UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO
EN LA NORMA ISO 9001:2008, EN EL BATALLÓN DE
ABASTECIMIENTO PURUHÁ Nº 73, DEL COMANDO LOGÍSTICO
REINO DE QUITO”
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
JENNY PAOLA RODRÍGUEZ BELTRÁN
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2015
DECLARACIÓN
Yo JENNY PAOLA RODRÍGUEZ BELTRÁN, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________
PAOLA RODRÍGUEZ
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “DISEÑO DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001: 2008, EN EL BATALLÓN DE ABASTECIMIENTO PURUHÁ Nº 73, DEL COMANDO LOGÍSTICO REINO DE QUITO” que, para aspirar al título de
Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por Paola Rodríguez, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
___________________
Ing. Luis Hidalgo
DIRECTOR DEL TRABAJO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por llenarme de bendiciones y amor. A mi padre por su amor, por su entrega y siempre ser
partícipe de mis sueños. A mi madre por haberme dado la vida. A toda mi familia por su apoyo y cariño. A mis amigos y amigas por que han sido una parte muy importante en mi vida. A la Universidad Tecnológica Equinoccial por la formación que he recibido y gracia a ello me he convertido en un mejor ser humano. Al Batallón de Abastecimiento “PURUHÁ”, por haberme dado la apertura de realizar este trabajo. Al Ingeniero Luis Hidalgo por su dedicación y guía en la realización del presente trabajo de titulación.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
ÍNDICE DE CONTENIDOS i
ÍNDICE DE TABLAS vii
ÍNDICE DE FIGURAS x
ÍNDICE DE ANEXOS xv
RESUMEN xvi
ABSTRACT xviii
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1. OBJETIVOS 2
1.1.1. OBJETIVO GENERAL 2
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2
2. MARCO TEÓRICO 3
2.1. CALIDAD 3
2.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 4
2.3. LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 5
2.4. LA NORMA ISO 9000 6
PÁGINA
2.5. NORMA ISO 9001:2008 10
2.5.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN NORMAS ISO 9001
11
2.6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 12
2.6.1. ENFOQUE AL CLIENTE 12
2.6.2. LIDERAZGO 14
2.6.3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 14
2.6.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 15
2.6.5. ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN 15
2.6.6. MEJORA CONTINUA 16
2.6.7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
16
2.6.8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
17
2.7. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
18
2.8. DOCUMENTOS OBLIGATORIOS POR ISO 9001:2008 19
2.8.1. POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD 21
PÁGINA
2.8.3. PROCEDIMIENTOS 24
2.8.4. REGISTROS 25
2.9. PROCEDIMIENTOS OBLIGATORIOS POR ISO
9001:2008
26
2.10. REGISTROS REQUERIDOS POR ISO 9001:2008 27
2.11. PROCESO 29
2.11.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 31
2.11.2. MAPA DE PROCESOS 32
2.11.3. TIPOS DE PROCESOS 33
2.11.3.1. PROCESOS GERENCIALES 33
2.11.3.2. PROCESOS AGREGADORES DE VALOR 34
2.11.3.3. PROCESOS DE SOPORTE 34
2.11.4. TÉCNICAS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
35
2.11.4.1. FLUJOGRAMAS 36
2.11.4.2. MODELADOR DE PROCESOS: BIZAGI(BPMN, BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION)
38
PÁGINA
2.11.5.1. CICLO DE DEMING (PHVA) 43
2.12. INDICADORES DE GESTIÓN 45
2.12.1. COMPOSICIÓN 45
2.12.2. NATURALEZA 46
2.12.3. VIGENCIA 47
2.12.4. VENTAJAS DEL USO DE INDICADORES DE GESTIÓN
47
2.12.5. INDICADORES DE CALIDAD 48
2.13. BATALLÓN DE ABASTECIMIENTO “PURUHÁ” 48
2.13.1. COMPAÑÍA DE ABASTECIMIENTO DE INTENDENCIA
50
2.13.2. COMPAÑÍA DE ABASTECIMIENTO DE TRANSPORTE
51
2.13.3. COMPAÑÍA DE ABASTECIMIENTO DE MATERIAL DE GUERRA
51
2.13.4. PROVEEDORES DEL BATALLÓN DE ABASTECIMIENTO
52
2.13.5. CLIENTES DEL BATALLÓN DE ABASTECIMIENTO
PÁGINA
2.13.6. SERVICIOS DEL BATALLÓN DE ABASTECIMIENTO
53
2.13.7. ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL BATALLÓN DE ABASTECIMIENTO “PURUHÁ”
53
3. METODOLOGÍA 55
3.1. CUESTIONARIO DE AUDITORÍA INTERNA 55
3.2. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 57
3.3. DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS 59
3.4. DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SGC 60
3.5. EXCLUSIONES 62
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 63
4.1. CUESTIONARIO DE AUDITORÍA INTERNA ISO 9001 63
4.1.1. OBSERVACIONES DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORÍA ISO 9001:2008
87
4.2. ENCUESTA DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
88
PÁGINA
4.2.1.1. OBSERVACIONES DE LOS
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
118
4.3. DIAGRAMACIÓN DE LOS PROCESOS DEL BATALLÓN DE ABASTECIMIENTO
119
4.3.1. DIAGRAMACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS OBLIGATORIOS POR ISO 9001:2008
137
4.4. PLAN DE MEJORAS 143
4.5. PROPUESTA DEL SGC 148
4.6. IMPLEMENTACIÓN DEL SGC 150
4.7. PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC 151
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 152
5.1. CONCLUSIONES 152
5.2. RECOMENDACIONES 153
GLOSARIO 154
BIBLIOGRAFÍA 162
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Familia ISO 9000 . 7
Tabla 2. Simbología del flujograma. 37
Tabla 3. Elementos Básicos del BDP. 39
Tabla 4. Formato para el Cuestionario de Auditoria Interna ISO 9001:2008.
56
Tabla 5. Número de Población de los Comandos Regionales del Ejército.
57
Tabla 6. Tamaño de la muestra. 58
Tabla 7. Proporción del tamaño de la Muestra. 58
Tabla 8. Cuestionario de Auditoria Interna ISO 9001:2008. 64
Tabla 9. Porcentaje de cumplimiento de la Norma ISO 9001:2008, en el Batallón de Abastecimiento “PURUHA”.
