Manual Aprende Calidad

Manual Aprende Calidad

Elaborado por:

L.A. Jessica Corona

Avila

ÍNDICE CAPÍTULO 1

FILOSOFÍAS DE CALIDAD 1.1 Dr. Edwards Deming 1.1.1 El Círculo Deming 1.2 Philip B. Crosby

1.3 Dr. Joseph M. Juran

1.4 Dr. Armand V. Feigenbaum 1.5 Dr. Kaoru Ishikawa

1.6 Dr. Genichi Taguchi CAPÍTULO 2

HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD

2.1 Matriz de las Herramientas y Técnicas que pueden aplicarse a los cinco pasos para la Solución de Problemas

2.2 Proceso de Cinco Pasos para la Solución de Problemas 2.3 Dueño Natural

2.4 Semblanza de Pasos a seguir

2.5 Métodos de Validación a Corto Plazo 2.6 Métodos de Validación a Largo Plazo

2.7 Cinco Pasos para la solución de Problemas 2.8 Diagrama de Pareto

2.9 Histograma

2.10 Estudio de Habilidad

2.11 Diagrama Causa-Efecto (6 “m”) 2.13 Los Seis Porqués

2.14 Lluvia de Ideas

2.15 Diagrama de dispersión 2.16 Estratificación

2.17 Consejos para la Elaboración e Interpretación del Procesamiento de datos

2.18 Gráficas de Pastel 2.19 Gráfica de Barras 2.20 Gráficas de Control

2.20.1 Gráficas de Control por Variables 2.20.2 Gráficas de Control por Atributos

2.20.3 Cálculo de los Límites de Control para Promedios y Rangos

2.20.4 Gráficas P

2.20.5 Cálculo de los Límites de Control de las Gráficas de Control 3.20.6 Interpretación de Gráficas de Control

2.21 Hoja de Inspección 2.22 Pictograma

2.23 Diagrama de Flujo 2.24 Gráfico de Desarrollo 2.25 Gráfico Circular 2.26 Gráfica de Tiempo

2.27 Hojas de Control

2.28 Como Evitar Errores Comunes 2.29 Glosario de Términos

Capítulo 1:

Filosofías de

Calidad

1.1 Dr. Edward Deming

Menciona que la calidad tiene significado sólo en función del cliente, sus necesidades y del fin para el cual ha de usarse el producto o servicio.

Debido a que los requerimientos del cliente cambian continuamente, es necesario investigar constantemente su conducta, y de ser posible guiarlo diciéndole lo que necesitará dentro de tres a cinco años.

Los aspectos más importantes de la filosofía del Dr. Deming apuntan hacia la mejora continua. El dice. No permita que se presente la falla... (Lo anterior en términos reales es utópico, pero la frecuencia se puede reducir siempre y cada vez más).

Un mejoramiento continuo de la calidad significa costos cada vez más bajos, menos procesos en la presentación de un servicio o en la fabricación de algún producto, menos desperdicios. (A medida que bajan los costos, aumenta la productividad).

Para mejorar la calidad no basta con que cada uno haga su mejor esfuerzo, es necesario que cada persona sepa exactamente lo que debe hacer dentro de un equipo con objetivos comunes.

El sistema de mejoramiento que sirvió para la transformación de la industria japonesa está descrito en sus catorce puntos:

1.- Ser constante en el propósito de mejorar productos y servicios para poder ser competitivos, permanecer en los negocios y proporcionar empleos.

2,- Adoptar la nueva filosofía. Es necesaria 'una nueva religión" en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.

3.- Eliminar la dependencia de la inspección masiva.

4.- Terminar la práctica de hacer los contratos con base en el precio de catálogo.

5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicio.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo. La capacitación debe enseñar a los trabajadores lo que se espera de ellos, lo que deben hacer y como pueden mejorar su desempeño.

7.- Instituir la supervisión y el liderazgo.

8.- Desterrar el miedo.

9,- Romper las barreras entre los departamentos,

10.- Eliminar frases, exhortaciones y medios que piden mejorar los niveles

de producción sin indicar el método para lograrlo.

11.- Eliminar las cuotas numéricas.

12.- Incrementar el orgullo por hacer bien el trabajo.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y reentrenamiento en el uso de nuevos métodos, incluyendo la forma de trabajar en equipo, y las herramientas estadísticas básicas, para poder atacar los problemas diarios en forma adecuada.

14.- Tomar las medidas necesarias para lograr la transformación para cumplir con la misión de la búsqueda de la calidad y asegurar que todo el personal comprenda y aplique los puntos anteriores.

Mantenimiento con Herramientas Estadísticas ActuarPlanear

Verificar Hacer

Estandarización

de Procesos de Trabajo

1.1.1 El Círculo de

Deming

1.- Planear:

 Decidir los objetivos.

 Establecer los métodos para lograr los objetivos.

2.- Hacer:

 Dar educación y entretenimiento a los involucrados acerca de los métodos establecidos;

 Llevar a cabo lo planeado.

3.- Verificar:

 Verificar el comportamiento real de los cambios implementados.

4.- Actuar:

 Tomar nuevas acciones colectivas.¹

1.2 Philip B. Crosby

Para este maestro, la calidad es en primer lugar “Cumplir con los requisitos”. La calidad no cuesta, no se regala, pero si es gratis.

Lo que realmente cuesta en una compañía son las cosas que carecen de calidad, las que no cumplen con los requisitos.

El costo total de la calidad resulta de lo que se paga por cumplir los requisitos más lo que se paga por no cumplirlos.

4 Absolutos:

1.- Definición: - Calidad es cumplir con los requisitos

2.- Medida de comportamiento: - Cero Defectos.

3.- Medición: - Costo de Calidad

4.- Sistema - Prevención.

1

El proceso de mejoramiento de la calidad propuesto por Crosby consta de catorce puntos para los gerentes:

1.- Involucramiento – Compromiso de la Alta dirección.

2.- Integración del equipo interdisciplinario de la mejora de la calidad.

3.- Establecimiento de los indicadores para la medición de la mejora de la calidad.

4.- Identificación del costo de la calidad como herramienta.

5.- Sensibilización de todos los niveles hacia la calidad a través de incentivos.

6.- Implementar el proceso de acciones correctivas a los problemas que causan el no cumplir con los requisitos.

7.- Establecer comités de planeación y programas de “cero defectos”.

8.- Establecer la educación –capacitación del personal hacia la calidad.

9.- Establecer el día “cero defectos” como fecha de celebración.

10.- Provocar que todo el personal se fije metas de mejoramiento por sí mismos.

11.- Eliminar los problemas desde su causa raíz.

12.- Mantener un programa de incentivos y reconocimientos.

13.- Establecer comités de asesores de la calidad desde el más alto nivel.

14.- Repetir todo el programa reconociéndolo una y otra vez.

1.3 Dr. Joseph M. Jurán

Para él la palabra “Calidad” tiene dos significados:

1.- Aquellas características del producto que representan las necesidades del cliente.

2.- La ausencia de deficiencias.

Un término general que cubre los dos significados es:

“Adecuación al uso”.

La forma más adecuada para medir la ausencia de defectos (deficiencias) es por medio del análisis de los costos de la mala calidad. La herramienta que debe usarse para identificar la prioridad de las oportunidades de mejora, es el análisis de Pareto (“principio de los pocos vitales de los muchos triviales”).

