UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
PROCESOS PARA LA UNIDAD TÉCNICA DE PROTECCIÓN Y
RECUPERACIÓN DEL PATRIMONIO CULTURAL DEL
ECUADOR
.TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
MARCOS ESTEBAN MONTALVO CAICEDO
DIRECTOR: ING. EDGAR RAMOS
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 172429777-3
APELLIDO Y NOMBRES: Montalvo Caicedo Marcos Esteban
DIRECCIÓN: Av. América y Mañosca
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: (02) 243-2409
TELÉFONO MOVIL: 099 522 8234
DATOS DE LA OBRA
TITULO: Desarrollo de un modelo de gestión por
procesos para la Unidad Técnica de Protección y Recuperación del Patrimonio
Cultural del Ecuador.
AUTOR O AUTORES: Montalvo Caicedo Marcos Esteban
FECHA DE ENTREGA DEL
PROYECTO DE TITULACIÓN:
21 de agosto de 2016
DIRECTOR DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN:
Ingeniero Edgar Ramos
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniería Industrial y de Procesos
RESUMEN: Mínimo 250
palabras
El presente estudio propone desarrollar un
modelo de gestión por procesos para la Unidad
Técnica de Protección y Recuperación del
Patrimonio Cultural del Ecuador enfocado en la
realización de un diagnóstico de la situación
actual , que permita establecer las técnicas y
herramientas más viables a ser utilizadas para
la gestión en todos los ámbitos de la Unidad,
siendo fundamental el levantamiento de los
DEDICATORIA
Dedicó mi tesis a Dios por bendecirme con una nueva oportunidad de vida, por fortalecer mi salud y darme una nueva perspectiva de las cosas. Mi familia pilar fundamental en el desarrollo de toda esta ardua carrera llamada vida.
Mis padres constructores inagotables de enseñanzas y sabiduría, materia que no se puede encontrar en las aulas de clase y que seguirán aportando sus criterios como compañeros de vida. No conformándose con cumplir su rol de padres sino adquiriendo el papel de grandes amigos por eso y más siempre estaré bendecido.
A mi hermana Malena Montalvo, que me ha enseñado sus virtudes y me ha indicado el camino a seguir para que la caída no sea tan fuerte, por su dedicación y fuerzas para salir adelante...
A Nancy Uriarte por incorporarse a este grupo de trabajo y ser la fuerza constante para el desarrollo de nuevos proyectos y el enfoque que se necesitaba en mi vida. Confidente y participe de un futuro próspero.
AGRADECIMIENTOS
Manifiesto mi agradecimiento más sincero por darme la oportunidad de realizar esta tarea a Dios, por concederme vivir minuto a minuto los triunfos, las derrotas y las enseñanzas de la vida, por siempre bendecirme y nunca dejarme caer.
A la Universidad Tecnología Equinoccial y al profesorado que aportó con todo el conocimiento académico para formar el criterio profesional ahora adquirido, como el sentimiento de pertenecía con cada evento y con la permanente tarea de cumplir su misión y visión. Así también a la Coordinación general de la carrera de Ingeniería Industrial y de Procesos, por ser el soporte extra y el vínculo directo para el desarrollo académico y profesional de los estudiantes.
Al Ingeniero Edgar Ramos por ser la persona que creyó en mí y ser la guía para el desarrollo de todo este documento con su vasto conocimiento en la rama de la ingeniería y por todo el tiempo de calidad desarrollado. A la Unidad Técnica de Protección y Recuperación del Patrimonio Cultural del Ecuador del Ministerio de Cultura y Patrimonio, por brindarme la oportunidad de desarrollar esta tesis, ofreciendo toda la información y el personal para la consecución del mismo.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN... 1
ABSTRACT ... 2
1. INTRODUCCIÓN ... 3
2. MARCO TEÓRICO ... 6
2.1. PROCESOS ... 6
2.1.1. SUBPROCESO ... 6
2.1.2. ELEMENTOS DE UN PROCESO ... 7
2.1.3. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ... 8
2.1.4. GESTIÓN POR PROCESOS ... 9
2.1.5. TIPOS DE PROCESOS ... 10
2.1.5.1. Procesos estratégicos ... 10
2.1.5.2. Procesos claves ... 10
2.1.5.3. Procesos de apoyo ... 10
2.1.5.4. Procesos gobernantes ... 11
2.1.5.5. Procesos sustantivos ... 11
2.1.5.6. Procesos adjetivos ... 11
2.1.5.7. Procesos de soporte ... 12
PÁGINA
2.2. ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS... 13
2.2.1. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y POR FUNCIONES ... 13
2.2.1.1. Desarrollo de la organización-sistematización de la gestión. .. 15
2.2.1.2. Consolidación y mejora continua del sistema de gestión ... 15
2.2.1.3. Hacia la excelencia en la gestión ... 15
2.2.2. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS ... 16
2.2.3. MAPA DE PROCESOS ... 16
2.3. ETAPAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS ... 17
2.3.1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ... 17
2.3.1.1. Método deductivo ... 18
2.3.1.2. Método cualitativo e interpretativo ... 18
2.3.1.3. Técnica de recolección de datos cuantitativos ... 18
2.3.1.4. Fuentes de investigación ... 19
2.3.2. FACTORES DE UN PROCESO ... 19
2.3.2.1. Cliente interno y externo ... 20
2.3.3. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE ENCUESTAS ... 20
2.3.3.1. Sistematización de encuestas ... 21
2.3.4. SPSS: ANÁLISIS DE FIABILIDAD ALFA DE CRONBACH ... 22
PÁGINA
2.4.1. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ... 23
2.4.2. DIAGRAMA DE FLUJO ... 23
2.4.3. FORMATOS E INSTRUCTIVOS ... 26
2.5. EVALUACIÓN DEL PROCESO ... 26
2.5.1. EVALUACIÓN DE IMPACTO ... 27
2.5.2. CONTROL DE RESULTADOS ... 28
2.5.3. EVALUACIÓN DE GESTIÓN ... 28