86
Tabla 10. Existencia de repuestos para mantenimiento de vehículos, en los almacenes del Batallón de Abastecimiento.
89
Tabla 11. Entrega de Material de Guerra a los clientes del Batallón de Abastecimiento, descrito en la orden de entrega.
91
Tabla 12. Entrega de artículos a los clientes de Batallón de Abastecimiento descritos en la orden de entrega.
92
Tabla 13. Clientes del Batallón de Abastecimiento que han esperado el mantenimiento de vehículos por falta de
PÁGINA
repuestos.
Tabla 14. Óptimo estado físico del material de guerra entregado al cliente.
95
Tabla 15. Recepción del cliente de uniformes y calzado en las tallas descritas en la orden de entrega.
96
Tabla 16. Tiempo esperado por los clientes del Batallón de Abastecimiento para el mantenimiento de vehículos.
97
Tabla 17. Mantenimiento de Material de Guerra para ser entregado a los clientes del Batallón de Abastecimiento.
99
Tabla 18. Entrega de los artículos de intendencia a los clientes con las características descritas en la orden de entrega.
100
Tabla 19. Entrega del pedido al cliente. 101
Tabla 20. Tramitación de documentación en el SILOGE, para la entrega de pedidos.
102
Tabla 21. Tiempo de tramitación de los pedidos de la oficina a las bodegas.
104
Tabla 22. Evaluación de procedimientos para el proceso de entrega –recepción de los pedidos.
105
Tabla 23. Conocimiento de los amanuenses sobre los procedimientos de tramitación de los pedidos.
107
PÁGINA
desembarque de pedidos.
Tabla 25. Equipo suficiente y necesario para el embarque y desembarque de los pedidos.
109
Tabla 26. Estibación y embalaje correcto de los pedidos en los vehículos de transporte.
110
Tabla 27. Personal suficiente para agilitar los trámites en las oficinas.
111
Tabla 28. Interés del personal por atender a los clientes. 112
Tabla 29. Atención del personal sobre algún problema o inquietud en un tiempo adecuado.
113
Tabla 30. Infraestructura (equipo de cómputo, instalaciones, herramientas, etc.) suficientes.
115
Tabla 31. Adecuada señalización para obtener el servicio que requiere el cliente.
116
Tabla 32. Plan de Mejoras del Batallón de Abastecimiento. 143
Tabla 33. Documentos del SGC. 148
Tabla 34. Cronograma de Implementación del SGC. 150
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Pirámide documental del Sistema de Gestión de Calidad.
20
Figura 2. Modelo básico del proceso según ISO 9000. 29
Figura 3. Estructura del mapa de procesos. 32
Figura 4. Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos.
42
Figura 5. Ciclo PDCA y el modelo de calidad. 44
Figura 6. Interrelación de los factores clave de la gestión. 46
Figura 7. Mapa de procesosdel Batallón de Abastecimiento “PURUHA”
49
Figura 8. Estructura Orgánica del Batallón del Abastecimiento “PURUHA”.
54
Figura 9. Formato de la Encuesta de Satisfacción del Cliente. 59
Figura 10. Formato de Procedimientos. 61
Figura 11. Existencia de repuestos para mantenimiento de vehículos, en los almacenes del Batallón de Abastecimiento.
90
Figura 12. Entrega de Material de Guerra a los clientes del Batallón de Abastecimiento, descrito en la orden de entrega.
91
PÁGINA
Abastecimiento descritos en la orden de entrega.
Figura 14. Clientes del Batallón de Abastecimiento que han esperado el mantenimiento de vehículos por falta de
repuestos.
94
Figura 15. Óptimo estado físico del material de guerra entregado al cliente.
95
Figura 16. Recepción del cliente de uniformes y calzado en las tallas descritas en la orden de entrega.
96
Figura 17. Tiempo esperado por los clientes del Batallón de Abastecimiento para el mantenimiento de vehículos.
98
Figura 18. Mantenimiento de Material de Guerra para ser entregado a los clientes del Batallón de Abastecimiento.
99
Figura 19. Entrega de los artículos de intendencia a los clientes con las características descritas en la orden de entrega.
100
Figura 20. Entrega del pedido al cliente. 101
Figura 21. Tramitación de documentación en el SILOGE para la entrega de pedidos.
103
Figura 22. Tiempo de tramitación de los pedidos de la oficina a las bodegas.
104
Figura 23. Evaluación de procedimientos para el proceso de entrega –recepción de los pedidos.
PÁGINA Figura 24. Conocimiento de los amanuenses sobre los
procedimientos de tramitación de los pedidos
107
Figura 25. Número de personal existente para el embarque y desembarque de pedidos.
109
Figura 26. Equipo suficiente y necesario para el embarque y desembarque de los pedidos.
110
Figura 27. Estibación y embalaje correcto de los pedidos en los vehículos de transporte.
111
Figura 28. Personal suficiente para agilitar los trámites en las oficinas.
112
Figura 29. Interés del personal por atender a los clientes. 113
Figura 30. Atención del personal sobre algún problema o inquietud en un tiempo adecuado.
114
Figura 31. Infraestructura (equipo de cómputo, instalaciones, herramientas, etc.) suficientes.
115
Figura 32. Adecuada señalización para obtener el servicio que requiere el cliente.
117
Figura 33. Modelo de proceso del Batallón de Abastecimiento “PURUHA”
119
Figura 34. Mapa de Proceso del Batallón de Abastecimiento “PURUHA”
120
PÁGINA Figura 36. Diagrama de flujo del proceso de Organización 122
Figura 37. Diagrama de flujo del proceso de Dirección 123
Figura 38. Diagrama de flujo del proceso de Recepción 124
Figura 39. Diagrama de flujo del proceso de Almacenamiento 125
Figura 40. Diagrama de flujo del proceso de Entrega. 126
Figura 41. Diagrama de flujo del proceso de Recepción. 128
Figura 42. Diagrama de flujo del proceso de Almacenamiento. 129
Figura 43. Diagrama de flujo del proceso de Entrega. 130
Figura 44. Diagrama de flujo del proceso de Recepción. 131
Figura 45. Diagrama de flujo del proceso de Almacenamiento. 132
Figura 46. Diagrama de flujo del proceso de Entrega. 133
Figura 47. Diagrama de flujo del proceso de Recursos Humanos.
