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1.. BBEENNEEFFIICCIIOOSS,,CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASSYYCCOOMMPPOONNEENNTTEESSDDEELLPPLLAANNDDEENNEEGGOOCCIIOOSS..............................................22
1.1. QUÉESUNPLANDENEGOCIOS? ... 2
1.2. PARAQUEPROPÓSITOSPUEDOUTILIZARMIPLANDENEGOCIOS? ... 2
1.3. CUÁLESDEBENSERLASCARACTERÍSTICASDELPLANDENEGOCIOS? ... 3
1.4. NIVELESDEPROFUNDIDADDELOSPLANESDENEGOCIO ... 3
1.5. COMPONENTESDELPLANDENEGOCIOS... 4
2 2.. EELLMMAARRCCOOCCOONNCCEEPPTTUUAALL::EELLAAMMBBIITTOOEEMMPPRREESSAARRIIAALL..................................................................................................................................66 2.1. LAGESTIÓNGERENCIALENAMBIENTESDEAPERTURAYCOMPETITIVIDAD ... 6
2.2. LOSRETOSDELAGESTIÓNGERENCIALCOLOMBIANA ...12
2.3. ELEQUILIBRIOESTRATÉGICOORGANIZACIONAL ...15
2.4. LAORGANIZACIÓNCOMOSISTEMAYCOMOPROCESO ...16
2.5. ELDISEÑOESTRATÉGICO ...18
3 3.. EELLPPRROOCCEESSOODDEEEELLAABBOORRAACCIIÓÓNNDDEELLPPLLAANNDDEENNEEGGOOCCIIOOSS..............................................................................................................2211 3.1. ELPUNTODEPARTIDA.LACONSTRUCCIÓNDELQUEDENUESTRAORGANIZACIÓN ...21
3.2. ELANÁLISISDELMERCADOYLADEFINICIÓNDEESTRATEGIASDEMERCADEOY VENTAS ...23
3.3. LAESTRATEGIACOMPETITIVA ...38
3.4. ELDESPLIEGUEDELASESTRATEGIASDEMERCADEOYVENTAS ...57
3.4.1. Plan De Acción De Mercadeo ...58
3.4.2. El Plan De Acción De Ventas ...60
3.4.3. El Presupuesto de Gastos de Mercadeo y Ventas ...61
3.5. ELPROCESODETRANSFORMACIÓN ...61
3.6. LAORGANIZACIÓNSOPORTE ...70
3.7. ELANÁLISISFINANCIERO...77
3.7.1. Presupuesto de Gastos Generales ...79
3.7.2. Inversión Inicial ...80
3.7.3. El Flujo de Caja ...80
3.7.4. El Balance General ...87
3.7.5. El Estado de Resultados ...93
3.7.6. Indicadores del Negocio ...96
4 4.. LLAARREEDDAACCCCIIÓÓNNYYPPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNNDDEELLPPLLAANN::UUNNEEJJEEMMPPLLOO......................................................................................................110022 4.1. ESTRUCTURADEPRESENTACIÓNDELPLANDENEGOCIOS ...102
4.1.1. Resumen Ejecutivo...102
4.1.2. Descripción General del Negocio ...102
4.1.3. Descripción de Productos / Servicios ...102
4.1.4. El Análisis del Mercado y la definición de Estrategias de Mercadeo y Ventas ...103
4.1.5. El Despliegue de las Estrategias de Mercadeo y Ventas: Los Planes de Acción ...103
4.1.6. El Proceso de Transformación ...103
4.1.7. La Organización Soporte ...104
4.1.8. El Análisis Financiero ...104
4.2. EJEMPLODEUNPLANDENEGOCIOS ...104
4.2.1. Resumen Ejecutivo...104
4.2.2. Descripción General del Negocio ...106
4.2.3. Descripción de Productos y Servicios ...108
4.2.4. Análisis del Mercado y la definición de Estrategias de Mercadeo y Ventas ...116
4.2.5. El Despliegue de las Estrategias de Mercadeo y Ventas: Los Planes de Acción ...128
4.2.6. El Proceso de Transformación ...132
4.2.7. La Organización Soporte ...136
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1.1. QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
Es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Permite determinar anticipadamente donde queremos llegar, donde nos encontramos y cuanto nos falta para llegar a la meta fijada.
Es un documento que reúne de manera organizada y lógica toda la información necesaria para definir, evaluar y/o proyectar un negocio, comprendiendo la descripción detallada de estrategias, actividades y asignación de recursos necesarios para ponerlo en marcha y optimizar su crecimiento.
1.2. PARA QUE PROPÓSITOS PUEDO UTILIZAR MI PLAN DE NEGOCIOS?
Para:
Fijar objetivos reales y medibles y formular programas o actividades orientadas a su logro, ofreciéndole el mapa o la ruta que necesita para dirigir su negocio, encontrar caminos opcionales, cambiar rumbos y alterar el modo de actuar establecido cuando lo inició.
Establecer señales de control para mantener el rumbo adecuado
Definir un nuevo negocio o expandir uno existente, así como evaluar una nueva línea de productos.
Soportar una solicitud de crédito. Los bancos y las instituciones financieras necesitan establecer si usted sabe donde esta, hacia donde va y como va a llegar.
Determinar cuánto dinero necesita, cuándo lo necesitará y cómo lo va a conseguir, es decir, como se financiará
1.3. CUÁLES DEBEN SER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE NEGOCIOS?
Simple. Fácil de comprender y de implantar y muy práctico.
Específico. Debe comprender objetivos concretos y medibles.
Realista. Sus metas, presupuestos y proyecciones deben ser realistas.
Completo. Debe contener todos los elementos necesarios para que
pueda ser implementado exitosamente
Antes de iniciar un plan, pregúntese que quiere lograr con él, solicitar un crédito, conseguir un inversionista o realizar un análisis de su negocio para usted mismo, organice la información que tiene disponible e identifique la faltante y determine cómo la obtendrá.
1.4. NIVELES DE PROFUNDIDAD DE LOS PLANES DE NEGOCIO
Existen varios niveles de profundidad de los planes de negocio.
Así por ejemplo, las personas que inician su negocio pueden elaborar un
plan sencillo que lo oriente en:
•La comprensión global del negocio a crear •Definir qué es lo que quiere del negocio
•Comprender que es lo que sus futuros clientes desean •Decidir como utilizar y desarrollar sus recursos
Este Plan comprendería básicamente aspectos tales como: Misión, Visión, factores claves de éxito, análisis del mercado y punto de equilibrio.