El Dr. Joseph M. Jurán llama “Gestión de Calidad” a todas las maneras de conseguir calidad, la que incluye tres procesos: Trilogía de la Calidad o Trilogía Jurán.

1.- Planificación de la Calidad:

a) Las actividades para determinar las necesidades de los clientes.

b) El desarrollo de procesos (productos y servicios) necesarios para satisfacer esas necesidades.

2.- Control de Calidad:

a) Evaluación del comportamiento real con los objetivos de calidad.

b) Comparación del comportamiento real con los objetivos de calidad.

c) Actuar sobre la diferencia.

3.- Mejora de la Calidad.

Creación organizada de una estructura que nos capacite para llevar a cabo numerosos proyectos de mejora a un ritmo acelerado.

Esta estructura debe contener la identificación de los proyectos y la asignación clara de las responsabilidades a nivel individual y colectivo.

Esta metodología se reduce en diez pasos:

1.- Detectar áreas de oportunidad. Tener la conciencia de la necesidad de mejorar.

2.- Establecer metas de mejora.

3.- Planear el logro de los objetivos por medio de equipos de trabajo.

4.- Dar capacitación y entrenamiento.

5.- Emprender proyectos e investigaciones para solucionar problemas.

6.- Reportar progresos y sus resultados, dar seguimiento.

7.- Dar reconocimientos.

8.- Comunicar el problema. (El 50% de los problemas entre cliente y proveedor son debidos a la mala comunicación).

9.- Evaluar los resultados obtenidos.

10.- Mantener la mejora continua de procesos y sistemas.

1.4 Dr. Armand V. Feigenbaum

(Originó el C. T. C. Control Total de Calidad en Occidente).

El control total de calidad, es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una misma organización, para la integración del desarrollo, mantenimiento y superación de la calidad, con el fin de hacer posible que la mercadotecnia, fabricación y servicio se dirijan a la satisfacción del consumidor al nivel más económico.

Características:

a) Representado por una función gerencial bien organizada.

b) Especialización en calidad de los productos.

c) El C. T. C. Es la única área de operación.

d) El C. T. C. Está en manos de especialistas.

Cuatro pasos para controlar la calidad:

1.- Establecer especificaciones y estándares para los costos de calidad para el funcionamiento, seguridad y confiabilidad del producto.

2.- Estimar el incumplimiento. Comparar la concordancia entre el producto manufacturado y el servicio ofrecido con las especificaciones.

3.- Ejercer Acción cuando sea necesario. Corregir los problemas y sus causas de todo lo que influencia la satisfacción del cliente o usuario (mercadotecnia, diseño, ingeniería, producción y mantenimiento).

4.- Hacer planes para el mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar los estándares de los costos en el comportamiento y confiabilidad del producto.

1.5 Dr. Kaoru Ishikawa.

Control de Calidad en Toda la Empresa.

“Medios para producir buenos productos y a bajo costo, con el fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad, dividiendo los beneficios entre consumidores, empleados y accionistas”.

Características:

a) Todo individuo en cada división de la empresa, deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad.

b) La administración tiene que integrar:

I) El control de calidad.

II) El control de costos (utilidades).

III) El control de cantidades (fecha de entrega), (No pueden ser independientes).

El DR. Ishikawa indica que la responsabilidad hacia la calidad abarca a toda la compañía, ampliando el término de proveedor y cliente a cada una de las actividades que se realizan al interior de la empresa, llegando a los subcontratistas, los sistemas de distribución, a las compañías filiales hasta llegar al cliente final.

“La calidad debe incorporarse dentro de cada diseño y cada proceso”

(pensar que el siguiente proceso es el cliente).

“No basta con cumplir las normas o especificaciones”.

Existen seis características que distinguen al control de calidad de Japón:

1.- Control de Calidad en toda la compañía (participan todos los miembros de la organización).

2.- Educación y capacitación en control de calidad.

3.- Actividades de control de calidad (equipos de trabajo).

4.- Auditorías de control de calidad (Premio Deming).

5.- Uso de métodos estadísticos.

6.- Actividades de promoción de control de calidad a nivel nacional.

Así, el proceso de control de calidad consta de seis pasos:

I) Determinar las metas y objetivos.

II) Determinar los métodos para alcanzar los objetivos.

III) Proporcionar educación y capacitación para la calidad.

IV) Realizar el trabajo.

V) Verificar los efectos que generó su realización.

VI) Ejecutar las acciones adecuadas.

Nota: El Dr. Ishikawa desarrolló el diagrama causa-efecto también conocido como el diagrama de Ishikawa o diagrama de espinas de pescado en la Universidad de Tokio en 1953.

1.6 Dr. Genichi Taguchi

La calidad del producto es la mínima perdida económica impartida a la sociedad desde el momento en que el producto es embarcado.

La calidad de un producto se relaciona por medio de la variación que existe entre sus características y la perdida económica causada a la sociedad por medio de una función matemática conocida como función de perdida de calidad.

Esta función establece que a medida que los valores de las características se alejen de un valor óptimo se incrementa la pérdida económica de la sociedad. Para mejorar la calidad de productos y de servicios se debe reducir la variación alrededor del valor óptimo.

La herramienta recomendada para este conjunto de técnicas conocidas como metodología Taguchi las cuales se basan en el diseño de experimentos.

Los pasos recomendados para el diseño de experimentos son:

a)Identificación (definición del problema) b)Definición de objetivos

c) Tormenta de ideas

d)Diseño de experimentos

e)Experimentación y recolección de datos f) Análisis de datos

g)Interpretación de resultados h)Corrida confirmatoria

Capítulo 2: Utilizando El Método De

Mantenimiento y Solución de Problemas Con

Herramientas Básicas

Hasta un 95% de los problemas de una empresa pueden ser resueltos con estas herramientas.

Karou Ishikawa.

2.1 Matriz De Herramientas Y Técnicas Que Pueden Aplicarse A Los Cinco Pasos Para El Mantenimiento Y Solución De Problemas En Un Proceso De Trabajo.

Herramienta Paso 1 Identificación

y Definición del Problema

Paso II Acción Inmediat

a

Paso III Causa

Raíz

Paso IV Acción Correcti

va

Paso V Validació

n

Diagrama de Pareto o o

Histograma

Estudio de habilidad

o o

x x

o o Diagrama causa-

efecto

Los 6 porqués

Lluvia de ideas o

o o

Diagrama de

dispersión o

Estratificación Gráficas de pastel Gráficas de barras

o o o

x

x Gráfico de Control

Gráfico de Corridas Gráficas X-R

Gráficas por atributos

o x x x

o o o o

x o

o o o Hoja de inspección

Pictogramas

o o

o o

o o

Diagrama de flujo o o o

O= relación fuerte X = relación débil

2.2 Proceso De Los Cinco Pasos Para La Solución De Problemas

Cuando se detecta un problema en un proceso de trabajo, generalmente aplicamos herramientas al azar lo que nos hace tomar soluciones provisionales.

Es por esta razón que con el fin de solucionar problemas definitivamente, se propone la metodología conocida como “proceso de cinco pasos para el mantenimiento y solución de problemas.