135
Figura 48. Diagrama de flujo del proceso de Operaciones Logísticas.
136
Figura 49. Diagrama de flujo del proceso para el Procedimiento de Control de los Documentos.
137
Figura 50. Diagrama de flujo del proceso para el Procedimiento de Control de Registros.
PÁGINA Figura 51. Diagrama de flujo del proceso para el
Procedimiento de Control del Producto No Conforme.
140
Figura 52. Diagrama de flujo del proceso para el Procedimiento de Auditoria Interna.
141
Figura 53. Diagrama de flujo del proceso para el
Procedimiento de No Conformidad, Acción Preventiva y Correctiva.
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1
Documentación del Sistema de Gestión de Calidad.
ANEXO 2
168
RESUMEN
El presente trabajo de titulación, se ha desarrollado por las exigencias del Estado para que las organizaciones públicas implanten calidad en sus actividades y procesos, por tal razón se ha propuesto diseñar un Sistema de Gestión de Calidad para el Batallón de Abastecimiento “PURUHA”.
Este estudio empieza por el desarrollo de dos tipos de diagnóstico de la situación inicial, la primera es un estudio por medio de una encuesta para medir la satisfacción del cliente considerando que el Batallón de Abastecimiento es una organización que brinda servicios de recepción, almacenamiento y entrega de abastecimientos en óptimas condiciones a las unidades del Ejército, la encuesta mencionada se ha enfocado en la atención del cliente, rapidez en la entrega y entrega de abastecimientos según lo solicitado por el cliente.
La segunda técnica utilizada fue la realización de una auditoria interna ISO 9001: 2008, los resultados de este análisis indicaron que el Batallón de Abastecimiento cumple con el 15% con los requisitos de la Norma. El desarrollo de los diagnósticos antes mencionados permitió comprender la situación actual para diseñar un Sistema de Gestión de Calidad según las necesidades del Batallón y sus stakeholders.
La Norma ISO, enfatiza que las organizaciones deben gestionarse mediante un enfoque basado en procesos, cuando se está desarrollando un sistema de gestión de calidad, esta es la razón por la cual se ha identificado y se ha analizado la interacción de los procesos y sus respectivas actividades.
ABSTRACT
The present work developed by the requirement of the State to implement quality to public organizations in their activities and process; therefore it proposed to design a Quality Management System for Batallón Abastecimiento PURUHÁ.
This study started by the development of two kind of diagnosis for the initial situation. The first is a study by a survey to measure customer satisfaction considering that Batallón Abastecimiento is an organization that provides services of receipt, storage and delivery of supply in optimum conditions to the Army units, the survey focused on the customer's attention, speed of delivery and delivery of supplies as requested by the customer.
The second technique used was carrying out an internal audit ISO 9001:2008, based on the requirements of the Standard. The results of this analysis indicated that Batallón Abastecimiento hold with the 15% of the requirements of the Standard. The diagnostics describe the initial situation to design a Quality Management System according to the needs of the Batallón and its stakeholders.
1. INTRODUCCIÓN
El Ejército Ecuatoriano, fue fundado el 10 de agosto de 1.809, su misión principal es aportar a la edificación de un Estado Ecuatoriano democrático, defender y asegurar la soberanía del país.
Para llevar a cabo parte de la misión del Ejército Ecuatoriano ha designado al Comando Logístico “Reino de Quito” (COLOG) establecido en 1.989, y al mando del Batallón de Abastecimiento “PURUHA” cumple con la función de gestionar y suministrar abastecimientos como equipos de intendencia, material de guerra y repuestos de transporte, en óptimas condiciones a las unidades del Ejército, con el objeto que alcancen y mantenga en un alto nivel sus actividades.
Según Palacios (2006), es fundamental mencionar a la calidad más que una metodología a lo largo de los años se ha convertido en una necesidad desde las primeras civilizaciones; pasando por la Revolución Industrial en el siglo XIX y XX; la Segunda Guerra Mundial que demandaba armamento bélico disponible y funcionando eficazmente; la postguerra con la invasión a suelo japonés del Ejército Americano quienes notaron la fallas en servicios como la telefonía y propusieron un modelo de control de calidad estos y muchos sucesos más que marcaron un antes y un después en la calidad japonesa.
Ante lo expuesto se plantea crear un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO, en las instalaciones del Batallón de Abastecimiento “PURUHA”, por ser una unidad militar estratégica para el cumplimiento de los objetivos del Ejército Ecuatoriano, es indispensable gestionar sus recursos y procesos conforme a los estándares y expectativas de sus clientes.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, en el Batallón de Abastecimiento “PURUHÁ”.
1.1.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar y evaluar la situación actual de las necesidades de los clientes del Batallón de Abastecimiento.
2. Identificar y evaluar la situación actual de la Norma ISO 9001:2008, en el Batallón de Abastecimiento.
3. Desarrollar el levantamiento y análisis de los procesos del Batallón de Abastecimiento.
2. MARCO TEÓRICO
El marco teórico es una recopilación de la información considerada necesaria para respaldar la metodología usada para llevar a cabo el presente trabajo de titulación. Se ha enfatizado en la calidad, la documentación del Sistema de Gestión de Calidad, los procesos y la descripción del Batallón de Abastecimiento “PURUHÁ”.
2.1. CALIDAD
La calidad tiene muchos y diversos significados según el ámbito al que este direccionado su concepto, su significado ha ido modificándose por el transcurso del tiempo o por la perspectiva que tienen diversos autores en cuanto al término de calidad.
El concepto de calidad también puede variar de acuerdo al enfoque ya sea procesos de manufactura o servicios, cabe recalcar que en la presente investigación la calidad se enfocará a la prestación de servicios.
Para objeto de este trabajo se define a la calidad en relación a la Norma ISO 9000:2005, la cual indica que “es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos”. (p. 8)
Cantú (2011) define a la calidad como las cualidades propias de un producto o un servicio que serán de beneficio para quien las usa o adquiere.
También Cantú et al. (2005) menciona a la calidad como una cualidad determinada por el cliente, porque este analiza el servicio o producto para posteriormente adquirirlo o no, y de esta decisión dependerá si se cumple sus expectativas o si se supera las mismas.
Montgomery (2010) señala cuando la organización consigue una calidad perfeccionada se la puede utilizar de forma exitosa y como una pieza completa de un plan estratégico global que redunda en un entorno sobre la inversión sustancial.
