Poner en práctica
Poner en práctica
el P
el PDC
DC
A
A
El PDCA (
El PDCA (PPllaann DDoo CChheecc AAcctt) comprende la lógica de ) comprende la lógica de mejoramiento de los sistemas demejoramiento de los sistemas de
a
a mmnnssttrraacc n n e a e a ccaa aa . . E cE crrccuuo o e e DDeemmnngg, , ccrreeaa o o een n e e eecceenno o e e 11995500, , aarr
moniza esta gestión
moniza esta gestión del progreso.del progreso.
Las cuatro etapas del PDCA
Las cuatro etapas del PDCA
PlanPlan ppllaanneeaaccii nn ..Tras conocer los resultados de escuchar al cliente y del diagnósticoTras conocer los resultados de escuchar al cliente y del diagnóstico
interno, la Dirección determina su política con respecto a la calidad y, en concreto,
interno, la Dirección determina su política con respecto a la calidad y, en concreto,
esta-lece ob
lece ob etivos mensuretivos mensurables. Estables. Esta etapa es importante pues delimita lo que la empresaa etapa es importante pues delimita lo que la empresa
espe
espera de un sisra de un sistema de cotema de controntrol de calidal de calidad; es decid; es decirr, c, c mo medmo medir ir la eficacla eficacia de las disia de las dispopo
siciones instrum
siciones instrumentadas. entadas. Una vez que Una vez que se fijan los objse fijan los objetivos, etivos, la etapa de planla etapa de planificaciificaci n termn term
na cuando se formaliza
na cuando se formaliza el plan de acción el plan de acción para la consecución de dichos para la consecución de dichos objetivosobjetivos. Este plan. Este plan
determina quién hará qué y en
determina quién hará qué y en qué plazo.qué plazo.
Do
Do (realización, puesta en práctica).(realización, puesta en práctica). Una vUna vez quez que los e los objobjetietivos vos y los py los planlanes de es de accaccii n esn estt nn
definidos y esclarecidos, es posible arrancar. A menudo es la etapa de mayor duración.
definidos y esclarecidos, es posible arrancar. A menudo es la etapa de mayor duración.
Check
Check (revisión, control, verificación).(revisión, control, verificación).Implica comprobar que el plan de acción se haya puestoImplica comprobar que el plan de acción se haya puesto
en práctica de manera adecuada, pero también que los resultados obtenidos sean congruentes
en práctica de manera adecuada, pero también que los resultados obtenidos sean congruentes
co
con n os os oo etetvvos os esestata eecc osos. . DuDurranante te esesta ta ssececuuenencc a, a, pp ananeaea a a een n e e ttemempopo, , e e gegerreennte te o o eenncacarr
do de control d
do de control de calidad se vale e calidad se vale de diferende diferentes herramietes herramientas, ntas, como la como la lanificación de Ganttlanificación de Gantt
actualizada, el tablero de mandos, con
actualizada, el tablero de mandos, controles de productos, autroles de productos, auditorditor as internas u otros indicadores.as internas u otros indicadores.
ct
ct(acción, ajuste).(acción, ajuste).Depende de los resultados de la fase Depende de los resultados de la fase de verificación; si estos de verificación; si estos están de acuerdoestán de acuerdo
con los ob
con los ob etivos establecidosetivos establecidos, esta última etapa permite formalizar y capitalizar, esta última etapa permite formalizar y capitalizar, incluso genera, incluso genera
lizar
lizar, lo qu, lo que se hize se hizo. o. Si los reSi los resultsultados no sados no son sation satisfactsfactoriosorios, la fas, la fase de ae de auste suste ser er de corrde correcciecci n o den o de
instrumentación de acciones preventivas o c
instrumentación de acciones preventivas o correctivasorrectivas, según el caso., según el caso.
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
as
as
HERRAMIENT
HERRAMIENT
AS
AS
10 10 HHoosshhiin n y y KKaaiizzeenn 1 1 PPoollííttiicca a dde e ccoonnttrrool l dde e ccaalliiddaad d 3322 22 Cuadro Cuadro de de mando mando integral integral CMICMI
o B
o Balaalancenced Scd Scororececarard (Bd (BSC).SC)...p. 3.p. 344
1 1 uauadro dro de de rerevvssón dón de oe obbetetvovoss d de e ccaalliiddaad d dde e pprroocceessoos s 3366 4 4 PPllaan n dde e aacccciióón.n......................................p.p. . 3388 15
15 Cuadro de mandos de controlCuadro de mandos de control
d deeccaallddaa 44 6 6 DDiiaaggrraamma a dde e GGaanntttt . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . . 4466
El círculo de Deming
El círculo de Deming
DespDespuu s de ls de la fasa fase de de de diagniagn sticostico, la, las cuas cuatro etro etapatapas del s del PDCPDCAA
propician en la empresa una dinámica de gestión del progreso
propician en la empresa una dinámica de gestión del progreso
cuya finalidad es mejorar la calidad percibida por los clientes,
cuya finalidad es mejorar la calidad percibida por los clientes,
reducir las disfuncionalidades internas y optimizar los costos
reducir las disfuncionalidades internas y optimizar los costos
in-ternos y exin-ternos por falta de calidad.
ternos y externos por falta de calidad.
Mejorar la satisfacción del cliente, la
Mejorar la satisfacción del cliente, la
rentabilidad de la empresa y el rentabilidad de la empresa y el uncionamiento interno uncionamiento interno an an D Doo Pendiente de mejora Pendiente de mejora C Check heck Este c
Este c rculo se desplaza sobre la pendiente de mejora. rculo se desplaza sobre la pendiente de mejora. Cuanto más importante sea el ángulo, mCuanto más importante sea el ángulo, mayorayor
rapidez habr
rapidez habr en la mejora. en la mejora. Con el PDCA, Con el PDCA, la empresa pula empresa puede realizar un prede realizar un proceso de mejora conoceso de mejora continua o detinua o de
ru
rupp urura.a.
La norma ISO 9001 considera el círculo de Deming como uno de sus principios de acción. Por otra
La norma ISO 9001 considera el círculo de Deming como uno de sus principios de acción. Por otra
parte, fun
parte, fundamenta la lógica de todo damenta la lógica de todo proceso de administración de la calidad basado en proceso de administración de la calidad basado en la obligación dela obligación de
a
ar r rreessuuttaa ooss..