O desarrollar un plan intermedio, que comprendería mayor información y un análisis del negocio de mayor profundidad, así:
Información General; objetivos, misión, claves de éxito, descripción del negocio
Análisis del mercado (segmentación, estrategias, necesidades, patrones de competidores y clientes)
Estrategia e Implementación: Estrategia de mercadeo y ventas
Estructura organizacional y equipo humano
Plan Financiero (Punto de equilibrio, proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de caja proyectado)
La decisión del nivel de detalle del plan a desarrollar si bien depende del estado del negocio (iniciando o en operación) es más determinante el tipo de negocio, sus requerimientos financieros, y sus objetivos y podrá variar si desea: únicamente organizar sus ideas y la información que tiene en mente; comunicar a sus empleados la misión y visión del negocio, sus objetivos, estrategias y planes de implementación; acceder a la banca para solicitar financiación; vender el negocio; o buscar nuevos inversionistas.
Recuerde que no existen formas estrictas o estándares de elaborar un plan, diseñe el contenido de su plan según el propósito que se ha fijado alcanzar con él.
1.5. COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
Los componentes usuales de un Plan de Negocios son:
Resumen Ejecutivo: es una presentación de los aspectos más
importantes del negocio. En pocas palabras debe describir los objetivos del negocio, su misión y sus factores de éxito.
Descripción del Negocio: esta parte comprende: El tipo de negocio, su
historia, figura jurídica, composición societaria, misión y visión, localización, productos y servicios, ofrecidos o a ofrecer, y su estructura organizacional básica.
Productos o Servicios: descripción detallada de los productos y servicios
actuales y a ofrecer, tecnologías blandas y duras utilizadas, y comparación competitiva.
Análisis del Mercado: un análisis de la industria en la que se encuentra su
crecimiento esperado del mercado; la definición de sus segmentos objetivo, indicando para cada uno de ellos su tamaño, sus necesidades y el crecimiento esperado, dando una explicación de por qué el negocio se orienta a esos mercados específicos.
Estrategias y sus planes de acción: descripción de la ventaja competitiva
del negocio, estrategias de mercadeo y ventas y sus respectivos planes de acción para la implantación.
La Organización Soporte: estructura organizativa, equipo humano y
presupuesto de gastos de personal.
Plan Financiero: presupuesto de gastos, balance general, flujo de caja
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2.1. LA GESTIÓN GERENCIAL EN AMBIENTES DE APERTURA Y COMPETITIVIDAD
El ambiente socioeconómico mundial se encuentra, ahora más que nunca, en un cambio acelerado en donde al parecer, lo único seguro es lo impredecible, los éxitos pasados no aseguran logros futuros. Al analizar la situación y evaluar las grandes empresas en el ámbito mundial, se observa que algunas que fueron consideradas como estandartes de la calidad, de crecimiento y estabilidad, han presentando en los últimos años comportamientos totalmente contrarios a los que se supone tiene una empresa exitosa, a saber, reducción de personal, retiro de mercados, cambios radicales en sus políticas comerciales, de producción y de administración; dentro de éstas organizaciones encontramos a manera de ejemplo IBM, Mercedes Benz, BMW, Boeing, General Motors, Airbus, entre otras.
A nivel nacional y como reflejo y consecuencia de la incursión de nuestro país en dicho ambiente, la situación es similar, agravada por el impacto de la recesión mundial en América Latina, el conflicto social interno y el narcotráfico. Encontramos así a las grandes empresas reduciendo su tamaño, eliminando procesos internos para subcontratarlos, buscando socios extranjeros, generando alianzas estratégicas con otras empresas complementarias, fusionándose e integrándose, etc. A manera de ejemplos tenemos: Carvajal, Cadenalco, Carulla, Colseguros, Horizonte, Davivir, Banco Ganadero BBV, Malterías de Colombia, Avianca, etc.
Cada día son menores los sectores en donde existen empresas monopolísticas u oligopolio: los últimos en cambiar han sido los sectores cerveceros, de bebidas gaseosas y de aviación comercial, entre otros.
¿Y los resultados de dichos cambios? ¿Nos han mejorado? ¿Nos han empeorado? A dichas preguntas no cabe una respuesta única, pero sí existe un común denominador: los CLIENTES ESTAMOS GANANDO. Al existir multiplicidad de ofertas, los precios de una gran variedad de productos han permanecido, en pesos reales, constantes e incluso con tendencia a la baja. ¿La razón? Ya no estamos pagando la ineficiencia de las empresas, inclusive las del sector estatal.
Los Objetivos de las Organizaciones
Cuando pensamos en cuales son los grandes objetivos de las organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, con o sin ánimo de lucro, encontramos 3 grandes enunciados, a saber:
Resultados Sociales, es decir, la generación de aportes a la comunidad
interna y externa en donde se encuentra ubicada la organización.
Resultados Ambientales, que hacen referencia a la necesidad de
compartir espacios con el medio ambiente, procurando su sostenibilidad en el mediano y largo plazo, y por último,
Resultados Económicos con los cuales apalancar los 2 anteriores retos
y a su vez generar la rentabilidad esperada por sus dueños en un escenario sostenido de creación de valor.
¿Para quién trabajan las organizaciones?
Las organizaciones tienen básicamente 5 clases de clientes, a saber:
El Cliente externo o consumidor a quien están dirigidos los productos o servicios que la organización genera, sin los cuales ésta no podría existir, los cuales esperan y pagan por que sus necesidades sean satisfechas.
El Cliente interno que corresponde a la fuerza laboral sin la cual las organizaciones no podrían operar y que esperan una retribución equitativa por su aporte a los resultados.
Los Propietarios o inversionistas de la organización quienes esperan unos beneficios económicos en coherencia con sus aportes y el riesgo inherente a la gestión de empresario.
El Estado como ente encargado por los habitantes de una región, territorio o país de propender por crear un entorno adecuado para implantar la operación organizacional en condiciones de ventajas comparativas frente a otros escenarios.
Para realizar su gestión, el empresario y su equipo de trabajo debe ejecutar periódicamente y en su día a día, una serie de funciones que se encuentran presentes en todas las áreas y procesos de la empresa. Estas funciones son:
Planear: función por medio de la cual se crea el futuro de la empresa,
utilizando para ello metodologías de prospección que faciliten visualizar el o los escenarios mas propicios para alcanzar los resultados esperados.
Organizar: actividad en la cual se construye la infraestructura empresarial
en términos de estructura, tecnología, procesos, funciones y demás elementos con los cuales poner en marcha los objetivos y estrategias delineadas en la fase anterior.
Ejecutar: función que lleva a la empresa a poner en marcha los planes
establecidos tomando como soporte los recursos acordados en el diseño organizacional predefinido.
Controlar: acción por medio de la cual evalúo constantemente lo
ejecutado con lo planeado de tal manera que se puedan corregir oportunamente los desfases presentados o incorporar elementos que, dadas las nuevas condiciones del entorno, sean requeridas por la empresa para responder oportunamente a los nuevos retos en que se ve enfrentada, y por último,
Dirigir, con liderazgo efectivo, cada uno de los procesos empresariales,
velando porque de manera constante se esté construyendo valor en cada uno de ellos y por ende en la empresa como un todo.