Hoy en día la calidad es el principal propósito de cualquier actividad económica, Jabaloyes et al. (2010) indica que las organizaciones la usan como una estrategia de competitividad, mucho más beneficiosa que una estrategia de ventas o marketing.
2.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
De acuerdo a Zandin (2005), la administración de la calidad total o por sus siglas en inglés (TQM) Total Quality Management, se basa como:
La responsabilidad de la alta dirección de las empresas.
La satisfacción del cliente que es el propósito general de la organización.
La mejora continua el ideal de la organización.
Las acciones basadas en hechos más no en opiniones.
Según Zandin (2005), las estrategias de la TQM son:
Optimizar los procesos.
Capacitación al personal en cuanto a la filosofía de la TQM.
Mejorar las relaciones proveedor- cliente.
Uso de tecnología que permita el mejoramiento y solución de problemas.
2.3. LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Con base a lo mencionado por Cantú et al. (2005), las organizaciones de servicios al igual que las manufactureras también deben crear programas de calidad en sus servicios, los programas de calidad son similares ya sea para organizaciones dedicadas al servicio o a la producción manufacturera.
Cantú et al. (2005) cita los componentes de un programa de calidad:
Técnicas de mejoramiento de la calidad en el servicio
Plan estratégico de servicio
Liderazgo de la alta dirección.
Métodos para medir las necesidades y expectativas de los usuarios.
Vargas & Aldana de la Vega (2007), señalan cuando las organizaciones añaden valor a lo largo de sus servicios, ya sea durante el diseño, producción y entrega, demuestra que dichas organizaciones están orientadas hacia la Calidad de sus Servicios.
Para alcanzar la calidad en el servicio según Vargas & Aldana de la Vega (2007), involucra tomar atención a los procesos desde su conceptualización hasta su aseguramiento y garantía, con la finalidad de no solo satisfacer las necesidades, sino sobrepasar los deseos y expectativas de los clientes.
2.4. LA NORMA ISO 9000
Gutiérrez (2010), manifiesta que la Organización Internacional de Normalización o en inglés International Organization for Standardization (ISO). Sus siglas son un prefijo griego que significa “igual”. La ISO es una red de institutos nacionales de normalización que está en 159 países, con un miembro por país y un secretario central que regulariza el sistema desde su sede en Ginebra, Suiza.
Gutiérrez (2010), menciona que los comités técnicos ISO, son los responsables de la elaboración de las Normas Internacionales, y los encargados de enviar los Borradores Finales de Normas Internacionales para su votación. La Norma Internacional es aprobada y publicada como tal cuando ha sido aceptada por al menos el 75% de los organismos miembros.
Observar las necesidades de una Norma Internacional y definir su alcance.
Detallar las especificaciones de la Norma Internacional.
Aprobar el borrador de la Norma Internacional.
Desde su creación Gutiérrez (2010), señala que la ISO ha elaborado alrededor de 17 500 estándares internacionales y otros tipos de documentos normativos, que abarca múltiples áreas productivas, tanto en el campo médico, tecnológico, mecánico y otros.
2.4.1. FAMILIA ISO 9000
De acuerdo a Gutiérrez (2010), la Familia ISO 9000, constituyen tres Normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 pero existen otras normas vinculadas a las tres anteriores, que se describen en la Tabla 1.
Tabla 1. Familia ISO 9000
DOCUMENTO DESCRIPCIÓN
ISO 9000
Detalla terminologías y definiciones fundamentales usadas en las familias ISO para evitar tergiversar el uso de las mismas.
Tabla 1. Familia ISO 9000, continuación
DOCUMENTO DESCRIPCIÓN
ISO 9001 Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad.
ISO 9004 Proporciona una guía para el mejoramiento continuo de los
sistemas de calidad administrativa para beneficio de todos por medio de la satisfacción obtenida del cliente
ISO 19011 Auditorias de sistemas de gestión de la calidad y de gestión
ambiental.
ISO 10001 Gestión de la Calidad-Satisfacción del cliente-Directrices para los
códigos de conducta de las organizaciones.
ISO 10002 Sistemas de Gestión de la Calidad-Satisfacción del
cliente-Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones.
ISO 10003 Gestión de la Calidad-Satisfacción del cliente-Directrices para la
resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones.
ISO 10005 Sistemas de Gestión de la Calidad-Directrices para los planes de
Tabla 1. Familia ISO 9000, continuación
DOCUMENTO DESCRIPCIÓN
ISO 10006 Parámetros para asegurar la calidad de procesos de proyectos y
proyectos de producción.
ISO 10007 Sistema de Gestión de la Calidad - Parámetros para la
configuración administrativa.
ISO 10012 Sistemas de Gestión de las Mediciones – Requisitos para los
procesos de medición y los equipos de medición.
ISO 10013 Parámetros para desarrollar manuales de calidad
ISO 10014 Gestión de la calidad- Directrices para la obtención de beneficios
financieros y económicos.
ISO 10015
Gestión de la calidad-Directrices para la formación.
Es una guía que brinda directrices para elaborar, implementar y mejorar las estrategias y sistemas para desarrollo de la calidad de los productos.
Sandoval (2009), señala debido a los avances tecnológicos las normas ISO deben ser revisadas periódicamente en un lapso no mayor de cinco años.
2.5. NORMA ISO 9001:2008
La Organización Internacional de Normalización (2008) indica que la Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad. La Norma ISO 9001:2008 es la cuarta edición y anula la Norma ISO 9001:2000, tercera edición.
Según señala Besterfield (2009), la Norma ISO 9001 ha sido aprobada en más de 100 países, determina los requisitos que define los criterios para un sistema aceptable de medición de la calidad.
Gutiérrez (2010), indica que esta Norma la utilizan las organizaciones para acreditar los sistemas de gestión de calidad. Los organismos calificados por la ISO son los encargados de la certificación para establecer el cumplimiento del sistema con los requisitos de la Norma ISO 9001.
2.5.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN NORMAS ISO 9001
De acuerdo a Llorens y Fuentes (2005), los sistemas de gestión de la calidad nacen por la globalización y la creciente necesidad de intercambiar productos y servicios de calidad, este suceso impulsó a la Organización Internacional de Normalización para el desarrollo de la serie de normas ISO, las cuales establece los requisitos para la elaboración de sistemas de gestión de calidad adaptables a toda organización.