Aunque parezca simple como concepto, su uso exige mucho rigor: definir objetivos cifrados, con
Aunque parezca simple como concepto, su uso exige mucho rigor: definir objetivos cifrados, con
gruentes con la política de
gruentes con la política de control de calidad enunciada por control de calidad enunciada por la Dirección, tener un plan de acción la Dirección, tener un plan de acción forma-
forma-lizado, una puesta en práctica sin fallas, puntos de control y, por último, contar con una dirección eficaz.
lizado, una puesta en práctica sin fallas, puntos de control y, por último, contar con una dirección eficaz.
Este c
Este crculo tamrculo tambibi n se n se aplica al aplica al sistema dsistema de control e control de calidad de calidad lograr lograr los objetilos objetivos esvos establecidos en tablecidos en lala
pol
poltica de tica de control control de calidadde calidad, , al procesal proceso o conseguir conseguir los objetilos objetivos devos del procesl procesoo , , a las a las actividades eactividades e, in, incluclu
so, a labores de mejora puntuales.
so, a labores de mejora puntuales.
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Herramienta
Herramienta
10
10
Hoshin y Kaizen
Hoshin y Kaizen
Dos modos complementarios
Dos modos complementarios
de gestión de la mejora
de gestión de la mejora
En síntesis
En síntesis
Los métodos
Los métodos Hoshin y KaizenHoshin y Kaizen están en el núcleo están en el núcleo
de las prácticas de mejora.
de las prácticas de mejora.
El método Hoshin es útil para ir
El método Hoshin es útil para ir de manera rá-de manera
rá-pida y adecuada hacia
pida y adecuada hacia una situación nueva y de-una situación nueva y
de-seada, desplegando para ello un plan
seada, desplegando para ello un plan estratégicoestratégico
o una acción focalizada.
o una acción focalizada.
El método Kaizen
El método Kaizen es una herramienta comple-es una herramienta
comple-mentaria constituida por “pequeños pasos”
mentaria constituida por “pequeños pasos”
pro-gresivos que mejoran una determinada situación.
gresivos que mejoran una determinada situación.
No tiene un fin, sino que forman una c
No tiene un fin, sino que forman una cultura; suultura; su
lema podría ser “cambiar para
lema podría ser “cambiar para mejorar”.mejorar”.
Insight
Insight
The
The Hoshin and KaizenHoshin and Kaizen methods lie at the heart of methods lie at the heart of
improvement and progress
improvement and progress practices.practices.
The Hoshin method is a useful way of moving
The Hoshin method is a useful way of moving
quickly and successfully towards a new, desired
quickly and successfully towards a new, desired
situa-tion.
tion. The Kaizen method is The Kaizen method is a complementary tool thata complementary tool that
involves small, gradual steps towards improving a
involves small, gradual steps towards improving a
given situation.
given situation. The Kaizen method has no end — The Kaizen method has no end — it isit is
a culture. a culture. Cuestionamiento profundo Cuestionamiento profundo de la organización de la organización Revisión de objetivos Revisión de objetivos Resultados rápidos Resultados rápidos en el tiempo en el tiempo
Resultados en el largo plazo
Resultados en el largo plazo
–Aproximación participativa
–Aproximación participativa
y colectiva
y colectiva
HOSHIN
HOSHIN = Ruptura= Ruptura KAIZENKAIZEN = Mejoramiento continuo= Mejoramiento continuo
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Carpeta 2
Carpeta 2 Poner en práctica el PDCAPoner en práctica el PDCA
Escuchar las objeciones de los diferentes
Escuchar las objeciones de los diferentes
par-ticipantes y depurar la estrategia.
ticipantes y depurar la estrategia.
Da
Dar lr los os memeddos os a la los dos d ererenentetes ps pararttccpapantnteses
ara que se dediquen por completo a
ara que se dediquen por completo a la obra. Di-la obra.
Di-undir la realización de la obra.
undir la realización de la obra.
Controlar el avance y comunicar los
Controlar el avance y comunicar los
resulta-o
os s oo tteennii ooss..
K
Kaazezenn Hacer
Hacer una una evalevaluaciuaci n gen generaneral.l.
Organizar la obra
Organizar la obra estableciendo lestableciendo lmites, mites, objetivo,objetivo,
resu
resultados ltados alcanzaalcanzados y dos y partpartccpantepantes s nternteresadoesados.s.
Definir los indicadores de éxito.
Definir los indicadores de éxito.
Recuperar las ideas y las mejoras propuestas
Recuperar las ideas y las mejoras propuestas
or los participantes.
or los participantes.
E
E ecutaecutar lar las ms meeoras oras alcanzalcanzadasadas..
Med
Medr los rr los resuesultaltados y sedos y segugur mer meoraorandondo..
Meto
Metodolodología y consgía y conseeosos
El método Hoshin exige un riguroso despliegue
El método Hoshin exige un riguroso despliegue
asado en una definición clara del objetivo
asado en una definición clara del objetivo
ge-neral común; luego, objetivos secundarios con
neral común; luego, objetivos secundarios con
in-dicadores en cada uno de los casos para medir
dicadores en cada uno de los casos para medir
e
e reresusultltadado; do; desespupu ss, u, una cna comomununicaicacici n ren regugulalarr
acerca de estos resultados. Los planes de acción
acerca de estos resultados. Los planes de acción
asociados también deben establecerse con preci
asociados también deben establecerse con preci
si
si n. n. La eLa enenergrga qua que ape apliclica la Da la Dirirecceccii n pan para ara avavan-
n-zar hacia el objetivo común también es de suma
zar hacia el objetivo común también es de suma
mpo
mportartancnca.a.
El método Kaizen utiliza
El método Kaizen utiliza el conjunto de herra-el conjunto de
herra-mientas presentadas aquí: PDCA, 5S, técnicas es
mientas presentadas aquí: PDCA, 5S, técnicas es
tad
tadsticas, resticas, resolución de problemas, etcésolución de problemas, etcétera, perotera, pero
también precisa una actitud colectiva positiva
también precisa una actitud colectiva positiva
(que más adelante se abordará) y un espíritu de
(que más adelante se abordará) y un espíritu de
replanteamie
replanteamiento de los nto de los métodos de trabajo (¿pormétodos de trabajo (¿por
qu
qu no hno hacerlacerlo de o de otro otro modo?modo?).).