Estos pasos son:

1. Identificación y problemas en el proceso.

2. Acción correctiva inmediata para que no afecte al cliente 3. Definición de la causa raíz del problema

4. Implementación de la acción correctiva irreversible

5. Validación (seguimiento y verificación de la acción correctiva definitiva)

El grupo natural del proceso que esta involucrado en la solución del problema, considerara lo siguiente:

a) Deberá participar el personal involucrado en el proceso estudiado b) Estas personas deben expresar libremente sus opiniones utilizando las herramientas propuestas

c) Es conveniente que los integrantes del grupo natural sepan aplicar e interpretar el método propuesto, las herramientas estadísticas y cuando menos los aspectos básicos del control estadístico del proceso.

2.3 Dueño Natural

El equipo deberá tener un líder o dueño natural, con las siguientes características:

1. Autoridad y responsabilidad para distribuir el trabajo.

2. Responsable de exponer periódicamente el avance y estado en que se encuentra el problema

3. Responsable del análisis de los pasos para la solución de problemas en el menor tiempo posible

4. Responsable de la coordinación del grupo natural de trabajo

5. Conocedor de todo el proceso estudiado y con la autoridad para realizar cambios a dicho proceso.

2.4 Semblanza De Pasos A Seguir

1.- Identificación y definición del problema.

Se debe describir el problema en el producto, servicio, documento e información de forma que todos lo comprendan contestando las siguientes preguntas:

a) ¿Quién está siendo afectado?

b) ¿Cuales son los síntomas?

c) ¿Dónde esta el problema?

d) ¿Desde cuando ocurre?

e) ¿Cuándo fue detectado?

f) ¿Quién lo detecto?

g) ¿Cuántos están siendo afectados?

h) ¿Cuántas partes, piezas, ensambles y/o servicios se han producido en esta falla?

i) ¿En qué parte del proceso sucede?

j) ¿Qué proveedor esta involucrado?

k) ¿A qué cliente afecta?

l) ¿Cuál es el efecto que genera en la garantía ofrecida?

m) ¿Quiénes están involucrados?

n) ¿Quiénes son los responsables de la actividad donde ocurrió el problema?

NOTA: Si se explica correctamente el problema y se visualiza su alcance mas rápido, se entenderá y se visualizara.

2.- Corrección inmediata

Se debe describir con precisión la decisión tomada en el equipo para que el problema en cuestión no afecte a los clientes extremos. (Mientras se

investiga la causa-raíz, anote fecha de esta acción y documente el lote del proceso u operación realizada).

Ejemplos de acciones correctivas.

a) Inspección al 100%.

b) Re trabajo.

c) Sustitución de partes.

d) Separación / selección.

e) Desperdicios, etc.

NOTA: Todos los participantes del grupo natural de trabajo del en donde se diagnostico el problema, deben de participar en la decisión y en la validación de la acción correctiva.

3.- Análisis de la Causa-Raíz.

Partiendo del diagrama de Causa-Efecto de Ishikawa y combinando técnicas como " Los Cinco Porqués", "Diseño de Experimentos",

"Consultoría a Expertos" ( proveedores y responsables de cada uno de los PSDI, procesos internos) y "Lluvia de Ideas", explore la causa-raíz.

Ejemplos de causa-raíz.

a) Problemas del diseño en el proceso estudiado.

b) Proceso no identificado o documentado.

c) Proceso con vacíos en algunas actividades.

d) Gente no entrenada en las actividades del proceso.

e) Falta de precisión en herramientas y dispositivos.

f) Calibrador defectuoso.

g) Ergonomía.

h) Mantenimiento preventivo, etc.

NOTA: Problemas de proveedores no son una causa- raíz, se deben de investigar con los mismos para obtenerla.

4.- Acción Correctiva Irreversible.

Habiendo determinado la causa raíz, se implementara la acción correctiva irreversible. Deberán implementarse actividades preventivas para asegurar que la acción correctiva en el proceso es irreversible.

Así la causa y acción correctiva, deben ser correlacionadas de forma de activar el problema original o desactivarlo a voluntad.

Ejemplos:

a) Cambios de ingeniería

b) Corrección o cambio de actividades del proceso.

c) Compra de nuevos herramentales, calibradores, etc.

d) Estandarización del proceso.

5.- Seguimiento y Validación.

Este paso es importante para asegurar que la acción correctiva ha sido implementada y que la solución trabaja y esta bajo control así como para verificar que no reaparezca el problema en el proceso estudiado.

2.5 Método De Validación A Corto Plazo.

a) Calificación del porcentaje de desperdicio.

b) Tiempo de retrabajo.

c) Disminución de tiempo de ciclo.

d) Auditoria interna del proceso.

e) Retroalimentación del grupo de trabajo.

2.6 Métodos De Validación A Largo Plazo.

a) Estudio e investigación de nuevos procesos de trabajo.

b) Medición del índice de satisfacción de clientes internos y externos.

c) Efectos de garantía.

d) Efectos de ventas.

2.7 Cinco Pasos Para La Solución De Problemas.

No. PROCESO . 1. Definición del problema / discrepancia.

Fecha: . 2. Acción correctiva inmediata

Fecha: . 3. Análisis causa – raíz del problema.

Fecha: . 4. Acción correctiva definitiva y medidas de prevención.

Fecha: .

5. Validación.

Fecha: .

Gráfico de control.

Dueño Natural Nuevo PROCESO No.

Actividad Mejorada

Departamentos que intervinieron en la solución del problema:

Otr os

Sustituye al proceso No.

2.8 Diagrama De Pareto.

El diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales el cual ayuda a determinar que problemas resolver y en que orden.²

Su principio se basa en separar los pocos vitales de los muchos triviales. (Ley 80 – 20)

Diagrama de Pareto. ³

Justifica los problemas más importantes a través de diferentes escalas de medición.

Fija prioridades a los esfuerzos en la solución de problemas, basándose en el nivel de importancia.

Los problemas más frecuentes no son siempre los más costosos.

Procedimiento:

1. Colectar los datos en la hoja de chequeo.

2. Construir los ejes “X” y “Y”.

3. Determinar en “Y” el total de errores de cero a 100%

4. Construir una barra de causa o error, comenzando por la mayor.

5. Trazar la línea acumulativa.

6. Identificar claramente las barras.

7. Anotar fecha, periodo y responsable del diagrama.

2² Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC 3³ Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC

75

50

25 Eje “X”

Eje

“Y”

100 Frecuen cia 50 Proble ma

A B C D E

Porcenta je

Línea Acumulativa

NOTA: Cuando sea posible, jerarquice los errores por su costo y no por su frecuencia, tratando así de evidenciar problemas que causan una mayor carga económica en vez de ocuparse de aquellos de mayor incidencia, pero de menor costo real.

Consejos para la Elaboración e interpretación de Diagramas de Pareto.

- Utilice el sentido común, los eventos más frecuentes o más costosos no son siempre los más importantes, por ejemplo dos accidentes fatales requieren mas atención que 100 cortaduras en los dedos.

- Marque el Diagrama claramente para mostrar el patrón de medición ($,

% o #).

2.9 Histograma.

Se utiliza para identificar la distribución de datos mediante un conjunto de barras que representan el número de utilidades por categoría o clase. La forma del Histograma depende de la distribución de las frecuencias de los datos.