La Organización Internacional de Normalización (2005), define al sistema de gestión de la calidad como: “aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda” (p. 7).
La aplicación de sistemas de gestión de la calidad según Normas ISO 9000 posibilita:
“la organización identifique sus fortalezas y debilidades
la evaluación frente a modelos genéricos
una base para la mejora continua
el reconocimiento externo”. (p.7)
Con base a lo mencionado por Gutiérrez (2010), algunos de los aspectos para el diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad en una organización son:
Los cambios y riesgos relacionados al entorno de la organización.
Los objetivos particulares.
Los productos o servicios que oferta.
Los procesos que utiliza.
Las necesidades variables.
El tamaño de la organización.
2.6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Según Alcalde San Miguel (2010), una organización administrada mediante la norma ISO 9000, se basa en los ocho principios básicos de la gestión de la calidad, con el fin de ser manejada de forma correcta, mediante la mejora continua.
2.6.1. ENFOQUE AL CLIENTE
los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción del cliente. Las relaciones con los clientes son definidas por la política de calidad y estas son establecidas por el enfoque a los clientes.
La Organización Internacional de Normalización (2005) indica que “las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”. (p.vi)
De acuerdo Espinosa (2009) los aspectos recomendados por los especialistas para un enfoque al cliente son:
Transmitir el propósito de la organización enfocada en la satisfacción del cliente.
Tener en cuenta a las quejas, sugerencias, reclamos de los clientes
Política de garantías.
Análisis y seguimiento sobre la satisfacción de los clientes.
Desarrollo de los requerimientos a las áreas implicadas.
2.6.2. LIDERAZGO
La ISO Central Secretariat (2014) define al liderazgo como la unidad y dirección de la organización, mediante la creación de un ambiente interno en el cual el personal esté involucrado en el logro de los objetivos de la organización.
Según la ISO Central Secretariat (2014), el principio del liderazgo permitirá:
Al personal estar motivado hacia el cumplimiento de metas y objetivos.
Disminuir la falta de comunicación al mínimo entre los diferentes niveles de la organización.
Enfocarse en las necesidades de las partes interesadas o stakeholders como un todo.
Crear un ambiente de confianza y no de miedo.
Reconocer, premiar a las contribuciones y talento del personal.
Poner en práctica valores y modelos de comportamiento ético a todo nivel de la organización.
2.6.3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.
También Bueno et. al. (2006) mencionan que hoy en día el personal es considerado como el activo más importante de la empresa y por lo tanto la organización debe asegurarse de su desarrollo personal y profesional, además de entregar un clima laboral aceptable con la correcta asignación de tareas.
La Organización Internacional de Normalización (2005) señala “el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.”(p.vi)
2.6.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Gutiérrez (2010), define al enfoque basado en procesos como la identificación de los diferentes procesos que interactúan para llevar a cabo un resultado, y lograr que las actividades de los procesos fluyan de manera ágil y con la calidad adecuada.
2.6.5. ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN
La Organización Internacional de Normalización (2005), indica que es necesario “identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. (p.vi)
Lograr resultados deseados, mediante la alineación e integración de los procesos.
Entender la interdependencia entre los procesos del sistema.
Establecer confianza a los stakeholders mediante el logro de la eficacia y la eficiencia dentro de la organización.
Poner mayor énfasis en los procesos clave.
2.6.6. MEJORA CONTINUA
Bueno et al. (2006) manifiesta para lograr una cultura de mejora continua dentro de una organización es importante que exista una gestión del conocimiento, creatividad, innovación y experiencias.
La Organización Internacional de Normalización (2005), explica que “la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. (p. vii).
2.6.7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
La Organización Internacional de Normalización (2005), indica que “las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”. (p.vii).
Permite tener información precisa y fiable.
Obtener datos e información accesible a las personas que lo requieran.
Posibilidad de tener la información y datos para el análisis mediante el uso de métodos válidos.
2.6.8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR.
De acuerdo a ISO Central Secretariat (2014), el establecimiento de relaciones de cooperación y colaboración mutuamente beneficiosas, es decir una adecuada integración entre organización y proveedores, conduce a la mejora en cuanto al servicio de los clientes
Así también como se observa en la Organización Internacional de Normalización (2005), cuando “una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor”. (p.vii)
Según señala ISO Central Secretariat (2014), al aplicar este principio se consigue:
Ambas partes se encuentran en capacidad de crear valor
Los conocimientos y los recursos así como los planes a futuro se comparten entre la organización y sus proveedores.
Los ocho principios de la calidad son la base de las Normas de Sistemas de gestión de la calidad.
2.7. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
En cuanto a la evaluación de los sistemas de gestión de la calidad la Organización Internacional de Normalización (2005), señala que existen cuatro preguntas básicas para su evaluación:
“¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
¿Se han asignado las responsabilidades?
¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?” (p. 5).
2.8. DOCUMENTOS OBLIGATORIOS POR ISO 9001:2008
Con base a lo mencionado por la Organización Internacional de Normalización (2005), es necesario documentar los procesos y procedimientos del Sistema de Gestión de la Calidad de tal modo que pueda ser controlado, examinado y mejorado.
La Organización Internacional de Normalización (2005) también establece “la elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor”. (p.4)
De acuerdo a Alcalde San Miguel (2010) los procedimientos necesarios para el control de documentos son:
Garantizar que se identifiquen los documentos de origen externo y que su distribución sea controlada.
Cerciorarse que los documentos sean los adecuados para su emisión.
Observar e identificar los cambios de los documentos.
Examinar los documentos que necesiten modificarse y aprobarlos nuevamente.
Identificar los cambios y el estado de revisión actual de los documentos.
La Norma ISO 9001:2008, menciona que la dimensión documentación puede variar de una organización a otra por:
el tamaño y el tipo de actividades de la organización
la competencia del personal.(p. 3)
Figura 1. Pirámide documental del Sistema de Gestión de Calidad. (Alcalde San Miguel, 2010)
La Norma ISO 9001:2008, también indica en la cláusula 4.2 de los requisitos de la documentación y según se observa en la Figura 1, el sistema de gestión de la calidad contiene la siguiente documentación:
Politica de Calidad
Manual de calidad
Procedimientos
“declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,
un manual de la calidad,
los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma Internacional, y
los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos”. (p.3).