Estructura Competitiva de las Organizaciones
Las organizaciones de hoy, ya sean públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, grandes, medianas o pequeñas propenden por lograr la
Competitividad Organizacional, es decir, la capacidad de las
TECNOLOGÍA Coherente con la estrategia GESTIÓN PROCESOS Identificar Analizar Mejorar Asegurar EFICACIA L A V O Z DE L CL IE NT E INV E S T IG AC IÓ N Y DE S AR R O L L O INT E G RA CI Ó N CO M E RC IAL IZ A CIÓ N GESTIÓN HUMANA Selección Inducción Formación Evaluación Bienestar EFICIENCIA INDICADORES FINANCIEROS COSTOS Y PRECIOS SOLUCIONES DIFERENCIADAS POSICIO NA MIENT O
CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD INDICADORES DE EFICACIA
EFICACIA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Para lograrlo, las organizaciones deben construir a su interior, estructuras y procesos con los cuales generar Ventajas Competitivas que según la propuesta del experto Michel Porter residen en:
Los costos más bajos,
Soluciones diferenciadas y
Posicionamiento efectivo.
¿Cómo lograr mayor eficiencia y eficacia?
Para obtener un alto grado de Eficiencia se requiere:
Un adecuado proceso de Gestión Humana en donde la selección, inducción, desarrollo y evaluación del Talento Humano formen parte fundamental del quehacer de las organizaciones.
Un permanente análisis, mejoramiento y aseguramiento de sus procesos de gestión en busca de generar productos y servicios en coherencia con lo ofrecido a sus clientes y usuarios, dentro de unos costos que faciliten competir en el sector.
Un adecuado soporte tecnológico blando y duro en coherencia con los niveles demandados, es decir una tecnología que guarde una adecuada relación entre su costo y sus beneficios.
En conclusión, la eficiencia permite a la organización generar soluciones para sus clientes y usuarios a unos costos tales que pueda definir precios competitivos en el mercado.
Para lograr la Eficacia es necesario:
Trabajar con la mira puesta en los clientes, usuarios y/o consumidores. Para ello se deben diseñar estrategias orientadas a consultar constantemente sus necesidades y expectativas y entregarles las soluciones que estan buscando.
Medir la eficacia a través de indicadores, tales como participación en el mercado, satisfacción del cliente, crecimiento, posicionamiento, etc.
En conclusión, el reto de la gerencia moderna está en su capacidad para identificar las condiciones de eficiencia y eficacia con las cuales construir sus propias ventajas competitivas que le permitan obtener el premio anhelado, es decir, tener una empresa competitiva, una empresa que permanezca y crezca en su mercado.
La Cadena de Valor de la Empresa
cualquiera de ellas puede tener impacto significativo en su habilidad de competir.
En la siguiente ilustración, se presentan los procesos básicos y de apoyo y las tecnologías representativas en la cadena de valor de una empresa. Las tecnologías no sólo están asociadas a los procesos productivos, sino a todo tipo de organización, como por ejemplo: tecnologías de información, de capacitación, de sistemas de comunicación, de medios de comercialización, de manejo de materiales, de administración de proyectos de investigación y desarrollo, de máquinas, herramientas, etc., utilizadas como medios para el logro de sus objetivos.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS SERVICIO
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
M AR
G EN
M A R G EN ACTIVIDADES
DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Los procesos y las tecnologías de una empresa traspasan su escenario interno dado que son igualmente interdependientes con los procesos y las tecnologías de los compradores y proveedores, así por ejemplo, la tecnología de procesamiento de pedidos de una empresa influye y es influida por los métodos de abastecimiento del comprador.
2.2. LOS RETOS DE LA GESTIÓN GERENCIAL COLOMBIANA
El origen de toda ésta revolución en los mercados, es la incorporación del concepto de calidad en todas las operaciones de una organización con el objeto de lograr la satisfacción de los clientes externos, clientes internos, inversionistas, Estado y proveedores, así como asegurar su supervivencia en el largo plazo.
El concepto de la Calidad que fue durante muchos años relacionada exclusivamente con la producción de bienes, trascendió dicha limitación para hacerse extensivo a las demás funciones organizacionales, tales como, comerciales, financieras, logísticas y administrativas, trayendo consigo la adopción de cambios tecnológicos en infraestructura y capacidad instalada y en procesamiento de información.
¿Pero qué ha pasado con los procesos de gestión gerencial y los procesos administrativos? Aún muchas de nuestras empresas siguen operando con esquemas tradicionales autocráticos, de baja participación y paternalistas, similares a los que usaron nuestros padres y abuelos para sacar adelante sus inversiones. Los esquemas gerenciales no han cambiado a pesar de que su entorno e inclusive su interno, si lo ha realizado.
LOS SIETE RETOS DE LAS ORGANIZACIONES
RETO 1
•Formular - Misión - Visión - Diagnóstico * Interno * Externo - Diseño Estratégico * Objetivos * Metas * Estrategias * Presupuestos •Implantar - Equipos - Programas - Recursos •Controlar - Indicadores - Análisis - tación COMO ? G E R E N CIA R E S T RA T E G IC AM E N T E
RETO 3
Revisión fundamental y rediseño de procesos para alcanzar mejoras en medidas críticas de rendimiento, tales como, costo, calidad, servicio y rapidez.
OPTIMIZAR PROCESOS
Objetivo : Hacer competitiva la empresa nacional e internacionalmente, logrando :
EFICIENCIA
Optimizar utilización de recursos y procesos
EFICACIA
Satisfacción total del cliente.
EFECTIVIDAD
+ =
RETO 2 CONQUISTAR LA CALIDAD TOTAL
RETO 4
Consumidor
Producto Servicio
Como técnica LOGRAR : * Mezcla de mercadeo adecuado.
* Sistema de información eficiente.
Como estrategias: * Ventajas competitivas * Organización de ventas * Sistema para la satisfacción * Equipo empresarial orientado al mercadeo
CONQUISTAR MERCADOS Y MANTENERLOS
En primer lugar en la forma en que lideramos nuestras organizaciones. Debemos pasar de una gestión altamente intuitiva, centrada en nuestras habilidades innatas, sin una visión holística y sin una integración conceptual, a realzar esfuerzos que propendan por un crecimiento sincrónico y coherente con los retos que nos impone el entorno.
En segundo lugar, debemos realizar esfuerzos permanentes para estar en contacto con nuestros clientes, conocer sus necesidades y expectativas de tal manera que nuestros esfuerzos apunten a su satisfacción, por encima de las ofertas de nuestros competidores.
En cuarto lugar, generando acciones estratégicas para diseñar y ubicar en el mercado soluciones diferenciadas a los clientes, soluciones que sean percibidas como necesarias, diferentes y difíciles de copiar, y con las cuales pueda penetrar el mercado y sostenerse en la imagen de clientes y consumidores
LOS SIETE RETOS DE LAS 0RGANIZACIONES
SUPERVIVENCIA
CRECIMIENTO
PERMANENCIA
•PRODUCTIVIDAD
•RENTABILIDAD
•BASE AMPLIA DE CLIENTES
•INCREMENTO DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
•CRECIMIENTO PERMANENTE DEL TALENTO HUMANO •SOPORTE TECNOLÓGICO ADECUADO PROYECCIONES PARA LA
DÉCADA RETO 5
Concepto básico: Rentabilidad por proceso, área, producto y cliente
A través de una toma de decisiones basadas en: - Información permanente y oportuna.
- Selección y aplicación de indicadores claves de gestión financiera. - Sistematización y proyección de estados financieros.
LOGRAR SU SOLIDEZ Y CAPACIDAD FINANCIERA
RETO 6
Objetivos : promover su crecimiento continuo a través del trabajo. La clave:
•El desarrollo de gerentes y jefes líderes
•La conformación de un equipo humano que tenga la dimensión del negocio dentro de un proceso permanente de cambio
•El ejercicio de la iniciativa individual y colectiva
DESARROLLAR SU TALENTO HUMANO
RETO 7
Objetivo: Lograr la excelencia como clave de la subsistencia dentro del contexto mundial de los mercados.
La clave:
• Mentalidad y actitud de cambio
• Integración de los seis retos a los mercados internacionales • Establecimiento de rutas estratégicas para cada mercado • Dimensionamiento de la empresa dentro del escenario mundial • Información sobre mercados mundiales
SER PROTAGONISTA EN LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS
El reto número cinco es el logro de un adecuado manejo de los recursos económicos de la organización de tal manera que tanto la rentabilidad como la liquidez se generen en coherencia con la inversión y las operaciones realizadas.
Por último, el séptimo reto hace referencia a la actual condición del entorno en el que las empresas pueden comprar insumos en cualquier lugar del mundo, para procesarlos y venderlos igualmente en cualquier sitio: la Globalización o Mundialización de los mercados.
¿Y como realizar el cambio?
Para lograrlo exitosamente se requiere del diseño y puesta en marcha de procesos sistémicos planeados a través de los cuales construir con orden y oportunidad las condiciones de los nuevos escenarios, sin olvidar que a diferencia de tiempos pasados, su construcción es algo constante y que salvo algunos sectores, ya no es posible cambiar para contemplar sus resultados sino que no se ha terminado de cambiar cuando ya debemos estar pensando en el siguiente cambio.
2.3. EL EQUILIBRIO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Para realizar cambios y diseños de negocio efectivos, el empresario debe tener en cuenta que la administración de negocios requiere de una visión y un ordenamiento integral de actividades, las cuales pueden ser definidas de la siguiente manera:
1. Diseño de la Estrategia Organizacional, en donde se define la misión
y la visión de la empresa; se establece el punto de partida de la empresa desde la perspectiva de las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno y desde la realidad de sus fortalezas y debilidades existentes en su interior; los planes futuros construidos con base en los anteriores elementos, y los objetivos, metas y acciones estratégicas futuras las cuales deberán ser validadas con los presupuestos de resultado y de flujo de caja proyectados para sustentar los planes establecidos.
2. Definición de la Estructura Organizacional que sustente la
estrategia, en términos de tecnología blanda y dura, procesos, procedimientos, funciones y arquitectura organizacional.
3. Construcción de la Cultura Organizacional, es decir, la identificación
utilizados por su equipo de trabajo se propenda por el logro de los objetivos dispuestos.
Los anteriores elementos deben mantener una alineación coherente, es decir, que la organización sea adecuada con la estrategia y que las características culturales sean las requeridas para sustentar, tanto la estrategia como la estructura planteada. Si no existe tal alineamiento es muy posible que los resultados esperados por los dueños de la empresa no se den.
2.4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y COMO PROCESO
La concepción de la estructura operativa de una organización se debe diseñar teniendo en cuenta que:
La organización es un SISTEMA, es decir, un conjunto de elementos integrados en busca de satisfacer las necesidades de sus clientes, en donde no existen áreas más importantes que otras y en donde la empresa será tan buena y llegará tan lejos como la más ineficiente y la menos eficaz de sus áreas.
En este sistema el eje central es el cliente externo, es decir aquella persona que recibirá para su utilización los bienes y servicios producidos por la empresa. Para lograrlo se debe estructurar un anillo de gestión muy cercano a él en donde:
Las estrategias de mercadeo deben estar dirigidas a identificar sus mercados, investigar y desarrollar nuevas soluciones, productos y servicios coherentes con ellos.
Las estrategias de comercialización se estructuren en torno a procesos eficientes de promoción, publicidad, crédito y distribución que atiendan con efectividad los requerimientos del cliente.
Las estrategias de producción estén integradas con las anteriores evitando que el cliente pida algo, que se le venda ese algo modificado y se le fabrique ese algo en forma diferente.
una respuesta eficiente para los clientes internos en busca de optimizar la gestión de recursos y por ende aportar a la productividad de la organización.
CLIENTE
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COMERCIALIZACION
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COMPRAS PRODUCCION
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INVESTIGACION PLANEACION
I + D VENTAS
SERVICIOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
LA EMPRESA COMO UN SISTEMA
En ese sistema todo tiene su orden lógico, es decir, la organización es un PROCESO en donde cada área tiene que cumplir su papel en el momento preciso, evitando que todos "corran detrás de la bola". Existen procesos cuya misión se debe concentrar en el entorno de la organización, identificando, comprendiéndolo y dando respuestas asertivas a sus requerimientos y otros cuyos objetivos se encuentran en el interno apoyando la gestión de las anteriores, todo ello a través de la creación y mantenimiento de una cultura organizacional que apoye el desarrollo de dicha gestión.
El éxito se alcanza cuando al final del proceso el cliente recibe lo que pidió, como lo pidió, cuando lo pidió y al precio que acordó estimulando así una lealtad que es la base de la supervivencia empresarial.
ACTIVIDADES
OPERACIONES E
N T R A D A
S A L I D A
CLIENTE CLIENTE
ESTRUCTURA DE UN PROCESO
INSUMOS PRODUCTOS
INFORMACION SERVICIOS
TECNOLOGIA METODOS PROCEDIMIENTOS PROVEEDORES GESTION HUMANA
NACE EN EL CLIENTE TERMINA EN EL CLIENTE
2.5. EL DISEÑO ESTRATÉGICO
Para lograr una posición competitiva que cuente con buenas posibilidades de éxito se requiere generar acciones que fortalezcan la productividad, es decir, un mejoramiento en el uso eficiente de los recursos que tiene a su disposición el empresario.
Como complemento a las acciones internas se debe propender por la búsqueda de una posición competitiva estratégica en la cual desarrollar su gestión, renunciando a emprender esfuerzos en varios frentes sin contar con los recursos y la infraestructura especializada para cada uno de ellos.
búsqueda de la diferenciación o a establecer una posición en donde sus costos más bajos le permitan establecer la diferencia competitiva.