¿P
¿P
or qué utilizar
or qué utilizar
la?
la?
ObjetivoObjetivo
El objetivo del método Hoshin es actuar
El objetivo del método Hoshin es actuar en formaen forma
ordenada, colectiva y motivada para modificar
ordenada, colectiva y motivada para modificar
una
una situasituacici n n que que se se uzga uzga insatinsatisfacisfactoria, toria, y ay ass
alcanzar una me
alcanzar una meta ambiciosa. ta ambiciosa. El obEl obetivo del etivo del mm
todo Kaizen es mejorar de manera paulatina la
todo Kaizen es mejorar de manera paulatina la
calidad y los
calidad y los costos, mantencostos, manteniendo soluciones cláiendo soluciones clá
sicas, con sentido común, apoyándose en la
sicas, con sentido común, apoyándose en la
colec-tivid
tividad, ad, sin rsin revolevolucionucionar los ar los mm todos todos de trde trabaabao.o.
ontexto ontexto
Los m
Los m todos dtodos de Hoshe Hoshin y Kaizein y Kaizen en ven en verdad rdad sonson
gerenciales
gerenciales. El contexto . El contexto de su ide su instrumentación esnstrumentación es
el
el mmsmosmo: : r sr sememprpre he hacaca ada adelaelantente, , memeoraorarr. . SuSu
lugar privilegiado de aplicación es la generación
lugar privilegiado de aplicación es la generación
f
fsica de sica de prodproductos uctos o servo servicios; icios; por ejpor ejemplemplo, o, ff bribri
cas, al
cas, almacenes o espacios de macenes o espacios de trabatrabao frecuentao frecuenta
dos por mucha gente (hospitales, restaurantes,
dos por mucha gente (hospitales, restaurantes,
gasolineras), etcétera.
gasolineras), etcétera.
La elección de uno u otro de los métodos
La elección de uno u otro de los métodos
de-pend
pende de si la Dire de si la Direcciecci n desen desea cambiaa cambiar las cosar las cosass
de manera gradual o de un solo golpe.
de manera gradual o de un solo golpe.
¿Cómo utilizarla?
¿Cómo utilizarla?
tapas tapas Hoshin Hoshin ComprComprobar la situobar la situaciaci n insatin insatisfactsfactoria o definoria o definirir
la m
la meta qeta que due debe ebe alcanalcanzarse zarse ¿d¿d nde nde estamestamos?,os?,
¿a dónde queremos ir?).
¿a dónde queremos ir?).
Dete
Determrmnar enar el obl obetetvo quvo que debe debe loge lograrsrarse al de al de-
e-finir los indicadores que medirán el
finir los indicadores que medirán el resultado al-resultado
al-canzado.
canzado. Concentrar las eneConcentrar las energrgas en lo que seas en lo que se
pretende alcanzar. Implementarlas en las activi
pretende alcanzar. Implementarlas en las activi
ades d
ades de la eme la emprespresa y orgaa y organnzar la obzar la obra de mra de meeo-
o-ram
ramentento dano dando a codo a conocnocer ler los obos obetetvovos.s.
Ventajas
Ventajas
‹‹ El método Hoshin genera reflexiones que se El método Hoshin genera reflexiones que se con-
con-centran en uno u v
centran en uno u varios obarios obetivos claretivos claros y com-os y
com-partidos; la obra está limitada
partidos; la obra está limitada en el tiempo. Arrojaen el tiempo. Arroja
resultados considerables y confirma el
resultados considerables y confirma el
alinea-miento de la empresa con los objetivos de la
miento de la empresa con los objetivos de la
Di-rección.
rección.
‹
‹ El método Kaizen reúne a los participantes paraEl método Kaizen reúne a los participantes para
progresar. Los grupos siempre encuentran en
progresar. Los grupos siempre encuentran en
esta caja de herramientas un instrumento útil.
esta caja de herramientas un instrumento útil.
Precauciones que deben tomarse
Precauciones que deben tomarse
En el caso del método Hoshin, aceptar que seEn el caso del método Hoshin, aceptar que se
suavice el control; que no haya una rigidez
suavice el control; que no haya una rigidez
abu-siva. Asociar estas obras con una conducta de
siva. Asociar estas obras con una conducta de
cambio.
cambio.
En el caso del método Kaizen, aceptar que todas
En el caso del método Kaizen, aceptar que todas
las propuestas y soluciones de
las propuestas y soluciones de mejoramiento nomejoramiento no
pueden instrumentarse de inmediato ni
pueden instrumentarse de inmediato ni
planifi-carse. No negarse a dedicar algunas horas a
carse. No negarse a dedicar algunas horas a acti-
acti-vidades de capacitación. vidades de capacitación. C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Herramienta
Herramienta
11
11
P
P
olítica de control
olítica de control
de calidad
de calidad
En síntesis
En síntesis
La
Lapolítica de control de calidadpolítica de control de calidad establece las di- establece las
di-rectrices en materia de calidad determinadas por
rectrices en materia de calidad determinadas por
la Dirección. Forma parte de la estrategia de la
la Dirección. Forma parte de la estrategia de la
empresa y da sentido al sistema mediante la
empresa y da sentido al sistema mediante la
ca-lidad. Es la referencia permanente para los
lidad. Es la referencia permanente para los
dis-cursos relacionados con la calidad
cursos relacionados con la calidad en la empresa.en la empresa.