2.8.1. POLITICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD
La Organización Internacional de Normalización (2005) manifiesta que la política de la calidad son las “intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad” (p.9)
Se define a los objetivos de la calidad según la Organización Internacional de Normalización (2005) como “algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad”. (p.9)
Gutiérrez (2010), señala la importancia que los objetivos de la calidad sean coherentes con la política de la calidad además de ser medibles, alcanzables y estar implicados con la mejora continua. Mediante los objetivos y la política de la calidad se establecen los resultados deseados y contribuyen al uso de los recursos para alcanzar dichos resultados.
los mismos puede tener un impacto beneficioso sobre la calidad del producto o servicio y consecuentemente en la satisfacción del cliente.
2.8.2. MANUAL DE LA CALIDAD
La Organización Internacional de Normalización (2005) indica al manual de calidad como un “documento que especifica el sistema de gestión de calidad de una organización” (p. 16)
De acuerdo a Servat (2005), el manual de calidad se lo puede comparar como una carta de presentación ante el cliente potencial, en el cual muestra la calidad de los productos o servicios que oferta una empresa, como una forma de presentación de la política de calidad, los objetivos de calidad, y las acciones que lleva a cabo para conseguirlos.
La Organización Internacional de Normalización (2005) también hace énfasis en los manuales de calidad deben adaptarse al tamaño y complejidad de las organizaciones y por tal razón el manual puede modificarse en cuanto a formato y detalle.
En la Norma ISO 9001:2008 es mandatorio que un manual de calidad incluya:
“el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad”. (p.3)
Los Miembros del ISO/TC 176 (2008), manifiestan una organización pequeña puede incluir toda la información de su sistema de gestión de calidad en el manual de calidad, e incluidos los procedimientos exigidos por la Norma ISO 9001:2008.
Las etapas que comprenden el desarrollo de un sistema de gestión según la Organización Internacional de Normalización (2005) son:
“determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;
establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;
determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;
determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;
establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas
2.8.3. PROCEDIMIENTOS
La Organización Internacional de Normalización (2005), define al procedimiento como una “forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso” (p.13).
Con base a lo mencionado por Alcalde San Miguel (2010), los procedimientos son documentos, en los cuales se especifican como se desarrollan las actividades. Los procedimientos se describen de forma esquemática por medio del uso de diagramas como mapas de procesos, fichas, flujogramas y otros.
Según Alcalde San Miguel (2010) manifiesta, un procedimiento contiene:
Título de aprobación del documento
Registro de revisiones
Objetivos
Responsables
Descripción de las actividades
Glosario
Anexos
En el apartado 4.2.3 de la Norma ISO 9001:2008 se observa la necesidad de establecer un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:
revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,
asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos,
asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso,
asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,
asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón”. (p. 4).
2.8.4. REGISTROS
La Norma 9001:2008, en el litoral 4.2.4 textualmente menciona:
“Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse.
De acuerdo a Alcalde San Miguel (2010), los registros se redactan cuando se comprueba que los mismos se han cumplido, al momento que un cliente necesita comprobar la veracidad de los productos o servicio que recibe, es imprescindible que los registros se encuentren disponibles.
Alcalde San Miguel (2010), también manifiesta la importancia de llevar registros sobre el cumplimiento de los requisitos de la calidad de un producto o servicio, ya que cuando un cliente tenga inquietudes sobre las características del mismo, puede ser revisado en los registros en cualquier momento.
2.9. PROCEDIMIENTOS OBLIGATORIOS POR ISO 9001:2008
Según señalan los Miembros del ISO/TC 176 (2008), la Norma ISO 9001:2008, requiere que las organizaciones elaboren obligatoriamente procedimientos documentados para las siguientes cláusulas:
4.2.3. Control de los documentos
4.2.4. Control de los registros
8.2.2. Auditoria Interna
8.3. Control del Producto No Conforme
8.5.2. Acción Correctiva
8.5.3. Acción Preventiva
complejos, elaborar procedimientos documentados adicionales en especial si están relacionados con procesos de elaboración de productos.
2.10. REGISTROS REQUERIDOS POR ISO 9001:2008
De acuerdo a lo mencionado por los Miembros del ISO/TC 176 (2008), los registros requeridos por la Norma ISO 9001:2008 son:
5.6.1. Revisión por la dirección.
6.2.2. e) Educación, formación, habilidades y experiencia.
7.1 d) Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumple con los requisitos.
7.2.2. Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma.
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
7.3.4. Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo y de cualquier acción necesaria.
7.3.5. Resultado de la verificación del diseño y desarrollo y de cualquier acción necesaria.
7.3.6. Resultado de la validación del diseño y desarrollo y de cualquier acción necesaria.
7.3.7. Resultado de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo y de cualquier acción necesaria.
7.5.2.d) Según se requiera por las organizaciones, demostrar la validación de los procesos donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.
7.5.3. Identificación única del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito.
7.5.4. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que, de algún otro modo, se considere inadecuado para su uso.
7.6. a) La base utilizada para la calibración o la verificación del equipo de medición cuando no existen patrones de medición nacionales o internacionales.
7.6. Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo de medición no está conforme con los requisitos.
7.6. Resultados de la calibración y la verificación del equipo de medición.
8.2.2. Resultados de la auditoría interna y de las actividades de seguimiento.
8.2.4. Identificación de la(s) persona(s) responsable(s) de la liberación del producto.
8.3. Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se haya obtenido.
8.5.2. e) Resultados de la acción correctiva
Los Miembros del ISO/TC 176 (2008), señalan que las organizaciones pueden elaborar otros registros para demostrar la conformidad del sistema de gestión de calidad.
2.11. PROCESO
La Norma ISO 9001:2008, establece el enfoque por procesos para mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, con el propósito de mejorar la satisfacción de los clientes, para entender esta metodología es necesario describir el concepto de proceso.
La Organización Internacional de Normalización (2005), define al proceso como “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (p.7). Se puede apreciar en la Figura 2, como un proceso está definido.
- Requisitos Legales, normativos,
técnicos.
- Compromiso con el cliente
- Compromiso corporativo
- Instructivos de trabajo
- Procedimiento
- Humanos - Financieros - Infraestructura - Tecnológicos
Figura 2. Modelo básico del proceso según ISO 9000.