2.6. PRINCIPALES FACTORES PARA LA IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS PROCESOS ... 28
2.6.1. ANÁLISIS DE PROCESOS ... 28
2.6.2. DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS ... 29
2.6.3. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN PROCESO ... 30
2.6.4. INDICADORES DE GESTIÓN ... 31
2.7. ENFOQUE DE PROCESOS ... 33
2.7.1. ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS .. 34
2.7.2. NORMA TÉCNICA DE GESTIÓN DE PROCESOS- SECRETARIA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ... 35
PÁGINA
2.8.1. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN -
SISTEMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN ... 36
2.8.2. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ... 37
2.8.3. EL CICLO DEMING Y LA NORMA ISO ... 37
2.8.4. EL CICLO PHVA ... 38
2.9. COMPARTIR EL CONOCIMIENTO ... 38
3. METODOLOGÍA ... 40
3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD TÉCNICA DE PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DEL PATRIMONIO CULTURAL DEL ECUADOR... 40
3.1.1. ANTECEDENTES ... 40
3.1.2. OBJETIVO GENERAL ... 41
3.1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y COMPONENTES ... 41
3.1.4. INDICADORES DE RESULTADO DE LA UNIDAD ... 42
3.1.5. INFRAESTRUCTURA ... 42
3.1.6. HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS ... 43
3.1.7. RECURSOS HUMANOS ... 44
3.1.8. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA UNIDAD TÉCNICA DEL PLAN DE PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DEL PATRIMONIO CULTURAL DEL ECUADOR ... 44
PÁGINA
3.1.10. ELABORACIÓN DE ENCUESTA ... 48
3.1.11. ANÁLISIS DE ENCUESTAS ... 50
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS DE LA UNIDAD ... 51
3.3. ASIGNACIÓN DE LA NOMENCLATURA DE LOS PROCESOS ... 52
3.4. MAPA DE PROCESOS ... 53
3.5. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ... 54
3.6. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS ... 56
3.7. INICIO PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS ... 57
3.8. INDICADORES DE PROCESOS ... 57
3.9. CONTROL DE PROCESOS ... 59
3.9.1. ESTRUCTURA DESGLOSADA DE TRABAJO – EDT... 59
3.9.2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO ... 61
3.9.3. MODALIDAD DE ADQUISICIONES ... 62
3.10. MEJORA DE LOS PROCESOS ... 63
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 65
4.1. DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL ... 65
4.1.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE LAS PERCEPCIONES DE LOS PROCESOS ... 67
PÁGINA
4.1.1.2. Procesos del área de planificación, seguimiento y
evaluación ... 69
4.1.1.3. Procesos del área administrativa financiera... 70
4.1.1.4. Procesos del área jurídica ... 71
4.1.1.5. Procesos del área de compras públicas ... 72
4.1.1.6. Procesos del área técnica ... 73
4.1.1.7. Procesos BID ... 74
4.1.1.8. Procesos de mensajería ... 75
4.1.2. RESUMEN ESTADÍSTICO DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ENCUESTA... 76
4.1.3. ENCUESTAS DE PERCEPCIONES GENERALES DE LA UNIDAD ... 77
4.1.3.1. Comunicación dentro de la unidad ... 78
4.1.3.2. Colaboración dentro de la unidad ... 79
4.1.3.3. Condiciones de trabajo ... 80
4.1.3.4. Carrera profesionaL ... 82
4.1.3.5. Formación ... 83
4.1.3.6. Liderazgo ... 85
4.1.3.7. Percepción de las áreas correlacionadas ... 86
PÁGINA
4.2. CAMBIOS EN LA INFRAESTRUCTURA ... 89 4.3. DESARROLLO DE LAS FICHAS DE SERVICIOS DE LA UNIDAD TÉCNICA DE PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DEL
PATRIMONIO CULTURAL DEL ECUADOR ... 90 4.4. PROPUESTA DEL MAPA DE PROCESOS ... 96 4.5. PROPUESTAS DE FUNCIONES PARA LAS ÁREAS DE
ACUERDO AL MAPA DE PROCESOS ... 97 4.5.1. PROPUESTA DE COORDINACIÓN GENERAL/GERENCIA ... 97 4.5.2. PROPUESTA DEL ÁREA DE PLANIFICACIÓN,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ... 98 4.5.3. PROPUESTAS DE LOS PROCESOS SUSTANTIVOS ... 99 4.5.3.1. Propuesta del área de registro e inventario ... 99 4.5.3.2. Propuesta del área de conservación, preservación y
salvaguardia ... 99 4.5.3.3. Propuesta del área de innovación, sostenibilidad de
proyectos (modelos de gestión). ... 100 4.5.4. PROCESOS ADJETIVOS ... 100 4.5.5. PROPUESTA DE FORMATO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ... 101 4.6. PROPUESTA PARA LA ASIGNACIÓN DE LA
PÁGINA
4.6.2. LISTADO DEL LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA UNIDAD TÉCNICA DE PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN
DEL PATRIMONIO CULTURAL DEL ECUADOR ... 104
4.6.3. INDICADORES DE PROCESOS ... 106
4.6.4. CONTROL DE PROCESOS ... 115
4.6.5. ANALISIS DE PROCESOS IMPLEMENTADOS ... 118
4.7. RESULTADOS DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS ... 121
4.7.1. PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA ... 121
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 125
5.1. CONCLUSIONES ... 125
5.2. RECOMENDACIONES ... 127
BIBLIOGRAFÍA ... 128
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Organización por procesos y por funciones ... 14
Tabla 2. Resumen proyecto Unidad Técnica del Protección y Recuperación del Patrimonio Cultural del Ecuador ... 41
Tabla 3. Número de encuestados ... 49
Tabla 4. Ficha de servicio ... 51
Tabla 5. Matriz para la elaboración de indicadores ... 58
Tabla 6. Matriz macro de Estructura Desglosada de Trabajo-EDT ... 60
Tabla 7. Matriz nombre de formatos levantados ... 66
Tabla 8. Estadísticas resumen para la encuesta aplicada ... 77
Tabla 9. Códigos de tipos de documentos ... 102
Tabla 10. Código de área ... 103
