Gerencia Estratégica

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Prefacio:

La gerencia estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. El proceso de gestión estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización.

Se trata de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones adecuadas y efectivas en circunstancias de incertidumbre. Permitiendo de tal manera a una organización

aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de

decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Gerencia y Visión Empresarial.

Unidad II: Las Pymes y la Cooperación Interempresarial.

Unidad III: Ideas y Oportunidades de Negocio.

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Estructura de los Contenidos

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

“Analizar las principales áreas de la empresa para la detección de las fortalezas y debilidades

para la búsqueda del aprovechamiento de las oportunidades, el desarrollo y crecimiento

empresarial”. Gerencia y Visión Empresarial Las Pymes y la Cooperación Interempresarial Ideas y Oportunidades de Negocio Líderes Emprendedores y Negocios Importancia de la gerencia estratégica. Visión empresarial. Beneficios de la gerencia estratégica. Formulación de Estrategias Las Pymes y su Inserción en la economía global. Condiciones para la viabilidad de la asociativilidad. Objetivos propuestos para un programa regional de apoyo a la cooperación interempresarial para las PYMEs.

Plan de negocios administrando el tiempo. Oportunidades de negocio. Cultura empresarial. Rentabilidad de los negocios. Anatomía de un buen líder. Cualidades para empezar un negocio. Plan de Negocios. Negocios rentables. Ideas de negocio.

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Índice del Contenido

I. PREFACIO 02

II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 141

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: GERENCIA Y VISIÓN EMPRESARIAL. 04-39

1. Introducción

a. Presentación y contextualización b. Competencia

c. Capacidades d. Actitudes

e. Ideas básicas y contenido

2. Desarrollo de los temas

a. Tema 01: Importancia de la Gerencia Estratégica.

b. Tema 02: Visión Empresarial.

c. Tema 03: Beneficios de la Gerencia Estratégica.

d. Tema 04: Formulación de Estrategias.

3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen 06 06 06 06 06 06 07-35 07 13 20 25 36 36 37 39

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: LAS PYMES Y LA COOPERACIÓN INTER-EMPRESARIAL. 40-72

a. Tema 01: Las Pymes y su Inserción en la Economía Global.

b. Tema 02: Condiciones para la Viabilidad de la Asociatibilidad.

c. Tema 03: Objetivos propuestos para un programa Regional de Apoyo a la Cooperación Interempresarial para las Pymes.

d. Tema 04: Plan de Negocios Administrando el Tiempo.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:IDEAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. 73-106

a. Tema 01:Oportunidades de Negocio.

b. Tema 02: Cultura Empresarial.

c. Tema 03: Ideas de Negocio.

d. Tema 04: Rentabilidad de los Negocios.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:LÍDERES EMPRENDEDORES Y NEGOCIOS. 107-138

a. Tema 01: Anatomía de un buen líder.

b. Tema 02: Cualidades para empezar un negocio.

c. Tema 03: Plan de negocios.

d. Tema 04: Negocios rentables.

3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen 108 108 108 108 108 108 109-134 109 118 124 128 135 135 136 138 III. GLOSARIO 139

IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 140

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Introducción

a) Presentación y contextualización:

Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, su razón de ser y sus políticas organizacionales.

b) Competencia:

Conoce el proceso de desarrollo de la gerencia estratégica dentro de las actividades empresariales, aplicando adecuadamente las metodologías pertinentes a la organización.

c) Capacidades:

1. Comprende la importancia de la gerencia estratégica en el desarrollo empresarial actual.

2. Reconoce la visión empresarial común en los medios actuales y globalizados.

3. Describe las características más representativas de la gerencia estratégica en el ámbito empresarial.

4. Conoce el proceso de evaluación de las estrategias empresariales aplicadas a las empresas actuales.

d) Actitudes:

 Pone en práctica las etapas adecuadas en el proceso de formulación de las estrategias empresariales.

 Valora la importancia de la gerencia estratégica.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: Gerencia y Visión Empresarial, comprende el

desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Importancia de la Gerencia Estratégica.

TEMA 02: Visión Empresarial.

TEMA 03: Beneficios de la Gerencia Estratégica.

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TEMA 1

Competencia:

Importancia

de la

Gerencia

Estratégica

Comprender la importancia de la gerencia

estratégica en el desarrollo empresarial

actual.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Importancia de la Gerencia

Estratégica

GERENCIA ESTRATEGICA

Concepto

Es un proceso que permite a una organización ser Proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten

que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.

La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación. Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición proactiva y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.

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Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora?

BENEFICIOS

La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar

lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.

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También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en

cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.

 Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas.

 La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.

 Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo.

 Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".

 Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en el capital humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar la competencia.

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MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En él se presenta una interrelación entre los componentes más importantes del proceso.

El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un análisis:

 Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

 Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.

 Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.

 Fijar la misión de la empresa.

 Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.

 Fijar objetivos.

 Fijar estrategias.

 Fijar metas.

 Fijar políticas.

 Asignar recursos.

 Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

 Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

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Importancia

Uno de los problemas más álgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignación del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la resolución de problemas tácticos y administrativos. Con frecuencia, la formulación de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratégicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones.

El aspecto más importante que nos da a entender la misión es que hace la empresa y hacia donde quiere ir, ya que si no existiese ésta se conseguiría totalmente desorientada sin saber cuál es su razón de ser. Además de lo anterior, se complicaría más la determinación (al igual que su consecución) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cuál es el propósito de su negocio. El más relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a que le determinación de la misión es el primer paso del proceso.

Algunas empresas creen que se debe tener una misión por las siguientes razones:  Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.

 Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos.

 Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización.

 Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y metódica.

 Servir como punta de atracción para las personas que se puedan identificar con los propósitos y la dirección de la empresa y para desanimar a las personas que no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la organización.

 Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la organización.

 Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parámetros de costas, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.

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TEMA 2

Competencia:

Visión

Empresarial

Reconocer la visión empresarial común en los

medios actuales y globalizados.

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Tema 02: Visión Empresarial

DEFINICION

La Visión es una definición duradera (más no necesariamente estática) del objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de las operaciones en términos de productos y mercados. Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.

Hacía y hasta donde se quiere llegar, es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor, es la razón de ser de las organizaciones, más que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visión es el norte que han de seguir todos los empleados de la organización sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.

IMPORTANCIA:

Es un hecho que la visión existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta manera decidir las acciones que debemos emprender para tener éxito (estrategias), luego establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (¿por qué no?) cambiar la visión.

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Muchas veces hemos escuchado el término de "esa persona si es visionaria", acaso en sus respectivos países no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no viene de emprender, y acaso no se requiere de visión de futuro para emprender una actividad, no acudimos a nuestra limitada visión cuando aún con menos de 18

años elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visión fracasaron, se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y trabajos, etc.

Podríamos concluir que la visión es necesaria e importante dentro de la Gerencia Estratégica y los Sistemas de Gestión, entonces la discusión necesariamente se dirigiría hacía lo complicado que es redactarla, transmitirla y mas allá lograr que sea compartida por el resto de la organización, pero esto es necesariamente otro tema de discusión que bien puede enmarcarse dentro de la perspectiva organizacional (innovación y crecimiento para algunos) de un Balanced Scorecard.

Elementos: Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la

organización a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización. Al formular una visión deben tenerse en cuenta cinco elementos básicos, la figura nos presenta los elementos de la visión y su ubicación en el planteamiento estratégico.

Tendencias: El conocer la tendencia del sector en donde

se actúa, es fundamental a la hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la organización mañana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales serán los aspectos claves competitivos de este será determinante para formular una visión adecuada.

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El negocio: No se puede formular una visión para cuatro negocios diferentes, al

proyectarse hacia el futuro es necesario definir cuál será el negocio de la compañía, cuál será su principal actividad generadora de valor y con base en esta definición construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se tendrá en cuenta al formular la visión que esta permita explícita o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compañía.

Ventaja competitiva: La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en la

cual fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido claramente las tendencias del sector y cuál es el negocio de la compañía, la visión debe presentar de una forma global como va competir la organización.

Liderazgo: Una visión expresa un liderazgo futuro, por parte de la compañía en el

sector y la economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los líderes de la institución son los responsables de la difusión y concreción del sueño expresado en la visión.

Elementos de acción: Una visión debe contener una serie de elementos

potenciadores que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos.

 Clientes.

 Productos o servicios.

 Mercados.

 Tecnología.

 Supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

 Imagen pública.

 Preocupación ambiental.

Matriz del factor interno.

El paso final de la auditoría interna de GE consiste en construir una matriz de evaluación del factor interno. Esta herramienta analítica de formulación de estrategias resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.

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Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Cinco pasos se requieren para su desarrollo:

Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.

Asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) basta 1,0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada.

Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificaci6n = 3), una fortaleza importante (clasificaci6n = 4). Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para carla variable.

Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para una organización.

Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una organizaci6n poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado ponderado

Es bajo el estado de ánimo de los empleados

0.22 2 0.44

Es excelente la calidad del producto 0.18 4 0.72 Los márgenes de utilidad son mayores

que el promedio de la industria

0.10 3 0.30

Hay suficiente capital de trabajo 0.15 3 0.45 No existe estructura organizacional 0.30 1 0.30 No se emplea personal de investigación

y desarrollo

0.05 2 0.10

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Matriz del factor externo.

El paso final en la realización de una auditoría externa de GE consiste en construir una matriz de evaluación de factor externo. Cuando ya se hayan seleccionado las variables ambientales decisivas (paso 1), se hayan ubicado las fuentes importantes de información (paso

2), se hayan realizado las predicciones ambientales determinantes (paso 3), y se haya desarrollado la matriz de perfil competitivo (paso 4), el análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda esta información.

El procedimiento es el siguiente:

Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1,0.

Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) ó una oportunidad importante (4) para la organización. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable.

Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización. Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves, el resultado ponderado más alto posible para una organización es 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El numero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varia de cinco a veinte.

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Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado ponderado

Tasas de interés creciente 0.20 1 0.20

Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10 4 0.40 Derogatorias gubernamentales 0.30 3 0.90 Estrategia de expansión de un competidor 0.20 2 0.40 Sistema de información computarizado 0.20 4 0.80 Total 1.00 2.70

¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa? Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios.

Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:

 Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada.

 Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino.

 Refuerza la misión y la visión.

 Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa.

 Ahorra tiempo y esfuerzo.

 Incrementa el ingreso sobre la inversión.

 Aumenta el interés por parte de los depositarios.

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TEMA 3

Competencia:

Beneficios

de la

Gerencia

Estratégica

Describir

las

características

más

representativas de la gerencia estratégica en

el ámbito empresarial.

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Tema 03: Beneficios de la Gerencia

Estratégica

Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.

Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras. Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas

ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.

La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Terminologías claves para el estudio de la Gerencia Estratégica.

Estrategas: son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o

industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, precoz por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.

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Formulación de la misión: Es la que identifica el alcance de las

operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

Fortalezas internas: Son actividades internas de una organización que se lleva a

cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

Debilidades internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo,

finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

Oportunidades externas: Son tendencias económicas, sociales, políticas,

tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aeroespacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aeroespacial.

Amenazas externas: Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas,

tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.

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Objetivos: Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de

su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 1998.

Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrán los

objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado. Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió

en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la expansión en producción de crecimiento más rápido. Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y administración de capital y personal.

Metas: Son puntos de referencia o

aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.

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Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para obtener aún más ventas durante el año. Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año 2012.

Políticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas

establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. Por ejemplo: La empresa “CHORPOS”, su política de entrega de mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.

MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA. (ETAPAS)

a. Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

b. Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y

oportunidades.

c. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y

debilidades de la empresa.

d. Fijar la misión de la industria.

e. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y

evaluar alternativas factibles.

f. Fijar objetivos. g. Fijar estrategias. h. Fijar metas. i. Fijar políticas. j. Asignar recursos.

k. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. l. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

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TEMA 4

Competencia:

Formulación

de

Estrategias

Conocer el proceso de evaluación de las

estrategias empresariales aplicadas a las

empresas actuales.

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Tema 04: Formulación de Estrategias

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.

La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoría interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar

las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXCELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.

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Pasos:

 Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más importantes.

 Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno. -.

 Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.

 -Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.

 Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, política, tecnológica y competitiva.

Pasos

Son los mismos que los de la matriz interna, sólo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp está muy por debajo significa que la empresa no está aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.

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MATRIZ FODA

Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

Como método complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis de competitividad (Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio.

Pasos

- Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas y variables de competitividad.

- Selección de factores claves de éxito (fce). - Ponderación de factores

- Realización FODA

Estrategias: Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad

de sus procesos, en la capacidad de respuesta. Es encontrar un “nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la misión corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que están a su alcance.

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Matriz BCG: Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que está ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).

Cuadrantes: La matriz consta de cuatro cuadrantes:

a. (Interrogantes) sus divisiones indican una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña pero compiten en una industria de gran crecimiento

b. (Estrella) este cuadrante se represente las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo

c. (Bacas de Dinero) las divisiones que se ubiquen en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso presupuesto ; se llaman así por que generan más dinero del que necesitan y con el tiempo son “ordeñadas” , tienen una solida posición y deben tratar de prolongarse en el tiempo

d. (Perro o Hueso) aquí las divisiones tienen una escasa parte relativa del mercado compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posición débil interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados.

Caso práctico (Situación Actual de la empresa Trébol) Reseña Histórica.

La verdadera historia de SUPERMERCADOS TRÉBOL trasciende más allá de sus 33 años de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don Manuel Montiel, quien a la edad de 17 años, un día 03 de enero del año 1952, llega al Puerto de La Guaira procedente de España. Con una exigente educación primaria y un oficio, vendedor, llega a Venezuela buscando nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de post-guerra.

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Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar raíces y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del éxito y la continuidad generacional de su obra. Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construyó junto a sus jóvenes

hermanos, José y Arlindo, lo que hoy en día es una de las más prestigiosas cadenas de Supermercados.

Esta cadena es producto de una interesante evolución que podremos enunciar en tres etapas:

De 1952 al 1969: El Abasto. De 1969 al 1989: El Automercado. De 1989 al presente: La Cadena.

Misión.

Captación de Clientes a través de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas, para satisfacer las necesidades de la población. La misión empresarial Trébol consiste en ampliar nuestra zona de ventas, como empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos.

Visión.

Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del país. Objetivos.

Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del año 2002.

Reducción de los costos administrativos en 15%, en vista de para el año 2002 estos se incrementaron en un 20%

Metas.

 Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el año 2001.

 Diseñar una nueva estrategia y su respectiva implementación, con la finalidad de cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trébol y de esta manera lograr incrementar las ventas en el año 2002.

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Políticas.

 Recibir mercancía de un solo distribuidor a cualquier hora del día.

 El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm.

 Los anticipos de prestaciones sociales se harán en cualquier mes del año y las veces que desee el empleado.

Las compras solo podrán ser canceladas en efectivo o cheque conformable. Gerencia Estratégica Propuesta para la empresa Trébol

Auditoría Externa. Amenazas.

- Situación Económica del País - Competencia en el mercado - Desempleo - Poder Adquisitivo - Impuestos Aranceles - Inflación - Devaluación de la moneda - Situación Política. Oportunidades. - Política de mercado.

- Competencia leal y desleal. - Situación geográfica

- Recursos humanos

- Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados).

Auditoría Interna. Debilidades.

 Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente)

 Motivación del recurso humano (salario/beneficios).

 Preparación del recurso humano.

 Competencia entre departamentos.

 Mantenimiento del Equipo/sistema de facturación (sistemas)

 Infraestructura.

 No cumplimiento de higiene y seguridad. Fortalezas.

 Recursos financieros.  Infraestructura Física  Producto afectado.  Promoción.

 Imagen ante el cliente, proveedores.

 Calidad del producto.  Calidad del servicio.

 Maquinaria y equipo de alta tecnología.

 Recurso humano capacitado (administrativo y operativo).

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FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Recursos financieros.  Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente).

 Infraestructura Física  Motivación del recurso humano salario/beneficios).

 Producto afectado.  Preparación del recurso humano.

 Promoción.  Competencia entre departamentos.

 Imagen ante el cliente, proveedores.

 Mantenimiento del Equipo/sistema de facturación (sistemas)

 Calidad del producto.  Infraestructura.

 Calidad del servicio.  No cumplimiento de higiene y seguridad.

 Maquinaria y equipo de alta tecnología.

 Recurso humano capacitado (administrativo y operativo). O PO RTUN IDAD ES

 Política de mercado.  La empresa Trébol, realizará una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos.

 Para lograr una penetración en el mercado nacional para lo cual se lanzará una promoción en las nuevas ciudades donde se abrirán las nuevas sedes, así como en la ciudad Capital.

 Competencia leal y desleal.

 La empresa Trébol realizara una asociación con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela.  Situación geográfica.  Recursos humanos.  Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados). AM ENA ZAS  Situación

Económica del País.

 Se introducirán nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, también se venderá otro tipo de mercancía, como lencería, línea blanca, electrodomésticos, ferretería, farmacia, juguetería, ropa, entre otros

 La empresa Trébol se asociará con una empresa importadora de productos electrodomésticos y línea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos.

 Competencia en el mercado

 Aplicar nuevas técnicas de higiene y seguridad industrial.

 Desempleo  Reducir el margen de ganancia al mínimo para así vender en grandes cantidades.

 Poder Adquisitivo  Impuestos Aranceles  Inflación  Devaluación de la moneda  Situación Política.

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Ejecución de estrategias

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

Evaluación de estrategias:

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

Marco para redactar y evaluar la formulación de la misión.

La importancia de la formulación de misión es para producir una gerencia estratégica efectiva bien respaldada. Una empresa debe asegurarse de que su formulación de misión incluya todos los componentes esenciales. Comunica sentimientos que quieran y motivarán a los interesados en la acción. Es posible que necesite redactar una

declaración de misión para la organización que s estudia, que suministre el objeto de desarrollar declaraciones de misión claras y significativas, sobre todo un marco para evaluar su efectividad. Sus componentes son: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, preocupación por supervivencia, filosofía, etc.

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Fuentes claves de información ambiental.

Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, sigue la realización de una auditoría externa consiste en escoger fuentes claves de información ambiental. Hay un gran cúmulo de información estratégica a la disposición de las organizaciones. Dicha información proviene de fuentes publicadas o inéditas. La información ambiental se puede obtener de información inédita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales, conversaciones con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografías aéreas.

Las fuentes impresas de información estratégicas incluyen publicaciones periódicas diarias, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios y manuales. Con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes impresas de información, hay varios índices excelentes que muestran la ubicación de información estratégica por tema, fuente, autor, compañía e industria.

La motivación dentro de la gerencia estratégica.

Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica porque algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo. Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio.

Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad.

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La auditoria de mercadeo en la gerencia estratégica.

El mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Las funciones básicas son: el análisis de la clientela, la compra, la venta, la planificación de servicio y productos, la

investigación de mercado, el análisis de oportunidad y la responsabilidad social. Estas funciones de mercadeo se analizan después de identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de mercado al preparar los análisis de caso de política empresarial.

La auditoría financiera en la gerencia estratégica para la pequeña y mediana industria.

La situación financiera con frecuencia se considera como la mejor y única medida de la posición competitiva de una industria y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una organización es de vital importancia para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo del efectivo y la estructura del capital de una industria pueden causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas. Los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias existentes y en los planes de ejecución.

La auditoria de producción en la gerencia estratégica.

La función de producción o de operaciones de una industria consiste en todas las civilidades que transforman insumos en bienes o servicios. Los tipos de insumos, transformaciones y productos finales que forman la gerencia de producción varían en las diferentes industrias

y ambientes. Una operación de manufactura, por ejemplo; transforma o convierte insumos tales: materias primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en productos terminados. Un restaurante emplea insumos tales: carnes, papas, verduras, productos lácteos y chef para producir desayuno, almuerzos y comidas.

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1. En un documento en Word realice elabore una línea de tiempo sobre algún negocio reconocido y su cultura empresarial.

Envíalo a través de "Cultura Empresarial".

2. En un documento en Word describa las principales opciones de negocios actuales que cree pueda generar rentabilidad satisfactoria en nuestro país.

Envíalo a través de "Negocios Rentables".

Lecturas Recomendadas



GERENCIA ESTRATÉGICA http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm



FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/Formulaci%C3%B3n%20de% 20la%20estrategia%20(Parte%20tercera).pdf

Actividades y Ejercicios

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Autoevaluación

1) La formulación de estrategias incluye la _________________de una organización.

a. Administración de los objetivos y particularidades.

b. Evaluación de la calidad de los productos y servicios.

c. Planificación de las promociones y ofertas.

d. Proyección de los recursos materiales y recursos humanos.

e. Identificación de las debilidades y fortalezas internas.

2) Permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas.

a. La auditoría financiera.

b. La gerencia estratégica.

c. El control estratégico.

d. La actividad promocional.

e. La planificación empresarial.

3) Los resultados mayores que _________ indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organización con debilidades internas.

a. 2,5.

b. 3,5.

c. 4,5.

d. 5,5.

e. 1,5.

4) En términos generales, es el rumbo futuro de la organización.

a. La declaración de la misión continúa.

b. La declaración de la misión fija.

c. La declaración de la misión indeterminada.

d. La declaración de la misión determinada.

e. La declaración de la misión organizada.

5) No corresponde a los elementos de acción:

a. Clientes.

b. Productos o servicios.

c. Mercados.

d. Imagen pública.

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6) Esta herramienta analítica de formulación de estrategias resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.

a. Matriz del factor externo.

b. Matriz del factor funcional.

c. Matriz del factor operacional.

d. Matriz del factor promocional.

e. Matriz del factor interno.

7) Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. a. Promotores. b. Auditores. c. Estrategas. d. Financistas. e. Operadores.

8) Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

a. Formulación de la hipótesis.

b. Formulación de la misión.

c. Formulación de la promoción.

d. Formulación de la reseña.

e. Formulación de la evaluación.

9) Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoría interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

a. Matriz de evaluación del factor interno.

b. Matriz de control del factor interno.

c. Matriz de visión del factor interno.

d. Matriz de administración del factor interno.

e. Matriz de operación del factor interno.

10) La matriz consta de cuatro cuadrantes:

a. Interrogantes, cuadrado, bacas de dinero, perro o hueso.

b. Respuestas, pentagono, bacas de dinero, perro o hueso.

c. Interrogantes, estrella, bacas de dinero, perro o hueso.

d. Hipótesis, triángulo, bacas de dinero, perro o hueso.

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Resumen

U

N

I

D

A

D

E

A

P

R

E

N

D

I

Z

A

J

E

I

:

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.

La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Hacía y hasta donde se quiere llegar, es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor, es la razón de ser de las organizaciones, más que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visión es el norte que han de seguir todos los empleados de la organización sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.

Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.

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Introducción

a) Presentación y contextualización

Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad conocer las Pyme y las relaciones inter-empresariales.

b) Competencia

Analiza la importancia de las Pymes y las relaciones interempresariales.

c) Capacidades

1. Analiza la importancia de las pyme en la economía global.

2. Reconoce las condiciones de viabilidad de la asociatibilidad.

3. Desarrolla los objetivos propuestos para un programa regional.

4. Aplica los planes de negocio administrando el tiempo.

d) Actitudes

 Valora la importancia de las pyme en la economía de su entorno.

 Incentiva el análisis de las condiciones para la viabilidad de la asociatibilidad.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 02: Las Pymes y La Cooperación Interempresarial,

comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Las Pymes y su Inserción en la Economía Global.

TEMA 02: Condiciones para la Viabilidad de la Asociatibilidad.

TEMA 03: Objetivos propuestos para un programa regional de apoyo a la Cooperación Interempresarial para las PYMES.

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TEMA 1

Analizar la importancia de las pyme en la

economía global.

Competencia:

Las Pymes

y su

Inserción

en la

Economía

Global

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Las Pymes y su Inserción en la

Economía Global

LAS PYMES Y SU INSERCIÓN EN LA ECONOMÍA

GLOBAL.

La globalización de las economías nacionales en un proceso que pareciera tornarse irreversibles, ya que el comercio nacional seestá expandiendo cada día más con un número

elevado de países que se incorpora al intercambio internacional de mercancías y servicios, vendiendo y/o comprando de acuerdo a sus ventajas y necesidades.

.

La aldea global de McLuchan aún es un ideal, puesto que las fronteras ideológicas y culturales de los Estados-Naciones no han sido derribadas, y aparecieran más Estados. Los bloques comerciales como la Unión Europea (UE), el tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA), Mercosur ( Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay), El Pacto Andino (Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia), entre otros.

La conformación de bloques regionales más que tender hacia la aldea global, lo que pretende buscar es en proteger a las economías de los diferentes países miembros, así éste fuera el propósito de formar bloques regionales, lo que implica ampliar los factores de la economía de las naciones, convirtiéndolo así en un proceso de globalización.Unos de los factores que estimula la globalización de las economías es el avance tecnológico que se ha desarrollado durante los últimos años como lo es las |telecomunicaciones, que permite conectarse físicamente, en vivo y directo diferentes puntos del globo terráqueo sin importar a qué distancia se encuentre cada uno de los puntos, gracias a la telecomunicación producida en cualquier país en cuanto a su innovación tecnológica puede compartir con los demás países.