(Nava, 2010) ACTIVIDADES CONTROLES RECURSOS Requisitos del cliente Satisfacción del cliente
De acuerdo a Chase y Jacobs (2005), se denomina proceso a las acciones que reciben entradas o insumos, por medio de una transformación dan como resultado productos o servicios, para objeto de este trabajo se obtendrá un servicio, con un valor agregado mayor que los insumos de entrada, de tal manera que aporte valía a la organización.
Según Aldana de Vega et al. (2010), en un concepto más avanzado y enfocado al cliente se define al proceso como un grupo de diferentes tareas, que son llevadas a cabo por medio de estrategias para lograr la satisfacción de los clientes y por ende la fidelidad de los mismos.
La Norma ISO 9001:2008 indica en la cláusula 4.1 de requisitos generales para el Sistema de Gestión de la Calidad las directrices para la gestión de los procesos:
“determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización
determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos,
implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos”.(p.2)
Finalmente la Norma ISO 9001:2008 manifiesta “frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso”. (p.vi)
2.11.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Según Alcalde San Miguel (2010), señala que la organización identifica los procesos, analiza cómo se relacionan e interactúan entre sí, gestiona cada uno de ellos de manera correcta, para lograr desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad con enfoque basado en procesos.
Alcalde San Miguel (2010), cita los elementos que se deben tomar en cuenta para identificar procesos:
Misión y estrategias
Satisfacción del cliente
Calidad del servicio.
Ruiz y López (2004) enfatiza cuando una organización realiza la tarea de identificación de los procesos centrarse con mayor énfasis en los procesos críticos e internos para encontrar las causas que provocan no conformidades y afectan a la calidad, estas no conformidades serán eliminadas de tal manera que la organización pueda satisfacer las expectativas y requisitos de los clientes.
2.11.2. MAPA DE PROCESOS
Con base a lo señalado por Alcalde San Miguel (2010), la realización del mapa de procesos de la organización es el paso siguiente a la identificación de los procesos, un mapa de procesos es aquella representación gráfica cuyo propósito es tener una visión global de los procesos, la gráfica define la estructura y relación de los diversos procesos del sistema de gestión de la organización. Depende del tamaño y la complejidad de las actividades de la organización para estructurar el nivel de detalle del macro proceso.
Pérez (2010) manifiesta que el mapa de procesos contiene la interacción a nivel macro de los Procesos Operativos con los de Apoyo porque comparten recursos y también información con los Procesos de Dirección. En la Figura 3, se observa la interacción de los procesos.
Figura 3. Estructura del mapa de procesos. PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS ESTRATEGICOS R E Q U IS IT O S D E L CL IE N TE SA TI SFA CC IO N DE L C LI EN TE
2.11.3. TIPOS DE PROCESOS
Fontalvo (2006), Clasifica los procesos según su misión,, son los siguientes:
Procesos Gerenciales
Procesos Agregadores de valor
Procesos de Soporte
2.11.3.1. PROCESOS GERENCIALES
Las actividades de estos procesos son llevadas a cabo por los directivos quienes establecen estrategias y se encargan de incluir las mismas a la organización.
Según Fontalvo, (2006), algunas de las actividades realizadas por los directivos son:
Planificar las actividades relacionadas con el sistema de gestión de calidad.
Asignación de responsabilidades y cargos, a los miembros de la organización, de tal forma que cada uno de ellos conozca sus actividades, así como sus deberes y obligaciones dentro del sistema.
2.11.3.2. PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
De acuerdo a lo mencionado por Pérez (2010) los procesos agregadores de valor transforman recursos por medio de varias actividades, para conseguir uno o varios servicios con un valor agregado, de acuerdo con las exigencias y requisitos de los clientes, pueden existir otras actividades que no cumplan con este contexto, las cuales formarán parte de otro tipo de proceso.
Pérez (2010) también manifiesta que estos procesos están relacionados con la cadena de valor, es decir proceso que empieza con los requisitos del cliente y finaliza con la satisfacción del mismo, los procesos operativos no pueden funcionar solos y necesitan de los procesos de apoyo de gestión y dirección.
2.11.3.3. PROCESOS DE SOPORTE
Según Fontalvo (2006), los procesos de soporte constituyen un apoyo para los procesos Directivos y los procesos Operativos, de tal forma que se desarrollen de forma eficaz. Son muy importantes dentro de la administración efectiva de la organización.
Fontalvo (2006), indica que las funciones de los procesos de soporte son las siguientes:
Brindar servicio de mantenimiento y mejora de la infraestructura de la organización, ya sea en instalaciones, equipos y tecnologías para asegurar un correcto funcionamiento de la organización.
Gestionar el talento humano, con el objetivo que todos los trabajadores de la organización conozcan los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad.
Proporcionar actividades relacionadas con la medición, análisis y mejora, de tal forma que garanticen el control de los servicios y los procesos.
2.11.4. TÉCNICAS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
Con base a lo descrito por Krajewski et al. (2008), cuando se ha realizado la identificación, se procede a documentar los procesos. La documentación consiste en recopilar información en forma de listas acerca de los clientes, proveedores, insumos, materiales y otros.
Luego de elaborar las listas Krajewski et al. (2008), recomienda analizar los procedimientos de los procesos mediante la representación gráfica como diagramas, tablas o gráficos. Existen diversas técnicas para el levantamiento de procesos, pero se analizarán solo dos de ellas, las mismas que se indican a continuación:
Flujo gramas.
Krajewski et al. (2008), menciona la relevancia del uso de técnicas de documentación de procesos, ya que permiten observar y evaluar como una organización funciona desde la perspectiva de sus procesos, de forma gráfica y fácilmente legible.
Además Krajewski et al. (2008), señala el uso de las técnicas de documentación permitirá estimar en detalle cómo opera un proceso, incluso se podrá notar la falta de uno o varios, en general la diagramación aporta a la organización a encontrar su brecha de desempeño.
2.11.4.1. FLUJOGRAMAS
De acuerdo a Gutiérrez, (2010) los flujogramas son una representación gráfica que muestra la secuencia de las operaciones o actividades de los procesos. Mediante los flujogramas se puede analizar, mejorar, comprender y conocer cómo se relacionan las diversas actividades de los mismos.