Tabla 11. Matriz de procesos ... 104
Tabla 12. Indicadores de procesos del área de planificación ... 107
Tabla 13. Indicadores de procesos del área técnica ... 108
Tabla 14. Indicadores de procesos de BID ... 110
Tabla 15. Indicadores de procesos área administrativa-financiera ... 111
Tabla 16. Indicadores de procesos área jurídica ... 113
PÁGINA
Tabla 18. Indicadores de procesos área de mensajería ... 115
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Simbología diagramas de procesos ... 24
Figura 2. Simbología diagramas de procesos ... 25
Figura 3. Simbología diagramas de procesos ... 25
Figura 4. Simbología diagramas de procesos ... 26
Figura 5. Áreas técnicas/estratégicas y áreas operativas/habilitantes ... 45
Figura 6. Estructura orgánica aprbada por el BID ... 46
Figura 7. Nivel de conocimiento de los procesos existentes de la
UTPRPCE. ... 67
Figura 8. Procesos de área de comunicación ... 68
Figura 9.Procesos de área de planificación, seguimiento y evaluación ... 70
Figura 10. Procesos del área Administrativa Financiera ... 71
Figura 11. Procesos del área Jurídica ... 72
Figura 12.Procesos del área de Compras Públicas... 73
Figura 13. Procesos del área Técnica ... 74
Figura 14.Procesos del área Técnica ... 75
Figura 15.Procesos de mensajería ... 76
Figura 16. Comunicación dentro de la Unidad ... 78
PÁGINA
Figura 18. Colaboración dentro de la Unidad ... 80
Figura 19. Colaboración dentro de la Unidad. ... 80
Figura 20. Condiciones de trabajo ... 81
Figura 21. Condiciones de trabajo ... 81
Figura 22. Carrera profesional ... 82
Figura 23. Carrera profesional ... 83
Figura 24. Formación ... 84
Figura 25. Formación ... 84
Figura 26. Liderazgo ... 85
Figura 27. Liderazgo ... 86
Figura 28. Percepción de las áreas correlacionadas ... 87
Figura 29. Percepción de las áreas correlacionadas ... 87
Figura 30. Satisfacción en el puesto de trabajo ... 88
Figura 31. Satisfacción en el puesto de trabajo ... 89
Figura 32. Ficha de servicio de “Estudios para la conservación de
bienes culturales patrimoniales de los 5 ámbitos del patrimonio
(arqueológico, inmueble, mueble, documental e inmaterial)”. ... 91
Figura 33. Ficha de servicio “Conservación del patrimonio material y
PÁGINA
Figura 34. Ficha de servicio “Ingreso, actualización y fortalecimiento
del Sistema Nacional de Bienes Patrimoniales” ... 93
Figura 35. Ficha de servicio “Asesoría técnica en conservación y
salvaguarda del patrimonio” ... 94
Figura 36. Ficha de servicio “Promoción y difusión del patrimonio
cultural material e inmaterial a través de espacios de participación
ciudadana ... 95
Figura 37. Mapa de procesos ... 97
Figura 38. Formato para la caracterización de los procesos ... 101
Figura 39. Matriz de Estructura Desglosada de Trabajo (EDT)
Componentes y Productos ... 116
Figura 40. Estructura Desglosada de Trabajo-EDT. Productos
y actividades. ... 117
Figura 41. Sin levantamiento e implementación de procesos ... 120
Figura 42.Después del levantamiento e implementación de
procesos ... 120
INDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1.GUIÓN DE PREGUNTAS PARA EL LEVANTAMIENTO
DE INFORMACIÓN. ... 133
ANEXO 2.ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DE LOS PROCESOS
EN LA UTPRPCE. ... 134
ANEXO 3.ENCUESTA- PERCEPCIÓN GENERALES DE LA
UTPRPCE. ... 139
ANEXO 4.MARCO LÓGICO DEL PROYECTO ... 143
ANEXO 5.CATÁLOGO DE COMPETENCIAS TÉCNICAS ... 146
ANEXO 6.CORRELACIÓN ENTRE ELEMENTOS ... 151
ANEXO 7.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS ELABORACIÓN
DEL POA ... 154
ANEXO 8.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS REFORMA DEL
POA ... 155
ANEXO 9.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PLANIFICACIÓN
POR COMPROMISOS PRESIDENCIALES ... 156
ANEXO 10.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS GOBIERNOS
POR RESULTADOS (GPR) ... 157
ANEXO 11.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS GESTIÓN
COMUNICACIONAL. ... 158
ANEXO 12.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS ELABORACIÓN
PÁGINA
ANEXO 13.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y RESPUESTA DE LOS GABINETES
ITINERANTES ... 160
ANEXO 14.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO DE ACTIVIADES DE PROYECTOS DE LA UTPRPCE ... 161
ANEXO 15.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS RECEPCIÓN
DE CONSULTORÍAS (ESTUDIO) ... 162
ANEXO 16.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS RECEPCIÓN
DE CONSULTORÍAS DE FISCALIZACIÓN ... 163
ANEXO 17.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS RECEPCIÓN
DE CONSULTORÍA DE OBRA ... 164
ANEXO 18.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS REVISIÓN DE PAGO
DE PLANILLA ... 165
ANEXO 19.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS ÓRDENES DE
TRABAJO ... 166
ANEXO 20.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PREPARACIÓN DE
EXPEDIENTES PARA PAGO ... 167
ANEXO 21.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PAGO DE OBRA .... 168
ANEXO 22.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PAGO DE
CONSULTORÍA ... 169
ANEXO 23.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PAGO DE
PÁGINA
ANEXO 24.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS SUSPENSIÓN
DE PLAZO DE CONSULTORÍA ... 171
ANEXO 25.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS AMPLIACIÓN
DE PLAZO DE CONSULTORÍAS ... 172
ANEXO 26.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS SUSPENSIÓN
DE OBRA ... 173
