, teoría o ambos.. Vladimirou (2001). Es personal, se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia y lo 6. incorporan a su acervo personal estando convencidas de su. Arbonies. y. Fernández (2005). significado. Recurso contenido en las personas, objetos, organizaciones y contextos, y que permite no sólo la interpretación del entorno, 7. Dajer (2006). sino también la posibilidad de actuar.. Aunque existen diferencias entre los conceptos contenidos en la tabla 1, al mismo tiempo se complementan, en tanto defienden diferentes aristas del concepto de conocimiento. Una vez analizados los conceptos de conocimiento, corresponde entonces profundizar en su contenido, donde se encuentra entre los aportes más aceptados y divulgados el trabajo de Polanyi(1966), que distingue entre conocimiento tácito y explícito. Esta distinción, que comúnmente es considerada como dimensiones del conocimiento, fue introducida en el campo de la dirección de empresas, las organizaciones evolucionan adaptando el conocimiento compartido por sus miembros y que muchos de los procesos tienen lugar en un nivel tácito (Sagarra 2006). El conocimiento tácito se refiere a aquel que no es observable, complejo, difícil de trasmitir, no enseñable, sistémico y no articulable (Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996. Este se encuentra fundamentalmente en las mentes de los individuos. Por su parte, el conocimiento explícito es el opuesto al tácito. Es formal, sistemático, observable, simple, fácil de trasmitir, enseñable, autónomo y codificable. Puede encontrarse en forma de documentos, productos, protocolos, estas dimensiones han sido habitualmente conceptualizadas como dicotómicas (Cepeda 2004). Cuando se intentan manejar ambos extremos, se obtienen como resultados confusión y falta de soluciones apropiadas. Un sistema de GC debe diseñarse para gestionar cualquier tipo de conocimiento eficazmente, pues lo. 7.

(16) Capítulo I verdaderamente importante no es la dimensión tácita o explícita del conocimiento, sino el enfoque que se tiene en la utilización de ambos aspectos. 1.2.2. La Gestión del Conocimiento y sus principales enfoques. Resulta un imperativo de la era moderna orientar la dirección de empresas desde enfoques que permitan asimilar los profundos cambios que se suscitan y que son resultado directo del entorno competitivo, impredecible y dinámico en el que se encuentran. Las razones de este dinamismo se pueden percibir en factores tales como la globalización, los rápidos cambios tecnológicos, los cambios en las formas de competir (uso de Internet, creciente concentración industrial, cambios en las funciones de los trabajadores, etc.) y una preocupación de las empresas por las fuentes dinámicas de eficiencia. La Gestión del conocimiento se convierte en un sistema de dirección a fomentar en las organizaciones que buscan alcanzar o mantener la excelencia y que asumen el cambio como un desafió donde el hombre es el centro de atención y su capital principal. El. conocimiento organizativo ha sido ampliamente estudiado en la literatura. revelando una gran variedad de formas de acercarse al mismo y de ofrecer una gran cantidad de perspectivas desde las cuales estudiar la GC. Las dimensiones del conocimiento Para el análisis se consideraran las dimensiones tácitas y explicitas. Estas dimensiones son, en realidad, una forma de clasificarlas para el estudio puesto que pocos conocimientos son puramente tácitos o puramente explícitos. Esta diferenciación del conocimiento hace extremadamente difícil encontrar una medida, lo que dificulta un examen desde un punto de vista científico. Algunos autores han sugerido específicamente que habría que centrase en una de las dos dimensiones, dependiendo del tipo de producto o sector. Sin embargo, esta impone que un importante grupo de conocimientos deje de gestionarse. De nuevo, lo que se necesita es un marco integrador que permita a una empresa gestionar el conocimiento eficazmente, considerando la dimensionalidad del conocimiento. Así la empresa no perderá fuentes de conocimientos muy ricas (Gool 2001 citado por Cepeda 20004).. 8.

