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SILVIA FERNANDEZ ORTIZ

FERNANDO GUTIERREZ CASANOVA

ELENA MORENO-CID MORALEDA

ESPERANZA GUERRERO APARICIO

FASE III: POLÍTICAS DE

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1. INTRODUCCIÓN A LAS POLÍTICAS DE MARKETING. ... 4 a) El producto. ... 4 b) El precio. ... 5 c) La Distribución. ... 6 d) La promoción. ... 6 1.1. ANÁLISIS DAFO. ... 7

1.1.1. Análisis de la situación de partida. ... 7

Análisis interno. ... 8

Análisis externo (el entorno). ... 8

1.1.2. Confección de la Matriz DAFO... 9

a) Puntos fuertes. ... 12

b) Oportunidades. ... 13

c) Puntos débiles. ... 14

d) Amenazas. ... 15

1.2. OBJETIVOS. ... 16

1.2.1. Características de los objetivos. ... 16

1.3. ESTRATEGIA. ... 19 2. POLÍTICAS DE MARKETING. ... 21 2.1. POLÍTICA DE PRODUCTO. ... 21 2.1.1. Introducción ... 21 2.1.2. Definición de la actividad. ... 22 2.1.3. Atributos. ... 23

2.1.4. Proceso productivo y prestación de servicios. ... 33

2.1.5. Plan de Aprovisionamiento. ... 37

a) Activo no corriente: elementos y selección. ... 38

b) Activo corriente: elementos y selección. ... 43

2.1.6. Personal ... 50 a) Tareas. ... 50 b) Puestos de trabajo. ... 51 c) Organigrama. ... 54 d) Contratos de trabajo. ... 57 e) Subvenciones. ... 62 f) Costes de personal. ... 72 2.1.7. Costes de producción ... 74

a) Costes de producción de las estufas y chimeneas. ... 74

b) Costes históricos para la biomasa. ... 78

c) Costes de oportunidad. ... 84 2.2. POLÍTICAS DE PRECIO... 87 2.2.1. Concepto de precio... 87 2.2.2. Objetivos. ... 88 2.2.3. Factores. ... 88 2.2.4. Estrategia. ... 89 2.3. POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN. ... 91

2.3.1. Concepto de distribución, canal de distribución e intermediario. ... 91

2.3.2. Tipos de canales. ... 91

2.3.3. Funciones de los canales. ... 92

2.3.4. Los intermediarios. ... 92

a) Mayoristas. ... 92

b) Minoristas. ... 92

2.3.5. Selección de canales... 93

2.3.6. Toma de decisiones: canal de distribución. ... 94

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2.4.1. Concepto de comunicación. ... 94 2.4.2. Actividades. ... 95 2.4.3. Promoción. ... 95 2.4.4. Estrategias de promoción. ... 96 2.4.5. Publicidad. ... 96 2.4.6. Medios publicitarios. ... 98 2.4.7. Relaciones públicas. ... 98

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1. Introducción a las políticas de Marketing.

Un plan de marketing bien desarrollado debe tener programado su control. Con esto queremos decir que el plan debe tener cuantificados los objetivos en su mayoría para poder ser controlado sobre la marcha. De esta forma podemos saber si se están cumpliendo los objetivos parciales y finales, y si no es así, cuáles son las correcciones que debemos adoptar para llegar al destino pretendido.

Las políticas de marketing, más conocidas con las 4 “P” ó “marketing mix", son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de marketing y alcanzar los objetivos establecidos.

Una vez visto ya todo lo anterior vamos a empezar a tomar decisiones y debemos hacer un previo análisis interno y externo de la empresa, es decir un análisis DAFO.

Cuando hayamos analizado la matriz DAFO pasaremos a fijar una serie de metas y objetivos, y por último las estrategias de marketing.

Instrumentos básicos del marketing (las cuatro “P” o “marketing-mix”) 1. Producto.

2. Precio.

3. Distribución/Logística.

4. Promoción

• Producto y distribución: instrumentos estratégicos (o a largo plazo). • Precio y promoción: instrumentos tácticos (o a corto plazo).

a) El producto.

Es un bien, un servicio o una idea que se da al mercado y que ofrece un servicio o beneficio.

Oferta del producto

Decisiones sobre el producto: Son las primeras decisiones que se toman en la comercialización. 1. Cartera de productos: - Publicidad - Venta personal - Promoción de ventas - Relaciones públicas - Producto básico

- Aspectos formales (calidad, marca, diseño...) - Aspectos añadidos (servicio, instalación, - mantenimiento, garantía, financiación...)

- Número de productos -Forma de agruparlos

- Homogeneidad o heterogeneidad - Sustitutividad o complementariedad

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2. Diferenciación del producto: (lo que lo hace “único” para el mercado)

3. Marcas, modelos, envases (identificarlos y diferenciarlos)

4. Desarrollo de servicios relacionados:

5. Ciclo de vida del producto (analizar las fases por las que pasa el producto). 6. Modificación o eliminación de productos actuales.

7. Planificación de nuevos productos.

b) El precio.

El precio, desde el punto de vista del marketing, es el dinero, el tiempo utilizado, el esfuerzo y las molestias ocasionadas al cliente.

El precio influye en los ingresos y beneficios, y también en la imagen del producto. Es una decisión a corto plazo.

 Decisiones sobre precios:

1. Costes, márgenes, descuentos

2. Fijación de precios a un solo producto

3. Fijación de precios a una línea de productos: - Precio - Calidad - Diseño - Imagen - Servicios complementarios ... - Instalación - Asesoramiento - Mantenimiento - Garantías - Asistencia técnica - Financiación ... - Costes de comercialización - Márgenes de beneficio

- Descuentos (Cantidad, temporada, forma de pago...)

- Costes

-Precios de la competencia

- Sensibilidad de la demanda de los distintos segmentos del mercado.

- Maximizar el beneficio de una línea de productos. - Elasticidades cruzadas. - Repercusiones

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c) La Distribución.

Es el camino seguido por el producto desde el productor al consumidor. Desde el punto de vista del marketing hay que tener en cuenta, además de los aspectos económicos, la imagen del producto, el grado de control del mercado, la capacidad de adaptación. Hay muchos caminos para la distribución y sus formas evolucionan constantemente. Son decisiones a largo plazo.

 Decisiones sobre distribución

1. Canales de distribución:

2. Marketing directo: (no hay intermediarios)

3. Logística o distribución física:

d) La promoción.

La promoción trata de comunicar los beneficios que reporta el producto y de persuadir de que lo compren. La mayoría de las decisiones sobre la promoción son a corto plazo.

 Decisiones sobre promoción: 1. Dirección de ventas o venta personal:

- Funciones de los intermediarios - Tipos de canal - Tipo de intermediarios - Puntos de venta - Número - Localización - Dimensión - Características - Venta a domicilio

- Venta por correo y catálogo - Telemarketing

-Venta por televisión - Venta electrónica

- Máquinas expendedoras...

- Transporte - Almacenamiento - Entrega

- Cobro del producto - Puntos de servicio - Líneas de espera...

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Decisiones estratégicas:

Decisiones tácticas:

2. Publicidad, propaganda y relaciones públicas:

3. Promoción de ventas:

1.1. Análisis DAFO.

Consiste en un estudio detallado de las debilidades y fortalezas (elementos internos) y de las amenazas y oportunidades (elementos externos) detectados en los análisis interno y externo.

- Debilidad. Situación en la que se encuentra la empresa cuando está en desventaja respecto de la competencia en algún aspecto del negocio.

- Amenaza. La posibilidad de que se presenten situaciones desfavorables para la empresa.

- Fortaleza. Situación en la que se encuentra la empresa cuando presenta ventajas respecto de la competencia en algún aspecto del negocio.

- Oportunidad. Posibilidad que tiene una empresa de alcanzar una posición que le permita conseguir una ventaja competitiva.

1.1.1. Análisis de la situación de partida.

En este tipo de análisis nos podemos encontrar dos tipos diferentes por un lado el análisis interno, y por otro lado el análisis externo.

- Configuración del equipo de ventas. - Determinación de su tamaño

- Diseño de las zonas de venta - Asignación de las zonas - Fijación de cuotas de ventas - Planificación de las visitas.

- Mensaje

- Público objetivo - Medios empleados - Soportes en cada medio - Selección - Formación - Motivación - Supervisión - Remuneración - Rebajas

- Ofertas de más por el mismo precio - Cupones y vales de descuento - Muestras gratuitas

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Análisis interno.

Es realizado por el nivel directivo de la empresa mediante la recogida de datos y opiniones de los siguientes aspectos:

- Información sobre la propiedad de la empresa.

- Las distintas áreas de la organización, su capacidad y productividad. - Informaciones relativas al producto, precios, comunicación y distribución. - Evolución de las ventas.

- Cuota de mercado. - Rentabilidad.

- Costes de producción y distribución. - Personal.

- Datos sobre las políticas y los objetivos y su cumplimiento.

Como resultado del estudio tendremos una serie de fortalezas (pluses) y debilidades (minus) de la organización.

Análisis externo (el entorno).

Entorno es el conjunto de variables externas a la empresa que pueden incidir directa o indirectamente en su trayectoria futura y que para la misma son incontrolables.

Estos factores son evolutivos y, habrán de ser analizados periódicamente, ya que lo único que permanece en el entorno es el cambio. Dichos cambios resultan una amenaza para la empresa.

Su finalidad es la de detectar las amenazas y oportunidades que los cambios pueden generar.

Para facilitar el análisis distinguiremos:

- Macroambiente: entorno general y estudia las influencias que tienen para la empresa una serie de variables o factores.

- Microambiente, o entorno particular de la empresa, engloba a todos aquellos agentes que intervienen en el proceso de producción.

El mercado. Seleccionaremos el mercado concreto al que la empresa orienta su oferta, en función de los criterios de la segmentación realizada. Estudia:

- Su trayectoria, situación actual y tendencia. - Su cuantificación.

- Comparación del mercado nacional con el extranjero. - Distintos segmentos que lo componen.

- Distribución de los productos propios y de la competencia. - Devoluciones de productos, impagos, morosos, etc. - Precios de la empresa y de la competencia.

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Para realizar el estudio de mercado se requiere: el volumen de ventas en unidades físicas, la facturación en unidades monetarias y el precio resultante.

- Competencia y sector. Es el producto que el consumidor adquiriría si no encontrara en el mercado el que comercializa nuestra empresa. Necesitaremos información acerca de:

o Cómo está estructurado. o Cuál será su evolución.

o Dificultades para el acceso al mismo.

1.1.2. Confección de la Matriz DAFO

Antes de confeccionar la matriz, cada uno de los componentes hemos generado una serie de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades basándonos en el estudio realizado con anterioridad. A continuación pusimos en común tanto los elementos internos como los externos de cada uno de los miembros para eliminar los que no considerábamos objetivos y complementamos los unos con los otros, en cuanto a los elementos que nos faltaban a unos y otros si teníamos.

Después le daremos un valor a cada punto, esto nos dará unos resultados de los cuales el que más peso tenga nos conducirá hacia una estrategia a seguir refiriéndonos a estrategia como la estrategia empresarial. Diferenciaremos las siguientes estrategias:

- Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo.

1. Ampliar gama de productos.

2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores. 3. Mantener precios reducidos.

4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.

- Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento.

Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.

1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.

- Lanzar un producto de igual calidad pero con menor precio. 2. Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.

- Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado. - Atacar en segmentos descuidados por la competencia.

- Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival.

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- Estrategias de supervivencia: Trata de superar debilidades para minimizar las amenazas. La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

- Estrategias adaptativa: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

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PUNTOS FUERTES 1 2 3 4 VALOR OPORTUNIDADES 1 2 3 4 VALOR Relación producto-precio 8 7 6 7 7 Fácil obtención de materias primas 9 8 7 8 8 Colaboración con el medio ambiente 7 10 9 9 8,75 Ayudas y subvenciones (emprendedores) 9 9 6 8 8

Localización 6 8 9 7 7,5 Cada vez hay más demanda 9 9 7 9 8,5

Motivación 7 9 8 6 7,5 No hay mucha competencia 8 7 5 7 6,75

Idea innovadora 7 9 7 6 7,25 Ventajas fiscales 7 8 6 7 7

Espíritu de trabajo 7 8 8 7 7,5 No satisfacción de los clientes con su calefacción 9 8 8 8 8,25 Conocimiento en Administración y

finanzas 8 8 8 9 8,25 Muchos proveedores 9 8 7 9 8,25

Mayor poder calorífico por euro 9 7 8 8 8 Imagen de calidad al producto 7 7 8 7 7,25 Conocemos la biomasa 9 8 5 7 7,25 Innovación y diversificación en la gama de

productos 8 9 8 7 8

Avance de las nuevas tecnologías 8 9 8 9 8,5

69 78,5

PUNTOS DÉBILES VALOR AMENAZAS VALOR

Escasez de recursos financieros 7 8 6 8 7,25 La inflación 7 9 6 8 7,5

Experiencia 6 8 5 9 7 La tasa de paro 8 10 8 9 8,75

Tasa de cambio (de una calefacción a

otra) 6 9 7 8 7,5

Medidas adoptadas por el Gobierno desfavorables (menos ayudas con relación a nuestra actividad, medio ambiente)

8 7 8 8 7,75 Tenemos pocos recursos propios 8 8 5 8 7,25 La biomasa es poco conocida 6 8 6 7 6,75

Timidez frente al riesgo 8 7 7 8 7,5 Dependencia del clima 9 9 6 9 8,25

Gran inversión 8 8 7 8 7,75 Situación económica actual 8 9 8 9 8,5

Productos más caros (estufas) 5 7 7 7 6,5 Muchos productos sustitutivos 7 7 8 6 7

Aumento de la competencia 7 8 8 8 7,75

50,75 62,25

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Una vez hecha la matriz DAFO y de puntuar las distintas variables del cuadrante pasamos a ver cuál de ellas tiene mayor peso. Este aspecto es fundamental en tanto nos va a proporcionar información sobre la estrategia empresarial más aconsejable. En nuestro caso, el cuadrante con más puntuación es el de la derecha en la parte de arriba por lo tanto la estrategia defensiva con una puntuación de 78,5. Dicha estrategia es en la que potenciaremos las fortalezas para minimizar el impacto de las amenazas, como por ejemplo: programa de fidelización de clientes, reforzar stocks, campaña de productos ecológicos...

Ahora vamos a pasar a explicar la valoración y puntuación que les hemos dado a cada casilla en cada cuadrante tanto de manera positiva como negativa y el porqué lo hemos considerado importante para ponerlo en la matriz DAFO.

a) Puntos fuertes.

- Relación producto-precio: Con esto queremos decir que nuestro producto el pellet, o la cáscara de almendra o bien el hueso de aceituna tienen un buen precio y es asequible en la mayoría de los hogares. Para nosotros es un punto fuerte y hemos decidido darle una puntuación de un 7.

- Colaboración con el medio ambiente: Nuestra idea de negocio es una actividad completamente ecológica y totalmente respetuosa con el medio ambiente. Un punto importante es por ello que hemos decidido incluirlo como punto fuerte, ya que aparte de no contaminar, la concienciación social con el medio ambiente es cada vez mayor y esto nos beneficia. La puntuación que le hemos dado todos los integrantes del grupo es bastante alta, situándose en un 8,75, una de las mayores puntuaciones en esta estrategia.

- Localización: Este aspecto es importante en nuestro caso porque nuestra empresa está bien situada, ya que se encuentra en una zona donde de momento no hay mucha competencia de biomasa y de venta de estufas de ella, y además tenemos muchos proveedores de aceituna, de almendros donde podemos obtener la cáscara de la almendra, una zona además con muchos viñedos a su alrededor, ya que como hemos comentado en fases anteriores nuestra idea va a ser la innovación en poder aprovechar los sarmientos y no quemarlos para poder así tener una buena reutilización. En este caso la puntuación es de un 7,5 porque creemos que es importante tener una buena situación de nuestra empresa, ya que esto nos beneficiará positivamente.

- Motivación: En nuestra idea de negocio lo que brilla es la motivación de sus integrantes, por lo que nos consideramos personas con mucha motivación y con muchas ganas de que todo salga hacia delante. De esta manera hasta el momento intentamos hacer todas las tareas del proyecto correctamente. En este caso la puntuación también incluye una puntuación importante para nosotros con un 7,5.

- Idea innovadora: Hemos considerado la idea innovadora como un punto fuerte porque en la actualidad se trata de una idea innovadora y novedosa y es por eso, que nos beneficia, ya que el mercado de esta empresa aún no es muy amplio y no tenemos mucha competencia. La puntuación final de todos nosotros ha sido de un 7,25, una buena puntuación en cuanto a los puntos fuertes.

- Espíritu de trabajo: en nuestro caso, tenemos muchísimas ganas de que este proyecto salga viable para sí esto fuera así poder plantearnos en un futuro poder crear esta idea de negocio. Lo que nos define a los cuatro integrantes de nuestra idea de proyecto es que somos personas muy trabajadoras y que no nos conformamos con poco ya que siempre queremos mejorar y perfeccionar en todos los aspectos. La valoración que creemos oportuna es de 7,5.

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- Conocimiento en Administración y finanzas: Gracias al ciclo formativo que estamos cursando tenemos una gran capacidad de llevar nuestra empresa bien respecto a este ámbito. La puntuación que hemos considerado pertinente darle es de 8,25, ya que para nosotros es muy importante porque podemos realizar estas tareas nosotros mismos sin tener que pagar a un profesional de la Administración, lo que supondría un gasto más.

- Mayor poder calorífico por euro: Con este punto fuerte queremos decir que nuestro combustible (pellets, cáscara de almendra, hueso de aceituna...) son muy económicos. Hemos decidido darle una nota de un 8, ya que lo consideramos muy importante para nuestra empresa.

- Conocemos la biomasa: Para nuestra idea de negocio es importante conocer esta actividad aunque hemos de decir que no todos los integrantes del grupo la conocemos en profundidad. La puntuación que hemos decidido darle es de 7,25.

b) Oportunidades.

- Fácil obtención de materias primas: En el entorno en el que está situada nuestra empresa tenemos la materia prima muy asequible, ya que tenemos gran cantidad de olivos, viñedos y almendros a nuestro alrededor. Esto es algo que nos beneficia positivamente, porque tenemos muchos proveedores y podemos elegir entre ellos el que a nosotros nos resulte más económico. La puntuación que creemos oportuna es de un 8 por qué este aspecto es muy importante ya que se trata de conseguir la materia prima de manera económica y así reducir gastos.

- Ayudas y subvenciones (emprendedores): Debido a que es un tipo de que es un tipo de actividad a la que no dedican muchas empresas, tenemos ayudas y subvenciones para crear nuestra empresa, por esto es una oportunidad que nos parece bastante importante y ha tenido una puntuación por nosotros cuatro de un total de un 8 de nota.

- Cada vez hay más demanda: Cada vez son más las personas que se animan a poner un tipo de calefacción o de estufas en su casa con estas características, bien por el motivo que sea, ya puede ser porque es ecológico, mucho más barato... Nuestra puntuación es de 8,5.

- No hay mucha competencia: Todavía, hoy por hoy no tenemos mucha competencia, aunque hemos de decir que cada día son más los que se animan a crear una empresa de estas características, ya que la biomasa es algo que está muy demandado actualmente. Pero aún así lo consideramos una oportunidad porque creemos que no tenemos demasiada competencia todavía, es por ello que lo puntuamos con un 6,75.

- No satisfacción de los clientes con su calefacción: En la actualidad podemos comprobar cómo la gente no está muy contenta con el tipo de calefacción que tiene en casa, ya sea porque no caliente demasiado o por el precio que alcanza. En tiempos de crisis, una gran opción es la biomasa ya que es más barato, ecológico y calienta lo suficiente. Creemos conveniente ponerle una puntuación de 8,25 porque es una gran oportunidad para nuestra idea de negocio.

- Muchos proveedores: Como ya hemos comentado anteriormente, en el entorno en el que nuestra empresa está situada podemos ver cómo tenemos muchísimos proveedores de nuestra materia prima, como el hueso de aceituna, la cáscara de almendra, los sarmientos... Aunque no hemos de olvidar que nosotros también venderemos el pellets. Nuestra puntuación aquí es de 8,25.

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- Imagen de calidad al producto: Para nosotros es muy importante la imagen que demos de cara al público en cuanto a nuestra empresa, ya que es una gran oportunidad para nosotros para poder adentrarnos poco a poco en la confianza de nuestros clientes y así poder conseguir su fidelización. Con esto además, queremos hacer referencia al logotipo. Creemos que es muy importante que cuando lo vean lo relacionen con nosotros. Hemos decidido darle una puntuación de 7,25 a esta oportunidad.

- Innovación y diversificación en la gama de productos: Nuestra idea de negocio es una gran idea innovadora, ya que nuestro objetivo es estudiar si los sarmientos de la poda pueden ser reutilizables en vez de quemarlos; y así poder utilizarlos como materia prima para las estufas de biomasa. La puntuación que hemos considerado oportuna es de un 8 porque es un aspecto muy importante para nosotros, ya que intentamos innovar.

- Avance de las nuevas tecnologías: Como todos ya sabemos la tecnología avanza cada día más, y es por ello que nosotros lo consideramos una oportunidad porque para el tipo de empresa que queremos crear es conveniente tener una buena tecnología. Hemos puntuado este aspecto con un 8,5.

c) Puntos débiles.

- Escasez de recursos financieros: En nuestro caso al necesitar una gran tecnología por nuestra actividad y unas grandes dimensiones para nuestra empresa, esto conlleva una cantidad de dinero e inversión para llevar a cabo su constitución. Se considera un punto débil ya que conlleva un riesgo de pérdidas económicas muy importantes. La puntuación que hemos considerado oportuna todos los integrantes del grupo es de 7,25.

- Experiencia: Debido a nuestra juventud, a que la mayoría de nuestros integrantes del grupo no hemos comenzado a adentrarnos al mundo laboral nos encontramos con una gran falta de experiencia en el sector. Es un factor que puntúa en contra para nosotros ya que no tenemos conocimientos prácticos de llevar a un negocio. Lo consideramos con una valoración alta por los motivos anteriormente citados. Nuestra puntuación aquí es de un 7.

- Tasa de cambio (de una calefacción a otra): Muchos clientes dudan y no se atreven a cambiar de calefacción por el coste que esto les supone, o bien por las modificaciones e instalaciones que tienen que hacer en sus casas para poder adaptarlas a una estufa de biomasa, bien por el espacio que ocupan, o por agujeros que hay que hacer en los techos para que tenga salida de humos. Lo puntuamos con un 7,5.

- Tenemos pocos recursos propios: Por lo ya comentado anteriormente, la mayoría de nosotros no hemos empezado a trabajar y por lo tanto no hemos desarrollado ninguna actividad laboral, así que nuestros recursos económicos son escasos. Hemos considerado este aspecto con un 7,25 de nota.

- Timidez frente al riesgo: Como a todas las personas les suele ocurrir, todos tenemos miedo al fracaso y más cuando hay dinero por delante. Pero hemos aprendido en estos últimos meses que para hacer de nuestra idea una realidad antes tenemos que arriesgarnos. Uno de nuestros profesores nos comentó que aquél que ha hecho de su negocio un gran negocio es porque se antes se ha arriesgado, y que para ganar tenemos que ir de fracaso en fracaso para poder así aprender de nuestros errores. Es por ello, que la puntuación que le hemos dado es de 7,5.

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- Gran inversión: en nuestra idea de negocio tenemos un alto coste en nuestras estufas. Lo hemos colocamos como un punto débil porque no toda la población está dispuesta a gastarse mucho dinero en el cambio de la caldera debido a la situación económica que atraviesan sus hogares, por eso le hemos puesto una puntuación elevada de un total de 7,75 de nota.

- Productos más caros (estufas): Creemos que sería un punto débil para nosotros, ya que el precio de las estufas es muy elevado, y esto supone un gran coste de entrada para las personas que quieran poner este tipo de estufa en su casa o cambiar de calefacción. Nosotros intentaremos hacerles ver que aunque suponga una gran inversión al comienzo, enseguida se va amortizando, ya que a la larga es un tipo de calefacción mucho más económico que otros que existen actualmente en el mercado. Lo hemos puntuado con un 6,5 de nota.

d) Amenazas.

- La inflación (que suben los precios): Como ya sabemos, si algo empieza a tener mucha demanda, cada día se suben más los precios de este producto o servicio. Así que hemos considerado darle una nota equivalente a un 7,5 una nota alta, ya que creemos que nos perjudica muchísimo en nuestro negocio y es una gran amenaza para nosotros.

- La tasa de paro: Según los datos facilitados por el Servicio Público de Empleo Estatal (SPEE), el mes de octubre se cerró en Castilla-La Mancha con 256.026 parados registrados, lo que supone un aumento del 7,0% respecto al mes anterior y un aumento del 15,6% respecto al año anterior. Por sexo, el número de desempleados varones se situó en 121.556 mientras que el desempleo femenino afectó a 134.470 mujeres.

En nuestro caso, lo que nos interesa es conocer el dato de Toledo cuyo número de desempleados se sitúa en 91.101 personas.

Vemos como el paro afecta en gran medida a la agricultura, cosa que para nuestra idea de negocio nos afecta muchísimo, es por ello que lo puntuamos con un 8,75.

- Medidas adoptadas por el Gobierno desfavorables (menos ayudas con relación a nuestra actividad, medio ambiente): Antes podíamos ver cómo a en cuanto a innovación y respeto al medio ambiente se concedían una buenas ayudas a este tipo de empresas como la nuestra, pero actualmente cada día, se conceden menos ayudas por la situación económica de España en estos momentos por los que estamos pasando. Le damos una puntuación de 7,75.

- La biomasa es poco conocida: A través de las encuestas nos hemos dado cuenta que a pesar de que cada vez son más los que conocen la biomasa, todavía hay un alto porcentaje que no sabe que es, en qué consiste, o qué utilidad tiene. Como a nosotros eso nos afecta demasiado por el tipo de actividad que tenemos y que es a ello a lo que nos vamos a dedicar, hemos decidido puntuarlo con un 6,75.

- Dependencia del clima. Nuestro tipo de actividad depende mucho del clima que haga en el invierno, ya que como también nos dedicamos a vender la materia prima para las estufas como el pellet, cuanto menos frío haga durante la temporada, menos sacos de pellet se llevarán nuestros clientes, cosa que nos afecta en gran medida, así que lo puntuamos con un 8,25 de nota.

- Situación económica actual: La situación económica de España no es mala, sino que es dramática. Uno de cada cuatro españoles que quiere trabajar no lo consigue. Como ya sabemos todos, llevamos unos años en esta situación y uno de los

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principales motivos es porque el Estado gasta un 25% más de lo que recauda y ese exceso, que suma 100.000 millones de euros, supone un 10% de la riqueza que genera el país en un año (PIB). Tanto sector público (Gobierno central, autonomías y ayuntamientos) como sector privado (empresas y personas) están mucho más endeudados de lo que pueden soportar. La economía, por todo lo anterior, está parada y no crece. La nota que le hemos puesto es de 8,5.

- Muchos productos sustitutivos: hay gran variedad de productos dentro de la biomasa como son otros tipos de calefacciones que las personas tienen en su casa, como pueden ser: el gasoil, la luz, el gas, la leña... Al tenerlas desde hace ya mucho tiempo no tienen pensamiento de cambiarse, pensando que la biomasa algún día, dentro de poco, volverá a ponerse igual de cara que este otro tipo de calefacciones, es uno de los datos que hemos observado en las encuestas. Para nosotros es una gran amenaza y por eso le hemos puesto una nota de un 7.

- Aumento de la competencia: Lo consideramos una amenaza porque como ya hemos comentado anteriormente, cada día hay más personas que ponen una empresa de estas características. Lo hemos puntuado con una nota de 7,75.

1.2. Objetivos.

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.

Otras de las razones para establecer objetivos son: - Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. - Sirven de guía para la formulación de estrategias. - Sirven de guía para la asignación de recursos.

- Sirven de base para la realización de tareas o actividades.

- Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

- Generan coordinación, organización y control.

- Generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfacción.

- Revelan prioridades. - Producen sinergia.

- Disminuyen la incertidumbre.

1.2.1. Características de los objetivos.

Los objetivos deben ser:

- Medibles:

Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén

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acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.

- Claros:

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

- Alcanzables:

Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

- Desafiantes:

Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

- Realistas:

Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

- Coherentes:

Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

En esta fase comenzaremos a tomar decisiones que afectaran a nuestra empresa para conseguir alcanzar los objetivos planteados a corto o a largo plazo.

 OBJETIVOS A CORTO PLAZO: Concretos y cuantitativos. Estos períodos son formulados para cada trabajador de la organización y deben alcanzarse en menos de un año. A partir de estos se determina qué es lo que cada miembro de la empresa debería alcanzar con las actividades que desempeña. Estos se establecen en base a los objetivos tácticos y los generales, para que exista una coherencia y sean eficientes.

1er. Año:

 Que nuestra empresa sea conocida a nivel local (Consuegra, Urda, Madridejos...) y regional (Toledo).

 Alcanzar 65.000 € en volumen de ventas.

 Recuperar el 15% del capital invertido

 Conseguir 200 seguidores en Facebook, 300 seguidores en Twitter, y 600 visitas en el blog.

 Imagen positiva a nivel medioambiental a nivel local y regional (Toledo)

 Conseguir un 5% de la cuota de mercado.

 Abrir alguna tienda más en algún pueblo de Toledo o en el mismo Toledo.

 Aumentar la plantilla en un trabajador.

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2º. Año:

 Que nuestra empresa sea conocida en Ciudad Real.

 Alcanzar 110.000 € en volumen de ventas.

 Recuperar el 30% del capital invertido

 Conseguir 450 seguidores en Facebook, 560 seguidores en Twitter, y 1200 visitas en el blog.

 Imagen positiva a nivel medioambiental en Ciudad Real.

 Conseguir un 7% de la cuota de mercado.

 Abrir una tienda en Ciudad Real.

 Aumentar la plantilla en un trabajador más.

 Obtener 85.000 € de beneficios. 3er. Año:

 Que nuestra empresa sea conocida en Albacete.

 Recuperar el 55% invertido.

 Imagen positiva a nivel medioambiental en Albacete.

 Abrir dos tiendas en Albacete.

 Obtener 110.000 € de beneficios. 4º. Año:

 Que nuestra empresa sea conocida en Cuenca.

 Recuperar el 68% invertido.

 Imagen positiva a nivel medioambiental en Cuenca.

 Abrir una tienda en Cuenca.

 Obtener 130.000 € de beneficios.

 OBJETIVOS A LARGO PLAZO: Generales y cualitativos. Estos buscan especular qué pasará durante los próximos tres y cinco años, es por esto que se centran más en esto que en los alcances inmediatos de una empresa. Por medio de estos se busca definir cuál será el futuro del negocio. Generalmente lo que buscan alcanzar es crecimiento sostenido, consolidar el patrimonio, mejorar la tecnología, lograr una integración con la sociedad y los socios, mejorar y capacitar al personal y disminuir las deudas que se tengan.

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Los objetivos a largo plazo se dan a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años y esto se hace de manera consecuente. Los objetivos a largo plazo brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignación de recurso y el diseño de puesto.

 Que nos conozcan en toda Castilla – La Mancha

 Incrementar nuestro volumen de ventas

 Recuperar un 80% del capital invertido

 Conseguir 1500 seguidores en Facebook y en Twitter, y 5000 visitas al blog

 Imagen positiva a nivel medioambiental en Castilla – La Mancha

 Conseguir vender nuestros productos a través de la red.

 Ser líder en mi ámbito de actuación

 Obtener mayor rentabilidad

 Tener tiendas en Guadalajara y Madrid.

 Aumentar la plantilla en 50 trabajadores en todas nuestras tiendas y fábricas.

1.3. Estrategia.

Vamos a dar un paso más. Una vez que hemos definido los objetivos de la empresa, tanto la misión, como las metas de la empresa, nos corresponde fijar la estrategia de marketing más adecuada para conseguir los mismos, teniendo en cuenta, eso sí, que debe ser congruente con la estrategia empresarial elegida y puesta en marcha.

Por estrategia de marketing entendemos el conjunto de actuaciones a realizar para conseguir los fines propuestos. Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.

La estrategia de marketing se caracteriza por:

 Ser la parte más creativa del plan de marketing.

 Debe diseñarse pensando en los destinatarios y los objetivos de la empresa.

 Debe basarse en el concento de ventaja competitiva. Existen tres grandes estrategias de marketing:

 Marketing indiferenciado: También llamado marketing no diferenciado, este tipo de marketing presenta menos características que los que vamos a pasar a ver a continuación. Entre algunas de ellas destacan:

 Tratar al mercado como un sólo segmento.  Una sola mezcla de marketing.

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No se adoptan estrategias diferentes para los distintos segmentos. Es la técnica más sencilla y la que presenta unos costes inferiores, ya que el producto es igual y se presenta del mismo modo en todos los segmentos del mercado.

 Marketing diferenciado: En este tipo de mercado podemos encontrar otra serie de características, algunas de ellas son:

 Selecciona dos o más segmentos del mercado.  Una mezcla de marketing para cada segmento.  Versión especial del producto para cada segmento.  Favorece mayor volumen de ventas.

 Útil para la demanda estacional.  Aumenta los gastos.

Los costes en este tipo de marketing se ven incrementados. El cambio de una estrategia diferenciada a otra indiferenciada es la contrasegmentación, que consiste en agrupar más que en dividir. En épocas de recesión del consumidor está dispuesto a aceptar una menor variedad de productos a condición "que bajen los precios". Esta aparece en época de crisis.

 Marketing concentrado: Aquí podemos encontrar una serie de características como pueden ser:

 Se selecciona un solo segmento del mercado.  Una sola mezcla de marketing para llegar a él.  Preferir concentrarse a luchar con muchos rivales.  Reputación de especialistas.

 Útil cuando se cuenta con pocos recursos.

Consiste en concentrar todo el esfuerzo de marketing en uno o varios segmentos. Tiene bastante riesgo por estar dirigida a un sólo segmento. Este tipo de marketing en una determinada empresa se va a especializar en ese sector, por lo que es algo positivo. No actúa en todo el mercado, sino solo en un segmento.

Tras el estudio de cada una de las estrategias de marketing y sus características, la más adecuada para nuestra empresa es la estrategia de marketing diferenciado teniendo en cuenta que los costes de este tipo de marketing se ven incrementados como ya hemos comentado anteriormente. Nuestra empresa selecciona dos segmentos de mercado: las estufas y el combustible que utilizamos (pellets, hueso de aceituna, cáscara de almendra...); por lo que supone una mezcla de marketing para cada segmento y esto a su vez favorece mayor volumen de ventas. El inconveniente principal para nosotros es que nuestros gastos se ven incrementados.

Segmentar es dividir un mercado en grupos más pequeños de distintos compradores con base a sus necesidades, características o comportamientos, y que podían requerir productos o mezclas de marketing distintos. Segmentamos para identificar grupos con necesidades homogéneas y utilizar con más eficiencia todos los recursos.

Las principales variables de la segmentación son:

 GEOGRÁFICAS: Consisten en dividir el mercado en unidades geográficas, naciones, estados, regiones...

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 DEMOGRÁFICAS: Consisten en dividir el mercado en base a variables como: sexo, edad, ocupación, etc. Los deseos, preferencias, gustos, están muy ligados a variables demográficas pero no las determinan mucho. Además con fáciles de medir.