ANEXO 27.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS AMPLIACIÓN
DE PLAZO DE OBRA ... 174
ANEXO 28.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS LA
TERMINACIÓN DE CONTRATO POR MUTUO ACUERDO A SOLICITUD DE CONTRATANTE ... 175
ANEXO 29.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS LA
INSPECCIÓN Y RECEPCIÓN DE OBRA ... 176
ANEXO 30.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS REVISIÓN
DE DOCUMENTOS HABILITANTES PARA CONTRATO Y
SOLICITUD DE PAGO DE ANTICIPO. ... 179
ANEXO 31.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS TRÁMITE
DE PAGO CONTRATOS EN EJECUCIÓN. ... 180
ANEXO 32.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS REVISIÓN
DE DOCUMENTOS HABILITANTES ... 182
ANEXO 33.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS SOLICITUD
DE CERTIFICACIÓN PRESUPUESTARIA ... 183
ANEXO 34.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS SOLICITUD DE
PÁGINA
ANEXO 35.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ... 186
ANEXO 36.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
CONTRATACIÓN DE PERSONAL ... 188
ANEXO 37.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS INDUCCIÓN
DE PERSONAL ... 190
ANEXO 38.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL ... 191
ANEXO 39.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE
SOLICITUD DE VACACIONES ... 193
ANEXO 40.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE
SOLICITUD PARA HORAS SUPLEMENTARIAS Y
EXTRAORDINARIAS ... 194
ANEXO 41.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE
DESVINCULACIÓN DE PERSONAL ... 195
ANEXO 42.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
INICIO DE ELABORACIÓN DE PAC Y REFORMAS ... 197
ANEXO 43.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
ELABORACIÓN DE PLIEGOS ... 198
ANEXO 44.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
PROCESO PRECONTRACTUAL ... 199
ANEXO 45.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
PÁGINA
ANEXO 46.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
CONTRATO COMPLEMENTARIO ... 202
ANEXO 47.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
COSTO MÁS PORCENTAJE E INCREMENTO DE VOLUMEN ... 204
ANEXO 48.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
TERMINACIÓN DE CONTRATO POR MUTUO ACUERDO Y SOLICITUD DE CONTRATISTA ... 205
ANEXO 49.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
TERMINACIÓN DE CONTRATO UNILATERALMENTE POR PARTE DE LA ENTIDAD CONTRATANTE ... 206
ANEXO 50.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
SOLICITUD DE CRITERIO JURÍDICO ... 208
ANEXO 51.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
SOLICITUD DE CRITERIO JURÍDICO ... 209
ANEXO 52.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
INGRESO DE PLIEGOS DE COMPRAS PÚBLICAS ... 211
ANEXO 53.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO DEL PROCESO EN EL PORTAL DE COMPRAS
PÚBLICAS ... 213
ANEXO 54.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
SUBASTA ELECTRÓNICA INVERSA ... 216
ANEXO 55.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
PÁGINA
ANEXO 56.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE MENOR
CUANTÍA BIENES Y SERVICIOS ... 220
ANEXO 57.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
COTIZACIÓN ... 222
ANEXO 58.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
LICITACIÓN ... 223
ANEXO 59.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
LISTA CORTA ... 224
ANEXO 60.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
CONTRATACIÓN DIRECTA ... 225
ANEXO 61.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
CONCURSO PÚBLICO ... 226
ANEXO 62.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE LP –
CONSULTORÍA EN BID ... 227
ANEXO 63.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
OBRAS, BIENES, Y NO CONSULTORÍAS EN PROYECTOS BID ... 229
ANEXO 64.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
SOLICITUD DE OBJECIÓN DE PROYECTOS BID. ... 231
ANEXO 65.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
PUBLICACIÓN DE PROYECTOS BID. ... 232
ANEXO 66.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
INVITACIÓN PARA PRESENTAR PROPUESTAS A
PÁGINA
ANEXO 67.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
INVITACIÓN PARA PRESENTAR PROPUESTAS A
OFERENTES DE LISTA CORTA EN PROYECTO BID ... 236
ANEXO 68.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
NEGOCIACIÓN EN PROYECTOS BID ... 237
ANEXO 69.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
DECLARATORIA DE DESIERTO EN PROYECTOS BID ... 238
ANEXO 70.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
ADJUDICACIÓN DE CONTRATO EN PROYECTOS BID ... 239
ANEXO 71.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
INGRESO DE DOCUMENTOS EXTERNOS ... 240
ANEXO 72.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
ENVÍO Y RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS... 242
ANEXO 73.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE
SOLICITUD DE DOCUMENTOS ... 243
ANEXO 74.PLANOS PLANTA 2A UTPRPCE... 244
ANEXO 75.PLANOS PLANTA 5B UTPRPCE... 245
ANEXO 76.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS
PLANILLA COSTO MAS PORCENTAJE ... 246
ANEXO 77.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS
PARA PRESUPUESTO DE CONSTRUCCIÓN ... 247
ANEXO 78.FORMATO DE FORMATO DE PLANILLA COSTO
PÁGINA
ANEXO 79.FORMATO PARA LA ELABORACIÓN DEL
CRONOGRAMA VALORADO... 249
ANEXO 80.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS
PARA LA CUANTIFICACIÓN DE RUBROS JUSTIFICATIVOS DE PLANILLA DE AVANCE DE OBRA ... 250
