Contabilidad de Costos

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1

1 NATURALEZA, CONCEPTOS Y

NATURALEZA, CONCEPTOS Y

CLASIFICACION

DE

LA

CONTABILIDAD

DE

COSTOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Una vez finalizado este capitulo, el

Una vez finalizado este capitulo, el lector debe ser capaz de:lector debe ser capaz de: ~

~ Diferenciar Diferenciar entre entre contabilidad contabilidad financierafinanciera,, gerencial y de costos.gerencial y de costos. ~

~ Relacionar Relacionar los los objetivos de objetivos de la gla gerencia erencia y analizar y analizar de que de que manera manera estos se estos se logran.logran. ~

~ Comprender Comprender la la importancia importancia de de la la estructuraestructura oor r ganizacional y el uso de los organigramas (cuadrosganizacional y el uso de los organigramas (cuadros corporativos) en el l

corporativos) en el logro de las metas de una empresa.ogro de las metas de una empresa. ~

~ DDiiferenciar ferenciar entre costos, gastos entre costos, gastos yy perdperdiidas.das. ~

~ DDiiferenciar ferenciar entre costos entre costos directos y directos y costos indirectos.costos indirectos. ~

~ Definir Definir los los tres tres componentes componentes esenciales esenciales de un de un producto.producto. ~

~ Definir Definir costos costos primos primos y y costos costos dede conversionconversion..

~

~ Definir Definir costos costos variables,variables,

f

jos jos ii yy mixtosmixtos,, y analizar los efectos de losy analizar los efectos de los cambcambiios os en el en el volumen devolumen de estos costos.

estos costos. ~

~ Clasificar Clasificar los los costos costos por por departamentodepartamento,, area funcional o periodo en el cual se cargan alarea funcional o periodo en el cual se cargan al ingresoingreso..

~

~ Analizar Analizar lala relacrelaciion on de los costos con la planeacion, el control y la toma de decisiones.de los costos con la planeacion, el control y la toma de decisiones. ~

~ Diferenciar Diferenciar entre entre costos costos estandares estandares y y presupuestadospresupuestados,, costos controlables y no controlabcostos controlables y no controlablles,es, costos fijos comprometidos (o costos fijos autorizados) y

costos fijos comprometidos (o costos fijos autorizados) y

d

iiscrecionales.screcionales.

MT. HOOD CHEMICAL CORP.,

MT. HOOD CHEMICAL CORP., PortlandPortland,, OregonOregon

Descripcion

Descripcion:: Fabrica de detergentes yFabrica de detergentes y lliimpiadoresmpiadores Mercado:

Mercado: HospitalesHospitales,, restaurantes restaurantes y y lavanderias enlavanderias en OregonOregon,, Washington, IdahoWashington, Idaho y Montana y Montana lngresos en 1989: lngresos en 1989: Ganancias en 1989: Ganancias en 1989: US$7 millones US$7 millones

No hay datos disponibles No hay datos disponibles Patrimonio:

Patrimonio: Propiedad Propiedad privadaprivada Vicepresidente financiero

Vicepresidente financiero:: Thomas Mulflur, (contador)Thomas Mulflur, (contador)

Muchas empresas de salud aprenden un poco tarde el

Muchas empresas de salud aprenden un poco tarde el juego juego de la contabilidad de de la contabilidad de costos moderna.costos moderna.

Por eso el fundador usualmente se centra en el disefio de un producto

Por eso el fundador usualmente se centra en el disefio de un producto,, en la capacitaci6n de la fuerzaen la capacitaci6n de la fuerza

de ventas

de ventas y y en manejar elen manejar elnegocionegocio.. Mt. Hood Chemical Corporation Mt. Hood Chemical Corporation tuvo que pasar por tuvo que pasar por tres generacionestres generaciones

administrativas para centrarse en los costos

administrativas para centrarse en los costos de sus productos.de sus productos.

Mt. Hood

Mt. Hood Chemical Corp. Chemical Corp. ha estha estado operando ado operando durante 85 aiios con durante 85 aiios con el suministro de productosel suministro de productos de limpieza a clientes en todo el noroeste del

de limpieza a clientes en todo el noroeste del PacificoPacifico.. Su inventario consiste literalmente en cientosSu inventario consiste literalmente en cientos de articulos. Durante 75 anos, la empresa sabia muy poco en realidad sabre cual era el costo de sus de articulos. Durante 75 anos, la empresa sabia muy poco en realidad sabre cual era el costo de sus productos. Asi, cuando un vendedor sal

productos. Asi, cuando un vendedor saliia a visitar una a visitar un clientecliente,, el precio era el rnaximo posible deel precio era el rnaximo posible de acuerdo con las circunstancias del momenta.

acuerdo con las circunstancias del momenta.

"

"Soiiamos hacer nuestras facturas aSoiiamos hacer nuestras facturas a manomano"",, recuerda recuerda Thomas Mulflur Thomas Mulflur ,, vicepresidente financierovicepresidente financiero de la compaii

de la compaiiiia. a. "Reuniamos un gran curnulo "Reuniamos un gran curnulo de facturasde facturas,, por lo menos sesenta, y tenfamos quepor lo menos sesenta, y tenfamos que consultar nuestro libro de costos y buscar cada

consultar nuestro libro de costos y buscar cada producto"producto",, dice. "Nos tomaba todo undice. "Nos tomaba todo un diadia".". DeDe hechohecho,,

hasta hace diez

hasta hace diez anosanos,, la compaiiiala compaiiia realrealiizaba zaba toda su contabilidad a mano: toda su contabilidad a mano: tacturacion, cuentas portacturacion, cuentas por cobrar

cobrar ,, desembolsos, cuentas pordesembolsos, cuentas por pagar pagar ,, etc. Una de las razones por las que Deloitte & Toucheetc. Una de las razones por las que Deloitte & Touche -en-en ese

ese entonces entonces Touche Ross Touche Ross & & Co.- Co.- contrato contrato aa Mulflur Mulflur ,, fue para automatizar elfue para automatizar el

s

iistema contable.stema contable.

1

(2)

2

2 CAPiTULOCAPiTULO 11 Naturaleza,Naturaleza,CAPiruLoCAPiruLo11conceptosconceptosNaturaleza,Naturaleza,yy clasclasconceptosconceptosificaificacioncionyy dedeclasclaslalaificaificacontacontacioncionbilibilidededaddadlalacontabilidadcontabilidadde cosde costostos dedecostoscostos

3

En la

En la actualidadactualidad,, aun aun las las compafiias compafiias mas mas pequeiias pequeiias cuentan con algun cuentan con algun tipo tipo de de computador computador parapara

que les ayude.

que les ayude. LaLa mayor partemayor parte dede las las tareas contables tareas contables deben automatizarse deben automatizarse por por razones de razones de velocidadvelocidad

y

y exactitud, exactitud, lo lo que a que a su su vez conduce vez conduce al al mejoramiento mejoramiento de la de la informaci6n informaci6n para la para la toma toma de de decisionesdecisiones

gerenciales.

gerenciales. ""Para administrar Para administrar en en formaforma efectivaefectiva,, debe debe contarse con contarse con informaci6n informaci6n sobre sobre contabilidad contabilidad dede

costos, es todo", asegura

costos, es todo", asegura Mulflur Mulflur ,, asi como para asi como para los los costos costos de las de las materias materias primas, primas, la la mano de obramano de obra

directa

directa yy los los costos indirectos costos indirectos de de fabricaci6n. fabricaci6n. "Ahora, cuando "Ahora, cuando realizamos realizamos una una venta, sabemos venta, sabemos concon

exactitud cuales

exactitud cuales son son nuestros costos en nuestros costos en forrna inmediata forrna inmediata y, y, algunas algunas veces, simplemente veces, simplemente no no podemospodemos

aceptar ciertas

aceptar ciertas ventasventas".".