VENTAJA ESTRATÉGICA
DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
OBJ
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EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE
TODO UN SECTOR INDUSTRIAL
POSICIÓN DE BAJOS COSTOS
SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR
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3.1. EL PUNTO DE PARTIDA. LA CONSTRUCCIÓN DEL QUE DE NUESTRA ORGANIZACIÓN
Construyamos la misión de nuestro negocio:
La misión es la identificación clara y especifica de la razón de ser de una empresa, es decir el porqué y para quien existe.
La misión debe:
Definir lo que mi empresa es y lo que aspira a ser, ser especifica, clara y diferenciadora
Ser evolutiva de acuerdo a las expectativas empresariales
Construyamos nuestra Misión teniendo en cuenta los siguientes elementos:
Definición del tipo de empresa
Declaración duradera de objetivos que nos distinguen de otras empresas similares
Declaración de filosofía, valores y principios empresariales, y
Descripción de nuestro propósito, clientes (quienes son), productos o servicios que ofrece, mercados en los que se encuentra y tecnología que utiliza para realizar sus procesos.
Para facilitar la construcción de nuestra misión demos respuesta a las siguientes preguntas:
¿A que se dedica mi empresa? ¿Cuál es su propósito?
¿Cuáles son mis clientes?
¿Cuáles son mis productos o servicios? ¿Cuál es la tecnología básica que utilizo?
¿Cuáles son las características que hacen a mi empresa diferente a las demás?
Una vez contestadas estas preguntas, procedamos a redactar de manera clara y sencilla nuestra Misión.
La Visión de la empresa describe el escenario futuro (3 a 5 años) en el
cual se desarrollarán las actividades de mi empresa, expresadas en términos concretos de situación, mercados, competencia, clientes, entre otros.
Respondamos las siguientes preguntas para orientar la construcción de nuestro escenario futuro o visión.
¿Quiénes serán mis clientes, productos o servicios en 3 años? ¿Cuál será la tecnología de mi empresa en 3 años?
¿Qué condiciones deseo que tenga mi empresa internamente es decir a nivel de colaboradores, procesos, productividad, eficiencia, en 3 años?
3.2. EL ANÁLISIS DEL MERCADO Y LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y VENTAS
La sección del mercado en su plan de negocios debe comprender:
Un análisis de la industria en la que se encuentra su negocio, sus participantes, los patrones de distribución, patrones de competencia, consumo y principales competidores.
Un resumen del crecimiento esperado del mercado
La definición de sus segmentos, indicando para cada uno de ellos su tamaño, sus necesidades y el crecimiento esperado
La descripción general de los diferentes segmentos objetivo de su mercado dando una explicación del por qué el negocio se orienta a esos mercados específicos
Su pronóstico de ventas
Para llegar a esta descripción requerida por el Plan de Negocios, lo orientaremos a continuación, paso a paso, en el proceso lógico que debe adelantar.
INTRODUCCIÓN
como de los competidores, puede amenazar seriamente la existencia de la empresa.
Los mercados son el resultado de la interacción entre consumidores y empresas, buscando cada uno beneficios particulares. En el caso de los consumidores estos buscan satisfacer necesidades específicas relacionadas con su estilo de vida; en el de las empresas se espera obtener ingresos y rentabilidad que garanticen su sostenibilidad en el futuro. La relación de las empresas con los consumidores se expresa a través de los volúmenes de ventas que representan a su vez las compras de productos y servicios hechas por estos. Las empresas realizan esfuerzos comerciales para realizar sus ventas, estos se reflejan en sus gastos de mercadeo y ventas, los cuales se relacionan con los presupuestos de ventas que muestran el retorno en ingreso esperado de sus esfuerzos comerciales. Las tendencias en el crecimiento de las ventas miden la aceptación de los consumidores a las ofertas de productos y servicios de la empresa. Mantener una tendencia positiva de crecimiento implica conocer el comportamiento de los consumidores, quienes eligen los productos y servicios que compran por sus atributos generadores de beneficios. Estos atributos determinan las exigencias que deben cumplir los productos y servicios de las empresas para ser aceptados por el consumidor.
En su propósito de buscar y vincular clientes, las empresas realizan estrategias de mercadeo las cuales se componen de actividades relacionadas con investigaciones del mercado, el diseño y lanzamiento de productos, los estímulos publicitarios, la apertura de canales de distribución, las promociones, la organización de fuerzas de ventas y el desarrollo de procesos de servicio al cliente. Estas actividades las realizan durante todo el año buscando principalmente obtener mayor participación de las ventas del mercado, mayor número de clientes, mayor fidelidad de los mismos, mayor reconocimiento de su marca y finalmente incrementos en sus ventas y en sus márgenes.
3.2.1.1 El análisis de la industria
Iniciemos el análisis del mercado por el entorno de la empresa, que es el lugar donde se encuentra, es decir su industria específica o Ecosistema de Mercado.
El mercado de cualquier negocio esta condicionado por una serie de tendencias y fuerzas que conforman su ecosistema o entorno. La comprensión de ellas permite a nuestro negocio enfocarse y estructurar ventajas competitivas que le aseguren su crecimiento futuro.
Describamos las variables del ecosistema del mercado así:
•Cadena de Valor: conjunto de actividades que permiten la transformación
de un producto o un servicio en una industria para llegar en capacidad de satisfacer necesidades del consumidor. Ejemplo: compra de cuero al proveedor para elaboración de maletines en la fábrica, venta a través del canal de almacenes y utilización por parte del consumidor quién lo demanda.
•Cadena de la Empresa: secuencia de procesos de transformación de los
insumos que adquiere la empresa para convertirlos en productos y
CADENA DE VALOR
Entorno: Tecnología Entorno: Condiciones Económicas
Proveedores
Complementador
Insumos Fabricación Producción Mercadeo
EMPRESA Distribución De manda Competidor 1 S 1 S 2
CADENA DE VALOR
Entorno: Tecnología Entorno: Condiciones Económicas
Proveedores
Complementador
Insumos Fabricación Producción Mercadeo
EMPRESA Distribución De manda Competidor 1 S 1 S 2
CADENA DE VALOR
Entorno: Tecnología Entorno: Condiciones Económicas
Proveedores
Complementador
Insumos Fabricación Producción Mercadeo
servicios que puedan satisfacer las necesidades del consumidor. Ejemplo: compras de materiales, fabricación, ventas y distribución, como actividades internas concatenadas.
•Proveedor: empresas que facilitan insumos para elaborar los productos y
servicios requeridos por la demanda. Ejemplo: Proveedores de harina para panadería.
•Competidor: empresas que ofrecen soluciones suficientes para desplazar
a la empresa de la demanda de sus clientes. Ejemplo: Cadena de Hoteles Sheraton frente a la Cadena de Hoteles Hilton.