Esta es una herramienta de diagnostico que muestra una vista panorámica de cómo se comporta la distribución de la variación de los datos; refleja la cantidad de variación propia de un proceso.⁴

Un Histograma típico se asemejaría a lo siguiente:

4⁴ Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC

3.3 3.5 3.7 3.9 4.1

Grosor

40

30

20

10

0

R

El Histograma que vemos indica que la mayor cantidad de unidades se encuentran en el centro, y que aproximadamente una cantidad igual de unidades se distribuye a ambos lados. Muchas muestras tomadas aleatoriamente de datos bajo control estadistico siguen esta modalidad.

Procedimiento:

1. - Obtener un conjunto de datos del proceso o del producto que quiera evaluar. Es recomendable escoger las muestras a medir sin referencia alguna, de tal forma que tenga la misma posibilidad (muestra aleatoria).

2. - Contar el numero de datos que se tengan.

3. - Determinar el rango (R) de los datos.

4. - El rango es la diferencia que existe entre el valor mayor y el valor menor del conjunto de datos.

R= valor mayor- valor menor

5. - Definir el numero de barras (clases) que tendrá el Histograma. El numero de clases determinara el tipo de imágenes de la distribución.

NOTA: El número de clases (K) se selecciona en base a la tabla siguiente:

Numero de datos Numero de clases (K) 30 a 45 5,6,7

46 a 90 6,7,8 91 a 180 8,9,10 181 a 250 9,10,11 más de 250 10, 11 12

6. - Determinar el intervalo de cada clase (H), usando la siguiente formula:

H=R / K Donde:

H = intervalo de clase

R = rango de los datos de la muestra K = numero de clases o barras

NOTA: SE recomienda redondear el valor de H a un numero adecuado (H será constante por cada clase)

7. - Analizar la distribución de los datos sin esperar encontrar siempre una distribución normal (simétrica)

8. – Determinar la ubicación del Histograma con respecto a los limites de especificación. Si hay barras que están fuera de los limites, están saliendo unidades defectuosas.

9. – Cuando se encuentre que existen barras (clases) fuera de los limites de control, deberá corregirse el Histograma (centramiento y/o reducir la variación del proceso).

Consejos para la elaboración e interpretación de un Histograma

- Las distribuciones de algunos procesos son sesgadas por naturaleza, no espere que cada distribución sea normal.

- Analice detenidamente el tipo de distribución obtenida y su ubicación con respecto a los limites de especificación. Así, observe el intervalo de la distribución con el fin de tener una idea de su variabilidad.

- Observe si la distribución es bimodal, lo que significaría que la información proviene de dos o más fuentes diferentes, por ejemplo, turnos, maquinas, etc.

2.10 Estudio De Habilidad (Habilidad De Proceso)

Cuando se miden las variaciones a través del tiempo, se produce un patrón de variación.

Entendiendo el patrón de variación, podemos hacer predicciones.

La habilidad de predecir nos permite manejar las funciones empresariales que minimicen la influencia adversa de la variación.

Conceptos de Variabilidad y del Valor Objetivo (En Mayor Detalle) 1.- Cuando se mide una característica de un producto las mediciones diferirán más en cuanto más productos se midan.

2.- La variabilidad es un hecho de la vida

3.- Cuando se tomen muestras pequeñas, la variabilidad de las mediciones tenderán a formar patrones indefinidos.

4.- Reaccionando a cada variación puede hacer que las cosas vayan peor debido a ajustes excesivos.

5.- Las variaciones son causadas por cosas que cambian.

Causas de Variación

Las diferencias pueden ser grandes o pueden ser inmensurablemente pequeñas, pero están siempre presentes.

El diámetro de una flecha maquinada, por ejemplo, podría ser susceptible a una variación potencial de la máquina (holguras, desgaste de baleros), herramienta (desgaste), material (diámetro, dureza), operador (velocidad de avance, centrado), mantenimiento (lubricación, reemplazo de una pieza desgastada) y medio ambiente (temperatura, constancia en el suministro de energía).

Las Causas de Variación son clasificadas como:

1.- Causas Comunes: Se refieren a fuentes de variación dentro de un proceso que se comparten de una manera razonablemente constante a través del tiempo. Mientras que sus valores individuales son todos diferentes, agrupados tienden a formar un patrón.

2.-Causas Especiales (frecuentemente llamadas Causas Asignables): Se refiere a eventos dentro de un proceso que no puede ser adecuadamente explicado por una simple distribución de las mediciones del proceso.

Control y Capacidad

El proceso primero debe ser conducido a un control estadístico detectando y eliminando las causas especiales de variación. Cuando esto ha sido realizado y el desempeño del proceso es estable a través del tiempo (predecible) puede ser entonces ser evaluada la capacidad para cumplir las expectativas del cliente.

Hay dos índices asociados a la capacidad del proceso:

- Cp= Índice de la capacidad potencial del proceso - Cpk= Índice de la capacidad real del proceso Cp= Indice de la Capacidad Potencial del Proceso

Cp es una medida de la habilidad de un proceso para generar consistentemente una característica especifica de un producto o servicio

con relación a los límites de especificación. Cp define lo “mejor” que el proceso puede hacer.

Cpk= Indice de la Capacidad Real del Proceso

El índice de capacidad real del proceso, mide qué tan bien un proceso dado está generando una característica específica con respecto a los límites de especificación.

1.- Relaciona el rango de la tolerancia de diseño con respecto a la dispersión del proceso.

2.- Relaciona el promedio del proceso con respecto al valor objetivo o con respecto al valor medio de la especificación.

3.- Mide el resultado del proceso.

4.- Depende de la localización del promedio y de la dispersión del proceso.

Cpk es siempre menor o igual a Cp

Beneficios usando los índices Cp y Cpk en el camino de la mejora:

1.- Reducir costos.

2.- Incrementar satisfacción del cliente 3.- Reducir los tiempos de entrega.

4.- Espiral de la mejora.⁵

5

⁵ Capacidad del Proceso, Instituto Avanzado para la Calidad Total.

2.11 Diagrama Causa – Efecto (6 “M”)

Un diagrama de causa y efecto bien detallado tomara la forma de esqueleto de pescado, por lo tanto también recibe el nombre de Diagrama de Espina de Pescado.

De esta bien definida de lista de posibles causas, las comunes son identificadas y seleccionadas para un análisis mayor; a medida que se examine cada causa, trate de ubicar todo lo que ha cambiado así como las desviaciones de las normas o patrones. Recuerde, trate de evitar las causas, no los sintamos del problema. Elimine las causas tanto como le sea posible. Este diagrama es utilizado para agrupar los PSDI que producen la satisfacción a una necesidad definida de la Misión de la empresa, organización o institución.⁶

Se utiliza para explorar en forma gráfica, la relación que existe entre un problema (efecto) y todas las posibles causas de lo que generan. El uso de este diagrama promueve el trabajo en equipo, haciendo necesaria la participación de la gente involucrada en el proceso de elaboración y análisis del diagrama. Promueve también el uso de la técnica llamada

“Lluvia de Ideas”. El diagrama Causa – Efecto debe ser conciso y expresarse en pocas palabras.

Empiece tratando de seleccionar un problema que sea controlable dentro de su departamento o área de trabajo.

PROCEDIMIENTO:

6 ⁶ Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC.