Mulflur calcu

Mulflur calcula que la la que la compaiiia compaiiia ha ha gastado gastado alrededoralrededor dede US$80,000 US$80,000 en este en este sisterna de intonnaci6sisterna de intonnaci6nn

durante

durante un un periodo periodo de de cinco aiios. cinco aiios. Pero Pero considera considera que se que se paga por sl paga por sl solo ensolo en dosdos aiios. "'Cuandoaiios. "'Cuando

comenzamos

comenzamos a a realizar un realizar un seguimiento seguimiento de de nuestros nuestros costos costos de de ventas ventas en en enero de 1985, enero de 1985, estos eranestos eran

cinco punto

cinco puntos porcentuales s porcentuales mas mas altos altos que que ahora", afirma este. "Sabfamos ahora", afirma este. "Sabfamos que que debiamos debiamos obtenerobtener

mejores margenes

mejores margenes y y eso es exactamenteeso es exactamente lolo queque hemoshemos hechohecho""..

f

El El

pro

p

6s6s

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fundamental fundamental de lade la contabilidadcontabilidad eses proporcio proporcionar nar infonnaciinfonnaci6n 6n financiera financiera relacionadarelacionada concon unauna

entidad

entidad econ6mica.econ6mica.AsiAsi,, lala contabilidadcontabilidad se refise refiere ere a laa la medici6nmedici6n,, alal registroregistro yy a laa la presentacion presentacion dede esteeste

tipo de

tipo de informaci6ninformaci6n a variosa varios gruposgrupos dede usuarios.usuarios. LaLa gerencia requiere informaci6n financiera paragerencia requiere informaci6n financiera para

planear

planear yy controlarcontrolar lalass actividadesactividades de un negociode un negocio,, al igual que otrasal igual que otras personas personas queque proveen proveen fondofondoss oo

que tienen diversos

que tienen diversos interesesinteresesen lasen las operacionesoperacionesde lade la entidadentidad..

Hace casi

Hace casi trescientostrescientosafios, unafios, un comerciante 1ondinensecomerciante 1ondinensehizo hizo elel siguiente comentario: "Simplementesiguiente comentario: "Simplemente

es

es imposibleimposible que unque un comerciantecomerciante seasea prospero prospero enen 1osnegocio1osnegocioss sin unsin un conocimientoconocimientode lade la contabilidadcontabilidad,,

lo

lo mismo mismo que unque un marinero conduzcamarinero conduzca un barco aun barco a cualquiercualquier parte parte del del globo globo sin sin saber saber dede navegacion".navegacion".

Las

Las operacionesoperacionesde una finna erande una finna eran sencillassencillascuando cuando sese hizohizoestaesta aseveraci6naseveraci6n.. Casi todas lasCasi todas las transaccionetransaccioness se

se realizabanrealizaban con otroscon otros comerciantescomerciantes yy clientesclientes y,y, por por tanto, tanto, susu registroregistro se hacia sobre unase hacia sobre una ba basese objetiva:

objetiva:elel comerciantecomerciante sabia el sabia el precio que pagaba precio que pagaba por lospor los productos, productos, lo que recibialo que recibia yy los costoslos costos nono

relacionados

relacionados con econ esstos. tos. La La .utilidad .utilidad deldel comerciantecomerciante yy lala gananciaganancia de cadade cada producto producto vendido vendido eraneran

simples de

simples de calcular calcular ..

Por

Por ssupuesto,upuesto, eell ambiente comercialambiente comercialhaha cambiado.cambiado. A A medida medida queque aumentanaumentan laslas necesnecesiidadesdades dede loslos

usuarios

usuarios,, tambientambien evolucionanevolucionanloslos conceptosconceptosdede contabilidadcontabilidadqueque satisfacensatisfacenlaslasexigenciasexigenciasde de unun ambienteambiente

comercial cambiante

comercial cambiante11•• AA princi princippiiosos del siglo XIX, ladel siglo XIX, la Revolucion Industrial introdujoRevolucion Industrial introdujo el procesoel proceso dede

produccion

produccion dede mumulltiplestiples etapas, etapas, yyfuefue necesario determinarnecesario determinar el costo de cualquel costo de cualquiierer producto producto en cadaen cada fasefase

y

y mmeedir eldir el desempdesempeefiofio de losde los trabajadorestrabajadores y y gerentes gerentes en en todas las etapas. todas las etapas. LaLa medmediidada corruincorruin dede

eficien

eficiencicia era el costo por unidada era el costo por unidad producida. producida. A finales A finales del siglo del siglo XIX XIX surgiosurgio eell desarrollodesarrollo dede grandgrandeess

finna

finnass dede comercializaci6ncomercializaci6nque tenian lineas deque tenian lineas de multiples productmultiples productosos dede consumoconsumo como Mar como Mar sshallhall FieldField,,

Sear

Sear ss-Roebuck-Roebuck yy WoolworthWoolworth,, yy estaestass necesitabannecesitaban unun procedimie procedimientonto para para medir medir susu eficienciaeficienciaintemaintema..

En la

En lass empresaempresass ddee manufacturamanufactura dede multiples multiples productos/jmiltipproductos/jmiltiplesles didivivisiones desiones de comiencomienzzosos deldel siglosiglo

XX, no

XX, no eerara suficientsuficientee eexplicar todos los costoxplicar todos los costoss queque generaba determinado producto,generaba determinado producto, a meda mediida queda que sese

avanzaba

avanzaba en el proceen el processo deo de producci producci6n.6n. Ahora muchosAhora muchos productos productos utilizan utilizan los los misrnosmisrnos recursos,recursos, yy estoesto

hace que la

hace que la contabilicontabilizzacionacion de los costos de cadade los costos de cada producto producto sea sea aiin mas aiin mas dificil puesto dificil puesto queque estosestos

recur

recur ssooss tienen quetienen que asignarseasignarse a mas de una mas de un producto producto.. AdernasAdernas,, a a medida medida que las que las firrnasfirrnas sese

descentralizaban,

descentralizaban, loloss gerentes de division agerentes de division assumumiian laan la responsabilidadresponsabilidad de lasde las decisiones comercialedecisiones comercialess

importantes.

importantes. ComoComo resultado,resultado, se hizose hizo imperioimperiossaa lala evaluaci6nevaluaci6n deldel desempefiodesempefio de lasde las divdivisisiones. Eniones. En

todas e

todas esstastas organiorganizzacionesaciones -firmas -firmas dede producci6n producci6n en variasen varias eetapas,tapas, empempr r esas comercialiesas comercializzadoras deadoras de

diver

diver ssooss productos productos yy otras deotras de manufacturamanufactura dede multiples productos/mtiltiplemultiples productos/mtiltipless divisiones-divisiones- surgi6surgi6 lala

nec

necesesidad deidad de motivamotivarr a losa los gerentesgerentes.. LasLas rnedidarnedidass desarrolladadesarrolladass para para eevaluar elvaluar el desempefiodesempefio dede loloss gerent

gerenteses yyde lode loss ttr r abajadoresabajadorestambien setambien se utilizaronutilizaroncomo base para lascomo base para las bonificacio bonificacionesnesyylala compensaci6ncompensaci6n

por

por incinceentivos.ntivos.

El

El ssiisstematema contablecontable queque suministrasuministra lala informaci6ninformaci6n para para medir medir los los cocosstos de untos de un producto producto, , elel

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rendimiento yy el el control control de lasde las operacionesse denominaoperacionesse denomina contabilidadcontabilidaddedeccostoosto s s oo sistema sistema dedeccooniabilidadniabilidad

ger

ger eennccial ial .. EEsste sistte sisteemama eses el tema cel tema ceentral ntral de de eessttee librolibro.. En laEn la actualidadactualidad lalass palabras palabras deldel comerciantecomerciante

londin

londineennsese sonson vvalaliidadass todaviatodavia..

1

1 _Pa_Pa_{ra co}_{ra co}_no_no_c_c_{er un}_{er un}_{a exce}_{a exce}_l_l_e_e_{nte expli}_{nte expli}_c_c_aci6n_aci6n _de_de _los_los _{carnbios en}_{carnbios en} _e_e_l_l _a_a_rnbi_rnbi_e_e_{nte corner}_{nte corner}_c_c_{ial que han}_{ial que han} _influenciado_influenciado _l_l_a_a co

contntaa bilidad bilidad,, teteaa se se HH.. ThomaThomass JohnJohnssonon yy RobertRobert SS.. KaplanKaplan_,_, R Relevelevanancece L Losost t :: ThThee Ri Ri se se and Falland Fall ofof Mana Mana ge gemmeentnt A

(3)

2 CAPiTULO 1 Naturaleza, conceptosCAPiruLo1 Naturaleza, conceptosy clasificacionde lay clasificacionde lacontabilidadde costoscontabilidaddecostos

3 CONTABILIDAD ANANCIERA

V E R S U S

_{CONTABILIDAD DE COSTOS}

~_. _{Las dos principales areas de la contabilidad son la} _{contabilidad financiera} _{y la} _{contabilidad de ~'-?S.!'-?S} _o

t : contabil idad g erencial. La contabilidad financiera se ocupa principalmente de los estados financieros

para uso extemo de quienes proveen fondos a la entidad y de otras personas que puedan tener intereses creados en las operaciones financieras de la finna. Entre los proveedores de fondos se incluyen los accionistas (los propietarios de la empresa) ylos acreedores (aquellos que proporcionan prestamos).