ANEXO 81.FORMATO PARA PAGO DE CONTRATOS DE
OBRA ... 251
ANEXO 82.FORMATO PARA PAGOS DE CONTRATOS DE
CONSULTORIAS ... 252
ANEXO 83.FORMATO PARA PAGOS DE CONTRATOS DE
FISCALIZACION... 253
ANEXO 84.FORMATO DE INFORME DE FISCALIZACIÓN ... 254
ANEXO 85.FORMATO COMPARACIÓN DE PRECIOS PLANILLA
DE EJECUCIÓN DE OBRA ... 255
ANEXO 86.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS
RESUMEN DE PLANILLA DE EJECUCIÓN DE OBRA ... 256
ANEXO 87.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS
POR AUMENTO DE VOLÚMENES EN PLANILLA DE OBRA ... 257
ANEXO 88.FORMATO COMPARACIÓN DE PRECIOS
PLANILLA ... 258
ANEXO 89.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS DEL
PÁGINA
ANEXO 90.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS DE
REGISTRO DE DESALOJO ... 260
ANEXO 91.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS DE
INDICE FOTOGRÁFICO ... 261
ANEXO 92.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS Y
CONTROL DE MATERIALES, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ... 262
ANEXO 93.FORMATO DE COMPARACIÓN DE PRECIOS DEL
CUADRO DE CONTROL DE PERSONAL. ... 263
ANEXO 94.FORMATO DE PLANILLA DE AVANCE DE OBRA... 264
ANEXO 95.FORMATO DE INFORME DEL ADMINISTRADOR... 265
ANEXO 96.FORMATO DE AUTORIZACIÓN Y TRÁMITE DE
PAGO DE ACUERDO AL AVANCE DE PLANILLA DE OBRA. ... 266
ANEXO 97.FORMATO CONTROL DE PAGOS A CONSULTORES
INDIVIDUALES O FIRMAS CONSULTORAS ... 267
ANEXO 98.FORMATO MEMORANDO PARA PAGO DE PLANILLA
DE FISCALIZACIÓN ... 268
ANEXO 99.FORMATO DE SOLICITUD DE PAGO DE PLANILLA ... 269
ANEXO 100.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS RECEPCIÓN
DE CONSULTORÍAS (ESTUDIO) ... 270
ANEXO 101.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS RECEPCIÓN
PÁGINA
ANEXO 102.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS RECEPCIÓN
DE CONSULTORÍA DE OBRA ... 270
ANEXO 103.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS REVISIÓN
DE PAGO DE PLANILLA ... 270
ANEXO 104.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS ÓRDENES
DE TRABAJO ... 270
ANEXO 105.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
PREPARACIÓN DE EXPEDIENTES PARA PAGO ... 270
ANEXO 106.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PAGO
DE OBRA ... 270
ANEXO 107.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PAGO
DE CONSULTORÍA ... 270
ANEXO 108.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PAGO
DE FISCALIZACIÓN ... 270
ANEXO 109.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
SUSPENSIÓN DE PLAZO DE CONSULTORÍA ... 270
ANEXO 110.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
AMPLIACIÓN DE PLAZO DE CONSULTORÍAS ... 270
ANEXO 111.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
SUSPENSIÓN DE OBRA ... 270
ANEXO 112.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
PÁGINA
ANEXO 113.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS LA
TERMINACIÓN DE CONTRATO POR MUTUO ACUERDO A SOLICITUD DE CONTRATANTE ... 270
ANEXO 114.DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS LA
RESUMEN
ABSTRACT
1. INTRODUCCIÓN
A partir del robo de la custodia de Riobamba considerada la joya religiosa más valiosa del tesoro ecuatoriano, el manto y la corona de oro de la Virgen de Balbanera y otras piezas de arte, el 21 de diciembre de 2007, el Presidente de la República emitió el Decreto Ejecutivo N° 816, mediante el cual declaró el estado de emergencia en el sector del Patrimonio Cultural, es así que mediante Acuerdo Ministerial N° 015 del 1 de junio de 2010, se crea la Unidad Técnica de Protección y Recuperación del Patrimonio Cultural del Ecuador (UTPRPCE) - S.O.S Patrimonio; desde entonces la UTPRPCE, viene desarrollando proyectos integrales en todas las provincias del país conjuntamente con los actores y beneficiarios del sector patrimonial: GADs, sociedad civil, comunidades religiosas y sector privado, los cuales se han enfocado en gestionar y revitalizar los patrimonios mediante la generación de proyectos de intervención y consultoría, dirigidas al establecimiento de medidas y mecanismos que permitan el control, conservación y preservación de los bienes culturales patrimoniales del Ecuador. Finalmente mediante Acuerdo Ministerial N°. 96-MCYP-2013-DM (Velasco F, 2013), el Ministerio de Cultura y Patrimonio asume la continuidad del proyecto, ratificando la creación de la Unidad Técnica de Protección y Recuperación del Patrimonio Cultural del Ecuador. Preámbulo necesario para entender donde se desarrolló el presente tema de titulación y su campo de acción.
actividades y sus limitantes internas, los procesos y procedimientos requeridos, que en efecto resolverían los antes enunciado, pero que se consideran más largos de desarrollar y por ende la metodología del marco lógico queda inconclusa, contrario al enfoque, que fue pensado como una herramienta analítica para la planificación de la gestión de proyectos orientados a procesos, esto ha provocado, que la UTPRPCE se estanque en actividades repetitivas extremadamente burocráticas siendo el fiel ejemplo de una organización que se maneja por funciones con toma de decisiones centralizadas, jefes funcionales e información jerarquizada. Puntualmente las dificultades encontradas fueron la carencia de procesos, responsables que crean, gestionen y evalúen los mismos, falta de coordinación entre áreas o equipos de trabajo, Información no compartida provocando la duplicidad y tiempo excesivo para el desarrollo de actividades puntuales.