(17) Capítulo I Se diferencian dos estrategias básicas para gestionar el conocimiento. Una que se denomina estrategia de codificación, centrada en la tecnología donde el conocimiento es codificado cuidadosamente y archivado para su fácil acceso por cualquier trabajador de la organización y otra denominada estrategia de personalización, donde las personas son el punto central y la tecnología se diseña sólo para localizar y comunicar el conocimiento no para archivarlo. Bajo el primer enfoque, el conocimiento es cuidadosamente clasificado, codificado y archivado en bases de datos a las que todos los trabajadores puedan tener acceso según sus necesidades laborales. Bajo el segundo, en cambio, el conocimiento se mantiene almacenado en las personas que lo desarrollaron y se comparte fundamentalmente mediante el contacto personal, sirviendo la tecnología para ayudar a las personas a comunicarse. (Bolaños, R, 2006, Camaraza, G, 2008) La elección entre estos dos tipos de estrategias es un aspecto central para todas las organizaciones. Ahora bien, la elección de la estrategia principal debe sustentarse en el análisis de parámetros específicos que hacen a la estrategia de la empresa, a saber, la forma en que agrega valor a sus clientes, las características económicas de la actividad a que se dedica y el tipo de personas que contrata. La estrategia de personalización, que consiste en el desarrollo de sistemas de circulación de conocimiento mediante el “cara a cara”. Para ello, una organización desarrolla redes que vinculen a las personas de modo tal que el conocimiento tácito pueda. ser. compartido.. El. entrenamiento. se. realiza. mediante. mentoreo. personalizado y se recompensa compartir directamente el conocimiento con otros. Los equipos de trabajo son pequeños con una relación jefe-asistente casi de uno-a uno, ya que estos últimos tienen que aprender.- La otra estrategia se denomina estrategia de Codificación. Supone partir de explicitar y combinar conocimiento para que otro lo internalice. De manera que la circulación del conocimiento se pasa de persona a documento y luego de vuelta a la persona. Se trata de una economía de la reutilización que invierte una vez en un activo intelectual, lo reutiliza varias veces y recurre a grupos numerosos con una pirámide con base de muchos más asistentes. Por lo tanto, los conocimientos se vuelven objetos y por lo tanto se los considera como objeto de captura y reúso en paquetes. Existe una base de datos documental bien indexada y se elabora conocimiento como un producto. Las habilidades de edición y traducción son un aporte fundamental para lograr poner el. 9.

(18) Capítulo I conocimiento relevante en plantilla que lo condense y facilite que pueda ser aprovechado por otros compañeros para realizar una tarea. Nos aparece como mucho más cercana a nuestro corazón la estrategia de personalización (mentoreo). Queda claro, para los realistas, que este planteamiento es antieconómico y aparece como una ilusión. Sin embargo, Sarmiento (en las viejas y queridas Escuelas Normales, con sus Departamentos de Aplicación, había logrado cierto encuadre de pertenencia, al menos).Resulta inquietante, en la estrategia de la codificación en la que todas las escuelas están inmersas, la mención a la "base de datos" como clave para esta estrategia. Nos recuerda a la perspectiva industrialista de la educación, que entendemos superada en la sociedad de la Información. El planteamiento es: ¿Cómo hacemos valorar en un encuadre de presentación de material, apropiación, devolución al docente y evaluación de las nuevas posibilidades de construcción colectiva, conexión emocional y aproximaciones sucesivas que nos entrega la nueva Internet? Riesco Manuel En el punto 1.2.1, se había mencionado el hecho de que el conocimiento en las organizaciones debe ser gestionado. Por esa razón, corresponde analizar los conceptos que sobre GC ha seleccionado el autor de la presente Tesis, así como los principales enfoques que la literatura especializada recoge de cómo lograrlo. Existen también decenas de conceptos sobre GC. De todos ellos se ha hecho una selección que se refleja en la tabla 2 y que a criterio del autor poseen mayor correspondencia con la presente investigación. Es importante destacar que sin lugar a dudas, los conceptos de GC que aparecen en la tabla 2 abordan esta definición desde puntos de vista diferentes, ya sea como política, dimensión, proceso de conversión, enfoque operativo y otros. Tabla 2 Definiciones de GC (Fuente: elaboración propia) #. Concepto. Fuente. Refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de 1. generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la. (Bueno, 2002). organización y también con otros agentes relacionados.. 2. Implica la gestión de los activos intangibles que generan valor. para. la. organización,. vinculados. a. (Carrión, 2002).. procesos. 10.

(19) Capítulo I relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Política encargada de preservar, identificar, analizar y diseminar el saber en las organizaciones, con la premisa 3. de brindar la información adecuada a la persona correcta,. (Reyes, 2008). ya sea trabajador del servicio o directivo, en el momento oportuno, para propiciar su creatividad y excelencia. Implica la conversión del conocimiento tácito en explícito 4. para. convertirlo. en. un. activo. estratégico. de. la. (Vanegas, 2008). organización. Esfuerzo intencional, sistemático y estratégico para crear y facilitar el flujo de conocimiento vital en la organización, 5. mediante la combinación armónica de procesos humanos,. (Lugo, O 2008). tecnológicos y todos aquellos recursos necesarios para lograrlo. Necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene 6. valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a. Andersen, Arthur (1999). los individuos, de modo que ellos puedan usarla en crear valor para los clientes Es información combinada con experiencia en su uso,. 7. situada en un contexto, junto con su interpretación y. Cuba, CITMA. (2001). reflexión. 1.3 Procesos de la gestión del conocimiento Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad. En la implementación de sus estrategias se encuentra el seguimiento de factores e indicadores, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas.. 11.