Orientación al cliente basada en la estrategia
Orientación al cliente basada en la estrategia
Proyecto de la empresa
Proyecto de la empresa Ser el líder nacional de distribuciónSer el líder nacional de distribución
de piezas automotrices
de piezas automotrices
Reunir en torno al equipo en el
Reunir en torno al equipo en el
núcleo de una agrupación a
núcleo de una agrupación a
los tres principales competidores
los tres principales competidores
Asociar en forma sistemática
Asociar en forma sistemática
a los proveedores y los proyectos
a los proveedores y los proyectos
en materia de calidad
en materia de calidad
Planes de acción anuales
Planes de acción anuales
Objetivo a dos años:
Objetivo a dos años:
98% de clientes satisfechos 98% de clientes satisfechos 50% de clientes leales 50% de clientes leales Estrategia Estrategia Política de control Política de control de calidad de calidad Plan de acción Plan de acción y objetivos y objetivos 7 reuniones de diseño 7 reuniones de diseño con proveedores con proveedores
Insight
Insight
TheThequality policyquality policy sets out the quality directives laid sets out the quality directives laid
down by the Management Board. It is part of
down by the Management Board. It is part of the com-the
com- pany strategy and gives
pany strategy and gives meaning to meaning to the Quality the Quality sys-
sys-tem. It is the permanent reference document for all
tem. It is the permanent reference document for all
discussions about quality
discussions about quality within the within the companycompany..
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Carpeta 2
Carpeta 2 Poner en práctica el PDCAPoner en práctica el PDCA
Asimismo, se abordan los factores externos a
Asimismo, se abordan los factores externos a
la empresa; por ejemplo, reforzamiento de la
la empresa; por ejemplo, reforzamiento de la
comp
competenetencc a, ea, endurndurececmmento ento de lode los mes mercadrcados,os,
etcétera.
etcétera.
Interrogar a los integrantes del comité de
Interrogar a los integrantes del comité de
di-recc
reccii n acern acerca de sus exca de sus expectapectativativas en mates en materiaria
de calidad.
de calidad.
Elaborar un balance.
Elaborar un balance.
Ayudar a la Dirección a formular su política;
Ayudar a la Dirección a formular su política;
reco
recordar erdar el contel contexto y explixto y explicar en qu car en qu parte dparte delel
royecto general de la empresa se inscribe la
royecto general de la empresa se inscribe la
olítica de control de calidad; expresar la
olítica de control de calidad; expresar la
pos-tura de la empr
tura de la empresa respecto a la calesa respecto a la caldad, es de-dad, es
de-c
c rr, lo que e, lo que el procel proceso de contrso de control de calol de caldad debdad debee
ermitir que me
ermitir que meore; tras estoore; tras esto, esclare, esclarecer loscer los
ejes de trabajo
ejes de trabajo inevitablesinevitables..
T
Traraducducr las orr las orenentactaconeones gens genereraleales ests establablecec-
-das
das en oen obbetetvos vos mensmensuraburablesles..
HHacaceer r uunna a vvalalii acacii n n en en eel l cocommit it e e irireeccccii nn..
Metodología y consejos Metodología y consejos
Cada empresa es distinta, por tanto cada
Cada empresa es distinta, por tanto cada políticapolítica
de control de calidad es propia y específica de las
de control de calidad es propia y específica de las
act
actvvdadesdades, de la cu, de la culturltura y del proa y del proyectyecto de la so-o de la
so-c
ciiee aa ..
Debido a que es
Debido a que es sencillo transmitirla al persosencillo transmitirla al perso
nal, facilita que se traduzca en
nal, facilita que se traduzca en objetivos mensu-objetivos
mensu-rables. La política de control de calidad constituye
rables. La política de control de calidad constituye
un mar
un marco de accico de acci n que sn que se ree revisa cadvisa cada añoa año..
¿P
¿P
or qué utilizar
or qué utilizar
la?
la?
ObjetivoObjetivo
Formular una política de control de calidad
Formular una política de control de calidad
re-pres
presenta enta un un momemomento nto ccave ave en en e e proceproceso so e e gesges
ti
ti n de n de la cla calialidad dad porporque que la Dla Direireccicci n pun puede ede exex
presar cuáles son los objetivos generales de
presar cuáles son los objetivos generales de
control de cal
control de caldad que deben dad que deben desplegarse desplegarse en suen su
empresa.
empresa.
La pol
La poltica de contrtica de control de calidad ol de calidad puede defpuede definirinir
lo que está en juego e impulsar la acción (¿en qué
lo que está en juego e impulsar la acción (¿en qué
debe actuarse?).
debe actuarse?).
ontexto ontexto
Reflexionar acer
Reflexionar acerca de la polca de la poltica de control tica de control de ca-de
ca-l
ldad dad es es un un paspaso o ndndspespensansable ble antantes es de de nnccar ar elel
PDC
PDCA. A. Se Se trata trata de de un un cc mmentoento, , una una base base nevnevta-
ta-ble. La exigencia de la norma ISO 9001 coloca a la
ble. La exigencia de la norma ISO 9001 coloca a la
Dirección de la empresa como un elemento que
Dirección de la empresa como un elemento que
propicia el proceso de control de calidad.
propicia el proceso de control de calidad.
¿Cómo utilizarla?
¿Cómo utilizarla?
tapas tapas
Recopilar información acerca de los Recopilar información acerca de los ambientesambientes
externos
externos e e nternos nternos e e a a empresa; empresa; en en o o nternter
o se trata de hacer una lista de los sucesos y
o se trata de hacer una lista de los sucesos y
hechos que hacen
hechos que haceninevitable el proceso de con-inevitable el proceso de
con-trol
trol de cade calldad; dad; a parta partr de r de la esla estratetrategga, ta, tam-
am-i
i n sn se tre trababaa a en a en esestutudidiar car c mo amo ayuyuda eda el sil siss
tem
tema a e e concontrotrol l e e calcalii a a al al esesarrarrollollo o e e lala
empresa. empresa.
Ventajas
Ventajas
‹‹ Da sentido a la acción porque esclarece los ejesDa sentido a la acción porque esclarece los ejes
de trabajo y lo que está en
de trabajo y lo que está en juego.juego.
‹
‹ Compromete a la Dirección.Compromete a la Dirección. ‹
‹ Brinda una referencia para todos.Brinda una referencia para todos.
Precauciones que deben tomarse
Precauciones que deben tomarse
Hacerla sencilla.Hacerla sencilla.
Garantizar la congruencia entre la política y la
Garantizar la congruencia entre la política y la
estrategia de la empresa.
estrategia de la empresa.
Redactar objetivos
Redactar objetivos mensurablesmensurables..