Para la Unidad Técnica del Protección y Recuperación del Patrimonio Cultural de Ecuador, es vital lograr un aumento en la eficacia de sus gestiones para lograr una mayor ejecución en cuanto a su planificación, así como la satisfacción del cliente. Sin embargo para la consecución de sus objetivos planteados, se ha reconocido los siguientes problemas.
La Unidad Técnica de Protección y Recuperación del Patrimonio Cultural del Ecuador, (UTPRPCE), fue creada según el enfoque de marco lógico que contempla lineamientos puntuales para la planificación de la gestión de proyectos orientados a procesos. Sin que este marco lógico se encuentre actualizado a las nuevas realidades del sector público.
Los procesos no se encuentran definidos siendo evidente la existencia de mucha información desarticulada.
La falta de trasmisión de las funciones de cada área de trabajo, provoca desacuerdos entre sus responsables; duplicación de funciones, actividades y procedimientos no concluidos o mal ejecutados.
entre las áreas.
Gestión documental equívoca e ineficiente, provocando retrasos en tiempos de ejecución y pérdida de productos generados al interior de la Unidad.
Es por todo lo antes mencionado que se ha decidido utilizar e modelo de gestión por procesos, que permitirá disminuir la falta de organización, procesos incompletos, que se traducen en la insatisfacción del cliente, duplicidad de actividades, entre otras. Dicho enfoque ayudará a la UTPRPCE, a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos (Carrasco, 2011). Satisfacer a los clientes es una de sus más grandes tareas, ya que estos, serán sus principales usuarios, con el fin de lograr continuidad operacional.
Identificados los problemas, mismos que se justifican complemente, serán resueltos mediante el desarrollo de los siguientes objetivos
Realizar un diagnóstico de la situación actual de los procesos existentes de la Unidad Técnica de Protección y Recuperación del Patrimonio cultural del Ecuador – UTPRPCE;
Realizar el levantamiento de procesos de la Unidad Técnica de Protección y Recuperación del Patrimonio Cultural del Ecuador-UTPRPCE.
Establecer una la propuesta de mejora.
Evaluar los procesos implementados en la Unidad Técnica de Protección y Recuperación del Patrimonio Cultural del Ecuador.
2. MARCO TEÓRICO
Dentro del marco teórico de esta Tesis se realizó una revisión exhaustiva sobre termas afines al expuesto, en relación a los objetivos y conceptos de relación directa con la metodología expuesta.
2.1. PROCESOS
Los procesos se definen como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados a través de la secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. El valor aplicado a los procesos indica que es “todo aquella que se aprecia o estima” por el que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente valor no es un concepto absoluto sino relativo, referente a la secuencia de actividades que tiene un producto con valor (Fernandez de Velasco, 2010).
2.1.1. SUBPROCESO
2.1.2. ELEMENTOS DE UN PROCESO
Input (entrada principal): es un producto con unas características objetivas que responde al estándar o criterio de aceptación definido; la factura del suministrador externo o interno con los datos necesarios; es la salida de otro proceso o de un “proceso del proveedor” o “del cliente”, la existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso (Fernandez de Velasco, 2010).
La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente eslabón del proceso administrativo; algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena, son también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa (Fernandez de Velasco, 2010).
valor es el input o una entrada para un proceso del cliente, posteriormente de un producto tangible será sometida a control de calidad (medición y seguimiento del producto según ISO 9001), (Fernandez de Velasco, 2010). Finalmente la eficacia (resultados) o sus sinónimos valor, satisfacción, entre estos dos output tiene que haber un gap o desfase temporal durante el cual el cliente hace alguna actividad (“el proceso del cliente”), cuando retiramos el auto después de arreglar una avería mecánica, el primer output, de producto, es la recogida del auto reparado en el taller, mientras que el segundo, de eficiencia, no se producirá hasta que no hayamos comprobado su correcto funcionamiento después de realizar un viaje (Fernandez de Velasco, 2010).
2.1.3. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Los procesos se clasifican según su naturaleza, alcance, funcionalidad, misionales y visiónales, a continuación, se muestra detalladamente:
Según su naturaleza: Técnicos
Administrativos Sociales
Según su alcance: Unipersonales
Funcionales o Interdepartamentales Interfuncionales o Interdepartamentales
Según su funcionalidad: Operativos
Gestión
Dirección (Mariño, 2003)
Procesos misionales:
Los procesos originados en la misión establecen los procesos básicos en que la organización debe trabajar.
Procesos visiónales:
Indican en que factores claves de éxito, competencias claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y a largo plazo (Mariño, 2003).
2.1.4. GESTIÓN POR PROCESOS
2.1.5. TIPOS DE PROCESOS
2.1.5.1. Procesos estratégicos
Los procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…); sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización (Fernandez de Velasco, 2010).
2.1.5.2. Procesos claves
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización (Fernandez de Velasco, 2010).
2.1.5.3. Procesos de apoyo
Control de la Documentación Auditorías Internas.
No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas.
Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo, Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización (Fernandez de Velasco, 2010).