Los inversionistas y aquellos que les ayudan a asimilar la inforrnacion, los analistas financieros, tambien se interesan en los informes financieros. Los principios contables utilizados por las personas que elaboran los estados financieros son los "principios contables generalmente aceptados" (PCGA), segt.in lo estipulado por el Financial Accounting Standards Board y su predecesor, el Accounting Principles Board. Aunque existe algt.in grado de flexibilidad en la contabilidad financiera sobre la decision del tratamiento de ciertas transacciones, cualquier desviaci6n de los PCGA expone al contador a un pleito potencial. Bajo los PCGA, la elaboraci6n de los informes financieros se basa en datos hist6ricos. La informacion financiera se lirnita a las operaciones de la firma como una totalidad, con pequefias re-ferencias a las operaciones de cada una de las Iineas de productos y divisiones.

La contabilidad de costos o gerencial se encarga principalmente de la acumulaci6n y del analisis

f

de la infonriaci6n relevante para uso intemo de los gerentes en la planeacion, el control y la toma de decisiones. En las siguientes dos secciones se pr esentan algunas definiciones de la contabilidad de

costos, de acuerdo con la National Association of Accountants, pero el aspecto clave para recordar es que las medidas financieras generadas pueden adoptar cualquier forma que la gerencia consider e relevante para fines intemos. Con frecuencia, la informaci6n historica se utiliza en los sistemas de contabilidad de costos, y a menudo tambien se incluyen estirnados de los costos o beneficios futuros.

Sin embargo, el nivel de detalle acerca de algunas lin eas de productos y divisiones se determina por las necesidades de la gerencia.

No puede hacerse demasiado enfasis en que el disefio de un sistema de contabilidad de costos o gerencial se base en las necesidades de la gerencia. Se explicaran los procedimientos empleados por muchas firmas en el desarrollo de sus sistemas, pero r ecuerdese que si puede desarrollarse uno mejor para la contabilidad de costos o gerencial, el contador de costos solo necesita obtener permiso de la alta gerencia para cambiarlo. La firma no requiere la opinion de un auditor externo para que le informe si el nuevo sistema esta de acuerdo con los PCGA. De hecho, la cornprension de las necesidades de los gerentes internos por parte del auditor externo generalmente se encuentra limitada. En la practica hemos visto que muchos auditores extemos sugieren sistemas que no solo tienen poco valor para los prop6sitos internos, sino que suministran informaci6n erronea,

La importancia de adaptar la contabilidad de costos para satisfacer las necesidades de nuevos ambientes comerciales es clara a partir del actual desafio qu e enfrentan los contadores de costos. En el transcurso de los afios ochenta se observaron tres desarrollos orientados a mejorar la posici6n cornpetitiva de las firmas manufactureras de los EE.OU. con respecto al resto del mundo. Primero, se dio mayor enfasis a la calidad de los PI.:Q.gttc:tos. En este caso "calidad" significa el grado hasta el cual el producto curnple sus especificaciones. Calidad en este sentido se conoce comtinmente como calidad de la conformidad y los costos asociados se denorninan co st o d e la calidad . _{Estos costos se analizaran de}

manera mas detallada en el capitulo 10. Los sisternas tradicionales de contabilidad de costos no estan disefiados para rnedir el de la calidad; corno resultado, poco se conoce acerca de como pueden reducirse estos. Para ilustrar la irnportancia de medir el costo de la calidad e integrar esa medida en un sistema de contabilidad de costos, a continuaci6n presentamos un ejemplo de la Computer Systems Division de Hewlett-Packard relacionado con el dafio financiero que puede causar una resistencia defectuosa de dos centavos.

Si usted detecta la resistencia antes de utilizarlay laarroja, pierde2t. Si no la descubr e hasta que esta se suelda a un componentede! computador,la reparacion puede costarUS$10. Sino detectael componente hasta que esta enmanos de! usuario delcomputador , la reparacioncostar a cientos de dolares.En efecto, si un computador de US$5,000 de be reparar se en el campo, los gastos podrian super ar los costos de manufactur a2•

El segundo desarrollo importante es la introduccion de los procesos de pr oduccion de manufactura para disminuir el tiempo "sin valor agr egado" que se asocia a la terminacion de un producto y, por tanto, para r educir el nivel de inventarios. Esta es la filosofia implicita en la estrategia de manufactura conocida como prod ucci6 n [u sto a iiempo (J AT ). Esta filosofia se explica en el capitulo 10, junto con una

(4)

CAPfTULO

1

Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde lacontabilidadde costos

4

CAPITULO 1 Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde la contabilidadde costos

5

definicion de! tiem po sin valor agregado. Algunas compafuas de los EE.UU. como Hewlett-Packard,

Har ley Davidson e IBM han modificado sus sistemas de contabilidad de costos para adaptarse a la filosoffa del " justo a tiempo" (JAT); sin embargo, la mayor parte no lo hace.

Finalmente, con la creciente introducci6n de pr ocesos de manufactur a integr ados al computador (sistemas de manufactura controlados por computadores), el costo del equipo aumenta el costo de manufactura de un producto. Sin embargo, en la tradicional conta bilidad de costos, cuando diver sos costos de pr oduccion

rio

pueden identificar se con un producto en particular se asignan a otros productos en una fir ma de multiples productos, el prorrateo se relaciona con la cantidad de horas de mano de obra, no con el tiem po de maquina.

G_{Ha estado} _l_{a conta bilidad de costos a la altura del desafio de adaptar se a los avances r ea}_li_zados

en manufactura? No, segun un estudio r ealizado por la NAA, titulado C ost Accountin g in a JIT Environment, publicado en mayo de 1988. Los hallazgos de este estudio sugier en que la conta bilidad de costos ha estado siguiendo, no dir igiendo, los cambios en el ambiente de manufactur a. Ademas, el estudio revela que la contabilidad de costos con frecuencia esta interfir iendo en lugar de ayudar a ajustar las modificaciones que ocurren en el proceso de manufactur a.

La infor maci6n que provee un sistema de contabilidad de costos se utiliza en las principales decisiones comer ciales. Los criticos de los sistemas tr adicionales de conta bilidad de costos sostienen que la infor maci6n suministr ada es de poco valor y, como resultado, las decisiones tomadas per judican la competitividad de las empr esas de los EE.UU. en Ios mer cados mundiales. Algunos han llamado la conta bilidad de costos "[Elenemigo ptiblico No. 1!"

V E R S U S

_{CONTABILIDAD GERENCIAL}

Hemos estado utilizando los ter minos "conta bilidad de costos" y "conta bilidad ger encial" en forma indif erente. El termino tradicional es conta bilidad de costos, y ese es el titulo escogido para este libro. Sin embar go, en los iiltimos afios se ha modificado la definici6n for mal de conta bilidad de costos3. La

National Association of Accountants (NAA)4 define la contabilidad de costos en el Statement on

Management Accounting (SMA) No. 2, como "una tecnica o metodo par a determinar el costo de un proyecto, proceso o producto utilizado por la mayor parte de las entidades legales de una sociedad, o

especificamente recomendado por un grupo autorizado de contabilidad".

El termino "contabilidad gerencial", como lo define la NAA en el SMA Statement No. lA, se utiliza en su sentido mas amplio y se r elaciona mejor con el contenido de este li bro. La NAA define la conta bilidad ger encial como el proceso de:

Identificaci6n. EIr econocimiento y la evaluaci6n de las transacciones comer ciales y otros hechos econ6micos par a una acci6n conta ble apro piada.

Medici6n. La cuantificaci6n, que incluye estimaciones de las transacciones comer ciales u otros hechos economicos que se han causado o que pueden causar se.

Acumulaci6n. EI enf oque or denado y coherente par a el registro y clasificaci6n a propiado s de las transacciones comerciales y otros hechos econ6micos.

Analisis. La deterrninaci on de las razones y las relaciones de la actividad informada con otros hechos y circunstancias de caracter economico.