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Herramienta
Herramienta
12
12
Cuadro de mando integral (CMI)
Cuadro de mando integral (CMI)
o Balanced Scorecard (BSC)
o Balanced Scorecard (BSC)
En síntesis
En síntesis
El
El cuadro de mando integral (CMAI) o Balancedcuadro de mando integral (CMAI) o Balanced Scorecard (BSC)
Scorecard (BSC) es un conjunto de es un conjunto de indicadores deindicadores de
dirección estratégica. Su elaboración considera el
dirección estratégica. Su elaboración considera el
desempeño de la empresa en lo que concierne a:
desempeño de la empresa en lo que concierne a:
– clientes,
– clientes,
– finanzas,
– finanzas,
–
– procesos internos yprocesos internos y,,
– capital humano.
– capital humano.
Por esta razón este cuadro de mando
Por esta razón este cuadro de mando se consi-se
consi-dera “integral”.
dera “integral”.
Cuatro ejes para una coordinación integral
Cuatro ejes para una coordinación integral
¿Cómo nos consideran
¿Cómo nos consideran
nuestros clientes?
nuestros clientes?
¿En qué debemos
¿En qué debemos
progresar?
progresar?
¿Cuáles son las actividades que los
¿Cuáles son las actividades que los
accionistas nos observan realizar?
accionistas nos observan realizar?
Eje del cliente
Eje del cliente
Eje �nanciero
Eje �nanciero
Eje del proceso
Eje del proceso
Eje de capital humano
Eje de capital humano
¿Seguimos progresando,
¿Seguimos progresando,
mejorando y generando valor?
mejorando y generando valor?
¿En qué somos
¿En qué somos
los mejores? los mejores? VISIÓN Y VISIÓN Y ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Insights
Insights
TheTheBSC (Balanced BSC (Balanced ScorecarScorecard)d) is a set is a set of strategic ma-of strategic
ma-nagement indicators. It covers company performance
nagement indicators. It covers company performance
in the following areas:
in the following areas:
–
– Customers,Customers,
–
– Finance,Finance,
–
– Internal processes,Internal processes,
–
– Human capital.Human capital.
For this reason, this score card is deemed to
For this reason, this score card is deemed to be «ba-be
«ba-lanced». lanced». C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Carpeta 2
Carpeta 2 Poner en práctica el PDCAPoner en práctica el PDCA
Investigar en cada eje estratégico los
Investigar en cada eje estratégico los
indica-dores pertinentes, de modo que midan en forma
dores pertinentes, de modo que midan en forma
equilibrada la satisfacción del cliente, los resulta
equilibrada la satisfacción del cliente, los resulta
dos financieros, el dominio de los
dos financieros, el dominio de los procesos medu-procesos
medu-ares (por ejemplo, vender, producir, administrar
ares (por ejemplo, vender, producir, administrar
a los recursos humanos, u otros) y la
a los recursos humanos, u otros) y la fructifica-
fructifica-ción del capital
ción del capital humano.humano.
M
Maanntteenneer r aallrree ee oor r e e 112 n2 n ccaa oorrees s een n ttoottaall
mediante un método de selección razonado (como
mediante un método de selección razonado (como
una matriz para la toma de decisiones,
una matriz para la toma de decisiones,
discusio-nes y votaciodiscusio-nes o relaciodiscusio-nes de causas y
nes y votaciones o relaciones de causas y efectos).efectos).
Expe
Experrmenmentar tar los los ndndcadorcadores es y my meeorar orar el el cua-
cua-dro de mando.
dro de mando.
Metodología y consejos Metodología y consejos
La instrumentación de un CMI o BSC represen
La instrumentación de un CMI o BSC represen
ta
ta un periodo un periodo de participación de participación en el en el núcleo delnúcleo del
comité de dirección, de confrontación fuerte de
comité de dirección, de confrontación fuerte de
deas y de e
deas y de eleccilecci n para la en para la emprmpresa. esa. No debe dNo debe du-
u-darse en cambiar los indicadores históricos de la
darse en cambiar los indicadores históricos de la
sa s
sa si ei estostos ns no eo estst n an alinlineaea os cos con on la la estestrara
tegia.
tegia.
Como suele suceder, este trabajo también es
Como suele suceder, este trabajo también es
til tanto por el
til tanto por el beneficio de las discusiones comobeneficio de las discusiones como
or los resultados q
or los resultados que genera. ue genera. En eEn e ecto, ecto, los punlos pun
tos de vista expresados por los integrantes del
tos de vista expresados por los integrantes del
comité de dirección permanecen como
comité de dirección permanecen como
obstácu-os en la memoria y sirven como hilo conductor
os en la memoria y sirven como hilo conductor
durante algunos años.
durante algunos años.
Revisar el cuadro de mandos estratégico cada
Revisar el cuadro de mandos estratégico cada
cinco años es un lapso suficientemente
cinco años es un lapso suficientemente
razona-le. En caso de un cambio profundo en la estrate
le. En caso de un cambio profundo en la estrate
gia, es evidente que éste se ajustará.
gia, es evidente que éste se ajustará.
¿P
¿P
or qué utilizar
or qué utilizar
la?
la?
ObjetivoObjetivo
El o
El obbetetvo evo es prs propooporcrconaonar unr una hea herrarrammententa dea de
condu
conduccicci n comn compartipartida poda por el r el conconunto unto diredirectivctivoo
y el cuerpo social. Demasiados tableros de mando
y el cuerpo social. Demasiados tableros de mando
erradican el concepto mismo de
erradican el concepto mismo de tablero de man-tablero de
man-do. Un comité de dirección provisto de
do. Un comité de dirección provisto de una herra-una
herra-mienta as
mienta as puede garantpuede garantizar que la emprizar que la empresa sigaesa siga
en formas debidas el rumbo elegido, mediante
en formas debidas el rumbo elegido, mediante
in-dicadores basados en los principales ejes
dicadores basados en los principales ejes estraté-
estraté-gicos. En este caso, la calidad se mide en térmi
gicos. En este caso, la calidad se mide en términosnos
generales mediante tales indicadores estratégicos.
generales mediante tales indicadores estratégicos.
Contexto Contexto
Conv
Convene quene que una eme una emprespresa madura madura cuesta cuestone yone y
rev
revse ese en n orma orma regregular ular su esu estrastrategtega y ca y conduonduc-
c-ción, preguntándose: “¿En dónde estamos respecto
ción, preguntándose: “¿En dónde estamos respecto
a nuestros ejes estratégicos?, ¿hace falta que nos
a nuestros ejes estratégicos?, ¿hace falta que nos
reposicionemos?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuáles son los
reposicionemos?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuáles son los
nd
ndcadorcadores adeces adecuados puados para meara medd r nuer nuestro prstro proo
g
grreessoo ..