(20) Capítulo I Una vez determinadas las condiciones necesarias para garantizar la GC y su interrelación con las competencias claves de la organización se procede a evaluar los procesos de gestión del conocimiento. Estos procesos abarcan lo que en la literatura y en los estudios realizados por el autor explican en mejor medida el proceso de GC y son captura /generación, almacenamiento, transmisión y uso del conocimiento. Los procesos orientados hacia la captura del conocimiento son aquellos enfocados hacia la obtención de conocimientos, muchos términos se utilizan para describir estos procesos: adquirir, buscar, generar, crear, captar, recopilar, etc. Todos estos términos tienen en común que se refieren a la acumulación de conocimientos. Este crecimiento de la cantidad de información almacenada ha sido mayor que el desarrollo de la potencia de procesamiento [Fay 96b]; las capacidades para coleccionar y almacenar datos han sobrepasado la habilidad para analizarlos, resumirlos y extraer conocimiento a partir de ellos [Shu 99] citados por (Bello, R, 2005). La innovación, otro aspecto de la captura/generación de conocimiento, consiste en la creación de nuevos conocimientos mediante la utilización del ya existente (Cepeda G, 2003). El incremento de la disponibilidad del conocimiento existente y una captación más eficaz del nuevo, son cuestiones clave en el proceso de captura de conocimiento. Dos ejemplos de procesos orientados hacia la captación son el benchmarking definido por Michael J. Spendolini como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales y la recopilación de conocimientos. Mediante benchmarking una organización busca e identifica mejores prácticas en la propia organización o en otras organizaciones, después valora la situación en la que se encuentra el proceso para identificar fallos o problemas. Una vez que estas prácticas o modalidades de las mismas se han identificado, la organización puede obtener ese conocimiento para utilizarlo internamente. La colaboración con otras entidades es crucial para la captura del conocimiento, Se trata de que estimular el intercambio de conocimientos es tan importante como estimular la adquisición de nuevos conocimientos y este proceso no se puede dejar a la espontaneidad; hay que impulsarlo, promoverlo y evaluarlo (Lage, A, 1995) sin. 12.

(21) Capítulo I embargo, la habilidad para captar conocimiento se basa en parte en la capacidad de absorción de la entidad en cuestión. En nuestras condiciones la colaboración entre los centros de investigación reduce el tiempo de asimilación de nuevos conocimientos y posibilita potenciar las fortalezas de cada uno. Compartir tecnología, intercambiar personal y establecer vínculos entre la organización y sus colaboradores en una alianza o empresa mixta ha demostrado que facilita la acumulación de conocimiento. Estos procesos permiten a los directivos obtener conocimiento que está fuera de sus organizaciones, por ello representan un potencial de creación de conocimiento. Puesto que las empresas compiten actualmente en su habilidad para crear y utilizar conocimiento, la mejora en la utilización del conocimiento existente. y una más eficaz captura del. conocimiento se convierten en imperativos. De esta forma, uno de los procesos clave de gestión del conocimiento es el de captura de conocimiento. La generación de conocimiento organizativo requiere que las experiencias del personal se compartan y se transmitan. Como se viene insistiendo la colaboración es una de las fuentes fundamentales de generación y la vemos en dos niveles uno hacia el interior a nivel de individuos, grupos y la organización materializado en su cultura y otro en la relación de la organización con su red de colaboradores, clientes, proveedores, etc. Se asume, así, que la interacción entre las personas a nivel interno promueve el aprendizaje. La colaboración entre organizaciones es también una fuente potencial de conocimiento. En empresas intensivas en conocimiento, la clave del éxito está basada en la velocidad de adquisición del conocimiento. Las capacidades claves son cada vez más utilizadas para encontrar y generar conocimiento. El almacenamiento u organización del conocimiento son procesos que intentan darle utilidad al conocimiento existente. Una organización debe desarrollar un marco para organizar y estructurar el conocimiento. Sin ellos ese conocimiento se hace difícil de gestionar eficazmente. Aunque uno de los propósitos primarios del almacenamiento de información es su recuperación eficiente posterior, cada vez más esta recuperación no es necesariamente una copia fiel de los datos almacenados, sino de una nueva información que pueda ser inferida a partir de estos. Es decir, desarrollar la capacidad de interpretar los datos y poder actuar basado en estas interpretaciones; de allí la fuerte relación entre la minería de datos y los sistemas de. 13.