CAUSA 1 METODO

CAUSA 4 MANO DE OBRA

CAUSA 5 MEDIO AMBIENTE

CAUSA 6 MEDICION

CAUSA 2

MATER IALES

CAUSA 3 MAQUINARIA

SUBCAUSA SUBCAUSA SUBCAUSA

SUBCAUSA SUBCAUSA SUBCAUSA

1. - Definir el área de la oportunidad que será analizada de la manera mas practica posible. Empiece tratando de seleccionar un problema que sea controlable dentro de su departamento o área de trabajo.

NOTA: Esta área de oportunidad puede ser la resultante del análisis de un Diagrama de Pareto o de un Histograma.

2. - Anotar los factores principales que se considere que afectan o determinan el comportamiento de las características de calidad que se analizan (efecto). Tradicionalmente se consideran 6 causas básicas o

“emes”:

Mano de Obra causa 1 Materiales causa 2

Maquinaria y Equipo causa 3 Método de trabajo causa 4 Medio Ambiente causa 5 Medición causa 6

NOTA: Pueden incluirse todas o eliminarse algunas de las causas.

3. - Anotar los factores principales sobre cada una de las causas.

4. - La pregunta que se debe de hacer es: ¿Por qué ocurre? 6 veces, para encontrar causa raíz o subcausas (‘6 porques).

5. - Analizar todas las causas y observar cuales aparecen con mas frecuencia.

6. - Desarrollar un plan de acción para resolver el problema (efecto), identificando a los responsables y refiriendo fechas en que será concluido.

7. - Medir el resultado de las correcciones realizadas utilizando la técnica de Diagrama de Pareto o Histograma.⁷

8. - Preguntar ¿Se resolvió el problema?

Si = Felicitaciones y reconocimiento al equipo por la mejora de la Calidad.

No = Repetir el procedimiento.

Consejos para la elaboración e interpretación del Diagrama de Causa – Efecto.⁸

7⁷ Estadística para Productividad

8⁸ Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC.

- Procure no ir mas allá del área de control del grupo a fin de minimizar posibles frustraciones.

- Si las ideas tardan en llegar, utilice las principales categorías de las causas como catalizadores, por ejemplo, ¿ qué estará causando en los materiales o en método, o en la maquinaria…?

- Sea conciso use pocas palabras.

- Asegúrese de que todos estén de acuerdo con la frase descriptiva del problema.

- El tipo de diagrama de Causa y efecto mas utilizado se construye colocando las causas individuales dentro de cada categoría principal y formulándose la siguiente pregunta para cada punto

¿ Porque sucede esta causa? Otros tipos comunes de Causa y efecto son los siguientes:

a) Clasificación según el proceso: Listar secuencialmente todos los pasos de un proceso como el tipo de Análisis de Dispersión, la misma categoría de causa es señalada por una flecha en cada paso del proceso. Las mismas preguntas son aplicadas a cada categoría de causas como el tipo de Diagrama de Análisis de Dispersión.

b) Enumeración de las causas: Es casi idéntico al Análisis de Dispersión; la única real diferencia radica en el hecho de que esto permite enumerar todas las causas posibles, las cuales son organizadas en categorías de causas principales.

2.12 Los Seis Porqués

Es una herramienta auxiliar a la lluvia de ideas y al diagrama causa- efecto. Después de preguntarse ¿Por qué sucede esto? Seis veces, la respuesta estará nombrando la causa-raíz del problema, área de oportunidad y obstáculos en un proceso.

Método:

1.- Identifique el problema que ocurre en el indicador documento, producto servicio a estudiar.

2.- Pregunte ¿Porqué ocurre ese problema? Cuantas veces requiera hasta encontrar la causa-raíz del mismo.

3.- Escriba todo lo que se mencione tal y como se diga.

4.- Explique la última respuesta a ese "porque" ya que constituye la causa- raíz a estudiar.

2.13 Lluvia De Ideas

El enfocar la atención del usuario es vital para entender la verdadera dimensión del problema. Esta es una técnica que consiste en dar oportunidad a todas las personas de un grupo a sugerir u opinar en relación a un área de oportunidad (problema/efecto) que se estudia.

Esta herramienta es usada para ayudar a un grupo a crear tantas ideas como sea posible en el menor tiempo.⁹

Para llevar a cabo esta técnica, es importante considerar los siguientes puntos:

I) Un lugar cómodo para trabajar.

II) Ambiente agradable y amistoso.

III) De cuatro a diez integrantes en el equipo.

IV) Un coordinador.

V) Un secretario.

Procedimiento:

1. Definir con claridad el problema (efecto) por escrito y a la vista del grupo.

2. No desviarse hacia otros temas.

3. Buscar el mayor número de ideas.

4. Todo el grupo debe participar

5. No criticar las ideas ni a las personas que las proporcionan.

6. Anotar en un rotafolio o pizarrón cada idea.

7. Programar tiempo para reflexionar sobre las ideas.

8. Programar un plan a implementar.

9. Ejecutar lo planeado.

10. Medir el avance.

2.14 Diagrama De Dispersión

Se usa para estudiar la posible relación entre causa y efecto (2 variables). El diagrama de Dispersión se traza de forma que en el eje horizontal (eje X) represente los valores de una variable y el eje vertical (eje Y) represente los valores de otra.

9⁹ Estadística para productividad

Un diagrama de dispersión típico sería como el mostrado abajo:¹⁰

Variable 2

Variable 1

No se puede probar que una variable causa la otra, pero si aclara si existe alguna relación y la intensidad que pudiera tener la misma.

Procedimiento:

1. Reunir de 30 a 100 pares de datos de información que se crea puedan estar relacionados.

2. Trazar los ejes del diagrama. Los valores deberán aumentar a medida que se mueva hacia arriba en el eje "y" y hacia la derecha en el eje "x".

3. Graficar los datos en el diagrama. Si hay valores que se repitan, circular ese punto tantas veces como sea necesario.

4. Determinar la relación que existe de acuerdo a la dispersión de los puntos y qué correlación se muestra de acuerdo a los patrones que aparecen:

A) Correlación positiva = Al incrementar en "x". Aumentará el valor en "y".

1. Correlación Positiva.

y

x

B) Posible correlación positiva = Si "x" aumenta, "y" aumentará un poco, aún cuando

parezca tener otras causas diferentes.

2. Posible Correlación Positiva.

10¹⁰ Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC

y

x C) No hay correlación.

3. No Correlación.

y

x

D) Posible correlación negativa = Si aumenta "x", disminuye un poco "y".

4. Posible Correlación Negativa.

y

x

E) Correlación Negativa = Si aumenta "x" causará una marcada disminución en "y".

"y" puede controlarse a través de "x".

5. Correlación Negativa.

y

x

Consejos para la Elaboración e Interpretación de un Diagrama de Dispersión.¹¹

- Una relación negativa (si "Y" aumenta y "X" disminuye) es tan importante como una relación positiva (si "X" aumenta y "Y" aumenta).

11¹¹ Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC

- Solamente puede afirmarse que "X" y "Y" están relacionadas y no que una causa la otra.

- Los ejemplos de esta sección están basados en correlaciones de línea recta: y = a+bx. Sin embargo, éste no es el único tipo de relación que se encuentra habitualmente Y = ex, y = x2, y2 = x son sólo algunos ejemplos de los tipos de relación que es posible encontrar.