Prepar aci6n e inter pr etaci6 n. La coordinacion de la contabilizaci6n y

I o

la planeacion de datos presentados en forma 16gica para que satisfagan una necesidad de informaci6n, y en caso de ser

apropiadas, que incluyan las conclusiones sacadas de estos datos.

Comunicaci6n. La presentaci6n de la informaci6n pertinente a la gerencia y otr as per sonas par a usos interno y externo.

La ger encia utiliza la conta bilidad ger encial para:

Planear. Para logr ar una compr ension de las transacciones comerciales es peradas yotros hechos economicos y su impacto en la organizacion.

3

Vea se el a pendice 1 par a conocer un analisis de las diver sas asociaciones de profesionales y agencias guber

-namentales que influyen en la conta bilidad de costos.

4 _{National Association of Accountants,} _{S tatement s on Management}_Ac_coun_ting_: _{M anag ement Accounting T erminolo gy,} Statement No. 2, New York, June 1, 1983, p. 25.

(5)

CAPfTULO

1

Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde lacontabilidadde costos

5

CAPITULO 1 Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde la contabilidadde costos

5

E valuar . Juzgar las im plicaciones de diver sos hechos pasados y

Io

futuros.

Controlar. Garantizar la integridad de la inf or macion financiera relacionada con las actividades

de una organizaci6n o sus r ecur sos.

A segurar la contabilidad. Implementar el sistema de informacion lo mas cer ca posible a las

r esponsa bilidades de la or ganizacion y que contribuya a la medicion ef ectiva del desempefio

gerencia l5.

\ 0BJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Al comienzo de este ca pitulo se describio el objetivo basico de la contabilidad ger encial al generar informaci6n para uso interno de los gerentes par a la planeaci6n, el control y la toma de decisiones.

Mas formalmente, los o bjetivos de la conta bilidad ger encial han sido ex puestos por Ia NAA en el SMA

Statement No. lB, par a:

1 Suministrar informacicSn r equerida para las oper aciones de planeacion, evaluacion y control, salvaguar dar los activos de la organizacicSn y comunicarse con las partes inter esadas y ajenas a la empr esa.

2 Participar en la toma de decisiones estr ategicas, tacticas y o peracionales, y ayudar a coordinar los ef ectos en toda la or ganizacion".

Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contador es ger enciales de ben asumir las

siguientes res ponsabilidades: planeacion, evaluaci6n, control y asegur amiento de la conta bilizacion de

recur sos y de la presentacion de informes para uso externa7.

Las actividades necesarias para desempefiar las res ponsabilidades del contador gerencial son: elabor aci6n de informes, inter pretaci6n, administracion de recur ses, desar rollo de sisternas de infor maci6n, implementaci6n tecnol6gica, verificaci6n y administr acion", Los procesos o peracionales necesar ios par a r ealizar las actividades r equeridas son: identificaci6n, rnedicion, acumulacion, analisis,

pr e par acion, interpretacion y comunicacion".

En la figur a 1-1 se reproduce el SMA Statement No. 18 que pr esenta una vision general de los objetivos de la contabilidad gerencial. Los estandar es de la conducta etica para los contador es ger encial_e_s,

segiin lo establecido por la NAA, se presentan en el a pendice 2 de este capitulo.

Esta definicion de contabilidad gerencial y la lista adjunta de o bjetivos que se basa en esta,

proporcionan una estructura concept ual so bre la cual pueden fundamentar se los conce ptos y las

aplicaciones del costeo del producto (par te 1) y la evaluacion de! desernpefio y la toma de decisiones

ger enciales (parte 2).

Puesto que los sistemas tradicionales de conta bilidad de costos (gerenciales) nose han ada ptado a

los r ecientes avances en manufactura, los autor es de! estudio de la NAA, Cost Account in g in a ]IT Environment, mencionado anter iormente, han sugerido una nueva estructura conceptual. Proponen un

nuevo enfoque para la contabilidad ger encial fundamentado en la infor macion con ba se en la actioid ad, que se ex plicar a en el ca pitulo 10 cuando se lleve aca bo el analisis del JAT.

ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO PARA LA CONTABILIDAD GERENCIAL

La contabilidad gerencial recurr e a otr as areas del comercio, de la economia y de las ciencias del

comportamiento en el disefio de sistemas. Los contadores han empleado los conceptos "marginal" o "incr emental" de la economia para suministrar inf or macion util a fin de deterrninar el verdadero costo

de los productos, la fijacion de precios de los mismos y la decision de afiadir o descar tar una linea o

division de determinado producto. El conce pto incremental de la econornia sim plemente establece que

' National Association of Accountants, Stat ement s 011 Management Account in g: Definition tf Mana gement Accountin g ,

Statement Number IA, New York , March 19, 1981, p p. 4-5.

iv National Association of Accountants, Statement s 0 11 Mana g ement Accountin g : Objective s of Ma11agc111e11t Accountin g,

Statement No. 18, New York, June 17, 1982, p. 2.

ne;

p.3.

8 _l_btd

.

, p. 4. 9 _I bi_d_., _p._6.

(6)

CAPITULO1 Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde lacontabilidadde costos

6

_CAPfruLO ₁ _Naturaleza,_conceptos_y _{clasificacionde} _la _{contabilidadde costos}

₇

FIGURA 1-1 Objetivos de la contabilidad gerencial. (National Association of Accountants, Statements of Management Accounting : Objectives of Management Accounting , Statement No. 18, New York,

NY, June 17, 1982, p. 6).

Elabor aci6n de

inf ormes lnterpr etaci6n Ger encia der ecursos

Desarr ollo de sistemas de informaci6n

lmplementaci6n

tecno16gica Verificaci6n Administraci6n

ldentificaci6n Medici6n Acumulaci6n Analisis Prepar aci6n_e int_erpretaci6n

Comunicaci6n

la medida relevante de costos, ingr eso o beneficio asociados a una decision es la diferencia entre lo que ocurriria si se emprendiera algun curso de accion y si no se siguiera alguno. Mas adelante en este capitulo cuando se analice el comportamiento de los costos, sera mas clara la aplicacion de este principio. En el capitulo 18 se examinara el mismo.

La contabilidad gerencial se basa en las tecnicas de la estadistica y de la investigacion ·operacional (o ciencia gerencial). La estadistica se ha empleado para estimar las relaciones que son importantes para la planeacion. Por ejemplo, la r elacion entr e el volumen de cada insumo yla cantidad de unidades producidas debe estimar se mediante una tecnica estadistica. La investigacion o peracional puede determinar la mezcla optima de productos de una firma, dados sus escasos recursos yla asignacion de costos a multiples productos. El contador gerencial no necesita ser un experto en estadistica o en investigacion operacional para emplear las herramientas de estas areas. En los capitulos 18 al 20 se muestra como pueden aplicar se estas herrarnientas a la toma de decisiones en la contabilidad gerencial10•

En un area es pecial de la economia, economia de la i

n

formacion, Ia informacion se considera como un bien. Cuando el valor estimado de esta se compara con los costos estimados que se relacionan con su generacion, es posible determinar si podr ia producir se dicha informacion. Aunque los principios implicitos en el enfoque de la economia de la informacion para la contabilidad gerencial son solidos, es dificil -d _{e hecho}_, _{algunas personas dirian que imposible-} _{desarrollar un sistema completo de}

contabilidad gerencial con base en este".

10 _{Para las personas que tienen interes en las maternaticas}_, _{un excelente estudio de las ultimas aplicaciones de las}

herramientas estadisticas y de la investigaci6n operacional par a la contabilidad ger encial puede encontrarse en Robert S. Kaplan y Anthony A. Atkinson, Ad vanced M ana gement Accountin g (Englewood Cliffs, N._J.: _Prenti_c e-Hall, 1989).

11 _{El siguiente libro esta dedicado al enfoque de la economia de la informacion para la contabilidad gerencial:} Robert P. _Magee_, _{Ad vanced Mana}_ger ia_l _Account ing ₍_New _{York: Harper} _& _Row_, ₁₉₈₆₎_.