(22) Capítulo I ayuda a la toma de decisiones. La organización eficaz del conocimiento facilita el acceso al conocimiento en la organización y esto de alguna forma contribuye a un incremento del capital estructural. El conocimiento sobre una determinada materia puede hallarse en distintas partes de la organización y en diferentes sistemas entre ellos, el conocimiento puede encontrarse en al menos seis. lugares distintos (Muzumdar, 1997, citado por. Cepeda, G 2004) el trabajo, capital físico, maquinas, plantas y equipos, sistemas organizativos, procesos de negocio, cultura organizativa y productos y servicios. El conocimiento externo puede incluir conocimiento del cliente, conocimiento de la competencia y del sector, conocimiento político legal, y conocimientos sobre grupos de interés (accionistas, propietarios, directivos, empleados, otros). La combinación e integración de este conocimiento reduce la redundancia a niveles adecuados y mejora la eficiencia al eliminar el exceso de información y la actualización de los conocimientos. Según (Nonaka y Takeuchi, 1995) el conocimiento debe ser transmitido a otros dentro de las organizaciones. Esto podría ser parte de la solución a los problemas de fluctuación laboral sin pérdidas sensibles de capital intelectual, más la transmisión debe implicar no solo el movimiento de conocimiento sino la sinergia que se produce del intercambio. Los diversos conocimientos de los distintos individuos se integraran todos para maximizar la eficiencia, un objetivo básico de cualquier organización debería ser integrar el conocimiento especializado de todos sus individuos (Grant, 1996). En el empleo de las capacidades de la empresa para. estructurar, coordinar y. comunicar el conocimiento está la relación del conocimiento organizativo. Esto implica la estructuración y localización del conocimiento necesario para transmitirlo a la persona que lo necesite, un proceso que es difícil, pero puede facilitarse mediante el uso de manuales de procedimientos, de tecnología, de la interacción entre las personas, la toma de decisiones colectiva, y el trabajo en equipo, facilitan dicha interacción, la creación de una unidad organizativa que potencie esta actividad, entre otras pueden ser vías para estimular este proceso. La utilización del conocimiento comprende aquellos procesos que se orientan hacia la aplicación del mismo. Son escasas las aportaciones que se han dedicado a los resultados de la aplicación eficaz del conocimiento, la mayoría de los estudios. 14.

(23) Capítulo I parten del precepto de que el conocimiento una vez generado es utilizado, más la práctica demuestra que esta relación no es directa y que el conocimiento que se aplica es solo una pequeña porción del que se posee. La aplicación de conocimiento puede conducir a la generación de productos y servicios, pero también a la generación de ideas que llevan a una mejor toma de decisiones estratégicas. Esta fase concluye de modo parcial, pues la propia concepción del procedimiento obliga a la realización constante de valoraciones sobre el estado de desarrollo alcanzado, los factores claves varían en función del nivel competitivo que alcance la organización. Esto determina el índice de gestión por cada uno de los procesos y el índice de gestión del conocimiento en la organización. El resultado de cómo se gestionan estos procesos depende en gran medida de la existencias de condiciones tanto de diseño como de funcionamiento de la organización, así como concentrar la gestión en aquellas que hacen diferente a la organización y definen por así decirlo su razón de ser como son las competencias claves. Las funciones anteriores constituyen el basamento sobre el cual se erige la estrategia de GC, la cual se materializa en un plan de desarrollo que debe incluir, entre otros aspectos, las actividades relacionadas con los procesos del conocimiento, así como el diseño de una organización interna que facilite la realización de todos estos procesos. Tabla # 3 Tabla de procesos Procesos. Indicadores Están identificadas conocimiento. las. fuentes. de. adquisición. del. Se posee una infraestructura tecnológica adecuada y funciona con estabilidad. Captación/Creación. Están definidas y se controlan las responsabilidades del personal encargado de la recogida de información del exterior Nivel de aportación del resto del personal con la recogida de información en la organización Cantidad de sugerencias útiles incorporadas a la memoria de la organización /intranet. 15.

(24) Capítulo I Existen los dispositivos información. necesarios para filtrar. la. Existe y se utiliza la memoria corporativa Existen y se almacenamiento Almacenamiento. utilizan. las. TIC. para. apoyar. el. Conocimiento del personal de las herramientas de almacenamiento Existencia de algún responsable de la actualización de información Existencia de restricciones de acceso a la información Factibilidad y rapidez de acceso a la información deseable Existe y se utiliza algún procedimiento para diseminar conocimiento entre las personas que lo necesiten. el. La transmisión y compartimiento de la información es estable Transmisión. Nivel de efectividad de la difusión de la información Nivel de utilización de la memoria organizacional. Grado de explotación del conocimiento disponible Cantidad de problemas resueltos en el tiempo asignado. Uso. Cantidad de sugerencias útiles incorporadas a los procesos productivos, productos o servicios. Grado de reducción de reproceso. Cantidad de productos o servicios nuevos en relación al total de estos en la cartera de productos o servicios.. 1.4 Organizaciones de conocimientos El término "organización del conocimiento" se utiliza para indicar dos conceptos. El primer concepto, elaborado por autores como Senge (1990) y Choo (1998), se refiere a las organizaciones que utilizan un constante aprendizaje para generar innovación, y mantener una mejor posición en el mercado. Referenciado por Senge como "organizaciones de aprendizaje" y Choo como " organizaciones inteligentes”. El segundo concepto, sobre todo por el trabajo Sveiby (1996), se refiere a las organizaciones cuyo producto ofrecido a sus clientes es conocimiento. Estas organizaciones tienen las siguientes características: • son por lo general en el sector de los servicios; • son apropiados y adaptables a las necesidades de sus clientes; 16.