En referencia al Diccionario de la gestión pública Interinstitucional, a los procesos antes nombrados, los han denominado procesos, gobernantes, procesos sustantivos y procesos adjetivos.
2.1.5.4. Procesos Gobernantes
Son aquellos que proporcionan directrices, políticas, planes estratégicos para la dirección y control de la institución (Acuerdo Ministerial Nro.1580, 2013)
2.1.5.5. Procesos Sustantivos
Procesos sustantivos (agregadores de valor).- Son aquellos que realizan las actividades esenciales para proveer de los productos y servicios que ofrece a sus clientes una institución. Los procesos sustantivos generalmente se enfocan a cumplir la misión de la institución. Desde otra óptica son procesos que pasan por muchas funciones, debido a esto son procesos que generan valor y que valoran a todos los clientes (Acuerdo Ministerial Nro.1580, 2013).
2.1.5.6. Procesos Adjetivos
sustantivos, básicamente sus clientes serán internos (Acuerdo Ministerial Nro.1580, 2013).
2.1.5.7. Procesos de soporte
Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes. Por ejemplo los procesos de soporte del servicio de gestión y control de la calidad son (Costa, 2010):
Contratación y promoción del personal Compras
Formación
Sistemas de información Mantenimiento (Costa, 2010).
2.1.6. LÍMITES DE UN PROCESO
No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían mucho con el tamaño de la empresa. Los límites del proceso determinan una unidad adecuada para gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad, los cuales se encuentran fuera del departamento para poder interactuar con el resto de procesos proveedores y cliente, el límite inferior sea un producto con valor. Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por departamentos, en cuanto a su alcance, existirán tres tipos de procesos: (Fernandez de Velasco, 2010).
Unipersonales.
Funcionales o interdepartamentales.
2.2. ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS
Una de las primeras decisiones que toma un gerente para diseñar un proceso que funcione bien, es elegir el tipo de proceso que aplica la importancia relativa de la calidad, tiempo, flexibilidad y costo de dicho proceso, las estrategias para diseñar los procesos pueden ser muy diferentes, dependiendo de si se está proporcionando un servicio o fabricando un producto, para lo cual iniciaremos con los procesos de servicio, dada la enorme proporción de la población económicamente activa que trabaja en este sector en los países industrializados (Bon, 2008).
Los procesos de diseño de servicio:
Gestión del catálogo de servicios: Tiene como objeto el desarrollar y realizar un mantenimiento de un catálogo de servicio que incluya todos los datos precisos y el estado de todos los servicios existentes y de los procesos de negocio a los que apoyan, así como aquellos en desarrollo. Gestión del nivel de servicio: El objetivo de este proceso es garantizar
que se cumplen los niveles de provisión de los servicios, tanto existentes como futuros de acuerdo a los objetivos de la organización.
Gestión de la Capacidad: Este proceso responde a garantizar que la capacidad se corresponde con las necesidades presentes y futuras del cliente, el cual debería ser documentado en un plan de capacidad.
Gestión de Disponibilidad: El objetivo de ese proceso es que todos los niveles de disponibilidad de los servicios, nuevos o modificados, e corresponden con los niveles acordados con el cliente (Bon, 2008).
2.2.1. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y POR FUNCIONES
enfoca en facilitar y mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión; mientras que la organización gestionada por funciones se presenta en su forma tradicional basada en el funcionamiento de forma vertical
Tabla 1. Organización por procesos y por funciones
GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS
Departamentos especializados
Departamentos:
forma organizativa
Jefes funcionales
Jerarquía, control
Burocracia, formalismo
Toma de decisiones:
centralizada
Información: vía jerárquica
Jerarquía para coordinar
Mando para control/supervisión
Cumplimiento desempeño
Eficiencia, productividad
Cómo hacer mejor las tareas
Mejoras de alcance limitado
Procesos de valor añadido
Proceso: forma natural de organizar el
trabajo
Responsables de los procesos
Cliente, autonomía, autocontrol
Flexibilidad, cambio, innovación
Es parte del trabajo de todos
Información compartida
Coordina el equipo de proceso
Mando por excepción. Apoyo
Compromiso con resultados
Eficacia, competitividad
Qué tareas hay que hacer y para qué
Alcance amplio, interfuncional
(Fernandez de Velasco, 2010)
2.2.1.1. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN-SISTEMATIZACIÓN
DE LA GESTIÓN.
Todo aquello que es repetitivo en su ejecución puede ser sistematizado para hacerlo de manera más eficiente y eficaz. Lo que se hace para integrar a un nuevo colaborador en la empresa es casi siempre lo mismo, con independencia de que lo haga un departamento u otro o incluso un experto externo. Identificando los diferentes procesos de la empresa se construye el “mapa de procesos”, todos ellos de ejecución repetitiva y que vale la pena formalizar. Al normalizar la ejecución de los procesos de la empresa, se aporta eficiencia y eficacia en gran medida hacemos predecible su resultado (Krajewski et al., 2008).
2.2.1.2. CONSOLIDACIÓN Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
DE GESTIÓN
La gestión sistemática hay que consolidarla; la auditoria interna es una herramienta para comprobar la consolidación y el perfeccionamiento del sistema de gestión. En paralelo, el propio enfoque hacia la gestión de los procesos permite ir dominando y mejorando cada día un poco más los procesos críticos para el negocio. Esta fase puede ser larga, hasta que empecemos a mostrar tendencias, no sólo resultados puntuales, en los indicadores de funcionamiento de los procesos (Krajewski et al., 2008).
2.2.1.3. HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
buenos sino que hemos de ser mejores que los demás, lo que anima a progresar permanentemente con el sistema de gestión. (Krajewski et al., 2008).