- Existen pruebas estadísticas disponibles para probar el grado exacto de relación, pero están mas allá del alcance de este manual.

2.15 Estratificación

La técnica de estratificación es a menudo muy útil en el análisis de datos para encontrar oportunidades de mejora.

La estratificación o división, se utiliza para clasificar un conjunto de datos con características semejantes y así identificar su afinidad, con el propósito de comprender mejor la situación y encontrar las causas-raíz más fácilmente.

Por ejemplo, en los datos sobre accidentes menores en una fábrica puede haberse registrado en un solo valor ascendente o descendente. Pero dicho valor representaría la suma total de todos los accidentes:

- Por tipo de accidente: cortes, quemaduras, etc.

- Por zona afectada: ojos, manos, etc.

- Por departamento: mantenimiento, despacho, etc.

12

Procedimiento:

1. Determinar las características a estratificar.

2. Evaluar la situación actual de las características a través de un formato comprensible (Pareto o Histograma)

3. Determinar las posibles causas de variación, como puntos importantes a estratificar.

4. Clasificar las características o factores en grupos individuales, considerando sus causas probables de dispersión.

12¹² Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC

Ejemplo:

Características Agrupación

- por operario - experiencia, edad, sexo, turno - por tiempo de producción - día, semana, noche, mes, estación - por maquinaria o equipo - máquinas, computadoras,

modelo, tipo vida, herramienta

- por proceso - procedimiento de operación,

temperatura,

velocidad, nómina, cobranza, información.

- por material - proveedor, composición, contenido - por inspección o medición - prueba de máquina, instrumento,

inspector, operario.

5. Evaluar el estado de los grupos clasificados.

6. Repetir el paso 2, ahora para las características en grupos individuales definidos en el paso 4.

Consejos para la Elaboración e Interpretación del Procesamiento de Datos

2.16 Consejos Para La Elaboración E Interpretación De Procesamiento De Datos.

- El propósito de la solución de problemas basados en los datos no es obtener Cantidad sino Calidad en la información del proceso.

- La recolección y el uso adecuado de los datos reduce en gran manera conflictos interpersonales que tienen lugar en los grupos.

- Los datos pueden ser usados para lo siguiente:

- entender la situación actual (buena o mala) - regular o modificar el proceso

- aceptar o rechazar un proceso

- Tener datos equivocados es peor que no tener datos

- Los datos deberán estar basados en muestras aleatorias en las que cada evento tenga la misma oportunidad de ser observado o seleccionado.

- Los datos deben de ser obtenidos consistentemente.

- Hay dos tipos principales de datos: medidos o continuos y contados o discretos.

Medidos o Continuos:

Son datos medidos en una escala continua, tal como el tiempo, longitud, peso, temperatura, etc.

Contados o Discretos:

Son datos basados en el recuento, como la cantidad de artículos defectuosos o la cantidad de defectos, unidades vendidas, etc.

- Cada documento de recolección de datos debe incluir:

- Nombre de la(s) persona(s) recolectando sus datos - Fecha

- Localización de lugar de toma de datos, por ejemplo; oficina, departamento, área, etc.

Instrumentos o métodos usados (si es aplicable)¹³

2.17 Gráficas De Pastel

Se utiliza para representar el resultado de una estratificación. Enfoca la atención del usuario en la verdadera dimensión de un problema (efecto).¹⁴

Procedimiento:

1. El total del circulo o de las barras, representa el 100% de los datos a ser mostrados.

2. Cada rebanada de pastel o cada barra, representa el porcentaje correspondiente a cada estrato.

3. Marcar claramente la condición que se gráfica

4. Indicar fecha, período de tiempo, nombre y área o departamento de donde se recolectaron los datos.

2.18 Gráficas De Barras

El gráfico de Barras se utiliza cuando se necesita comparar diferentes elementos o categorías.¹⁵

13¹³ Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC 14¹⁴ Filosofías de calidad

15¹⁵ Herramientas y procesos

2.19 Gráficas De Control

Se usan cuando se requiere conocer la variación de un proceso debido a causas especiales (asignables) o es generada por un comportamiento normal de proceso (causas comunes).

Los límites de control son calculados, tomando datos de un proceso mediante muestras e introduciendo los promedios de las muestras en fórmulas apropiadas se pueden graficar estos promedios de las muestras a fin de determinar si caen dentro o fuera de los límites de control o bien, saber si forman trayectorias “anormales”, si tenemos puntos fuera de los limites o bien formando esas trayectorias “anormales”, podemos entonces decir que nuestro proceso está “fuera de control”.

La fluctuación de los puntos dentro de los limites resulta de la variación de las denominadas causas comunes dentro del sistema de un proceso, por ejemplo: el diseño, tipo de máquina, mantenimiento preventivo, etc., y que solamente pueden ser afectados cambiando este sistema.

En caso de tener puntos fuera de los limites de control o bien, formando ciertas trayectorias “anormales”, podemos entonces decir que estos son originados por causas especiales o asignables, por ejemplo:

errores de personal, cambio en el lote de material, desgaste de herramienta de trabajo, etc., y que son parte de la forma normal de operar

el proceso y que deben ser eliminados antes de que el gráfico de control sea utilizado como una herramienta de monitoreo.

Una vez hecho esto, el proceso estará <<en control>> y las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente.

Recuerde: <<Control>> no necesariamente significa que el producto o servicio reunirá sus necesidades; solamente significa que el proceso es consistente (puede ser consistente malo), por ejemplo:

En este caso, el proceso está bajo control, pero no es capaz de cumplir con las especificaciones.

Recuerde que las especificaciones son lo que usted piensa que necesita (hechas por el hombre) y los límites de control son los que el proceso puede hacer consistentemente (creados por los datos).

Debe notarse que un Gráfico de Control típicamente muestra solo los límites de control y no los de especificación.

2.19.1 Gráficas De Control Por Variables

Gráficas más comunes:

X-R Promedios y rangos M-R Medianas y rangos X-R Lecturas individuales

MEDICION NLSC LIMITE SUPERIOR DE ESPECIFICACION LIMITE INFERIOR DE ESPECIFICACION

X-S Promedios y desviaciones estándar Características Generales:

 Se registra el valor real de la característica

 Se usa un instrumento para medir la característica

 Las lecturas tomadas se expresan en unidades de medición Ejemplo:

6.7 (mm) 8.7 (Kg) 9.6 (Lb in) 56.3 (N) Ejemplo:

Muestras (n): 5 piezas

Lecturas: - X1 = 6.0 X2 = 7.0

X3 = 9.0 X4 = 8.0 X5 = 7.0

Suma 37

Promedio (X): 7.4 Rango (R): 3.0

2.19.2 Gráficas De Control Para Atributos

Gráficas más Comunes:

P Porcentaje de unidades defectuosas NP Número de unidades defectuosas C Cantidad de defectos por muestra U Número de defectos por unidad Características Generales:

 El resultado de la evaluación de cada pieza es PASA/NO PASA CUMPLE/NO CUMPLE

BUENO/MALO SI/NO

 Se usa alguno de los cinco sentidos para evaluar la característica.