(25) Capítulo I • ofrecer el conocimiento del producto a los clientes, por lo general en forma de solución a un problema; • exigen funcionarios con un alto nivel de conocimiento, tales empleados son. el. núcleo del funcionamiento de estas organizaciones; • dependen mucho más de los activos intangibles que de los tangibles para su operación. Podemos decir que las empresas de consultoría e instituciones de educación son perfectos ejemplos de organizaciones del conocimiento, perspectiva defendida por Sveiby. También debe tenerse en cuenta que las dos visiones están relacionadas de la siguiente manera: una organización de conocimientos (como se ve por Sveiby) es una organización que aprende (como se ve por Choo y Senge), ya que ello depende de los procesos para aprender a permanecer en mercados altamente competitivos. En cambio, la organización que aprende no es necesariamente una organización de conocimiento, ya que esta última se caracteriza por el énfasis en el conocimiento como un producto. 1.4.1 Las organizaciones que aprenden. El. concepto. de. Learning. Organizations. (organizaciones. que. aprenden,. organizaciones inteligentes) ha sido bastante difundido en el medio empresarial y está intrínsecamente ligado al concepto de Gestión del Conocimiento Algunas características de las organizaciones que aprenden según Senge (1992) son: - Reconocimiento explícito del valor económico del conocimiento. - Capacidad de desarrollo know-why (conocimiento amplio) además de know-how (conocimiento de cómo se hacen las cosas). - Capacidad de cuestionar valores, cultura y cambiar el comportamiento. - Estimular la experiencia y el aprendizaje a través de la detección y corrección de errores. - Habilidad de compartir pericias, experiencias e informaciones individuales. - Habilidad creadora. - Capacidad de articular conocimientos conceptuales sobre una experiencia.. 17.

(26) Capítulo I - Utilización de la capacidad creativa de sus empleados. - Busca activa de informaciones en el ambiente donde se inserten. 1.5 Procedimientos para evaluar la gestión del conocimiento La evaluación del impacto de la gestión del conocimiento en las organizaciones es un paso de elevada importancia en cualquier proyecto de gestión del conocimiento, generalmente este aparece como la fase final dentro de un procedimiento más amplio y se limita en lo fundamental a medir un grupo de indicadores cuantitativos o cualitativos externos o internos pero adolece de un enfoque sistémico donde la organización sea valorada pero también cada uno de los procesos de gestión del conocimiento generalmente aceptados y descritos en este trabajo en el epígrafe uno. 1.5.1 Proceso de evaluación Su objetivo es evaluar los resultados de la implementación de los proyectos, validar la estrategia de conocimiento y retroalimentar el proceso de diagnóstico para generar un nuevo ciclo de la gestión del conocimiento. Este proceso establece que, una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, estos deberán evaluarse por medio de cierto número de mediciones de la gestión, y ello permitirá mostrar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto en el contexto de la organización. Un indicador se define como una medición que permite el seguimiento y la evaluación periódica de las variables claves de la organización, mediante comparaciones con sus correspondientes referentes internos y externos. Las comparaciones internas permiten mostrar los avances desde el punto de vista histórico de la visión de la organización. Sin embargo, una comparación con el exterior permitirá mostrar el impacto real de los avances, debido a que permite comparar los indicadores financieros y los no financieros. Tabla 4 Tipo de indicador (Fuente de elaboración Lugo, O) Tipo indicador. de. Indicadores de resultado. Autores. 18.

(27) Capítulo I Mejora de las habilidades del empleado Chen. Mejora de la calidad de la estrategia Mejora. de. los. principales. procesos. and. Chen (2005). empresariales Desarrollo de relaciones con el cliente Desarrollo. de. relaciones. con. los. proveedores Desarrollo de una cultura innovadora Nofinancieros. Disminución. del. tiempo. de. ciclo. del. producto Aumento en la productividad de operación Tiempo medio para resolver problemas Grado de reducción de quejas de los clientes sobre los productos y servicios. Teixeira, Silva &. Pousa.. (2004). Grado de reducción de reproceso Grado de satisfacción de los clientes y del personal. Colectivo. de. Grado de percepción de las personas. autores. del. respecto a las posibilidades de crecer como. CIDEM (2003). personas y aprender nuevos conocimientos en la empresa Aumento. de. contactos. con. empresas. externas Grado de adaptación a cambios en el entorno de la empresa Mejora en la toma de decisiones Los trabajadores formados reconocen que la formación les ha ayudado. 19.

(28) Capítulo I Armistead. Grado de aprendizaje individual. (1999). Grado de aprendizaje organizacional Evidencia de buenas prácticas. Chen. Reducción de costos operativos. and. Chen (2005). Aumento de la cuota de mercado Aumento de capital propio Aumento de los ingresos de patentes. Bontis. et. (1999),. VEA - Valor Económico Agregado. al. Bose. (2004). Financieros Costo total del ciclo de vida de un proyecto Balance. dinero. como. resultado. implementación Ganancias por acción. de. la. Colectivo. de. autores. del. CIDEM (2003). Buren (1999). Rango de crecimiento en la industria Retorno total para el accionista. Medir el impacto real de un proyecto de gestión del conocimiento según el criterio de los estudiosos no puede exigirse a corto plazo, la cantidad de conocimiento vital, la disminución del tiempo de acceso a la información, el consumo de ese conocimiento y su inclusión en los productos o servicios, procesos y cultura requieren de tiempo, voluntad y condiciones en la organización. Lugo, O (2011) 1.6 La gestión del conocimiento su impacto en la competitividad empresarial. La competitividad se ha convertido en un asunto de primer orden para las organizaciones que cada día se ven sometidas a la creciente globalización y la aparición de nuevos competidores, los cuales no desestiman esfuerzos por mejorar continuamente. Según (Saba, 2006) una empresa será competitiva en la medida que pueda “suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus. 20.