 PSICOGRÁFICAS: Los compradores se dividen de acuerdo con los rasgos de su personalidad o estilo de vida.

 CONDUCTUALES: Se dividen en grupos en base a sus conocimientos hacia el producto: ocasiones, beneficios buscados...

Por otro lado, nos encontramos con el posicionamiento que es el lugar que ocupa un producto en la mente de los consumidores, en relación con los productos de la competencia. Existen diferentes pasos a seguir para conseguirlo en su totalidad:

1. Identificar las posibles ventajas competitivas.

2. Elegir las ventajas competitivas adecuadas al producto o servicio y al segmento de mercado o cartera de clientes.

3. Comunicar y presentar las ventajas al mercado o al segmento.

Las actividades de marketing deben respaldar la estrategia de posicionamiento. Además se debe establecer el posicionamiento en el tiempo.

2. Políticas de marketing.

2.1. Política de producto.

2.1.1. Introducción

Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. El producto es parte de la mezcla se marketing (también conocido como “Marketing Mix”) de la empresa, junto al precio, distribución y promoción.

En marketing se entiende por producto:

 Bienes o productos físicos: son todos los elementos tangibles.

 Servicios: son intangibles, son inseparables (se producen y consumen al mismo tiempo), son variables.

 Personas: se aplica a los profesionales de distintas áreas. Por ejemplo: actores.

 Lugares: como ciudades países; parques o determinadas áreas geográficas.

 Instituciones: por ejemplo universidades, fundaciones, empresas (no sus bienes o servicios), etc.

 Ideas: abarca a proyectos negocios, proyectos sociales, hasta proyectos internos dentro de una organización, también se comunican y venden.

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2.1.2. Definición de la actividad.

Nuestra actividad se podría dividir en dos sectores:

 Fabricación y venta de biomasa.

Podemos clasificar la biomasa atendiendo a los siguientes procedimientos de obtención de la misma.

La biomasa, como recurso energético, puede clasificarse en biomasa natura, residual y los cultivos energéticos.

 La biomasa natural es la que se produce en la naturaleza sin intervención humana. Por ejemplo, la caída natural de ramas de los árboles (poda natural) en los bosques.

 La biomasa residual es el subproducto o residuo generado en las actividades agrícolas (poda, rastrojos, etc.), silvícolas y ganaderas, así como residuos de la industria agroalimentaria (alpechines, bagazos, cáscaras, vinazas, etc.) y en la industria de transformación de la madera (aserraderos, fábricas de papel, muebles, etc.) así como residuos de depuradoras y el reciclado de aceites.

 Los cultivos energéticos son aquellos que están destinados a la producción de biocombustibles. Además de los cultivos existentes para la industria alimentaria, existen otros cultivos como los lignocelulósicos forestales y herbáceos.

Nosotros intentaremos extraer nuestra materia prima aprovechando nuestro entorno que obtendríamos con el siguiente procedimiento según el tipo de combustible:

 Pellet: se fabrica mediante prensado de serrín donde la propia lignina hace que de aglomerante. No se necesita ni pegamento ni ninguna otra sustancia más que la misma madera.

No se necesita talar árboles, se utilizan desperdicios de podas, talas o de carpinterías. Al ser un material reaprovechado, es un combustible más barato.

 Cáscara de almendra: es un producto procedente del procesado de la almendra. Tiene una óptima condición de combustión ya que apenas emite componentes sulfurados y nitrogenados, ni partículas sólidas. Esta biomasa tiene un alto poder calorífico, un bajo contenido en cenizas y otros elementos perjudiciales como cloro y azufre.

 Hueso de aceituna: se trata de una biomasa residual, por lo que no se dedican cultivos exclusivamente para producirla. La aceituna es un producto autóctono en España, por lo que los gastos de transporte y transformación se reducen al mínimo y con ellos, su precio y el impacto medioambiental de su producción.

Estos son los más comunes pero, como ya hemos dicho, intentamos aprovechas nuestro entorno al máximo, y para ello tratamos de innovar en nuevos biocombustibles aprovechando los siguientes medios de obtención:

 Los sarmientos de las viñas

 La poda de encinas, que es lo que más poder calorífico tiene en la zona

 Poda de olivos, que tiene más poder calorífico que los sarmientos pero menos que la encina.

Tras obtener nuestras materias primas, pasaríamos al proceso productivo, para la transformación en el propio combustible, el cual envasaremos en sacos de distintos

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pesos para poder ser almacenados tanto en almacenes como en los hogares de nuestros clientes.

Ofrecemos la posibilidad de llevar el combustible a domicilio, ya que no todo el mundo tiene la posibilidad de transportar grandes cantidades de estos sacos.

 Venta e instalación de estufas y chimeneas de biomasa.

Vendemos una gran variedad de estufas y chimeneas, todas ellas de biomasa, que son de diversos tipos. En ellas influye la potencia, el combustible que puedan quemar, si pueden quemar uno o varios combustibles, etc.

También nos comprometemos a transportar la estufa hasta el lugar indicado por el cliente y a realizar su instalación.

2.1.3. Atributos.

La empresa tiene que desarrollar estrategias que permitan posicionar nuestros productos, por un lado la biomasa y por otro la comercialización de estufas, de manera más favorable en el mercado. Para ello tenemos que saber analizar los atributos tangibles e intangibles que lo forman. Este análisis se realiza a través de la evaluación de una serie de factores que variarán según el tipo de producto que se comercializa.

Los principales factores son:

 Núcleo: Comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto que lo hacen apto para funciones y usos determinados.

 Calidad: Es la valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos estándares que miden las cualidades y permiten comparar con la competencia.

 Precio: Es el valor último de adquisición por los clientes.

 Envase: Es el elemento que se encarga de proteger al producto, además de ser un gran factor de atracción para el consumidor.

 Diseño: Forma y tamaño que permiten la identificación del producto o la empresa y configura la personalidad del mismo. Es un gran factor de atracción para el consumidor.

 Marca: Son los nombres y expresiones gráficas que facilitan la identificación del producto y permiten su recuerdo asociado a uno de sus atributos. Es el signo distintivo del producto.

 Servicio: Es el conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite marcar las diferencias respecto a los demás, es decir, la incorporación de servicios adicionales.

 Imagen del producto: Es la opinión global que se crea en la mente del consumidor según la información recibida sobre el producto. Es un atributo intangible.

 Imagen de la empresa: Es la opinión global instalada en la memoria del mercado, pero que puede repercutir positiva o negativamente en los criterios y actitudes de los consumidores hacia los productos de la empresa que los produce. Es también un atributo intangible.

Una vez definidas las características más importantes con las que puede contar un producto, describiremos los atributos más significativos de nuestros productos:

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Biomasa: Materia orgánica originada en un proceso biológico que se utiliza como fuente de energía.

En España puede considerarse la biomasa como uno de los recursos renovables con mayor futuro debido. La cuantía de estos recursos si se explotasen de acuerdo a su potencial podría alcanzar una cifra en torno a 25 Mtep. (Millones de toneladas equivalentes de petróleo), este dato supera el consumo energético en lo que a industria española se refiere. Sin embargo fuentes oficiales datan la cantidad de recursos utilizables para biomasa de unos 10 Mtep/año, aún así el Plan energético nacional del año 2.000 solo tiene en cuenta el uso de 2,8 Mtep, por ello debe centrarse aún más en la biomasa.