Asimismo, es frecuente que una organización
Asimismo, es frecuente que una organización
que tiene muchos años progresando en el ámbito
que tiene muchos años progresando en el ámbito
e la cal
e la cal dad busque nuedad busque nuevos retos. vos retos. InstrumentarInstrumentar
un CMI o BSC e
un CMI o BSC es una poss una posble rble respuespuesta paesta para alra al-
-near aún mejor a toda la empresa en los ejes
near aún mejor a toda la empresa en los ejes
me-u u arareses..
¿Cómo utilizarla?
¿Cómo utilizarla?
tapas tapas VValialidar dar la ela estrstrateategia gia en een el col comit mit de dde direireccicci n n sisi
es necesario). es necesario).
Ventajas
Ventajas
‹‹ La congruencia con la estrategia induce una co-La congruencia con la estrategia induce una
co-municación sencilla para los directivos. Todos se
municación sencilla para los directivos. Todos se
encuentran ahí. El que los indicadores de éxito
encuentran ahí. El que los indicadores de éxito
de la empresa no solo sean financieros
de la empresa no solo sean financieros
tranquili-za al personal y permite mantener discursos
za al personal y permite mantener discursos
equilibrados.
equilibrados.
‹
‹ Los indicadores de la calidad están en el núcleoLos indicadores de la calidad están en el núcleo
de la est
de la estraterategga.a.
Precauciones que deben tomarse
Precauciones que deben tomarse
Instrumentar la herramienta y luego comunicarInstrumentar la herramienta y luego comunicar
su utilidad, eficacia y coherencia cuando esta
su utilidad, eficacia y coherencia cuando esta
funcione. Esto impide que el personal perciba la
funcione. Esto impide que el personal perciba la
herramienta como un nuevo artilugio para los
herramienta como un nuevo artilugio para los
directivos.
directivos.
Evitar la falta de congruencia entre el CMI o
Evitar la falta de congruencia entre el CMI o BSCBSC
en el nivel de la “empresa” y los indicadores
en el nivel de la “empresa” y los indicadores
utili-zados por los
zados por los cuadros operatcuadros operatvos.vos.
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Herramienta
Herramienta
13
13
Cuadro de revisión de objetivos
Cuadro de revisión de objetivos
de calidad de procesos
de calidad de procesos
En síntesis
En síntesis
Cada
Cada procesoproceso contribuye a lograr objetivos con- contribuye a lograr objetivos
con-gruentes con la política de control de calidad.
gruentes con la política de control de calidad.
El conjunto de estas aportaciones permite
El conjunto de estas aportaciones permite
ga-rantizar el éxito del proyecto de control de calidad.
rantizar el éxito del proyecto de control de calidad.
Evaluación de la contribución de los procesos
Evaluación de la contribución de los procesos
a la política de control de cali
a la política de control de cali
dad
dad
Proceso
Proceso
D Diisseeññaarr AAddqquuiirriirr PPrroodduucciirr VVeennddeer rTema de la
Tema de la
política de
política de
control
control
de calidad
de calidad
Escuchar a sus Escuchar a sus clientes clientes XX 11 XX 66 M Meejjoorraar r lloos s ppllaazzoos s XX 3 3 X X 4 4 Mejorar la Mejorar la rentabilidad rentabilidad XX 22 XX 55Lista de acciones de contribución del proceso Lista de acciones de contribución del proceso
1.
1. Realizar 12 entrevistas por año a Realizar 12 entrevistas por año a los clientes para escucharlos.los clientes para escucharlos.
2.
2. Reducir 30% el periodReducir 30% el periodo de diseño.o de diseño.
3.
3. Mejorar 20% la Mejorar 20% la tasa de servicio de los prtasa de servicio de los proveedores.oveedores.
4.
4. Reducir de 15 a 10 días el ciclo de pReducir de 15 a 10 días el ciclo de producción.roducción.
5.
5. Disminuir 50% los costos por falta dDisminuir 50% los costos por falta de calidad en un lapso de e calidad en un lapso de dosdos
años.
años.
6.
6. Hacer operativo un sistema de rendHacer operativo un sistema de rendición de informes yición de informes y
sugerencias provenientes de los clientes durante el
sugerencias provenientes de los clientes durante el año.año.
Insight
Insight
Each
Each process processcontributes to the achievement of objec-contributes to the achievement of
objec-tives that are
tives that are consistent with the consistent with the quality policyquality policy..
All of these contributions go towards ensuring the
All of these contributions go towards ensuring the
success of the quality project..
success of the quality project..
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Carpeta 2
Carpeta 2 Poner en práctica el PDCAPoner en práctica el PDCA
Identificar la contribución de cada servicio o
Identificar la contribución de cada servicio o
roceso
roceso al éxito de la política de control de calial éxito de la política de control de cali
dad. En primera instancia se puede hacer una
dad. En primera instancia se puede hacer una
matriz simple de contribución.
matriz simple de contribución.
Desplegar la política.
Desplegar la política. Estudiar cómo contri-Estudiar cómo
contri-uirá cada servicio al desarrollo de uno o varios
uirá cada servicio al desarrollo de uno o varios
aspectos de la política:
aspectos de la política:
¿Cuáles son las acciones que deben darse a
¿Cuáles son las acciones que deben darse a
conocer?
conocer?
¿Cuáles son los objetivos asociados
¿Cuáles son los objetivos asociados
¿Quién hará qué?
¿Quién hará qué?
Metodología y consejos Metodología y consejos
La ma
La matrtrz de z de despdespllegue egue anteranteror paor parte rte de trde treses
e
eemplemplos de loos de los prins principalecipales es ees de la pes de la polítiolítica:ca:
“escuchar a los clientes, mejorar los plazos e
“escuchar a los clientes, mejorar los plazos e
in-crementar la rentabilidad”. Los objetivos
crementar la rentabilidad”. Los objetivos
asocia-dos
dos podrpodran san ser:er:
–
–cantidad de sugercantidad de sugerencias de los clieencias de los clientes to-ntes
to-ma
ma as as en en cucuenentata;;
can
cantt dad ddad de ene entrtrevevstastas a los s a los clclententes;es;
tasa
tasa de cude cumplmplmmento ento de lode los plas plazos;zos;
–
–costos pocostos por falta de calir falta de calidad;dad;
–
–perioperiodo de disdo de diseño;eño;
cicl
ciclo do de e proproducduccici n.n.