(29) Capítulo I competidores”. Respecto a las industrias, tenemos que la competitividad “consiste en la capacidad de las empresas nacionales de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra (o en comparación con) sus competidores foráneos sin protecciones o subsidios”. (Venegas, 2008) .Por último, define la competitividad nacional como “la posibilidad que tienen sus ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente” a través del aumento de la productividad. (Colmenares, 2007) Pero la competitividad no se limita solo al hecho de competir, sino que va mucho más allá debido a que implica un proceso de mejora continua, de comparación de resultados y de búsqueda permanente de la excelencia. La competitividad comienza por el individuo que se esfuerza todos los días por ser el trabajador más productivo. Así mismo, el concepto se extiende a la nación para constituir el agregado de los esfuerzos que hacen todos sus ciudadanos, los líderes y las empresas por salir adelante, mejorar su entorno y colaborar con el desarrollo de la economía y la sociedad. (Álvarez, M, consultado 2008) La ventaja competitiva de una empresa, se basa en sus habilidades, recursos, atributos y conocimientos del mercado y competidores; no es un producto ni surge de manera espontánea, es necesario crearla, mediante un proceso de aprendizaje que involucra a todos los miembros de la organización. Para ello se consideran la existencia de dos niveles de competitividad, el interno y el externo. La competitividad es un fenómeno socioeconómico cuyo fin es alcanzar niveles superiores de calidad de vida, el cual está determinado por múltiples factores y es de responsabilidad compartida por todos los actores sociales, su sostenimiento se condiciona a niveles de productividad elevados. Es la superación constante de logros propios y en relación al entorno, a través de mejoras continuas sostenibles. En este sentido, el éxito competitivo de un país o empresa depende de su capacidad para brindar incentivos, presiones y capacidades para la innovación y la mejora continua. (Colmenares, O, 2007) La clave de la competitividad ya no se encuentra en el control de las materias primas, los recursos energéticos o los medios de producción, sino en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos existentes. La información tiene algunas propiedades interesantes que la hacen cualitativamente diferente a los recursos físicos tradicionales. En concreto, la posibilidad de replicar y. 21.

(30) Capítulo I distribuir información de manera fiable, inmediata y a un costo despreciable que proporcionan las nuevas tecnologías hace que el conocimiento tenga una capacidad casi exponencial de generar valor. El conocimiento tiene la característica de no sólo ser la causa, sino también el resultado de la actividad organizativa. 1.7 La gestión del conocimiento en Cuba. En Cuba, a lo largo de todo el período revolucionario ha existido una creciente preocupación por el mejoramiento de la eficiencia y el desempeño de las organizaciones a partir del mejor aprovechamiento de los recursos ya sean materiales, financieros o humanos. La preocupación e interés por el tema de la gestión del conocimiento entre académicos y practicantes cubanos se incrementa a finales de la década de los 90 donde ocurre una creciente popularización del tema y varios son los autores que lo abordan; sin embargo, a pesar de su estudio en el plano teórico, en el orden práctico este se ha proyectado de manera espontánea, sin que los directivos tomen conciencia real de su importancia en la dinámica empresarial. . En la década del 80 se da un salto al impulsar al desarrollo de la ciencia con la creación de múltiples entidades con este fin. En Cuba, con la orientación y conducción muy cercana de Fidel, se crea el Frente Biológico en 1981 y comienza un proceso de fundación de Centros de Investigación-Producción que abarca la década de los 80 y la primera mitad de los 90, y que dio origen a lo que es hoy el Polo Científico del oeste de la Capital: un complejo de más de 40 instituciones, que agrupa más de 12000 trabajadores y más de 7000 científicos e ingenieros. Con un volumen menor, la biotecnología extendió también sus actividades a otras provincias, principalmente Camaguey, Sancti Spiritus, Villa Clara y Santiago de Cuba. (Lage, A, 2004) En las Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba (CITMA, 2002) se define que existen en Cuba varios factores que propician la aplicación de las técnicas de gestión del conocimiento, en función del desarrollo social y económico en que el país está empeñado. Destacando los siguientes: el Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica, el Perfeccionamiento Empresarial, el perfeccionamiento tecnológica,. de las. producciones. unidades y. de. servicios. investigación especializados,. científica, la. innovación. Estrategia. 22. de.