Según Fontalvo (2006), el sistema de gestión de calidad requiere la identificación, recopilación y análisis de los procesos para este propósito es muy útil, el manejo de flujogramas. Para ello la identificación y diseño de los procesos es el primer paso que requiere el equipo de trabajo encargado de llevar acabo el sistema.
Tabla 2. Simbología del flujograma
FIGURA DESCRIPCION
Actividad
Dentro de la forma se detallan las actividades de un proceso
Decisión
Esta figura se usa, cuando se llega a un punto de decisión, de la cual saldrán ramificaciones ya se positiva o negativa.
Terminador
La figura se usa cuando se llega al final o se empieza un proceso.
Documento
Esta figura se usa cuando en le procesos se hace referencia a un documento.
Líneas de flujo
Representan la dirección de las actividades y unen los diferentes elementos del proceso.
Conector
Muestra la continuidad del flujo grama
2.11.4.2. MODELADOR DE PROCESOS: BIZAGI (BPMN, BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION)
De acuerdo a Stephen (2014), el Business Process Management Initiative (BPMI), desarrolló el Business Process Modeling Notation (BPMN). El BPMI 1.0 fue lanzado al público en mayo del 2004, es el resultado de dos años de esfuerzo del Grupo de Trabajo de Notación (BPMI).
Stephen (2014), manifiesta el propósito principal del grupo BPMN, es la creación y provisión de un modelador de fácil comprensión para todos los usuarios desde los analistas de negocios, que desarrollan borradores iniciales de procesos, a los diseñadores técnicos que elaboran procesos para la implementación de tecnología y el personal encargado de monitorear y gestionar los mencionados procesos.
BPMI ha creado el Business Process Diagram (BPD), o Modelo de Proceso de Negocio según Stephen (2014) se basa en una técnica de diagramas de flujo para crear modelos gráficos de las operaciones de los procesos de negocio, entonces se describe al BDP, como una red de objetos gráficos que incluye actividades y controles de flujo que definen el orden de actuación de las dichas actividades.
También Stephen (2014) señala el BPD está compuesto de un conjunto de elementos gráficos, que permiten el desarrollo de diagramas simples, son similares a los gráficos de otros modeladores y resultan de fácil uso para los analistas de procesos, al mismo tiempo BPD es capaz de manejar complejos sistemas de procesos.
Tabla 3. Elementos Básicos del BPD
Elementos del BPD
Nombre del
Gráfico Representación Gráfica
GRÁF
ICOS
DE
FLU
J
O
Evento
Actividad
Decisión
CONEX
IÓ
N DE
OBJ
E
TOS
Flujo de secuencia
Flujo de mensaje
Tabla 3. Elementos Básicos del BPD, continuación
Elementos del BPD
Nombre del
Gráfico Representación Gráfica
S
W
IMLINE
Pool
Lane
AR
TIFAC
TS
Documento
Grupo
Anotación
2.11.5. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
De acuerdo a lo mencionado por Aldana de Vega et al. (2010), el enfoque por procesos aparece por primera vez en IBM Corporation, y a partir de ese entonces, ha sido usado innumerables veces por muchas organizaciones y empresas con el fin de ser competentes y mantenerse en el mercado, y a su vez para alcanzar el éxito, ya que el ambiente competitivo y globalizado de hoy en día, obliga a adoptar este tipo de metodología.
Así la Norma Internacional ISO 900:2008 indica para conseguir el éxito en la adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización, es indispensable “determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí”. (p. vi)
La Norma ISO 9001:2008 también define como enfoque basado en procesos a “la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado” (p.vi)
Aspectos importantes para tomar en cuenta, al momento de desarrollar el enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestión de Calidad según ISO 9001:2008:
a. “La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
La Norma ISO 9001:2008, señala los resultados de aplicar un enfoque basado en procesos:
Optimización de costos y tiempo mediante la eficaz utilización de los recursos.
Obtener resultados deseados mediante el desarrollo sistemático de las actividades.
Priorizar los recursos, materiales y métodos que permitirán la mejora de actividades clave de la organización.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave de la organización.
En la Figura 4, se observa la interacción de los diferentes procesos de la organización, tomando en cuenta siempre los requisitos del cliente, hasta la satisfacción del mismo.
2.11.5.1. CICLO DE DEMING (PHVA)
Según Velasco y Campins (2005), el ciclo de Deming (PHVA), por sus siglas en inglés viene de las palabras Plan, Do, Check, Act o ciclo (PDCA) en español Planear, Hacer, Verificar, Actuar, también llamada rueda de Deming, porque es un ciclo indefinido, que originariamente fue creado por W. Shewart, pero fue Deming quien popularizó esta metodología, en especial entre los japoneses.
La Norma ISO 9001:2008 menciona que se puede aplicar el ciclo de Deming de manera adicional al sistema de gestión de calidad con enfoque basado en procesos.
La Norma ISO 9001:2008, describe al ciclo PDCA:
“Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.”(p. vii)
En la Figura 5, se observa la relación y el análisis que existe entre el proceso de calidad y el ciclo PDCA.
PLANIFICAR HACER
ACTUAR VERIFICAR
Planificación de la calidad.
ENFOQUE Procesos
Recursos
Realización del producto
Seguimiento Medicion Monitoreo Auditorias Satisfaccion del
cliente
DESPLIEGUE
Registro y análisis de datos.
RESULTADOS
Revisión de la dirección Propuesta de
modificación de política y objetivos
Mejora (acciones correctivas y preventivas Politica y
objetivos de la calidad
Figura 5. Ciclo PDCA y el modelo de la calidad. (Nava, 2010)
2.12. INDICADORES DE GESTIÓN
De acuerdo a Beltrán Jaramillo (1998), los indicadores de gestión son mediciones que permite visualizar la situación o cambios dados en un fenómeno estudiado y se entiende como indicadores de gestión a la relación existente entre variables ya sean cualitativas o cuantitativas.
También Beltrán Jaramillo (1998), señala los indicadores se representan mediante porcentajes, valores numéricos, unidades, series estadísticas entre otras. El uso de indicadores en un determinado proceso posibilita comprobar el cumplimiento de objetivos, metas, misión y otros en una organización.
Beltrán Jaramillo (1998), menciona tres patrones para la descripción de indicadores:
Composición
Naturaleza
Vigencia
2.12.1. COMPOSICIÓN
Beltrán Jaramillo (1998), manifiesta que un indicador está compuesto por las siguientes características:
