IV Convención anual para Comisiones de Control de Planes y Fondos de Pensiones de Empleo

(1)

8 de junio de 2016

IV Convención anual para Comisiones de

Control de Planes y Fondos de Pensiones

de Empleo

(2)

Contexto de Pensiones para Fondos

y Planes de Empleo

(3)

Is 75 the new 65?

Estudio

The Economist Intelligence Unit

y

Willis Towers Watson

480

directivos de

empresas en toda

Europa

Estudio realizado

por The Economist

Intelligence Unit y

Willis Towers

Watson

El

envejecimiento de las plantillas

producirá

cambios estructurales

(4)

Is 75 the new 65? (cont.)

Principales preocupaciones de mis empleados

7

22

18

16

38

16

18

84

36

3

24

20

14

41

15

23

20

64

41

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Cuidado de dependientes

Desarrollo de habilidades

Flexibilidad laboral

Nuevas tecnologías

Conciliación trabajo-hogar

Prestación sanitaria

Estrés y bienestar

Ahorro a la jubilación

Mantener el puesto de trabajo

Seguridad económica / financiera

Actualmente

Resto de Europa

España

9

16

42

20

44

13

22

44

20

27

8

25

33

25

45

17

19

31

29

31

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Cuidado de dependientes

Desarrollo de habilidades

Flexibilidad laboral

Nuevas tecnologías

Conciliación trabajo-hogar

Prestación sanitaria

Estrés y bienestar

Ahorro a la jubilación

Mantención del puesto de trabajo

Seguridad económica / financiera

2020

Resto de Europa

España

(5)

¿Cuál es el reto de un Plan de Pensiones de Empleo?

Acumular los fondos necesarios,

entre aportaciones de empresa,

aportaciones de empleado y rentabilidad,

que permitan a los partícipes jubilarse en

el momento que consideren adecuado y

puedan afrontar económicamente el

(6)

¿Será suficiente con la prestación pública?

IV edición del Estudio sobre las pensiones en España

La planificación a la jubilación será clave

Será un tema prioritario a partir de

2020

La planificación a la jubilación está en las agendas

de RRHH para 2016

47 %

82 %

Responsabilidad/Coste compartido de la

planificación (empresa/empleado)

75 %

(7)

¿Será suficiente con la prestación pública?

Evolución de las prestaciones públicas de jubilación

Reducción de las pensiones de jubilación de Seguridad Social

La mayor parte de la población en activo en España

Factor de Sostenibilidad 0,89755

Edad:

45 años

Antigüedad:

35 años

Crec. Salario:

3%

Crec. IPC SS:

2%

Año Jubilación:

2033

SIN carrera

laboral completa

96,9%

94,5%

67,2%

31,8%

92,7%

67,2%

31,8%

89,4%

67,2%

31,8%

68,5%

60,9%

28,9%

61,5%

54,7%

25,9%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Salario 25.000 €/año

Salario 32.000 €/año

Salario 45.000 €/año

Salario 95.000 €/año

Cálculo anterior al 1985

Reforma año 1985

Reforma año 1997

Reforma año 2011

Reforma 2013

(8)

Factores que afectan a los partícipes de los planes de pensiones de

empleo

§

Edad jubilación voluntaria

§

Menores prestaciones públicas en el futuro

§

Entorno de tipos bajos

§

Incremento de la esperanza de vida

(9)

¿Qué puede hacer el partícipe?

§

Jubilarse más tarde

§

Incrementar sus aportaciones

§

Revisar los gastos/comisiones

ligados a las inversiones

§

Aumentar el apetito por el riesgo

buscando una mayor

rentabilidad

Gastos

Tiempo

(10)

“

Governance

como palanca de

valor”

(11)

88

90

92

94

96

98

100

102

104 US

UK

Japan

Eurozone

PIB per capita, Mar 2008 = 100

El contexto económico en 2016

Crecimiento débil de las economías

Políticas monetarias expansivas

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

07

08

09

10

11

12

13

14

15 Fed

BOE

BoJ

ECB

Activos de los banco centrales como % PIB, (Ene 2007 = 100)

Alto endeudamiento mundial

Eurozona

257,6%

+27,4%

EE.UU

244,3%

+11,8%

Reino Unido

245,0%

-0,6%

China

243,7%

+95,4%

Global

Deuda/PIB 2015

à

232,4%

∆ desde

'08

à

+25,2%

Incluye la deuda de los gobiernos, los hogares y las compañías no financieras

Exceso

de

capacidad

global,

alto endeudamiento,

crecimiento débil

y

políticas

de estímulo

(12)

(13)

Comisión de Control Plan de Pensiones Empleados ENDESA

Resultados

históricos

Nuevo

contexto

Mejores

prácticas

■

Rentabilidad histórica del

4,5% anualizado desde

su inicio

■

Se sitúa entre el 25% de

mejores Planes de

Empleo en España a

medio y largo plazo (10, 5

y 3 años)

■

Expectativas de

rentabilidad bajas debido a

los crecimientos

económicos débiles

y

el sobrendeudamiento

de las principales

economías mundiales

■

Preparación para afrontar

nuevos retos

à

Mejorar

el nivel de

Governance

■

Analizar mejores prácticas

e intentar adaptarlas a

nuestro fondo, con el fin de

eliminar

en lo posible

(14)

Comisión de Control Plan de Pensiones Empleados ENDESA

■

Encuesta creencias

■

Definición creencias

■

Objetivo

Trabajos a realizar

■

Con entidades de inversión, entidad gestora y depositaria

Coordinación

Monitorización de resultados

■

Alineación creencias, objetivo, política inversión

Estrategia inversión

Resultados

históricos

Nuevo

contexto

Mejores

prácticas

(15)

Creación de valor… y destrucción de valor

■

Objetivos que cambian

continuamente

■

Decisiones inconsistentes con

las creencias

■

Conflicto de intereses

■

Distribución de activos no óptima

■

Políticas excesivamente

restrictivas

■

Perseguir rentabilidades pasadas

■

Dar poca importancia a los costes

Misión y objetivos

Creencias

Governance - Principios

estratégicos

“Define Por qué”

Palancas de Cambio

“Define Cómo”

Política de inversión

“Define Qué, Dónde, Cuándo”

Ejecución

“Define Quién”

Diseño

organizacional

Cultura y

liderazgo

Talento y

compensación

Modelo

operativo

■

Alineamiento de las

inversiones con los objetivos

y las creencias

■

Explotar ventajas competitivas

■

Tener empleados motivados

implicados en maximizar el

rendimiento de la organización

■

Diversificación entre múltiples

factores

■

Identificar nuevas oportunidades

a través de los diferentes

canales de información

El valor se crea a través de:

… y se destruye por:

Tradicionalmente, los inversores se han centrado en las dos

últimas fases, dejando poco tiempo para las fases estratégicas

Estrategia de

inversión

Monitoring y

reporting

Construcción de la

cartera

Decisiones de

Inversión

(16)

Mejores prácticas

Creencias de inversión

Son hipótesis de trabajo y conjeturas sobre el

mundo de las inversiones que tienen los

miembros de la Comisión de Control y que es

clave determinar para poder tomar decisiones

de forma eficaz

Ejemplo de creencias de Inversión

1. “Los mercados financieros no son eficientes y es

posible batirlos”

Ayudan a la Comisión de Control a realizar

decisiones más efectivas a través del ahorro

de costes, tiempo y recursos

Ejemplo que ilustra cómo puede ayudar las creencias

en la toma de decisiones

1. “

La Comisión de Control cree en la gestión activa

”

, esto es en

la capacidad de generar mayores rentabilidades de los que

consigue el mercado

Los mercados financieros no son eficientes y es

posible batirlos

Fondos

de

gestión

pasiva

Fondos

de

gestión

activa

Inversión

directa

(gestión

activa)

Decisión de inversión en una clase de activo

Creencia

La información sobre la que decidir se

reduce considerablemente, con lo que ésta

será más rápida y con mayor consenso

Inversión

directa

(gestión

activa)

Fondos

de

gestión

activa

(17)

Mejores prácticas (cont.)

Comisión de

Control

Otros

Partícipes

Consultores

Promotor

Entidad Gestora y

Entidades de Inversión

Beneficiarios

Coordinación

con Comisión de Control, Subcomisión de Inversiones, las Entidades de

Inversión, la Entidad Gestora con el fin de

evitar interpretaciones erróneas

Divulgación

de

creencias

(18)

Mejores prácticas (cont.)

Estrategia de Inversión

Creencias

Objetivos

Política de

Inversión /

Estrategia

de

Inversión

Alineación

Monitorización

à

Seguimiento periódico de los resultados (respecto a objetivo y otros planes)

(19)

(20)

(21)

(22)

Evolución del Mandato y rentabilidad histórica

Estrategia de inversión

Rentabilidad histórica del

3,9%

(23)

50%

32%

18%

Tesorería

Deuda Pública Z. Euro

Deuda Pública Z. No Euro

Renta Fija Privada Z. Euro

Renta Fija Privada Z. No Euro

Deuda Pública Emergente

Renta Fija Privada Emergente

Renta Fija High Yield

Crédito Alternativo

Renta Variable Pacífico

Renta Variable Emergente

Renta Variable Europa

Renta Variable Frontier Markets

Renta Variable Global

Renta Variable USA

Commodities

Hedge Funds

Inmobiliarios

Private Equity

Otros Activos Reales

Ilíquidos

Distribución de activos

Renta Fija

Renta Variable

Alternativos

_§

₂₀₀₈

_{: Mejor Fondo de Pensiones Español}

§

2011

: Mejor Fondo de Pensiones Español

§

2012

: Mejor Fondo de Pensiones Español

§

2013

: Mejor Fondo de Pensiones Español

§

2014

: Mención especial Segundo mejor

Fondo de Pensiones Español

§

2015

: Mejor Fondo de Pensiones Español

Reconocimientos

Tesorería

Deuda Pública Z. Euro

Deuda Pública Z. No Euro

Renta Fija Privada Z. Euro

Renta Fija Privada Z. No Euro

Deuda Pública Emergente

Renta Fija Privada Emergente

Renta Fija High Yield

Crédito Alternativo

Renta Variable Pacífico

Renta Variable Emergente

Renta Variable Europa

Renta Variable Frontier Markets

Renta Variable Global

Renta Variable USA

Commodities

(24)

Enfoque de trabajo

“GOVERNANCE” –PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

Misión y Objetivos

Creencias de Inversión

Thinking Ahead Institute

PALANCAS DE CAMBIO

Diseño y Procedimientos de la Organización

Manual de Buen Gobierno

POLÍTICA DE INVERSIÓN

Inversión Sostenible (ISR)

■

La

definición de la estructura

más adecuada

para la organización del Fondo de Pensiones

■

Cuáles son los

procesos

que seguirá dicha

estructura

■

Las

figuras clave

en dicha organización

■

La

misión, objetivo, principios y creencias

del Fondo

■

La

estructura de gobierno

y las

responsabilidades asignadas a cada uno de sus

miembros

■

Un

marco de actuación

■

Las

buenas prácticas

a llevar a cabo en términos

de comunicación

■

Los mecanismos de

evaluación y control de

riesgos

■

Las necesidades de

reporting

y las métricas para

definir su utilidad

Diseño y Procedimientos de la Organización

(25)

Organización y Estructura

Plan de

Pensiones

Subcomisión Buen Gobierno

(frecuencia mensual)

Oficina del Partícipe

Administración

Operativa

Auditor Externo

(Mazars)

Actuario Revisor

(CPPS)

Asesor Buen Gobierno

(Willis Towers Watson)

Asesor de Inversiones

(Mercer)

Depositaria

(CecaBank)

Aseguradora

(VidaCaixa)

Gestora

(VidaCaixa)

Subcomisión de Inversiones

(frecuencia mensual)

1. Entidades designadas por la Comisión de Control

2. Entidades designadas por acuerdo laboral

2

1 Comisión de Control

Fondo de

Pensiones

Promotor

(4 miembros designados por la

empresa)

Representación Laboral

(11 miembros designados por la

(26)

¿Por qué creemos que es importante el Governance?

Dada la creencia de que un mejor Governance aportará valor añadido, cualquier esfuerzo para mejorarlo, sin

incrementos sustanciales en el gasto o en el riesgo, merecerá la pena

Presupuesto de Riesgo

Ren

tab

il

id

ad

Mejores practicas globales

Puntuación superior a 75

Governance “fuerte”

Puntuación 65 - 75

Governance “débil”

Puntuación inferior a 52

AAA

AA

BB

CCC

Governance “mediano”

Puntuación entre 52 - 65

A

BBB

B

“Governance”

“Sistema de principios, políticas,

procedimientos

y responsabilidades

claramente definidas, empleadas

por las

partes involucradas para resolver

los

conflictos de interés en una compañía”

McEnally y Kim

Objetivos

§

Eliminar/reducir los conflictos de interés

§

Hacer un uso de los activos en línea con

los intereses de los inversores y otras

parte involucradas

Resultados

§

Las mejores prácticas consiguen

resultados de sus inversiones de entre un

1-2% por año superiores

(27)

Un buen diseño de la organización marca la diferencia

Complejidad de la estrategia de inversión

Di

s

e

ñ

o

O

rg

a

n

iz

a

c

io

n

a

l

Recursos

disponibles

Recursos

necesarios

Bonos

Acciones

Property

Futuros de materias

primas

Retorno

Absoluto

Infraestructuras

GTAA

DSAA

Hedge

Funds

Capital

Privado

Productos

Estructurados

Portable

Alpha

En la situación económica actual, los inversores se han visto

obligados a introducir mayor complejidad en sus estrategias

de inversión para poder obtener mayores rentabilidades

Presupuesto de riesgo

Po

d

rí

a

s

e

r

e

n

tr

e

u

n

1 -2%

p

.a.

De

p

e

n

d

ie

n

d

o

d

e

l

a

p

e

ti

to

d

e

r

ie

s

g

o

Riesgo

x

Creación de

valor

Destrucción

de valor

La creación o destrucción de valor depende de un buen

diseño organizacional

Re

n

ta

b

il

id

a

d

Cartera de

referencia

Aumentar la

complejidad sin una

correcta asignación

de recursos produce

destrucción de valor

AAA

AA

A

BBB

BB

CCC

B

Vivimos en un mundo complejo y competitivo

§

Los estudios de investigación académicos han demostrado la importancia del “governance” y del diseño organizativo en el

mundo de las inversiones, así como la alta correlación existente entre estas variables y el valor de la Institución

§

Los inversores institucionales están ante una oportunidad única para aprovechar el cambio, mejorando su diseño organizativo,

una variable clave en el rendimiento, y logrando una mejor posición competitiva

(28)

(29)

Datos del Fondo de Pensiones

Repsol II F.P.

Cifras clave

Patrimonio

800 M€

Nº de planes

17 Participes

12.600 Beneficiarios

1.425 Aportaciones

30,1 M€/año

Nº prestaciones año

1.425 Prestaciones

22,4 mill/año

■

Subcomisión de Inversiones

à

12 miembros

■

Mayoría sindical

en la CC del fondo

y en la Subcomisión de Inversiones

71%

29%

87,5%

54,5%

45,5%

12,5%

10%

0%

71%

29%

Renta Fija

Renta Variable

Alternativos

Estrategia y rangos de inversión

6,90%

3,35%

-0,52%

Histórica

2015

YTD

Rentabilidades

Volatilidad histórica

à

4,64%

(30)

¿Por qué se considera la ISR dentro del Fondo de Pensiones?

Repsol II F.P.

§

Dadas la naturaleza y

características específicas

de la actividad del Grupo

Repsol, la sostenibilidad

siempre ha estado presente

en todos los ámbitos de su

actividad

§

Existe una política de

Responsabilidad Social

Empresarial

La sostenibilidad en el Grupo

El Plan de Pensiones

Las creencias de inversión

§

Desde hace tiempo los

factores de sostenibilidad

han sido incorporados en la

gestión de las inversiones

del Fondo de Pensiones

§

A lo largo del tiempo dicha

política ha ido ampliándose

con la ayuda tanto de

asesores externos como de

la EGFP y la dirección RSE

del Grupo Repsol

§

Recientemente y con la

ayuda del asesor externo se

ha realizado un ejercicio de

definición de creencias de

inversión

§

En el proceso de definición

de las mismas, alguno de los

aspectos a refrendar han

sido los relativos a las

políticas ASG

(31)

Responsabilidad Social Empresarial

Repsol II F.P.

■

Memoria anual

■

Desde hace años se recibe previamente por los sindicatos y se hacen comentarios

■

Existe la Red Sindical Latinoamericana

■

A nivel de Acuerdo Marco de Negociación Colectiva en el Grupo Repsol, hay una Comisión de

Seguimiento para temas de RSE

■

El 9,7% de los accionistas de Repsol son inversores ESG

■

Repsol pertenece a varios índices de sostenibilidad

■

Modelo de Responsabilidad Corporativa:

■

Órganos de Gobierno y Coordinación

■

Sistemas de Coordinación de la R C:

■

Conocer las expectativas

■

Revisar el desempeño

■

Aproximar el desempeño a las expectativas

■

Medir el progreso

■

Compromisos adquiridos en R C:

■

Norma de ética y conducta

(32)

Declaración de la Política de los Principios de Inversión

Repsol II F.P.

Principios

Derecho de voto

Firmante o miembro de:

Ejes sobre los

que se articula la

política de ISR en

el Fondo de

Pensiones del

Grupo Repsol

■

Derechos Humanos Fundamentales

■

Derechos laborales

■

Derechos de las comunidades locales

■

Derechos ambientales

■

ASG

■

No armas nucleares en contra del TNPN

■

No minas anti-persona, bombas racimo y armas químicas o biológicas

■

Delegado en la Entidad Gestora, excepto para la Junta de Repsol

■

UN PRI

■

Pacto Mundial de UN (desde 2003)

■

WBCSD

■

IOGP

■

IEA

■

AECA

■

EFMD y EFQM

■

API

(33)

Pasos a futuro

Repsol II F.P.

Creación del Plan

de Pensiones

Único

del Grupo

Repsol

Integración en la

Subcomisión de

Inversiones de la

Dirección de RSE del

Grupo Repsol

Mayor integración

en

UN PRI

Incremento del

seguimiento de la

ISR

Propuesta de actuaciones a realizar en materia de ISR:

■

Evaluación del grado de implementación de la política de inversión de ISR

■

Interlocución con la Gestora para la definición conjunta de un plan de actuación

■

Planificación y apoyo de las gestiones de “engagement” o compromiso

■

Monitorización y evaluación del grado de cumplimiento de la política de inversiones

(34)

“Querer es poder”

Plan de Pensiones de Promoción

Conjunta del Grupo Dupont

(35)

Introducción

§

Creación del Plan de Pensiones. Formación de la Comisión de Control

para el Plan

§

Incorporación de un asesor externo

§

Cambio de Entidad Gestora

1999

2005

(36)

Composición del colectivo

Problemática del Plan de Pensiones

0

50

100

150

200

250

300

350 €0

€1.000.000

€2.000.000

€3.000.000

€4.000.000

€5.000.000

€6.000.000

€7.000.000

<40

40-45

45-50

50-55

55-60

60-65

65-70

>70

Derechos Consolidados

Nº de partícipes

90% de los partícipes

concentran el 70% del

patrimonio

10% de los partícipes concentran el 30%

del patrimonio

(37)

Solución a la problemática del colectivo

Ciclo de Vida

E.G.F.P.

Comisión de

_Control

_externo

Asesor

Fondo

Plan

E.G.F.P.

Comisión de

_Control

_externo

Asesor

Fondo

consolidación

Fondo

acumulación

Subplan A

ANTES DE SU IMPLANTACIÓN

DESPUÉS DE SU IMPLANTACIÓN

§

2009

à

A raíz de la preocupación de los partícipes la C.C., con ayuda de Willis Towers Watson y

Bansabadell, decide poner en marcha un plan que integrase un proceso de

ciclo de vida que

culminó con la implantación del mismo en 2010,

con una muy buena acogida por parte de los

partícipes

Subplan C

Plan

(38)

Estructura del ciclo de vida

Con el tiempo se hace un cambio de estructura

Edad

Fondo

Acumulación

Fondo

Consolidación

50 o menos

100,00%

0,00%

51 93,33%

6,67%

52 86,67%

13,33%

53 80,00%

20,00%

54 73,33%

26,67%

55 66,67%

33,33%

56 60,00%

40,00%

57 53,33%

46,67%

58 46,67%

53,33%

59 40,00%

60,00%

60 33,33%

66,67%

61 26,67%

73,33%

62 20,00%

80,00%

63 13,33%

86,67%

64 6,67%

93,33%

65 o más

0,00%

100,00%

■

Tras los cambios

legislativos la Comisión de

Control decide adaptar la

estructura de reasignación a

la nueva edad de jubilación

de 67 años

■

Se retrasa la estructura dos

años comenzando a los 52

y finalizando a los 67 años

■

El ciclo de vida implantado

se crea con la siguiente

estructura de reasignación

recogida en la tabla

2010

2015

A LA VANGUARDIA:

PRIMER CICLO DE VIDA EN

(39)

Dos objetivos diferentes con una misión

Desafío de Governance

■

Fondo de Acumulación

Objetivo

maximizar rentabilidad a largo

plazo

■

Fondo de Consolidación

à

Objetivo obtener rentabilidades

positivas

Objetivo revisado

Objetivo inicial

El hecho de que los partícipes al llegar a la edad de jubilación no rescataran sus derechos

consolidados hizo que la Comisión de Control cambiará el objetivo de inversión. Pasando de ser un

vehículo de ahorro a la jubilación a ser

un vehículo de ahorro hasta y después de la

jubilación

■

Fondo de Acumulación:

Objetivo

maximizar rentabilidad a largo

plazo

■

Fondo de Consolidación

:

(40)

¿Cómo entendemos el funcionamiento del Fondo de Pensiones?

COMISION DE CONTROL

Jefe de Equipo

Ingenieros de pista

ASESOR

Coche

GESTOR

Piloto

ACCIONISTAS/PARTICIPES

Deciden

qué piloto y qué coche trabajará para

conseguir los resultados

que los dueños de

la escudería les solicitan cada año. También

determinan cuando hay que hacer una parada

y cuando tomar más o menos riesgos.

Puede hacer lo que estime oportuno para

obtener la mayor rentabilidad

posible en la

carrera/Fondo. Su experiencia

es clave y la

capacidad de adaptación

a diferentes

escenarios y coches/gestores, también. Debe

cumplir el reglamento vigente.

Limita

al piloto/gestor en algunos aspectos,

ofreciéndole en otras ocasiones

oportunidades

que no todos saben

aprovechar, solo los más hábiles. Son capaces

de medir y controlar

el rendimiento tanto de sí

mismo como del piloto/gestor.

(41)

Diversificación de la estrategia de inversión

Estrategia única

60% Renta

Variable

40% Renta

Fija

Estrategia F. de Acumulación

Estrategia F. de Consolidación

50% Renta

Variable

16% Activos

alternativos

34% Renta

Fija

10% Renta

Variable

84% Renta

Fija

6% Activos

alternativos

2010

2016

(42)

Diversificación de la estrategia de inversión (cont.)

Tipo de activo

Peso

Renta Variable de Gran Capitalización

35,0%

Renta Variable Europa

11,0%

Renta Variable EE.UU.

2,0%

Renta Variable Pacífico

6,0%

Renta Variable Global

16,0%

Renta Variable de Pequeña Capitalización

3,0%

Renta Variable Global Small Caps

3,0%

Renta Variable Emergente

12,0%

Renta Variable Emergente

12,0%

Renta Fija Pública

8,0%

Renta Fija Pública Euro

4,0%

US Inflation Linked

4,0%

Renta Fija Corporativa

2,0%

Renta Fija Corporativa Global

2,0%

Crédito alternativo

21,0%

High Yield

1,0%

Renta Fija Pública Emergente

2,0%

Renta Fija Corporativa Emergente

3,0%

Renta Fija Emergente (moneda local)

2,0%

Covered Bonds

1,0%

ABS

5,0%

Loans

4,0%

Reaseguro

3,0%

Tesorería

3,0%

Tesorería

3,0%

Alternativos

16,0%

Materias Primas

2,5%

Hedge Funds

10,0%

Capital Riesgo

1,5%

Infraestructuras cotizadas

2,0%

Tipo de activo

Peso

Renta Variable de Gran Capitalización

10,0%

Renta Variable Global Volatilidad Mínima

10,0%

Renta Fija Pública

22,0%

Renta Fija Pública Euro

19,0%

US Inflation Linked

3,0%

Renta Fija Corporativa

11,0%

Renta Fija Corporativa Global

11,0%

Crédito alternativo

26,0%

Renta Fija Pública Emergente

2,0%

Renta Fija Corporativa Emergente

4,0%

Covered Bonds

7,0%

ABS

4,0%

Loans

6,0%

Reaseguro

3,0%

Tesorería

25,0%

Tesorería

5,0%

Tesorería – Renta Fija Euro C/P

20,0%

Alternativos

6,0%

Hedge Funds

6,0%

(43)

El impacto de la rentabilidad sobre la prestación a la jubilación

La rentabilidad del Fondo de

Pensiones tiene

más

impacto marginal

en la

prestación a la jubilación que

la aportación anual

La rentabilidad del Fondo de

Pensiones tiene

más

impacto marginal

en la

prestación a la jubilación que

la aportación anual

Aportación anual de

1.500€

al 7,5% à

340.885 €

(5,7x Prestación

básica)

Aportación anual de 1.500€

al 5%

à

181.200 €

(3x Prestación básica)

Aportación anual de 3.000€

al 0%

à

120.000 €

(2x Prestación básica)

Aportación anual de 1.500€

al 2,5%

à

101.104 €

(1,7x Prestación básica)

Aportación anual de 1.500€

al 0%

à

60.000 €

(Prestación básica)

(44)

Comparativa del la estrategia de inversión

Top 40 vs Plan de Pensiones del Grupo Dupont

40%

26%

77%

25%

20%

8%

0%

25%

0%

19%

10%

55%

7%

11%

39%

8%

26%

16%

0%

10%

51%

33%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Renta variable europea

Renta variable no

europea

(Pública o Corporativa)

Renta fija europea

(Pública o Corporativa)

Renta fija no europea

Activos alternativos

Max

Min

Media

F. Acumulación

F. Consolidación

Mayor exposición a RV no

europea que la media

Mayor

exposición a RF

no europea que

(45)

Cambios llevados a cabo para afrontar el nuevo escenario

económico

Fondo de Acumulación

Mayor

diversificación en Renta Variable

(Reducción del peso del 60% al 50%)

Incorporación de

nuevas clases

de activo en

Renta Fija

(RF): préstamos, reaseguro, RF

Emergente…

Introducción de

Activos Alternativos

(16%)

Flexibilidad en el mandato

para optimizar la

gestión del riesgo

Uso de coberturas

para minimizar

escenarios adversos en

Renta Variable

Fondo de Consolidación

Introducción de un 10% de Renta Variable

ampliamente diversificada y de reducida

Volatilidad

Incorporación de

nuevas clases

de activo en

Renta Fija

(RF): préstamos, reaseguro, RF

Emergente…

Introducción de

Activos Alternativos

(6%)

Flexibilidad en el mandato

para optimizar la

gestión del riesgo

Uso de Coberturas

para minimizar

escenarios de

riesgo de tipos de interés

(46)

Resultados obtenidos

31/12/2015

6,6%

9,7%

6,1%

3,0%

4,4%

4,7%

0%

5%

10%

1 año

3 años

5 años

F. Acumulación

F. Consolidación

**(*)**

() Rentabilidad anualizada*

Reconocimientos

(47)

Comparación con el mercado

Sistema de Planes de Pensiones de Empleo (31/12/2015)

1,7%

2,8%

0,3%

3,7%

4,8%

1,8%

4,9%

5,6%

2,4%

5,5%

6,4%

3,3%

6,4%

8,0%

4,7%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

Sist. Empleo 5 años

Sist. Empleo 3 años

Sist. Empleo 1 año

(48)

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