(31) Capítulo I Informatización de la Sociedad Cubana, la Política Nacional de Información. En el documento citado se reconoce que “aunque cada uno de estos factores incide de modo diferente sobre las organizaciones, su acción sobre ellas tiene implicaciones prácticas positivas incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica de estos cinco elementos determinan que la perspectiva de las organizaciones cubanas para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y beneficiosa”. La implementación de la gestión del conocimiento en Cuba que se orienta a perfeccionar los procesos de mayor impacto; mejor explotación del conocimiento en función de los procesos; su distribución en toda la organización, sobre la base del uso intensivo de las redes y las tecnologías. En relación con el campo académico, los estudios analizados dirigen sus acciones a aspectos específicos dentro de la gestión del conocimiento, como ocurre con Herrera Santana, García, Artiles, Sedeño y otros, al tratar temas como el capital intelectual, la gestión del talento o la gestión de los recursos humanos (Soto y Barrios, 2006) Estas autoras destacan los estudios desarrollados por Barrios, Castro, García, León, Labrada, Orozco, Ponjuán, Sánchez, Sedeño, Serrano, Simeón, Soto y Torricella, los que se han referido a la gestión de la información como componente de la gestión del conocimiento. Concluyendo que en la revisión de los aportes de los autores cubanos al desarrollo de la gestión del conocimiento en el país, se evidencia el hecho que las organizaciones son hasta el momento, principalmente espectadores y no actoras en esta nueva forma de trabajo. Los mayores esfuerzos se han dirigido a la gestión de la información y no existen pruebas sobre la presencia de proyectos que favorezcan la integración de acciones orientadas a la gestión del conocimiento acumulado en las organizaciones y el empleo de métodos y herramientas que permitan su aprovechamiento, aunque existen entidades que gestionan el conocimiento como, por ejemplo, el Ministerio de Salud Pública (MINSAP) por medio de su red Infomed. También Dájer 2006, realiza estudios con el propósito de establecer herramientas para mejorar la GC independientemente a circunscribirlo a un objeto muy específico como son las unidades de guarda frontera muestran valor en el sentido teórico y práctico de sus propuestas, López 2006, presenta una Metodología para la. 23.

(32) Capítulo I integración del capital intelectual y la gestión del conocimiento en las organizaciones. Esto demuestra la preocupación de teóricos por acercarse de múltiples formas a la GC. Otros como (Aportela y Ponjuán, 2006) en estudios realizados sobre instituciones cubanas con el propósito de definir el nivel de desarrollo de la GC y partiendo de enfocarla en dos generaciones, la primera principalmente enfocada en actividades integracionales como el proceso de distribuir y compartir el conocimiento, por lo que también se le denomina „Dimensión del Suministro‟ y la segunda generación surgida a mediados de los 90‟s incluye más a las personas, los procesos y las iniciativas sociales; les permitió concluir que no estaban enfocadas hacia la Segunda Generación, por los errores e incongruencias existentes entre los distintos elementos; pero tampoco totalmente hacia la Primera, concluyendo que la falta de conocimiento sobre la propia Gestión del Conocimiento puede ser la causa de todos los problemas presentes en la GC que se desarrolla en el país. En las organizaciones cubanas hay mucho empirismo, lo que afecta el comportamiento y desenvolvimiento en estos temas. Se requiere de un acercamiento teórico mayor a estos aspectos, para poder eliminar los errores, lograr una mayor profundización y efectuar una implementación más efectiva de la GC, que conduzca a la obtención de mejores resultados. Otro estudio realizado por (Echavarría, A, 2004) en Unidades de Ciencia y Técnica cubanas demostró que a partir de los cambios bruscos acaecidos en la década de los 90 los directivos de estas organizaciones se encontraron de pronto dirigiendo “semi empresas” y tratando de lidiar con un mercado nacional e internacional competitivo cuyas reglas y obstáculos desconocían, con el objetivo de ubicar sus productos y servicios. La propia autora resalta que estas entidades científico-técnicas enfrentan barreras propias que entorpecen la gestión empresarial: estructura e infraestructura no empresarial, obligación de atender prioridades estatales, personal no dirigido a la producción y a la venta, poca cultura empresarial, directivos “académicos”, menor autonomía para la dirección estratégica, entorno regulatorio más rígido. Los principales problemas del sistema de ciencia e innovación tecnológica fueron esbozados en el documento “La Ciencia y la Innovación Tecnológica en Cuba. Bases para su proyección estratégica. CITMA, 1998”. Algunos de ellos tienen que. 24.

(33) Capítulo I ver con la no-correspondencia entre el potencial científico y los resultados científicotécnicos, la insuficiente vinculación de la investigación con la producción, la lenta generalización de los resultados científicos, la poca visibilidad de la ciencia en el exterior reflejado a través de las patentes y las publicaciones de prestigio internacional. A estos problemas la autora antes mencionada añade otros como: Insuficiente conocimiento por parte de los directivos e investigadores de los resultados científicos nacionales e internacionales en las temáticas de su interés, desconocimiento de los hechos del entorno económico, tecnológico, social o comercial, así como de los aspectos débiles y fuertes de la organización, insuficiente conocimiento del “conocimiento” de que dispone la organización, dificultades para la comercialización de los resultados científicos por falta de una política adecuada de comercialización de los resultados científicos e insuficiente experiencia en estos temas (Echavarría, A, 2004) Armando Cuesta (2001, 2004) realiza varios estudios sobre el tema y enfatiza en la necesidad de lograr la asimilación del concepto de organización que aprende en las empresas, especialmente en aquellas de tecnología de punta o fuertemente precisadas de investigación, así como en universidades y centros de investigación científica. Expone el resultado de su experiencia como investigador y consultor en este ámbito, en el cual realiza aportaciones desde el punto de vista conceptual y en cuanto a técnicas y herramientas a utilizar para medir la organización que aprende en entidades cubanas.(Milian, A 2008) Desde el año 2004 el autor realiza estudios que abarcan la casi totalidad de las UCT de la provincia de Villa Clara y algunas entidades de Santi Spiritus donde se detectaron las principales causas muchas de ellas coinciden con los autores anteriormente referenciados, por las cuales es recomendable la aplicación de herramientas que contribuyan a elevar el nivel de desarrollo actual de la gestión del conocimiento en estas organizaciones entre ellas. Resulta todavía baja , en términos generales , la cantidad de resultados científicos que se logran anualmente, en relación con el potencial científico que participa en actividades. investigativas,. en. ocasiones. se. declaran. como. resultados,. determinadas salidas de la investigación que no poseen un grado de terminación. 25.

(34) Capítulo I necesario para su introducción y generalización práctica , al mismo tiempo que esta última resulta comparativamente, insuficiente, debido a una débil vinculación de los investigadores con los productores en estos procesos, además resultan escasas las evaluaciones objetivas del impacto económico de los resultados introducidos. Sucede también que una parte importante del esfuerzo investigativo no responde aún a las estrategias integrales surgidas de los sectores productivos, no lográndose una correcta identificación de las demandas de los sectores productivos, ni una adecuada articulación de las mismas con las posibilidades del potencial científico del territorio. De carácter específico No se tienen definidos los procesos de GC, no se efectúa una adecuada Identificación y calificación de sus fuentes de captación, no se transfiere eficazmente para descubrir y utilizar oportunidades de mejoras, no se amortigua la perdida de información debido a la fluctuación, no se refuerza y motiva el trabajo en equipo, la mejora en la creación, difusión e implantación de metodologías y procedimientos, la elaboración de un plan de desarrollo en correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización, todo lo cual le impide la creación de un círculo virtuoso entre el aprendizaje individual y el de la organización en pleno. CONCLUSIONES PARCIALES El estudio desarrollado identifica la existencia de un problema, enmarcado en la relación necesaria entre la estrategia de la organización, la Gestión de Conocimientos y los indicadores necesarios para medir su desarrollo. y que. demanda de un estudio científico En las estrategias que se elaboran no siempre se reflejan como una práctica actual el desarrollo y el papel de los recursos humanos para obtener los objetivos que se proponen. Resulta productivo integrar la Gestión del Conocimiento como un complemento a las diferentes tendencias existentes en la proyección estratégica Los modelos de Gestión del Conocimiento desarrollados en el extranjero han dado respuesta a las necesidades de las organizaciones donde se han desarrollado. Sin embargo, no se muestran en forma integrada como parte de la proyección estratégica, ni aparece como se puede implementar.. 26.

(35) Capítulo I En Cuba, a pesar de contar con un Capital Humano muy elevado, aún es incipiente el desarrollo de la gestión del conocimiento como complemento de las estrategias diseñadas en las organizaciones.. 27.

(36) Capítulo II Capitulo II. Procedimiento general para la evaluación e implementación de la Gestión del Conocimiento. 2.1. Introducción En este capítulo se esbozan los fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan la propuesta del modelo conceptual, su esencia y funcionamiento y se propone el procedimiento general y los procedimientos específicos que posibilitan la evaluación de la implementación de los procesos de GC y el apoyo al proceso de toma de decisiones del Centro de Bioactivos Químicos (CBQ). El presente trabajo es la continuación lógica de una secuencia organizada para determinar los avances en la implementación de la gestión del conocimiento en el CBQ. 2.2 Procedimiento general para la aplicación del Procedimiento. El procedimiento general consiste en el sistema de acciones a seguir para lograr la implementación del modelo conceptual propuesto. El mismo se desglosa en procedimientos específicos que permiten la consecución de las fases del modelo. Para el desarrollo del procedimiento general se declara un conjunto de principios que garantizan su aplicación en correspondencia con los fundamentos teóricometodológicos enunciados anteriormente. Para la valoración del procedimiento por los expertos se tomó en consideración los criterios planteados por Méndez Mestre (2007) sustentado. sobre los principios. siguientes: Flexibilidad: Capacidad de asimilar de manera rápida los cambios provenientes del proceso adaptándose a estos. Mejoramiento continuo: Capacidad de ser susceptible de mejoras basadas en la retroalimentación de sus resultados en cada período en el que se evalúe. Sinergia: Capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y en el alcance de la meta del proceso. Parsimonia: Existe una armonía entre los pasos del procedimiento, permite llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla.. 28.