(7)

7 ₇

Una vez mas, el area de la economia cuenta con una teoria que ha sido titil en el desarrollo de la contabilidad gerencial. Los economistas han analizadolos principios de la contraiacion", Especificamente,

en el caso de una gran corporaci6n, los propietarios de la firma realizan un contrato con la alta gerencia para operar la empresa. Puesto que aquellos son los director es de la organizaci6n y los

gerentes de alto nivel son los representantes de los propietarios, contratados por estos iiltimos para dirigir la firma, esto se conoce como relaci6 n gerente-ag ente. Los duefios asumen el riesgo de que la alta gerencia tome decisiones que son las me jores para los intereses de la alta gerencia y no de los propietarios. Los costos asociados con la toma de decisiones de la alta gerencia, a fin de maximizar su bienestar a expensas de los duefios, se conocen como co stoe derepre sentaci6n. Adernas, cuando la alta gerencia delega su res ponsabilidad a la gerencia de bajo nivel, basicamente esta ef ectuando una subcontratacion. Debido a que los gerentes de bajo nivel pueden tomar decisiones que son optimas pai::a su provecho, esto incrementa los costos de representacion. Los principios de la contrataci6n pueden utilizarse para disefiar sisternas que motiven a los gerentes de niveles alto y bajo con el objeto de que acnien en pro del me jor beneficio de los propietarios, no de sf mismos, y asi reducir los costos de representaci6n. A su vez, la comprensi6n del comportamiento de los gerentes requiere un conocimiento de las teorias expuestas en las ciencias del comportamiento. Los principios de la contrataci6n sustentan el disefio de los sistemas de evaluacion del desempefio y los planes ejecutivos de compensacion por incentivos, que se consideraran en los capftulos 17 al 20.

Convertirse en un exitoso contador gerencial exige mucho mas que simplemente asistir a todos los cursos de contabilidad de la institucion donde se encuentra, e ignorar las otras areas.

f

UNCIONES DE LA GERENCIA

Las funciones gerenciales generalmente se realizan en los tres niveles de gerencia: _{alta, media y}_baja.

La gerencia de nivel alto incluye al pr esidente, los vicepresidentes y otros ejecutivos clave. En la gerencia de nivel medio estan los gerentes de division, gerentes de sucursal y los jefes de de partamento. La gerencia de nivel bajo esta representada por los supervisores y jefes de unidad o secci6n.

La actividad principal de todos los niveles de gerencia es la toma d e d eci siones: Ia con sid eraci6n

cuidad osa d e l os cur so s alt ernativo s de acci6 n y la seleccion de la mejor alternativa con el fin de lograr Io s ob jetivo s es pecificos. Para que la gerencia tenga exito, debe surninistrarse una informaci6n exhaustiva relacionada con la producci6n y los costos, sobre una base sistematica y oportuna. Esta informacion se obtiene de la contabilidad, mas especfficamentede la contabilidad de costos.

Dentro de la estructura corporativa, todas las posiciones gerenciales generalmente pueden clasificarsesegun la funciony de acuerdo con laautoridadyresponsabilidad necesarias para desempefiar tal funcion. A menudo, la mayor parte de la responsabilidad de una empresa puede dividirse, en forma amplia, en funciones de linea o de staff

Las personas que realizan una funci6 n delinea son responsables de la supervision, guia y toma de decisiones. En una relacion de linea existe una cadena de poder en la cual la autoridad se representa con una linea recta descendente, que va desde el presidente hasta los gerentes de nivel alto, medio y bajo. El presidente mantiene el control de toda la empresa pero asigna (delega) autoridad a los

subordinados.

Quienes realizan una funcion d e staff proporcionan asesoria y servicio a otros miembros de la organizacion pero no pueden exigir que se ejecuten sus recomendaciones. En otras palabras, los miembros del staffno tienen autoridad sobre el personal de linea, pero suministran ayuda especializada a los diversos departamentos. Los gerentes de linea y de staff de una organizaci6n corporativa deben definirse con claridad en los organigramas, de tal manera que las contadores gerenciales puedan proveer la clase de informacion necesaria para el desempefio de sus funciones.

El contralor, quien es el contador de mas alto nivel en la organizacion, ejerce autoridad de lfnea y de staff Los contralores tienen responsabilidad de linea para aquellos asuntos que se relacionan con su departamento y de staff para aspectos vinculados con otros departamentos.

Elcontralorylos contadoresgerenciales,como elementos que "suministran informaciony participan en el proceso gerencial"13, deben interpretar en su totalidad la estructura organizacional con el fin de

12 _Vease_Michae_l_Jensen _y _{William H}_. _Meckling, _"Theory _{of the Finn}_: _{Managerial Behavior, Agency Costs and}

Owner ship Structure", J ournal of Financial E conomics (October 1976), pp. _305-360.

13_{National Association of Accountants}_{, Statements an Mana ger ial Accountin g}_, _{Statement No. lB, New York}_, _June

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8 ₇

te a

disefiar e implementar un sistema de conta bilidad de costos par a el beneficio de la or ganizaci6n y su

gerencia.

Una vez que se implementa deter minado sistema de conta bilidad de costos, el contralor y los contadores ger enciales deben evaluar en forma cuidadosa las solicitudes de informaci6n no rutinaria de la gerencia. De ben evaluar meticulosamente el costo estimado de suministr ar la inf ormacion versu s

los beneficios es perados de esta, La siguiente r egla de decision se basa en un simple andlisi s d e cost o-benef icio: si el costo marginal estimado de suministrar la informaci6n es mayor que los beneficios

mar ginales esper ados que se der ivan de contar con esta fuente, se rechaza Ia solicitud de la gerencia. Esto es solo una a plicaci6n sencilla de! enfoque de la economia de la inf ormacion analizado antes.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una gerencia efectiva requier e una estructura organizacional cuidadosamente definida. Esta es la estructur a dentro de Ia cual se realizar an las actividades de la compania que exige una definici6n de

las o bligaciones de cada ejecutivo. A traves de la creacion de una organizacion s6lida, la cornpafiia es capaz de coordinar las actividades de muchos de partamentos y subdivisiones, dirigidos por individuos a quienes se les asignan gr ados variables de autor idad y res ponsabilidad.

Un factor importante en el desarrollo de una organizaci6n eficiente es la clasificaci6n de actividades en areas claramente definidas que puedan administrarse sin complicaciones, como de partamentos, divisiones, sucur sales o secciones. Esto permite la especializacion de las funciones: _{en un negocio de}

manufactura, estas funciones serian manufactur a, mer cadeo y adrninistracion. Estas, a su vez, pueden subdividirse en muchos de partamentos es pecializados, que dependen de! alcance y la cantidad de traba jo involucrado.

FIGURA1-2 Organigrama de unacompanfa manufacturera

Vicepresicente de mer cadeo Vicepresldente de personal Vicepresidente de pr cduccion Vicepreside de mgernen Departamentos { de pr oducci6n (linea) Supervisor de acabado Supervisor de pulido Supervisor deensarnbtaje Supervisor de acabado e Departamentos { deservicios (staff)

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CAPITULO

1

Naturaleza,CAPITULOconceptos1 Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde lay clasificaci6nde lacontabilidadde costoscontabilidadde costos

9

FIGURA 1-3 Organigrama de la divisiondel contralor

Contralor

Contr alor

as,stente

0RGANIGRAMAS

Un organigrama indica las r esponsabilidades de los pr incipales cargos gerenciales dentro de la or ganizaci6n. Al mismo tiempo, este es un diagrama de jerarqufa de la compafiia, que representa clar amente el flujo de autor idad.

Para los prop6sitos de la contabilidad de costos, los or ganigramas de la compafiia y del contr alor suministran datos suficientes que permiten al contr alor y a los contadores ger enciales satisfacer las necesidades de informaci6n de los gerentes de los niveles alto, medio y ba jo.

Organigrama de la compaiiia. Un organigrama describe el flujo de autoridad que va desde los accionistas hasta los e jecutivos corporativos y J_os _n_ive_le_{s operativos} ₍_vease _l_{a figur a 1-2).}

Organigrama de l a division del contralor. Como miembro del equipo de la alta gerencia, el

contralor se encarga de suministrar servicios conta bles a todos los departamentos que los requieran.

Las actividades tecnicas y detalladas, de las cuales el contralor es r es ponsa ble, son r ealizadas por un staff de contadores que se especializa en deter minadas actividades. El area de la contabilidad de costos gener almente la supervisa un contador con el titulo de "supervisor de la contabilidad de costos" o, en una empresa mas grande, "contador jef e de costos".

( Vea se

la figur a 1-3).