•Complementadores: empresas cuyos productos y servicios permiten
ampliar la gama de soluciones de cualquier competidor de un mercado. Ejemplo: Soluciones de hardware soportadas con soluciones de software.
•Canal: empresas que transportan y venden productos y servicios,
provenientes de los fabricantes para colocarlos en la demanda. Ejemplo: almacenes de cadena, tiendas o puntos de venta en los centros comerciales.
•Demanda: conjunto de necesidades especificas de las personas que
requieren ser satisfechas a través de productos y servicios, en un lugar determinado y que tienen un valor específico. Ejemplo: valor de las compras de productos de belleza en Bogotá.
•Entorno: condiciones externas de cambio impulsadas por fuerzas
tecnológicas, económicas, sociales, naturales, institucionales y políticas. Ejemplo: Acuerdos Internacionales de libre comercio, clima de inversión, regulaciones sectoriales, tasa de interés, seguridad, elecciones y cambios políticos esperados.
•Mercado: conjunto de consumidores (demanda) y oferentes
(competidores) quienes realizan intercambios de productos y servicios en un lugar virtual o físico. Ejemplo: mercado de los seguros en Colombia, compuesto por las aseguradoras como oferentes y demandado por las personas naturales y las empresas públicas y particulares.
Variables:
Mercado _____________________________________
Competidores _____________________________________
Demanda _____________________________________
Proveedores _____________________________________
Complementadores _____________________________________
Canales _____________________________________
Fuerzas clave del entrono _____________________________________
El enfoque de mercados implica ahora determinar, inicialmente, la composición y tamaño de la demanda, a fin de evaluar el espacio de maniobra para la empresa y su sostenibilidad a largo plazo.
3.2.1.2 El análisis de la demanda, su medición y proyección
Analicemos nuestra demanda, compuesta por el conjunto de consumidores que tienen necesidades específicas en un lugar dado, quienes buscan satisfacerlas a través de la adquisición de productos y servicios.
Describamos algunos conceptos así:
Consumidor o Usuario: Es cualquier persona natural o jurídica que
emplea productos y/o servicios para la satisfacción de sus necesidades. Ej.: Empresas con necesidad de compra de aceites para su mantenimiento.
Capacidad del Mercado: Volumen máximo de unidades o pesos
Demanda Efectiva: Volumen de unidades o pesos comprados por los consumidores en un periodo de tiempo. Ej.: Compras de aceite realizadas por las empresas para el mantenimiento de sus máquinas durante el último año.
Demanda Potencial: Volumen de compras adicionales esperadas de los
consumidores actuales o de los nuevos consumidores. Ej.: Volumen de compras de aceite esperado de los consumidores actuales y de las nuevas empresas que ingresan en el mercado.
Demanda Vacía: Volumen de compra de empresas que no pueden
comprar el producto por falta de ingreso. Ej.: Volumen de compra de aceite en Bogotá provenientes de empresas en liquidación.
El cálculo de la demanda
Los mercados se amplían o contraen en el tiempo, dependiendo de los cambios en el comportamiento de las variables que los determinan, lo cual requiere de un examen permanente de sus tendencias. Se necesita para ello disponer de datos anuales de comportamiento para medir su tamaño y estructura, proyectados y examinados con rigor. Son fuente de primera mano el Banco de Datos del Dane, los Estudios Sectoriales de Consumo, las Investigaciones Especializadas, las Investigaciones Universitarias, entre otros.
La gerencia de cada compañía debe tener una información actual y proyectada de sus mercados, así mismo tener identificadas las fuerzas de su entorno que afectan el comportamiento de sus variables de demanda. La siguiente fórmula permite establecer cálculos específicos del valor de la demanda:
La Demanda Efectiva= N x V x F x P
Variables:
N = Número de consumidores con ingreso V = Volumen de compra promedio año F = Frecuencia de compra
P = Precio promedio de cada compra
Demanda de aceite para máquinas en empresas de la ciudad de Bogotá durante el 2001.
N V F P
8.000 empresas
Por (x) 10
litros/compra
Por (x) 10
compras/año
Por (x) $
48.000/litro
VALOR DE LA DEMANDA= $38.400.000.000/ año Ahora calculemos la demanda de nuestros productos/ servicios:
N V F P
Por (x) Por (x) Por (x)
VALOR DE LA DEMANDA=
Con esta información definimos ahora la demanda de la empresa calculando la participación esperada del mercado, es decir el volumen de ventas que esperamos tomar en el primer año, lo cual se mide en porcentaje. El 5%, el 8%, o el 12 %, considerando la capacidad operativa o de producción y también los recursos financieros y de mercadeo. Los porcentajes mayores al 5% o al 8% son participaciones de gran volumen de ventas en mercados de consumo e incluso en mercados industriales.
DEMANDA DE LA EMPRESA= D por (x) % de participación
Ejemplo:
DEMANDA DE LA EMPRESA= $ 38.400.000.000/Año x 0.05=
DEMANDA DE LA EMPRESA= $ 1.920.000.000/Año
Determine con la fórmula anterior su demanda por segmento, mutiplicando la demanda antes calculada para el mercado por el porcentaje de participación esperado.
Demanda antes calculada para el
mercado
% de participación DEMANDA DE LA
3.2.1.3 El consumidor, su perfil y comportamiento
El conocimiento del consumidor es determinante para el plan de mercadeo de la empresa, así como también para su proyección de ventas. Se
describen a continuación los conceptos más importantes que se analizan en el estudio del consumidor.
Perfil del consumidor:
Necesidades: Estado de privación por una satisfacción específica.
Ejemplo: Calmar la sed.
Deseos: Apetencia por un satisfactor específico. Ejemplo: Beber un vaso
de agua.
Expectativas: Desempeños esperados de un producto o servicio. Ejemplo:
Volumen y temperatura del vaso de agua.
Hábitos: Comportamientos frecuentes al comprar y usar los productos o
servicios. Ejemplo: Cuándo y como tomar el vaso de agua.
Preferencias: Gustos específicos por marcas, empresas o características
físicas. Ejemplo: El vaso de agua debe ser de botella.
Ingreso: Dinero disponible para la compra. Ejemplo : Se dispone de $
1000. para la compra
Estilo de Vida: Creencias y costumbres de compra y uso de productos
que caracterizan a un grupo social. Ejemplo: Tomar agua es saludable para el organismo.
El comportamiento del consumidor en el proceso de compra:
Es fundamental conocer el comportamiento de los consumidores en el proceso de compra (intercambio), a fin de estimular sus diferentes etapas a través de la estrategia de mercadeo y propiciar así, la vinculación de clientes por medio de la compra y su desarrollo en la recompra.
Prescriptor: Persona que recomienda productos o servicios para generar la necesidad, o influencia la decisión. Ej.: El jefe de mantenimiento que requiere una nueva formulación de aceites
Comprador: Persona que adquiere el producto o servicio. Ej.: El jefe de
compras que adquiere el producto (aceite).
Consumidor: Individuo quien utiliza el producto o servicio para satisfacer
sus necesidades. Ej.: El mecánico de mantenimiento que aplica el producto en las máquinas.
Esta información de nuestros clientes puede obtenerse de diversas formas, veamos algunas de ellas:
La investigación psicográfica que comprende: Sesiones de grupo, entrevistas de profundidad, encuestas cerradas o sondeo dirigido.
Preferencias Deseos y expectativas
Beneficios percibidos
Motivos Búsqueda de Hábitos otras marcas
Valor Compra
percibido (intercambio)
Hábitos Experiencia en el uso
Estilo de Actitud hacia Vida la marca
Necesidad Estimulada
Valor Percibido de la marca frente a la competencia Recompra Búsqueda de otras marcas Decisión Influenciadores Decisión si si no no Influenciador Preferencias Deseos y expectativas Beneficios percibidos
Motivos Búsqueda de Hábitos otras marcas
Valor Compra
percibido (intercambio)
Hábitos Experiencia en el uso
Estilo de Actitud hacia Vida la marca
Necesidad Estimulada
Igualmente, el conocimiento de sus clientes adquirido directamente de las personas. Si va a iniciar el negocio es el conocimiento de negocios similares al suyo.
Conversando con clientes potenciales, preguntándoles cada cuanto compran, por qué, dónde, a qué precios.
Conociendo el tamaño del mercado de clientes potenciales, consultando información generada por las Cámaras de Comercio, estudios sectoriales y otros organismos.
Conociendo que necesitan sus clientes, cómo perciben su negocio, cómo perciben a su competencia, qué quieren y qué los hace comprar, edades, hábitos de compra, ingresos, preferencias, ubicación, etc.
Defina el perfil de sus consumidores, respondiendo las siguientes preguntas:
QUIÉN ES:
QUÉ NECESIDADES TIENE:
QUÉ ESPERA DE SU PRODUCTO: QUÉ COMPRA:
QUÉ EXPECTATIVAS TIENE: POR QUÉ LO COMPRA: CÓMO LO COMPRA: CÓMO LO USA:
QUÉ TIPO DE PRODUCTOS PREFIERE: CUANDO LO COMPRA:
DONDE LO COMPRA: QUIÉN PARTICIPA:
El conocimiento de su cliente le permitirá definir con mayor claridad su grupo objetivo de consumidores a penetrar, así como a establecer una estrategia de mercadeo consistente con sus necesidades y preferencias.
3.2.1.4 La segmentación de la demanda
Veamos algunas definiciones básicas:
Segmento: es un grupo de consumidores que muestran el mismo tipo de
necesidades y preferencias por un tipo de producto o servicio. Ejemplo: Hombres entre los 20 y 30 años residentes en Bogotá compradores de relojes de moda y con nivel de ingreso superior a los $ 2.000.000 mensuales.
Beneficios de la segmentación: Permite explorar oportunidades de
crecimiento, delimita el alcance de los productos en sus beneficios, disminuye los costos de ventas al concentrarse en clientes específicos, evita dispersión en el crecimiento, permite utilización óptima de medios publicitarios
Formas de segmentación. Se emplean diferentes variables de
segmentación para identificar el mercado que una empresa debe atender de acuerdo a su estrategia, a fin de encontrar allí sus esfuerzos de mercadeo. Estas variables pueden ser: Geográficas, demográficas, psicográficas, y por comportamiento ante el producto.
Segmentación Geográfica: Se apoya en la idea de que las
necesidades varían según las zonas (urbana, rural), regiones Andina, pacífica, atlántica, oriental), climas (soleado, caliente, frío, lluvioso) y
número de habitantes. Ejemplo: Habitantes de la costa caribe
Segmentación Demográfica: Parte del hecho de que determinados
productos son exclusivos de acuerdo a: Edad, sexo, nivel de ingresos, origen étnico, nivel de escolaridad, ciclo de vida familiar, religión.
Ejemplo: Mujeres mayores de 56 años residenciadas en Bogotá.
Segmentación Psicográfica: Los criterios de esta segmentación son:
Estructura de clase social (alto, medio, bajo), personalidad
(introvertido, extrovertido, ambicioso, cautelosos, compulsivo) y estilo
de vida (actividades, sistema de valores, intereses y opiniones)
Segmentación relacionada con el producto: Sus criterios están relacionados con: la duración del producto (perecedero, duradero, servicios), el uso (consumo o industrial), y según los hábitos de
compra. Ejemplo: Ejecutivos que prefieren líneas aéreas posicionadas
como cumplidas y amables.
El proceso de segmentación comprende la aplicación de las distintas
variables a grupos de clientes, seleccionando aquellos de interés y dividiéndolos de nuevo hasta lograr una caracterización propia de cada grupo frente a los productos y servicios que compran.
Veamos a continuación un ejemplo:
Segmento 1 = Hombres entre 19 y 35 años, residentes en Bogotá,
compradores de zapatos para la oficina, innovadores en sus preferencias, con un nivel de ingresos superior a $ 5 millones.
Segmento 2 = Hombres entre 35 y 55 años, residentes en Bogotá,
compradores de zapatos de para la oficina, dentro de las tendencias de la moda y con ingresos superiores a $ 5 millones
Segmento 3 = Hombres entre 35 y 55 años, residentes en Bogotá,
compradores de zapatos deportivos de fin de semana, dentro de las tendencias de la moda y con ingresos superiores a $ 5 millones
SEXO EDAD LOCALIZACIÓN USO PERSONALIDAD INGRESOS
Hombre Juvenil (12-18) Adulto (19-35) Maduro (35-55) Retiro (56-70) Bogotá Bogotá Fin semana Oficina Deportivo Ceremonia Oficina Ceremonia Deportiv0 Fin semana Innovador Tradicional Innovador Tradicional I6 5 3.4 1.2l I6 5 3.4 1.2l Innovador Tradicional I6 5 3.4 1.2l
SEXO EDAD LOCALIZACIÓN USO PERSONALIDAD INGRESOS
Segmente el mercado de su empresa empleando las variables de segmentación explicadas anteriormente, determinando los principales segmentos de demanda para sus productos y servicios, y apoyándose en el siguiente formato.
VARIABLE DE SEGMENTACIÓN
PRINICIPALES SEGMENTOS DE
DEMANDA
3.2.1.5 Nuestro mercado objetivo o meta
Evaluado el nivel competitivo, es necesario ahora determinar los mercado meta en los que enfocará sus esfuerzos. El mercado meta lo componen los segmentos elegidos para penetrar el mercado y concentrar esfuerzos competitivos.
Los criterios de selección explicados a continuación permiten orientar esta decisión.
Compatibilidad : Capacidad de manejo y disposición de la empresa para
atender y cosechar un mercado (segmento)
Tamaño y crecimiento: Volumen y desarrollo de la demanda de un
mercado (segmento)
Nivel Competitivo: Intensidad, capacidad y poder de las actividades de los
competidores en el mercado.
Rentabilidad: Márgenes entre precios y costos que provee la operación en
el segmento.
Contribución : Aporte del segmento al crecimiento del negocio en ventas y
Elija y describa sus mercados meta en el siguiente formato:
Mercado Meta 1 Mercado Meta 2 Mercado Meta 3
Ej. Niños de la ciudad de Bogotá, entre 0 y 3 años, de hogares con nivel de ingresos superiores a los 1.500.000 mensuales.
3.2.1.6 Los competidores
El segundo componente del mercado es la oferta, denominada frecuentemente competencia. Sus conceptos se explican a continuación.
Competir: Actitud y acción que permite desarrollar diferenciación de las
ofertas de una empresa frente a sus competidores. Ejemplo: dos marcas de jabón
Competidor: Abastecedor del mercado con una oferta de productos y/o
servicios elegible por el cliente frente a la oferta de la empresa. Ejemplo: Mobil y Texaco.
Competidor directo: Abastecedor de la misma línea de productos que
maneja la empresa. Ejemplo: Los puntos de venta de hamburguesas.
Competidor indirecto: Abastecedor de una línea de productos diferente
en forma pero que satisface las mismas necesidades de los consumidores. Ej: restaurantes frente a puntos de comida rápida.
Productos sustitutos o competidores sustitutos: Abastecedor de una
productos o servicios de la empresa. Ej: Transporte en avión versus el transporte por carretera.
Patrones de reacción: Las empresas competidoras en el mercado
muestran también comportamientos que es necesario evaluar a fin de establecer una posición competitiva sólida. Veamos algunos de los tipos de comportamientos organizacionales y de mercado frente a los competidores.
Defensa o Ataque: Acciones de protección del mercado propio o
penetración del perteneciente a los competidores.
Coopetencia: Colaboración con los competidores para desarrollar
estrategias de beneficio común y proteger así el mercado propio.
Seguimiento: Imitación de las estrategias desarrolladas por los
competidores en el mercado.
A partir de este análisis se examina también el desempeño de los competidores o sus factores competitivos, a través de un proceso de comparación basado en investigaciones de cada uno de estos factores, lo cual se conoce como Benchmarking.
Practicando esta disciplina, califíquese y califique a sus competidores de 1 (bajo) a 5 (más alto) en los siguientes aspectos:
FACTOR Su empresa Competidor 1 Competidor 2
Tecnología
Productos
Servicio
Recursos Humanos
Mercadeo
Capacidad Producción
Fuerza de Ventas
Organización
Tamaño (activos)
Distribución
Sistemas
Calificación Total
3.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
A través de estas estrategias determinaremos las formas de penetrar el mercado, las ventajas competitivas que brindaremos, cómo creceremos y cómo nos posicionaremos en la mente de nuestros consumidores.
Para contestarnos estas preguntas definamos algunos conceptos:
Ventajas: Aspectos definidos de una oferta de productos y/o servicios que
tienen valor para el consumidor y definen su elección de compra. Ejemplo: Capacidad de distribución en ventas
Valor: Relación de ganancia entre los beneficios de los productos o
servicios versus su precio y el sacrificio personal de su compra. Ej.: Ganancias para el consumidor generada de la compra de pastillas para frenos importadas al evaluar sus beneficios de uso y la calidad de funcionamiento frente al precio pagado y los riesgos de su compra.
Ventajas en producto: Derivadas de tecnología propia o características
especiales de diseño o funcionamiento del producto. Ej: Agendas digitales vs Agendas manuales.
Ventajas en eficiencia: Nivel de productividad en o producción y
funcionamiento que permite ofrecer mejores precios. Ej.: Precios de ropa de moda importada vs precios de ropa de moda fabricada en pequeñas empresas.
Distribución: Desarrollo de nuevos canales de ventas al cliente donde los
competidores no tienen acceso. Ej.: Venta directa por telemercadeo vs venta visitando el punto de venta.
Cultura: Capacidad organizacional para adaptarse con agilidad a los
cambios en el ecosistema de negocio. Ej.: Procesos de mejoramiento de productos, servicios y de las organizaciones.
Precios y formas de pago: Reducción de precios y facilidades de pago
Guerra de precios en el mercado de alimentos preparados; diferencias de precios entre los servicios médicos.
Servicio: Desarrollar actividades de ayuda al consumidor sin incrementar
precios. Ej.: Entregas a domicilio.
Reconceptualización: Redefinición del negocio o de los límites de su
mercado. Ej.: Los bancos dentro de los supermercados.
Definamos nuestras ventajas competitivas potenciales diligenciando el siguiente formato:
Producto Eficiencia Distribución Cultura Precios y formas de pago
Servicio Reconceptualización
Una vez definidas nuestras ventajas competitivas debemos diseñar un esquema de actuación o camino que nos permita el logro de objetivos específicos. A estos caminos de acción se les denomina Estrategias,
veamos algunas de ellas.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Es un esquema de trabajo preconcebido que permite elegir y transitar caminos en el mercado, orientados a la vinculación de clientes y a la colocación de productos y servicios en el mercado.
Estas estrategias pueden ser:
Estrategias de desarrollo de mercados: Vinculación de consumidores de
Estrategias de desarrollo de productos: Lanzamiento de nuevas versiones del producto para el uso de los consumidores actuales. Ej.: Jabones nutritivos para la piel.
Estrategias de especialización (penetración en el mercado):
Concentración única en un segmento desarrollando distintas modalidades de un producto. Ej.: Creación de la línea de cosméticos especializada en jóvenes de 15 a 20 años.
Estrategias de diversificación: Desarrollo de nuevas categorías de
productos (unidades de negocio) no relacionadas con el negocio actual de la empresa. Ej.: lanzamiento de una línea de moda femenina para complementar la línea de una fábrica de camisas para hombre.
Veamos un ejemplo:
Definamos nuestra Estrategia de Crecimiento para los próximos dos años, empleando el formato siguiente. Anote en las columnas del cuadro los segmentos meta de su empresa, describiendo sus razones. Luego anote en las filas sus líneas de productos y servicios a ofrecer. Utilice los cuadros interiores para distribuir sus ventas del año. La suma de los totales verticales y horizontales deben corresponder a su presupuesto de ventas.
Cableado Estructurado • Tableros y
Subastaciones
• Montajes Eléctricos
• Mantenimiento • Otros negocios no relacionados
Empresas de Salud Bancos y Entidades Empresas de Financieras Telefonía
Desarrollo de Mercados
Diversificación Desarrollo de
Productos y Servicios Especialización Segmento
Productos y Servicios
Cableado Estructurado • Tableros y
Subastaciones
• Montajes Eléctricos
• Mantenimiento • Otros negocios no relacionados
Empresas de Salud Bancos y Entidades Empresas de Financieras Telefonía
Desarrollo de Mercados
Diversificación Desarrollo de
Productos y Servicios Especialización Segmento