La función de nuestro producto será la de satisfacer las necesidades de nuestros consumidores al suministrarles biocombustibles que al quemarse se transformará en energía.

Para suministrar este servicio, utilizaremos envases (sacos) de 15 y 25 kgs de pellets y cáscara de almendra, eligiendo nosotros el diseño y en los cuales aparecerá la imagen y nombre de la empresa, “Estucalor”, insertada en una etiqueta.

La presentación habitual es en Pellet Fino, de 6 mm de diámetro.

Nuestros productos serán suministrados a particulares.

Queremos hacer ver a nuestros clientes que nuestro producto va a ser beneficioso, ya que tiene una alta relación de calidad-precio y es un tipo de energía renovable.

2) Comercialización de estufas

Hoy en día, la utilización de estufas de biomasa como método para calentar nuestro hogar, supone una opción sumamente inteligente y respetuosa con el medio ambiente. Las estufas de biomasa son indicadas para pisos que no disponen de calefacción central. No sólo se trata de una opción ecológica, sino que además supone un importante ahorro económico.

Existen diferentes tipos de estufas de biomasas, como las estufas de aire o de agua, pero nosotros nos centraremos en las de pellets.

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Estufas

Ecoforest VENUS

Dimensiones: 835x443x494 mm. Tubo salida humos: 80 mm posterior. Peso aproximado: 78 Kg.

Depósito: 13 Kg.

Potencia calorífica: 7 Kw.

Consumo (min/max) hora: 0,5 Kg/h - 1,6 Kg/h. Combustible: hueso de aceituna o Pellets. Autonomia: 8-22 horas.

Programador: Si.

Fabricante: Ecoforest.

Ecoforest VIGO Dimensiones: 1023x472x520 mm. Tubo salida humos: 80 mm posterior. Peso aproximado: 101 Kg.

Potencia calorífica: 9,5 Kw.

Consumo (min/max) hora: 0,7 Kg/h - 2,2 Kg/h. Combustible: Hueso de aceituna o Pellets. Autonomía: 7-22 horas.

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Ecoforest VIGO CERÁMICA

Versión del modelo Vigo terminada en Cerámica, lo que permite que sus formas sean más redondeadas, además de crear acabados más suaves, elegantes y lujosos.

Fabricante: Ecoforest

Ecoforest VIGO DIAMANTE

Es la versión más elegante del modelo Vigo, con sus mismas prestaciones, presenta una terminación que realza su nuevo estilo.

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Estufa pellets ECO I

Estufa pellets TURBO AIRE Dimensiones: 1114x688x512 mm. Tubo salida humos: 80 mm. Peso aproximado: 149 Kg. Depósito: 40 Kg.

Consumo (min/max) hora: 0,9 Kg/h - 4,1 Kg/h.

Combustible: Hueso de aceituna o Pellets.

Autonomía: 10-45 horas. Programador: Si.

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Estufa de pellets ATENAS

Consumo (min/max) hora: 1 Kg/h - 3 Kg/h. Combustible: Hueso de aceituna o Pellets. Autonomía: 8-25 horas.

Estufa de pellets CIES

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Estufa de pellets SUEZ AIRE Canalizable hasta 15 metros.

Dimensiones: 1133x694x733 mm. Peso aproximado: 157 Kg.

Consumo (min/max) hora: 1,13 kg/h - 3,73 g/h. Combustible: Hueso de aceituna o Pellets. Autonomía: 12-40 horas.

Estufa de pellets OSLO-BREBEN Aire Canalizable

Dimensiones:

Bremen - 2600/2100x1449x729 mm. Oslo - 2600/2100x1149x735 mm. Tubo salida humos: 100 mm. Peso aproximado: 215 Kg. Depósito: 80 Kg.

Consumo (min/max) hora: 0,9 Kg/h - 6,3 Kg/h.

Combustible: Hueso de aceituna o Pellets. Autonomía: 13-90 horas.

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Chimeneas Edikamin PELLINSERT 54 Dimensiones: 605x735x540 mm. Peso aproximado: 176 Kg. Depósito: 15 Kg. Potencia calorífica: 8 Kw.

Consumo (min/max) hora: 0,7 - 1,8 Kg/h. Autonomia: 8-21 horas.

Combustible: Hueso de aceituna o Pellets. Diametro salida humos: 80 mm.

Fabricante: Edilkamin.

Insertable a pellet con fuego en fundición. Puerta exterior de cristal cerámico, sin estructura a la vista, para un diseño muy limpio que permite una combinación fácil con toda la diversa gama de revestimientos disponibles.

Edikamin PELLBOX SCF

Dimensiones: 675x790x500 mm. Tubo salida humos: 80 mm vertical. Peso aproximado: 150 Kg. Depósito: 25 Kg. Potencia calorífica: 3 - 10 Kw. Autonomía: 11-23 h. Consumo(min/max) hora: 1,1 Kg/h - 2,2 Kg/h.

Combustible: Biomasa de olivo o Pellets. Programador: radiomando.

Funcionamiento: Automático o manual.

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Edikamin INTERPELLET 54

Dimensiones: 730x600x580 mm. Tubo salida humos: 80 mm. Peso aproximado: 157 Kg. Depósito: 15 Kg.

Potencia calorífica: 8 kw.

Consumo(min/max) hora: 0,7 - 1,8 Kg/h. Autonomia: 8-21 horas.

Combustible: Biomasa de olivo o Pellets.

Fabricante: Edilkamin.

Ecoforest ECO II INSERT MINI Dimensiones: 675x963x627 mm. Tubo salida humos: 80 mm. Peso aproximado: 85 Kg. Depósito: 25 Kg.

Potencia calorífica: 9 Kw. Autonomía: 12-41 h.

Consumo (min/max) hora: 0,6 - 2 Kg/h. Combustible: Hueso de aceituna o Pellets. Programador: Si.

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Ecoforest ECO I INSERT

Dimensiones: 770x1020x543 mm. Tubo salida humos: 80 mm. Peso aproximado: 105 Kg. Depósito: 32 Kg.

Consumo (min/max) hora: 0,9 - 2,7 Kg/h. Combustible: Biomasa de olivo o Pellets. Autonomía: 12-36 horas.

Ecoforest SUEZ INSERT Dimensiones: 1330x785x765mm. Peso aproximado: 134 Kg. Depósito: 45 Kg.

Potencia calorífica: 16 Kw. Autonomía: 12-40 h.

Consumo (min/max) hora: 1,13 - 3,8 Kg/h. Combustible: Hueso de aceituna o Pellets. Diámetro salida humos: 80 mm.

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Ecoforest KERALA Dimensiones: 1017x1000x635 mm. Peso aproximado: 100 Kg. Depósito: 25 Kg. Potencia calorífica: 9 Kw. Autonomía: 12-41. Consumo(min/max) hora: 0,6 - 2,0 Kg/h. Combustible: Hueso de aceituna o Pellets. Diametro salida humos: 80 mm.

Fabricante: Ecoforest

2.1.4. Proceso productivo y prestación de servicios.

 Proceso productivo de pellets:

El pellet es un tipo de combustible granulado a base de madera. Se fabrican mediante prensado, la propia lignina (polímero que se encuentra en los troncos de los árboles) hace de aglomerante. Se trata de una manera eficiente de aprovechar la energía de la biomasa, de esta manera se aumenta considerablemente la densidad energética de la biomasa.

Para su fabricación se usan restos de podas, talas ó carpinterías, por lo que no se necesita talar árboles. Una característica importante de las estufas de pellets es que se pueden dosificar, mientras que en una estufa de leña normal solo se puede apagar el fuego ahogándolo, lo que disminuye considerablemente el rendimiento.

El proceso básico de producción de pellets comprende las siguientes etapas: - Obtención de la materia prima;

- Secado de la materia prima;

- Martillado o granulado de la materia prima; - Pelletizado

- Enfriado y separación de partículas finas - Embalaje y almacenado.

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Obtención de la materia prima: nos tendremos que desplazar hasta aquellos lugares que nos proporcionará los restos de la poda para triturarlo y comenzar el proceso de secado. Y también tendremos que ir a las carpinterías que se ofrezcan a entregarnos el serrín y las virutas que producen al realizar su actividad.

Secado: Este proceso no es necesario si la materia prima consiste en virutas y serrín seco. Pero, si se usa serrín húmedo, éste debe ser secado en la primera etapa del proceso. Este proceso implica una gran inversión debido a la energía que se necesita para secar la materia prima.

Granulado/Refinado: consiste en triturar la materia prima hasta obtener un tamaño adecuado para el calibre del pellet final. Se usa un molino de martillo para conseguir un material lo más uniforme posible. El tamaño recomendado de la materia prima a granular suele ser de 20x40x3 mm. El refinado y secado de la materia prima puede ser combinado.

Pelletizado: Este proceso se suele hacer en dados planos o verticales. Los pellets se forman por el aglutinamiento causado por la lignina que ha sido ablandada por el calor que produce la compresión al momento del pelletizado. La temperatura del material de madera triturado/apretado en la maquina pelletizadora aumenta y el material natural aglutinante, la lignina, se derrite y aglutina el pellets cuando este se enfria.

El tipo de dados se debe elegir caso dependiendo de la calidad y propiedades de la materia prima que se va a pelletizar (dureza, humedad, composición, etc.). Se le puede agregar vapor, para facilitar el pelletizado y para mejorar los rendimientos de las pelletizadoras.

Se pueden agregar diferentes tipos de almidones, no en proporciones mayores al 2% para mejorar el aglutinamiento del pellets y obtener un pellet más resistente. Los almidones a usar pueden ser de patata, maíz, trigo, mandioca, etc.

Enfriado: Esta etapa es muy importante en todo el proceso de producción de pellets. Tras la compresión o pelletización, la temperatura de los pellets es alta (en torno a 90 °C). El enfriado estabiliza a los pellets y endurece la lignina derretida.

Tamizado y Clasificado: En el tamizado el polvo de la materia prima, mezclado entre los pellets, es separado y recirculado al proceso de pelletizado. Finalmente los pellets son transportados a un silo.

 Proceso productivo de hueso de aceituna:

Primero iremos a las almazaras a recoger los huesos de aceituna que han obtenido de elaborar el aceite.

Nosotros nos encargaremos de envasarlo en sacos y, por último, ponerlo a disposición de los clientes.

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 Venta de estufas y chimeneas.

Nuestra empresa solicitará al proveedor de estufas y chimeneas que nos suministre las mismas para posteriormente ponerlas en exposición para poder venderlas.

Después de ver diferentes opciones de proveedores, hemos decidido contactar con Ecoforest y con Edilkamin para las chimeneas.

Los clientes van a la tienda y observan los modelos de estufas y chimeneas que poseemos, nosotros les informamos de las características de cada uno a partir de los datos que nos proporciona, como la superficie de la casa.

Una vez elegido el modelo, nos ponemos en contacto con el proveedor de estufas para solicitar el modelo que nos ha pedido el cliente; nos lo suministra si no lo tenemos en la exposición y una vez que lo tenemos en nuestra fabrica pasamos a instalar la chimenea/estufa a nuestro cliente.

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2.1.5. Plan de Aprovisionamiento.

Una vez expuestos los objetivos, tanto a largo como a corto plazo, a alcanzar en nuestra empresa, y de tomar decisiones importantes, como delimitar la política del producto, ya que es muy importante que la empresa posea el producto adecuado que estimule la demanda, y de definir la actividad a desarrollar y describir los atributos de los productos en cuestión, comenzaremos a realizar un plan de aprovisionamiento que constará de:

- Activo no corriente o fijo, son aquellos activos que corresponden a bienes que no son convertidos en efectivo por nuestra empresa en el año, sino que permanecerán en esta durante más de un ejercicio.

- Activo corriente o circulante, es aquel activo líquido a la fecha de cierre del ejercicio, o convertible en dinero dentro de los doce meses.

- Personal, donde hemos seleccionado reclutado y organizado el personal necesario para realizar la actividad de nuestra empresa.

Vayamos con la clasificación de necesidades materiales en ACTIVO CORRIENTE y NO CORRIENTE.

Debido a las tareas que se han de llevar a cabo en nuestro proceso productivo, se han determinado las siguientes necesidades materiales:

ACTIVO NO CORRIENTE CANTIDAD

Maquinaria  Planta para fabricar pellets de 1000 kg/h

QD1000K 1

Elementos de Transporte

 Camión de reparto  Toro

 Remolque forestal con grúa

1 2 1 Elementos para el proceso de la información  Ordenadores  Fotocopiadoras - Impresoras 2 1 Construcciones  Nave industrial  Almacén de biomasa  Almacén de estufas 1 Mobiliario  Armario  Mesa de oficina  Sillas de oficina  Teléfono fijo  Mueble archivador  Papeleras  Lámparas 1 2 4 1 1 2 2

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a) Activo no corriente: elementos y selección.

Tras determinar los elementos necesarios para poder llevar a cabo el proceso productivo, procederemos a la elección del proveedor más óptimo de inmovilizado. Para la elección hemos procedido a realizar los siguientes pasos:

- Solicitud de presupuestos - Envío de la carta de pedido

- Recepción del albarán por parte del proveedor - Recepción de la oportuna factura

Tras la solicitud de presupuestos, cartas de pedido, albaranes y facturas, anexados en nuestro blog, procedemos a mostrar lo que hemos comprado:

Maquinaria

Planta para fabricar pellets de 1000 kg/h QD1000K: Anexo 32

Elementos de Transporte

Carretilla elevadora “torito” tcm: Anexo 34

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Remolque forestal con grúa: Anexo 35

Elementos para el proceso de la información.

Ordenador portátil Acer Aspire V5-471G: Anexo 36

Impresora - Fotocopiadora HP Lj Professional M1212: Anexo 37

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Mobiliario

Armario WW-39192-1: Anexo 38

Mesa de oficina recta con patas tipo panel 140 cm negro EUROPA: Anexo 39

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Teléfonos fijos: Panasonic KX-TG6451 fijo + tel. Dect: Anexo 44

Mueble archivador WW-44764: Anexo 41

Papelera WW-34871-1: Anexo 42