EL MODELO DE PLANEACION Y DE CONTROL

En la figura 1-4 se pr esenta un modelo de las dos funciones clave de la administracion organizacional: planeacion ycontrol.

/I

Pl aneacion es la formulaci6n de objetivos segiin la administraci6n de la organizaci6n ysus programas

· de operaci6n para lograr estos o bjetivos. Los objetivos y los programas se pr e par an so br e una base de _C _Q~ _to y largo plazos que den pautas a las o per aciones diarias y a las actividades futuras. Los datos suministrados por un sistema de contabilidad de costos se combinan con otros datos y se analizan. Con base en estos r esultados, la gerencia toma decisiones y formula estrategias como: 1) nivel de pr oduccion, 2) mezcla de productos, 3) precios de ventas, 4) r entabilidad de una lfnea de productos existentes y,siesta de be continuar, 5) r entabilidad potencial de adicionar una nueva linea de productos, 6) ampliaci6n de las instalaciones, y7) alteraciones en el proceso de producci6n.

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CAPITULO

1

Naturaleza,CAPITULOconceptos1 Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde lay clasificaci6nde lacontabilidadde costoscontabilidadde costos

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10

---Repetici6n

FIGURA 1-4 Modelo de control y de planeaci6n

Formulaci6n

1 . Costos hist6r icos 2. Carnbios anticipados

Planeacion

Contr ol

delproceso

'ff

Control se define como los pasos especfficos empr endidos por la ger encia de la em presa para asegurar el logro de los objetivos de la organizacion y el uso ef ectivo y eficiente de sus recursos. La

efectividad mide si se logro o noun o bjetivo. Por e jemplo, si se presupuesta ba producir 10,000unidades

y, en efecto, se logr o este proposito, entonces el super visor de produccion fue efectivo. La eficiencia

mide que tan bien se alcanzo determinado objetivo. Por ejemplo, si se es per a ba que las 10,000 unidades

demandaran un pr esupuesto total de US$100,000 y en r ealidad hubo un costo total de US$109,000, entonces el trabajo del supervisor de produc cion fue ineficiente.

El control implica hacer una comparacion continua del desempefio r eal con los programas o pr esupuestos preparados durante la funcion de planeacion. Los presupuestos r e presentan estandar es

de desempefio. Mediante la confr ontacion con los r esultados reales, la ger encia puede juzgar la efectividad y la eficiencia de las o peraciones, y la r entabilidad de los diver sos productos. La estructura

econornica del mercado, en cir cunstancias normales, limita severamente la ca pacidad de una firma en particular que influye en su precio de venta y, por tanto, en sus ingr esos totales. Con el objeto de

lograr incr ementos en sus utilidades globales, de ben lograrse reducciones en el costo mediante la

aplicacion de procedimientos de control de costos.

Las diferencias entr e costo presupuestado y costo real r equieren accion por parte de la gerencia. Esta de be identificar la fuente de) problema. lSe trata de tra ba jadores incompetentes o de mano de

obr a so brepagada?, lde incremento en los precios de las materias pr imas o de mucho material

desper diciado?, ld e ineficaces u o bsoletos procesos de manufactura?, lac _aso el tamafio de la planta es

muy pequefio o muy grande?, l se tr ata de presupuestos no realistas? Estas son solo algunas de las

pr eguntas que la gerencia debe r es ponder con el fin de lograr y mantener una r entabilidad. El exito en un ambiente comer cial bastante complejo y com petitivo depende de la ha bilidad de la ger encia para

planear en forma ef ectiva y controlar las operaciones.

Inherente a las funciones de planeacion y de control de la gerencia se encuentra la comunicaci6nde

la informacion pr esupuestal por par te de la ger encia de alto nivel hacia los gerentes de niveles medio y

bajo (como parte del proceso de planeacion) y la comunicacion de la inforrnacion sobre la evaluacion

(11)

CAPfTULO1 Naturaleza,_CAPiTULOconceptos

₁

_{Naturaleza, conceptos}y clasificaci6nde la_y_{clasificaci6n de la contabilidad de costos}contabilidadde costos

11

mediante una r etroalimentacion dir ecta (como parte del proceso de control). Ademas, los gerentes de los

niveles medio y bajo r eciben retroalimentaci6n indirecta sobre su desempeiio a medida gue implementan planes y comienzan a acumular costos reales.

La gerencia debe trabajar dentro de las r estricciones impuestas por el tamaiio de la planta, los productos manufactur ados, las ha bilidades y la instruccion de sus tr a bajadores y la natur aleza de la industria. Podria desarrollarse una cantidad inmensa de planes detallados, te6ricamente per fectas,

pero muchos son imitiles a no ser gue su implementaci6n sea practica y posible dentro de las limitaciones

existentes.

Un elemento adicional gue resulta crucial par a la planeaci6n y el control exitosos es un conce pto de las ciencias del comportamiento: _{con gr uencia} _{de meia s,} _{gue se define como las metas pers}_on_a_{les de}

un ger ente en particular que coinciden con las metas glo bales de la organizaci6n. Es decir , aunque la gerencia de alto nivel fije las metas de toda la empresa, los ger entes de niveles medio y bajo establecen

sus propias metas. Si las metas glo bales de la or ganizaci6n y las per sonales de! ger ente en particular coinciden (es decir, congruencia de metas), las acciones emprendidas por los gerentes de niveles

medio y bajo seran las mejor es par a sus intereses per sonales, asi como par a la empresa. En teoria, la

congruencia de metas es un conce pto simple que con frecuencia es dificil de logr ar incluso en las

me jor es circunstancias. Am pliando esto en terminos del anterior analisis de los pr incipios de contr

a-taci6n, el objetivo consiste en disefiar un sistema de contabilidad gerencial a fin de minimizar los costos de repr esentaci6n, puesto que eliminarlos es extr emadamente dificil.

En resumen, la planeaci6n es la formulaci6n de objetivos y los medias para alcanzar estos

prop6sitos; el control es el proceso de revision, evaluaci6n y ela boraci6n de informes que verifica si se

lograron o no los objetivos.

CONCEPTOS, DEFINICIONES Y CLASIFICACION DE COSTOS

La fase inicial en el estudio de cualquier area o tema nuevos, implica Ia familiarizaci6n con sus

conceptos y terminologia particulares. Este proceso de familiar izaci6n suministra a los estudiantes los fundamentos sobre los cuales puede establecerse una comprensi6n de los procedimientos, los problemas

y las aplicaciones que encontr ara en sus estudios.

La contabilidad ger encial o de costos es un cam po de estudio difer ente; como ta!, deben presentarse los conce ptos basicos, las definiciones ylas clasificaciones con el fin de suministrar una base conce ptual de! tema que se cubrira en el resto de este li bro.

No hay nada me jor par a empezar a establecer la base conceptual que pr esentar el termino mas importante, co st o, que constituye el fundamento para el costeo de] producto, la evaluaci6n del desernpefio

y la toma de decisiones ger enciales.~l costo se define como el "valor " sacrificado para adquirir bienes o servicios, que se mide en dolar es mediante la reducci6n de activos o al incurrir en pasivos en el

momenta en que se obtienen los beneficios. En el momenta de la adquisicion, el costo en que se incurre es para lograr beneficios pr esentes o futuros. Cuando se utilizan estos beneficios, los costos seconvier ten en gastos. Un g asto se define como un costo que ha producido un beneficio y que ha ex pirado. Los costos no expir ados que pueden dar beneficios futuros se clasifican como ac_tjyQS.

Los gastos se confrontan con los ingresos par a determinar la utilidad o la per dida netas de un periodo. El in g r e so se define como el precio de los productos vendidos o de los ser vicios prestados. En determinadas circunstancias, los bienes o ser vicios comprados se convierten en algo sin valor , sin ha ber pr estado ningtin beneficio. Estos costos se denominan pcr dida sy se pr esentan en el estado de

ingresos como una deducci6n de los ingr esos, en el periodo que ocurri6 la disminuci6n en el valor.

Tanto los gastos como las perdidas tienen el mismo impacto so br e el ingreso neto; ambos son

r educciones. Sin embar go, se presentan por separ ado en el estado de ingr esos, des pues de! ingr eso

o peracional, a fin de r eflejar en for ma adecuada los valor es asociados con cada uno.