Ejemplo:

MUESTRA: (n): 34 PIEZAS

PIEZAS BUENAS: 31

DEFECTOS: 3

% DEFECTUOSO (P) 8.82%

% BUENO: 91.18%

% TOTAL: 100.00%

Gráficas De Control X-R

Procedimiento:

Seleccionar lo que se va a controlar

 Tener cuidado de analizar sólo una variable a la vez

 La variable deberá ser crítica para el uso final del producto Determinar el tamaño y frecuencia de las mediciones.

 Usualmente se usan tamaño de muestra n = 2, 3, 4 o 5

 La frecuencia de las mediciones usualmente es por hora aún cuando ésta dependerá del tipo de producto producido

Recolectar la información

Tomar (o hacer) mediciones del proceso o de la variable que se va a graficar

Tener precaución en:

 Seguir la práctica de muestreo

 Escalas de medición

 Unidades de la variable

 Exactitud en mediciones

Colocar los datos en orden cronológico y subgrupos

Los puntos en la gráfica van en orden de acuerdo al tiempo, y además en subgrupos o muestras.

Se debe recordar que:

 Un proceso puede cambiar (mejorar o empeorar) de acuerdo al tiempo

 Los subgrupos para facilitar el cálculo deben ser 3, 4 o 5 mediciones.

Registrar la información en una hoja de datos. Anotar las observaciones X 0 mediciones en la hoja de datos de la gráfica X – R (carta de medidas y rangos).

Es importante:

<<La anotación sea correcta y clara (la X).

Este es el punto clave para saber cómo se está comportando la Calidad.

Encontrar el valor promedio X.

Promedio es igual a: la suma de las mediciones (las X) del subgrupo divididas entre el número de mediciones (3, 4, o 5).

X = Sum X1 = X1 + X2 + ... + Xn

N n

Tiempo 8:30

a.m. 9:3 0 8:3

0 10:

40 11:

50

Subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0 1 1 1

2 1 3 1

4 1 5

X1 55 51 48 45 54

X2 52 52 49 43 50

X3 51 57 50 45 46

X4 53 50 48 43 51

SUMA 211 21

0 19

6 176 201

X 52.8 52.

5 40.

0 44.

0 50.

2

R 4 7 2 2 8

X Carta

LSC _ X LIC

R Carta

El rango es igual al valor mayor menos el valor menor de la muestra o del subgrupo.

Lo que en símbolos es: R=X mayor –X menor

El rango siempre debe ser una cantidad positiva, y está midiendo la variación del proceso.

Marcar y unir los puntos en la gráfica de control.

 Gráficar el punto del promedio, marcarlo en la gráfica de arriba (en la escala tiene X)

 Gráficar el punto del rango, marcarlo en la gráfica de abajo (en la escala tiene R)

Verificar que:

 Debe marcarse el punto en la hora de la gráfica

 El punto se marca de acuerdo a las escalas Decidir acerca de los puntos recién marcados.

a) Si el punto quedó dentro de los límites de control (entre líneas LCS y LCI), el proceso está dentro de control estadístico y por lo tanto no se debe tomar ninguna acción correctiva.

b) Si el punto quedó por arriba del límite superior de control (LCS) o por abajo del límite inferior de control (LIC), significa que la variable (proceso) esta fuera de control y se deben tomar las siguientes acciones:

151015202530

LSC R 151015202530

1. Investigar la(s) causa (s) que pueden explicar por que el punto cayó fuera de límites de control.

2. Tomar una acción que evite que vuelva a ocurrir la causa que ocasionó el punto fuera de control.

3. Anotar en el DIARIO DE GRÁFICAS DE CONTROL;

Día, turno y número de muestras que salió fuera.

Resultado de la investigación Acción tomada.

4. Notificar al jefe inmediato superior.

2.19.3 Cálculo De Los Límites De Control Para Promedios Y Rangos

 Calcule el promedio total con los promedios dados para cada grupo:

X = Suma de los promedios de cada subgrupo Número de subgrupos de la gráfica

R = Suma de los rangos de cada subgrupo Número de subgrupos de la gráfica

 Calcule los límites de control para los promedios y grafiquelos en el formato

LSCx=X+A R LICx=X – A R

El valor de A2 esta en función de las lecturas de cada Grupo Numero de

Datos 2 3 4 5 6 7

A2 1.88 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 1.924

D3 No Aplicable 0.076

- Calcule los limites de control del rango y grafíquenlos en el formato

LCSR = D4 R LICR = D3 R

Los valores de las constantes D3 y D4 están dadas en función del numero de lecturas de cada subgrupo.

2.19.4 Gráficas P

Procedimiento:

Recolectar la información

- Contar el número de unidades defectuosas y el número total de unidades muestreadas

- Asegurar que las unidades defectuosas estén de acuerdo a criterios bien claros.

- Seguir la práctica de muestreo

- Las unidades muestreadas están en la secuencia indicada

Colocar y Registrar los Datos en Orden Cronológico

<< Los puntos en la gráfica <P> van en orden de acuerdo al tiempo>>

Ver que:

<<El dato de unidades defectuosas quede en el espacio marcado en el formato>>

<< El dato total de unidades muestreadas queden en el espacio marcado en el formato>>

Calcular el Porciento de Defectuoso

Multiplicar las unidades defectuosas por cien y lo que resulte dividirlo entre el tamaño de la muestra.

P = (# de piezas defectuosas de la muestra * 100%) / # total de piezas del subgrupo

Esto es muy importante, por lo tanto se debe:

- Ver que el resultado sea menor a 100 - Ver que el resultado no sea negativo - Redondear el resultado a un decimal Marcar y Unir el Punto en la Gráfica

Verificar que:

- Se marque el punto en la hoja de la gráfica correcta - El punto se marque de acuerdo a la escala %P

- Los puntos que queden unidos con una línea

Decidir Acerca del Punto Recién Marcado

a) Si el punto se quedó dentro de los límites de control (LSC y LIC), el proceso está dentro de Control Estadístico.

b) Si el punto quedó por arriba del límite superior de control (LSC) o por debajo del límite inferior de control (LIC), significa que la variable (PROCESO) está fuera de Control Estadístico, se deben tomar las siguientes precauciones:

1. Investigar la(s) causa(S) que puede explicar por qué el punto cayó fuera del límite de control.

2. Tomar una acción que evite que vuelva a ocurrir la causa que ocasionó el punto fuera de control.

Anotar en el Diario de Gráficas de Control:

- Día, turno y número de muestra que salió fuera.

- Resultado de la investigación tomada.

2.19.5 Cálculo De Los Límites De Control De Las Gráficas De Control

Calcule el porcentaje promedio (P)

P = (# de pzas. Defectuosas * 100 %) / # total de pzas. Inspeccionadas Calcule los límites de control y grafíquelo en el siguiente formato:

LSCP = P + 3[(P(100-P)/n)]

LICP = P - 3[(P(100-P)/n)]

Donde n = número de muestras de cada subgrupo.

Si el valor de LIC resulta negativo se toma igual a cero.

2.19.6 Interpretación De Gráficas De Control

1. Corrida

Una corrida es la forma en que los puntos se mueven por arriba o por debajo de la línea central. El número consecutivo de puntos arriba o debajo de la línea central es llamada longitud de la corrida. En general si la longitud de la corrida es de 7 puntos, o más el proceso es juzgado anormal.