Identificar
Identificar qu qu procesos procesos pueden pueden contribuir contribuir a laa la
consecuci
consecuci n de en de estos objetstos objetivos; aclarivos; aclarar esas ar esas aporapor-
-taciones por medio de cruces y reemplazarlas
taciones por medio de cruces y reemplazarlas
des-ués con acciones concretas y planes de acción
ués con acciones concretas y planes de acción
formalizados (véase la Herramienta 13).
formalizados (véase la Herramienta 13).
¿P
¿P
or qué utilizar
or qué utilizar
la?
la?
ObjetivoObjetivo
Gara
Garantntzar zar la cla congrongruencuenca de a de todas todas las las accacconesones
e me
e me oramiento desoramiento desarrolladas en la arrolladas en la empresa,empresa,
las cuales deben realizarse siguiendo el cauce de
las cuales deben realizarse siguiendo el cauce de
este despliegue.
este despliegue.
Si la política de control de calidad da sentido
Si la política de control de calidad da sentido
al proyecto de calidad, el despliegue hace que
al proyecto de calidad, el despliegue hace que
a
a gestgestii n sen sea visa visible ible y se y se instrinstrumenumente ete en forn formama
concreta.
concreta.
El objetivo también es organizar la
El objetivo también es organizar la
participa-ción de todas las funciones importantes de la
ción de todas las funciones importantes de la
em-presa en el proyecto de control de
presa en el proyecto de control de calidad.calidad.
ontexto ontexto
Este
Este despldesplegue egue se se realrealza za anteantes s de de ormalormalzar zar elel
plan de acción anual.
plan de acción anual.
Ayuda a fijar objetivos mensurables.
Ayuda a fijar objetivos mensurables.
¿Cómo utilizarla?
¿Cómo utilizarla?
tapas tapas
Partir de la política
Partir de la políticaque se expresa en orientacio-que se expresa en
orientacio-nes generales. Hacer una lista de los tres o cuatro
nes generales. Hacer una lista de los tres o cuatro
e
e es directivos de mes directivos de mayor releayor relevancia en el controlvancia en el control
e calidad.
e calidad.
Establecer los objetivos.
Establecer los objetivos. Cada aspecto de laCada aspecto de la
política puede asociarse con una
política puede asociarse con una meta mensura-meta
mensura-ble;
ble; por epor eemplemplo, o, aumeaumentar lntar la partia participacicipaci n, n, “este“este
año, nos concentramos en 300 sugerencias del
año, nos concentramos en 300 sugerencias del
personal”. La formulación del objetivo también
personal”. La formulación del objetivo también
puede realizarse después del desplie
puede realizarse después del despliegue.gue.
Ventajas
Ventajas
‹‹ TTraduce las intenciones raduce las intenciones formuladas por la formuladas por la Direc-
Direc-ción en acciones concretas.
ción en acciones concretas.
‹
‹ GaranGaranttza quza que cade cada pra proceso oceso se pse pososccone cone comoomo
contribuyente del proceso de gestión del
contribuyente del proceso de gestión del
mejora-miento.
miento.
‹
‹ Coadyuva a que las acciones desencadenadas enCoadyuva a que las acciones desencadenadas en
forma interna sean congruentes.
forma interna sean congruentes.
Precauciones que deben tomarse
Precauciones que deben tomarse
No buscar que cada uno contribuya a todo, sinoNo buscar que cada uno contribuya a todo, sino
que haya un grado de influencia correcto en los
que haya un grado de influencia correcto en los
r
reecucursrsoos s aa ececuaua osos..
Desplegar la política de manera progresiva, en
Desplegar la política de manera progresiva, en
función de la madurez del sistema, por servicio
función de la madurez del sistema, por servicio oo
proceso
proceso, y luego por , y luego por función y por función y por persona.persona.
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Herramienta
Herramienta
14
14
Plan de acción
Plan de acción
En síntesis
En síntesis
El
Elplan de acciónplan de acción se inscribe en la etapa de plani- se inscribe en la etapa de
plani-ficación del PDCA. Permite formalizar tanto los
ficación del PDCA. Permite formalizar tanto los
objetivos anuales de control de calidad
objetivos anuales de control de calidad
estable-cidos como las acciones y las responsabilidades
cidos como las acciones y las responsabilidades
asociadas.
asociadas.
Puede complementarse con fichas de acción.
Puede complementarse con fichas de acción.
Inventario de acciones prioritarias
Inventario de acciones prioritarias
que deben realizarse
que deben realizarse
Plan de acción anual de control de calidad
Plan de acción anual de control de calidad
Orientaciones de
Orientaciones de
la política
la política
O
O
b
b
j
j
e
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t
t
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v
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P
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z
z
o
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M Meejjoorraar r lloos s ppllaazzooss PPaassar ar de de uunna a ttaassa a ddee cumplimiento de 76% a 87% cumplimiento de 76% a 87% Mejorar el proceso de Mejorar el proceso de“entrega” para incrementar
“entrega” para incrementar
su confiabilidad su confiabilidad R RPP DDiicc.. Disminuir las Disminuir las reclamaciones de los reclamaciones de los clientes clientes Disminuir 30% las Disminuir 30% las
reclamaciones de los clientes
reclamaciones de los clientes
Mejorar los plazos (véase
Mejorar los plazos (véase
más adelante)
más adelante)
P
POO DDiicc..
Suprimir las reclamaciones
Suprimir las reclamaciones
de embalaje de embalaje L LOO JJuunn.. Instrumentar el autocontrol Instrumentar el autocontrol en el puesto 5 en el puesto 5 L LMM JJuunn.. Me Mejojorarar la rr la rececepepciciónón AlAlcacanznzar uar una tna tasasa dea de satisfacción de 97% satisfacción de 97% S Seennssiibbiilliizzaar r aal l ppeerrssoonnaall PPMM MMaarr.. Replantear la norma y la Replantear la norma y la recepción recepción P PMM JJuull.. Incitar la participación Incitar la participación del personal del personal
Lograr 12 grupos de trabajo
Lograr 12 grupos de trabajo
transversales operativos
transversales operativos
Constituir a los grupos y
Constituir a los grupos y
transmitir la actividad transmitir la actividad R RQQ OOcctt..
Insight
Insight
TheThe action planaction plan represents the “Plan” stage of the represents the “Plan” stage of the
PDCA process. It is a tool
PDCA process. It is a tool for formalizing annual qual-for formalizing annual
qual-ity objectives and the
ity objectives and the associated actions and responsi-associated actions and
responsi-bilities.
bilities.
It may be
It may be accompanied by action sheets.accompanied by action sheets.
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
Carpeta 2
Carpeta 2 Poner en práctica el PDCAPoner en práctica el PDCA
Meto
Metodolodología y consgía y conseeosos
La redacción del plan de acción por parte del
La redacción del plan de acción por parte del
ge-rente de control de calidad no plantea ningún
rente de control de calidad no plantea ningún
roblema en sí. Es importante elaborarlo con
roblema en sí. Es importante elaborarlo con loslos
verdader
verdaderos eos eecutores futecutores futuros del plan y nuros del plan y no imo im
onérselos después. Por tanto, el citado gerente
onérselos después. Por tanto, el citado gerente
de control de calidad desempeña la función de
de control de calidad desempeña la función de
e
e e de proe de proyecto porque yecto porque ayuda a los ayuda a los responsablesresponsables
del se
del servicio rvicio o del o del proceso proceso a resa responder a ponder a la prla pree
gunta: ¿cómo podemos contribuir a alcanzar los
gunta: ¿cómo podemos contribuir a alcanzar los
objetivos de control de calidad este año?
objetivos de control de calidad este año?
Formaliza quién hace qué y en qué plazo. El
Formaliza quién hace qué y en qué plazo. El
comité de coordinación valida el plan de acción.
comité de coordinación valida el plan de acción.
¿P
¿P
or qué utilizar
or qué utilizar
la?
la?
ObjetivoObjetivo
Constituir una herramienta de planificación de
Constituir una herramienta de planificación de
accion
acciones medues medularelares que debes que deberr n comunn comunicarsicarse ene en
la empresa para lograr los objetivos. Formaliza la
la empresa para lograr los objetivos. Formaliza la
respuesta a las interrogantes: ¿quién hace qué y
respuesta a las interrogantes: ¿quién hace qué y
en qué plazo? También permite asociar a estas
en qué plazo? También permite asociar a estas
acciones
acciones los melos medios nedios necesarios cesarios para para tener tener xito.xito.
ontexto ontexto
El plan de acción se
El plan de acción se emprende despuemprende después del balan-és del
balan-ce de la situación
ce de la situación o diagnóstico. Se elabora a prin-o diagnóstico. Se elabora a
prin-cipios d
cipios de año base año basándosándose en la mate en la matriz riz de despde despllee
gue
gue vv ase ase la la HerrHerramienamienta ta 1313. . Una Una vez vez validvalidadoado
por la
por la Dirección, se da seguimiento regularmenteDirección, se da seguimiento regularmente
a su realización. a su realización.
¿Cómo utilizarla?
¿Cómo utilizarla?
tapas tapasRedactar el plan de acción por la calidad
Redactar el plan de acción por la calidad cadacada
año, tras volver a anal
año, tras volver a analizar la matriz de desplie-izar la matriz de
desplie-gue
gue. Se tr. Se trata de combata de combnar todanar todas las accs las accones deones de
con
controtrol de l de calcalidaidad qud que se e se rerealializarzar n en n en el nel n clecleoo
e los procesos o servicios en materia de calidad
e los procesos o servicios en materia de calidad
para lograr los
para lograr los objetivos establecidos.objetivos establecidos.
Sim
Simplifplificar caicar cada eda e eede la política en un obje-de la política en un
obje-tivo mensu
tivo mensurable. rable. El conEl conunto de todas las unto de todas las accioaccio
nes
nes constconstituyituye el e el plan plan de accde accii n.n.
Medios
Medios
Objetivos
Objetivos Plan de aPlan de a ciónción
Esta validación es dob
Esta validación es doble: define los oble: define los obetivos queetivos que
deben lograrse e influye en los responsables de
deben lograrse e influye en los responsables de
os medios necesarios.
os medios necesarios.
Por tanto, el plan de acción esclarece los
Por tanto, el plan de acción esclarece los
re-curso
cursos nes necesarcesaros paros para logra lograr los ar los obob etetvosvos. Es. Estete
trab
trabaa o o puedpuede e realrealzarse zarse con con ayudayuda da de e la la cha cha dede
acción.
acción.
Ventajas
Ventajas
‹
‹ Formaliza las acciones por la calidad desplega-Formaliza las acciones por la calidad
desplega-das en la empresa.
das en la empresa.
‹
‹ Se utiliza para dar seguimiento al avance de lasSe utiliza para dar seguimiento al avance de las
acc
accones ones al aal asocsocarla arla con ucon un dn dagragrama dama de Gae Gantt.ntt.
‹
‹ Garantiza un compromiso formal de los respon-Garantiza un compromiso formal de los
respon-sables de la acción.
sables de la acción.
Precauciones que deben tomarse
Precauciones que deben tomarse
Elaborar el plan de acción con los directores deElaborar el plan de acción con los directores de
los procesos o con
los procesos o con los jefes de servicio, con ayudalos jefes de servicio, con ayuda
de la matriz de
de la matriz de desplieguedespliegue..
T
Trabrabaa ar a paar a partrtr de lor de los obs obetetvos mvos mensensuraurablebless
que deben lograrse.
que deben lograrse.
Complementar esto con fichas de acción (en
Complementar esto con fichas de acción (en
caso de ser necesario).
caso de ser necesario).
C C o o p p y y r r i i g g h h t t © © 2 2 0 0 1 1 4 4 . . G G r r u u p p o o E E d d i i t t o o r r i i a a l l P P a a t t r r i i a a . . A A l l l l r r i i g g h h t t s s r r e e s s e e r r v v e e d d . .