Por ejemplo, sup6ngase que el 2 de enero una empresa compra dos ar ticulos de inventario a US$1,000 cada uno. El 15 de enero, la empresa vende uno de los artfculos por US$1,600. El artfculo r estante de! inventar io se descarta como sin valor el 28 de enero porque se descubr io que estaba

defectuoso y no era retornable. El costo de compr a de los bienes fue de US$2,000. El 15 de enero se

gener 6 un g a sto de US$1,000 cuando la compafiia vendio un articulo y recibi6 ingr esos de US$1,600. El 28 de enero se produjo una per did a de US$1,000 cuando se descar t6 el articulo restante de! inventario y

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CAPfTULO1 Naturaleza,_CAPiTULOconceptos

₁

_{Naturaleza, conceptos}y clasificaci6nde la_y_{clasificaci6n de la contabilidad de costos}contabilidadde costos

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12

POOL

_{DE INFORMACION DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS}

La ger encia se enfr enta constantemente con una selecci6n entr e cur sos alternativos de accion. La

informaci6n acer ca de los diversos tipos de costos y sus patrones de comportamiento es vital para una

toma de decisiones que sea efectiva. Puede consider arse que los datos estan en un gr an pool de informacion de la contabilidad de costos a la que se llega en for ma rutinar ia para propositos de costeo de productos (parte 1 de este libro) yde la evaluacion del desempefi.oy la toma de decisiones gerenciales (

parte 2 de este libr o). El pool de inf ormacion de la conta bilidad de costos, para suministrar informacion o ptima, esta integr ado por los ingr esos y costos pasados necesarios par a el costeo de productos y la

evaluacion del desempefio, asi como los ingresos y los costos proyectados indispensa bles para la toma

de decisiones ger enciales. ...

Los datos de costo que pueden encontrar se en el pool se clasif jcan en diversas categorias, segiinr 'l ) los elementos de un producto (por ejemplo, costo de] producto )/₂₎_{la r elaci6n con la producci6nf\'.3}f _l_.it r elaci6n con el volumen/('1) la capacidad par a asociarlos/ ₅₎_{el de partamento donde se} _incurrieron_{, 6)}

las areas f uncionales (actividades r ealizadas )(?)el per iodo en que se van a cargar los costos al ingr eso,

y ( ~ ) la relacion con la planeaci6n, el control y la toma de decisiones.

ELEMENTOS DE UN PRODUCTO (ES DECIR, DEL COSTO DEL PRODUCTO)

Los elementos de costo de un producto o sus componentes son Ios mat er iales direct os,la mano d e obr a d irecta y los cost os indirect os de fabricaci6n, como aparece en la figura 1-5. Esta clasificaci6n suministr a a la gerencia la inf or macion necesaria para la medicion del ingreso y la fijacion de pr ecio del producto.

A continuacion se definen los elementos de un producto:

MATERIALES. Son los principales r ecursos que se usan en la producci6n; estos se transforman en bienes ter minados con la adicion de mano de obra dir ecta y costos indir ectos de fa bricaci6n. El costo

de los materiales puede dividirse en materiales directos e indirectos, de la siguiente maner a:

Mat eriales dir ectos. Son todos los que pueden identificarse en la f a bricacion de un producto

ter minado, f acilmente se asocian con este y repr esentan el principal costo de materiales en la

ela bor aci6n del producto. Un e jemplo de material dir ecto es la mader a aserr ada que se utiliza en

la fa bricaci6n de una litera.

Mat eriales indirectos. Son aquellos involucrados en la ela boraci6n de un producto, pero no son

materiales directos. Estos se incluyen como par te de los costos indirectos de fabricaci6n. Un ejemplo es el pegante usado par a construir una litera.

MANO DE OBRA. Es el esfuer zo ff sico o mental empleados en la fabricacion de un producto. Los costos de mano de o bra pueden dividirse en mano de obra dir ecta y mano de obra indirecta, como sigue:

M ano de obra directa. Es aquella directamente involucrada en la Iabricacion de un producto

terminado que puede asociar se con este con facilidad y gue repr esenta un importante costo de

mano de obra en la ela boraci6n del producto. El trabajo de los oper adores de una maquina en una empr esa de manufactura se consider a mano de obra directa.

FIGURA 1-5 Elementos de un producto

Otros costos

de manuf actur a Mano de obra

lndir ecto _Di_r_ecto

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CAPITULO₁₃ 1 Naturaleza, conceptos_CAPiTULO ₁ _Naturaleza,y clasificaci6nde la contabilidadde costos_conceptos_y _{clasificaci6nde la}_{contabilidadde costos}

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Mano de obra indir ecta. Es aquella involucrada en la f a bricacion de un producto que no se considera mano de o bra dir ecta. La mano de o bra indir ecta se incluye como parte de los costos indirectos de fabricacion. El tr a bajo de un supervisor de planta es un ejem plo de este tipo de mano de obr a.

·& COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION. Este pool d e cost osse utiliza para acumular los mater iales

indirectos, la mano de o bra indir ecta y los demas costos indir ectos de fabricacion que no pueden identificar se directamente con los productos especff icos. Ejemplos de otros costos indirectos de fabricacion, ademas de los materiales indirectos y de la mano de obr a indirecta, son ar rendamiento, energia y calefaccion, y depreciaci6n del equipo de la fabrica. Los costos indirectos de f a bricacion pueden clasificar se ademas como fijos, variables y rnixtos. (Las definiciones se presentaran mas adelante

en este ca pitulo ).

Por e jemplo, supongase que una empresa incurr e en los siguientes costos en la f a bricacion de mesas de madera:

Materiales:

Madera de roble . US$ 150,000

Madera de pino . 110,000

Pegante . 800,

Tornillos . 1,000·

Total . US$ 261,800

Mano de obra:

Cortadores de madera . US$ 180,000

Ensambladores de mesas . 190,000 Lijadores . 170,000 Supervisor . 20,000< Portera . Total. . 10,000< US$ 570,000 Otros:

Arriendo de la tabrica . US$ 70,000•

Servicios generales de la Iabrica . 20,000 (

Arriendo de oficina . 16,000'

Salaries de oficina . 80,000

Depreciaci6n del equipo de fabrica:··· . 21,000<

Depreciaci6n del equipo de oficina .

Total. .

Total general. .

8,000

US$ 215,000

US$ 1,046,800

Con base en las anterior es cifras, el costo de los materiales directos seria de US$260,000; la mano de obra dir ecta, US$.540,000;y los costos indir ectos de fabricacion, US$142,800.Estas cifras r e presentan los elementos de! producto, como se detallan en la tabla 1-1. Nose incluyen como costos del producto el arrendamiento de la oficina (US$16,000), los salarios de la oficina (US$80,000)y la depr eciacion del

equipo de la oficina (US$8,000). Los costos de oficina no son elementos de costo de un producto. Por lo general a parecen como deducciones de la utilidad bruta en el estado de ingresos bajo el encabezamiento "gastos generales y adrninistrativos". Los US$942,800 de! costo total de! producto apar ecer an como el

princi pal componente en el estado del costo de los bienes manufactur ados de un fabr icante (en el capitulo 2 se presenta un analisis y un ejemplo).

La clasificacion del costo que se basa en la relacion con el producto cambiar a a medida que var ia la relacion. Por e jemplo, la madera aserr ada es un costo de mater ial directo cuando se usa en la

manufactura de muebles de mader a. Sin embargo, la madera aserrada es un costo de material indir ecto cuando se emplea en embalajes para el embarque de equipos. El personal de mantenimiento (port. er os, vigilantes) de una plan ta manufactur er a es un costo de mano de obra indirecta; su funci6n no esta directamente relacionada con la pr oduccion. No obstante, en una compafua que suministr a ser vicio de mantenimiento a otras personas, el personal de mantenimiento se considera un costo de mano de obr a

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CAPITULO₁₄ 1 Naturaleza, conceptos_CAPiTULO ₁ _Naturaleza,y clasificaci6nde la contabilidadde costos_conceptos_y _{clasificaci6nde la}_{contabilidadde costos}

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CAPITULO₁₅ 1 Naturaleza, conceptos_CAPiTULO ₁ _Naturaleza,y clasificaci6nde la contabilidadde costos_conceptos_y _{clasificaci6nde la}_{contabilidadde costos}

13

TABLA 1-1 Elementos de un producto

MATERIALES MANO DE COSTOS INDIRECTOS COSTO TOTAL DIRECTOS OBRA DIRECTA DE FABRICACION DE PRODUCCION

Madera de roble US$150,000 US$150,000

Madera de pino 110,000 110,000

Pegante US$800 800

Tornillos 1,000 1,000

Cortadores de madera US$180,000 180,000

Ensambladores de mesas 190,000 190,000

Lijadores 170,000 170,000

Supervisor 20,000 20,000

Portera 10,000 10,000

Arriendo de la f abrica 70,000 70,000

Servicios generales de la tabr ica 20,000 20,000

Depreciaci6n del equipo de la fabrica 21,000 21,000

Total US$260,000 US$540,000 US$142,800 US$942,800

RELACION CON LA PRODUCCION

Los costos pueden clasificar se de acuerdo con su r elacion con la pr oduccion. Esta clasif icacion esta

estrechamente relacionada con los elementos de costo de un producto (materiales directos, mano de obra dir ecta y costos indir ectos de fabricacion) y con los pr incipales o bjetivos de la planeacion y el

control.

Las dos categorias, con base en su relacion con la produccion, son los costos primos y los costos de conver sion.

Costos primos. Son los materiales dir ectos y la mano de o bra directa. Estos costos se relacionan en forma dir ecta con la produccion.

Costos de conversion. Son los relacionados con la transf or macion de los materiales directos en pr oductos terminados. Los costos de conversion son la mano de o br a directa y los costos indir ectos

de fabricacion,

Los costos primos y los costos de conver sion pueden re pr esentar se de la siguiente maner a:

Costospr imos Matenales directos Mano de obr a directa Costos indir ectos de tabricacion Costos de conver sion

Costos primos = Materiales directos + Mano de obra directa

Costas de conversion = Mano de obra directa + Costos indirectos de fabricaci6n

Observese que la mano de obra directa se incluye en ambas categor ias. Esto no gener a una do ble

contabilizacion por que esta clasificacion se utiliza para la planeacion y elcontrol, no para la acumulacion

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CAPITULO

1

Naturaleza, conceptosy clasiticaci6nde la contabilidadde costos

15

CAPfTULO1 Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde la contabilidadde costos

16

Por e jemplo, silos costos pr esentados en la tabla 1-1 se clasificaran de acuerdo con su r elacion con la pr oduccion, los costos primos y los costos de conversion se calcularian asi:

Costos primes:

Materiales directos .

Mano de obra directa .

Total. .

US$ 260,000

540,000

US$ 800,000

Costos de c onversion:

Mano de obra directa.... US$ 540,000

Costos indirectos de fabr icaci6n... 142,800

Total. US$ 682,800

RELACION CON EL VOLUMEN

Los costos var ian de acuerdo con los cambios en el volumen de producci6n. Comprender su comportamiento es vital en casi todos los as pectos de costeo de productos, evaluacion del desempefio y toma _de decisiones gerenciales. Debido a la importancia de las patrones de comportamiento del costo, se suministrara la base de esta relacion en este capitulo introductor io, de la manera mas clara y

detallada posible. Los costos con res pecto al volumen se clasifican coma varia bles, fijos y mixtos. Sin embar go, las patrones de comportamiento de las costos que van a analizar se se a plican unicamenie

dentro de] rango relevante de una empresa. El rang o r el evant e se descr i be como aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales ylas costos varia bles unitarios permanecen constantes. COSTOS VARIABLES. Son aquellos en las que el costo total cambia en proporcion dir ecta a las cambios en el volumen, o pr oduccion. dentro del rango relevante, en tanto que el costo unit ar io

permanece constante. Los costos var ia bles son controlados por el jefe res ponsa ble de! depar tamento. Por e jemplo, si los costos varia bles de los materiales dir ectos son US$100 por unidad de produccion, cada vez que la produccion incr ementa una unidad, el costo variable del mater ial dir ecto aumentara US$100. En la figura 1-6 se presenta el patron de comportamiento de las costos varia bles totales de material directo basado en US$100 par unidad. Lalinea ver tical (eje) repr esenta los costos en dolar es y la linea horizontal (eje) r e pr esenta la produccion. La linea clasificada como "costos variables totales" puede tr azarse en la grafica seleccionando un nivel de producci6n y calculando el corr es pondiente

costo en dolar es para esa producci6n. En la figura 1-6 se seleccion6 una produccion de 7 unidades; el

costo de las 7 unidades es de US$700 (US$100 par unidad x 7 unidades). El punto A de la gr afica repr esenta la interseccion de una linea horizontal de US$700 y una linea ver tical de 7 unidades. La pendiente de la lfnea de! costo variable se tr aza uniendo el punto A con el origen (donde se encuentran

los e jes vertical yhorizontal).

En la figur a 1-7 se presenta el patr on de compor tamiento de los costos variables por unidad y se muestra que una producci6n de 7 unidades generaria un costo unitario de materiales dir ectos de US$100 (punto A). Si la pr oduccion se incrementara a 12 unidades, el costo var ia ble par unidad todavia seria de US$100 (punto B).

La implicacion para la ger encia en su proceso de planeacion y de control de costos var ia bles seria la siguiente: _{si los demas factor es se mantuvieran} _co_nstantes_, _{como pr ec}_i_{o de venta par unidad y costo}

fijo total, cada ex pansion deseada de la actividad productiva por unidad ocasionaria un cambio incr emental en las costos variables totales igual a un monto constante par unidad. En la medida en que el precio de venta por unidad exceda el costo variable par unidad, debe expandirse la actividad

productiva.

COSTOS FIJOS. Son aquellos en las que el costo fijo total permanece constante dentro de un r ango

r elevante de pr oduccion, mientras el costo fijo par unidad varia con la produccion. Mas alla de] r ango r elevante de pr oduccion, var iaran las costos fijos. La alta gerencia contr ola el volumen de pr oduccion yes, por tanto, r es ponsa ble de los costos fijos.

Por e jemplo, supongase que el costo fijo total de arr endar una bodega es US$20,000 anuales si la produccion esta entre 5 y 14.99 unidades. Si se es pera que la pr oduccion sea menor que 5 unidades,

puede arr endar se una bodega mas pequefia par US$15,000 anuales' . En consecuencia, existen dos r angos r elevantes en esta situacion: _e_l _{r ango relevante A, que compr ende desde} _O _{a 4}_._{99 un}_i_dades _d_e

produccion, yel r ango r elevante B, que cubr e desde 5 a 14.99unidades de pr oduccion, En la figur a 1-8 se presenta el patr on de comportamiento de los costos fijos totales de la bodega con base en las cifr as

(17)

CAPITULO

1

Naturaleza, conceptosy clasiticaci6nde la contabilidadde costos

15

CAPfTULO1 Naturaleza, conceptosy clasificaci6nde la contabilidadde costos

17

(>

"'

500

"'

(.)

FIGURA 1-6 Patron de comportamiento de los costostotales variables de material directo

1,300 1,200 1_,100 1,000 (/) 900 [I> 'o 800 "C

(Cosio variable total)

c 700 Q) .8 600 (/) 0 (.) 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Producci6n

anteriores. En la figura 1-9 se pr esenta el patr on de com por tamiento del costo fijo por unidad dentro del rango r elevante B. En esta figura, una produccion de 5 unidades or iginaria un costo fijo por unidad de US$4,000(punto A, US$20,000+5 unidades). Si la produccion seincr ementara a 10unidades, el costo fi jo por unidad disminuiria a US$2,000 (punto B, US$20,000 + 10 unidades). El cam bio en el

costo fijo por unidad con r elacion a los cam bios en el volumen genera una cur va con pendiente descendente (en o posicion a una linea recta) porque los costos fijos por unidad varian inversamente con el nivel de actividad, pero no cam bian, en su totalidad, en pro porcion dir ecta con los cam bios en el

volumen.

La im plicacion para la gerencia en su proceso de planeacion ycontrol del costo fijo es la siguiente:

si los demas factores permanecen constantes, como el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad, la actividad pr oductiva debe ex pandir se hasta donde sea posi ble, lo cual reduciria el costo

A\.. '· - ,. {· ")

FIGURA 1-7 Patron de comportamiento de los costosvariables de material directo por unidad

1,300 1--1,200,.. 1,100 1--1,000,.. (/) 900,.. [I> 'o_-0 800,.. c 700,.. Q) 600

1--*

0 500 -400 1--300 1--200,.. 100

A B Cosio variable por unidad

I

0 1 _{2 3 4 5} ₆ _{7 8 9 10 11 12 13 14 15 16} 17 18