2. Tendencia

En caso de que los puntos vayan en secuencia ascendente o descendente, se dice que tenemos una tendencia. No existe un criterio para decidir si la tendencia es anormal o no, pero si dicha tendencia continúa, los puntos caerán fuera de los limites de control o asumirán la forma de una corrida.

3. Adhesión de los puntos a los límites de control

Dividir el ancho entre la línea central (x) y las líneas de control en 3 partes iguales. Si dos de tres puntos consecutivos caen dentro del tercio cercano a las líneas límites, se considera que el proceso es anormal. Otras condiciones anormales puede ser 3 puntos de 7, o 4 de 10 en las zonas cercanas a los límites de control.

4. Adhesión a la línea central.

Si los puntos se concentran en el centro, el proceso es juzgado anormal. Para decidir si hay adhesión a la línea central hay que dividir la zona entre los límites en 4 partes iguales y observar si los puntos caen dentro de los sectores cercanos a la línea central.

5. Periodicidad

Se dice que el proceso muestra periodicidad si los puntos se mueven hacia arriba y hacia abajo más o menos a intervalos iguales.

LSC

Línea Central

LIC

Mejora del Proceso

Al observar el comportamiento del proceso a través de las gráficas X- R, podemos decir que éstas son como una radiografía de nuestro proceso.

Al reducir la distancia existente entre los límites de control, disminuirá la variación del proceso y por lo tanto existirá la mejora.

Consejos para la elaboración e interpretación de los gráficos de control - En general, antes de calcular los límites de control, reúna entre 20 y

25 grupos de muestras.

Tipos de Gráficos de Control y Fórmulas Aplicables Gráfico de Control por Variables: Las muestras son expresadas en unidades de medición cuantitativas, por ejemplo, longitud, peso, etc.

Gráfico X-R =

Gráfico de los Promedios y Rangos de los Datos Recolectados Calcule el promedio (X) y el rango (R) en cada subgrupo.

n = No. de muestras

R = X max – X min

Calcule el promedio del proceso (X) y el promedio del rango (R) :

k = No. de subgrupos (20-25 grupos)

Calcule los limites de control:

LCSx = X + A2 R LCIx = X + A2R LCSR = D4R LCIR = D3R

¯R=R 1+ R2+. . .+Rk k

X =¯ X 1+ ¯X 2+. ..+ ¯X k¯ k

X =¯ X 1+X 2+. ..+ Xn n

Tabla de Factores para los Gráficos X- R No. de

observacion es en el Subgrupo (n)

Factores para el Gráfico X

Factores para el Gráfico R

A2 Inferior D3 Superior D4

2 1.880 0 3.268

3 1.023 0 2.574

4 0.729 0 2.282

5 0.577 0 2.114

6 0.483 0 2.004

7 0.419 0.076 1.924

8 0.373 0.136 1.864

9 0.337 0.184 1.816

10 0.308 0.223 1.777

Tipos de Gráficos de Control y Formulas Aplicables Gráfico de Control por Atributos: La muestra refleja

características cualitativas, por ejemplo: es o no defectuoso (pasa o no pasa).

Gráfico P = Fracción Defectuosa

p = numero de rechazos en el subgrupo . numero de unidades inspeccionadas en el subgrupo _p = numero total de rechazos .

numero total inspeccionado

Gráfico np = Número de Defectuosos

Gráfico c = Numero de Defectos _ c = No. total de defectos

No. de subgrupos

Es una alternativa práctica cuando todas las muestras son del mismo tamaño.

Gráfico u = Defectos por Unidad -

u = No. total de defectos . No. total de unidades inspeccionadas

* Esta formula crea limites de control variables. Para evitar esto, utilice tamaños de muestra promedio

para aquellas muestras que son  20% del tamaño regular.

Calcule limites individuales para las muestras que excedan  20%.

*18

*18^*18 Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC.

LSCu∗¿¯u+3

√

√

√ ¯n

LCIu∗¿¯u−3

√

√

LCIc=¯c−3 √ ¯c LCSc=¯c+3 √ ¯c

LCIn { ¯p=n ¯p−3 √ ^{n¯p(1−¯p)¿}

LCSnp=n ¯p+3 √ ^{n¯p(1−¯p)}

LCSp∗¿¯p+3

√

√

LCIp∗¿¯p−3

√

√

2.20 Hojas De Inspección.

Las hojas de inspección son más fáciles de comprender para contestar a la pregunta ¿Con que frecuencia ocurren ciertos eventos?.

Empieza el proceso de convertir “opiniones” en “hechos”.

Para la elaboración de una Hoja de Inspección se requiere lo siguiente:

1) Estar de acuerdo sobre que evento esta exactamente siendo observado.

Todos deben de enfocar lo mismo.

2) Decidir el periodo de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas.

3) Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.

4) Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se ha dedicado el tiempo necesario para esta labor.

Problema Mes

1 2 3 Total

A || || | 5

B | | | 3

C ||||| || ||||| 12

Total 8 5 7 20

Utilícela cuando necesite reunir datos basados en la observación de las muestras con el fin de empezar a detectar tendencias.

Este es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos de solución de problemas.

Consejos para la elaboración e interpretación de las Hojas de Inspección.

- Asegúrese de que las muestras / observaciones sean representativas.

- Asegúrese de que el proceso de muestreo es eficiente de manera que las personas tengan tiempo de hacerlo.

- La población (universo) a ser muestreada debe ser homogénea, si no lo es, el primer paso debe ser la estratificación (agrupación) para el

análisis de las muestras el cual debe ser hecho individualmente.^*19

*19^*19 Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos GOAL/QPC.

2.21 Pictograma.

Se usa como parte de la hoja de verificación para obtener una descripción más fácil y conveniente con el menor esfuerzo posible.

0 Mancha

do Fecha

X Escurrid

a Área

* Mutilaci

ón Modelo

& Otro Inp.

Se debe identificar un símbolo para cada uno de los posibles defectos que se inspeccion.^*20

2.22 Diagrama De Flujo.

El diagrama de flujo es una representación gráfica que muestra todos los pasos de un proceso. Utilícelo cuando necesite identificar la trayectoria actual e ideal que sigue un producto o servicio con el fin de identificar desviaciones o visualizar el flujo del proceso mismo.

Símbolos del Diagrama de Flujo.

*20^*20 Filosofías de Calidad

Símbolo Actividad Ejemplo OPERACIÓN: Se desempeña una

operación cuando se produce un cambio en uno de los elementos.

El cambio puede ser resultado de la actividad de una maquina, el trabajo de alguien o una combinación de los dos.

- Seleccionar un tema

- Escribir un articulo

- Diseñar un curso

PUNTO DE DECISION: Un punto dentro de un proceso en donde se hace una decisión que conduce a diferentes pasos en la forma de procesar.

-¿Incrementar el

personal o

subcotratar?

-¿Se incluyo toda la información requerida?

TRAPEZOIDE: Una salida

concreta. - Construir algo

- Solucionar

problema del

cliente FLUIDO DE DIRECCION: Indica la

dirección y el orden de los pasos del proceso.

CONECTOR: Continua al flujo a otra línea o pagina

OVALO: Principio o fin del proceso

Procedimiento para un diagrama de flujo - Determinar alcance

- Determinar nivel de detalle - Listar entradas

- Listar salidas

- Utilizar los símbolos apropiados para diagrama de flujo