2.2.2. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS
Según, (Agudelo & Escobar, 2010) lo importante es llevar a cabo la estandarización de una manera adecuada a las necesidades de la empresa. Si la empresa es pequeña no debe pretender cargar con estándares muy sofisticados y manuales muy gruesos. La pequeña empresa cambia su estructura o funciones con mucha facilidad y frecuencia. Para que el estándar sirva se debe mantener actualizado. Es preferible básico, gráfico y sencillo, pero siempre actualizado, que muy completo y detallado pero ajeno a la realidad.
2.2.3. MAPA DE PROCESOS
Los mapas de procesos tienen su origen en la utilización de los mapas mentales, los cuales presentan de una forma lógica y clara temas complejos. Los mapas mentales han sido utilizados, sobre todo en procesos de enseñanza -aprendizaje, ya que permiten obtener mejores resultados en distintos aspectos de la vida laboral y personal, el diseño de un mapa mental es útil para organizar información, administrar el tiempo, liderar gente, o alinear objetivos y estrategias, el cual constituye un método para plasmar sobre el papel el proceso natural del pensamiento (Martinez, 2014).
empresa ha planificado alcanzar los resultados. En otros casos es una descripción de la interacción de procesos, parecido a una distribución de planta, otros asemejan organigramas funcionales. Por su parte algunos de los mapas estratégicos, presentan un conjunto de objetivos o elementos estratégicos en las cuatro perspectivas, que no tienen ninguna relación entre sí o bien no se determina con claridad la relación causa efecto. En ello estriba la gran diferencia en el planteamiento que hace el BSC y que se diferencia de la Administración por Objetivos (MBO), pues es el elemento vital para poder describir y desplegar la estrategia de una organización (Martinez, 2014).
El mapa de procesos se define como una aproximación a un sistema de procesos interrelacionados, el cual impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando como sus actividades están relacionadas con los grupos de interés, la visualización en el mapa de procesos es una técnica que permite presentar en un mismo gráfico todos los procesos de una organización y la forma en la que se relacionan, otro punto de vista es la representación como una lista gráfica de procesos, generando una perspectiva global-local, posicionando a cada proceso y relacionándolo con el propósito de la organización con los proyectos que se gestionan. La herramienta permite de igual manera un mayor detalle en el caso que se requiera, con los subprocesos incluidos dentro de cada macro-proceso, llegando al nivel de actividades y tareas asumiendo la forma de un diagrama de flujo, siempre pensando que dicha herramienta debe ser fácil de entender para quien lo lea (Martinez, 2014).
2.3. ETAPAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS
2.3.1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
2.3.1.1. Método deductivo
Es un método que parte de información de probada validez para formular la problemática y diseñar la investigación de la cual se necesitar recabar información para cuantificarlos y darles tratamiento estadístico necesario según los enunciados hipotéticos y los objetivos a alcanzar en el proyecto (Romero, 2006).
2.3.1.2. Método cualitativo e interpretativo
Este método utiliza técnicas cualitativas de investigación de mercado, como entrevistas, técnicas proyectivas y observación.
Observación in situ: La capacidad de observación del investigador es una cualidad que se desarrolla por la educación y se aumenta por la experiencia y cierta aptitud personal para fijarse en lo que sucede a su alrededor, la observación visual de la marcha de la experiencia es de valor incalculable para conocer el desarrollo del fenómeno, que solo puede hacerse con la presencia in situ del investigador (Sánchez, 2004).
El método cualitativo determina elementos que permiten cualificar y describir el fenómeno social. La percepción de los elementos dentro de la investigación establecerá el comportamiento de la población objetivo (Sánchez, 2004).
2.3.1.3. Técnica de recolección de datos cuantitativos
2.3.1.4. Fuentes de investigación
Fuentes primarias: En este caso es necesario realizar todo un proceso de obtención de información del mercado con el propósito especial de satisfacer las necesidades de una investigación concreta (Nogales, 2004).
Fuentes secundarias: Esta nos proporciona datos ya elaborados y recogidos previamente en este caso no es necesario aplicar ninguna técnica de obtención de información, únicamente se analiza la información recogida (Nogales, 2004).
2.3.2. FACTORES DE UN PROCESO
Personas: Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con un conocimiento, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de “Gestión de Personal” (Fernandez de Velasco, 2010).
Materiales: Materias primas o semielaboradas, información (muy importante especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de “Gestión de Proveedores” (Fernandez de Velasco, 2010).
Recursos físicos: Instalaciones, maquinaria, utillaje, hardware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al proceso de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de Mantenimiento de la Infraestructura (Fernandez de Velasco, 2010).
descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y muy ocasionalmente el cómo (Fernandez de Velasco, 2010).
Se incluye el método para la medición y el seguimiento del, funcionamiento del proceso (medición o evaluación); el producto del proceso (medida de cumplimiento) y la satisfacción del cliente (medida de satisfacción) (Fernandez de Velasco, 2010).
Medio Ambiente o entorno en el que se lleva a cabo el proceso: Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo ha originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora y hacer auténtica gestión de calidad. Todo esto se lo puede representar en una matriz de entradas, procesos y salidas para un mejor entendimiento y control (Fernandez de Velasco, 2010).
2.3.2.1. Cliente interno y externo
Cliente interno.- Es aquel miembro de la organización que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por un área interna de proveedores y cliente (García, 2013).
Cliente externo.- Es alguien de fuera de la organización con quien hacemos negocios. Un buen ejemplo de alguien que atiende clientes externos es el empleado que toma pedidos en un restaurante de comida rápida (Blanchard et al., 2008).
2.3.3. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE ENCUESTAS
coeficiente Alpha de Crombach. Como se señala (González, 2015, p.63) “Hace ya más de 60 años que se publicó el trabajo en que se presentó por vez primera el denominado alfa de Crombach (Crombach, 1951) y a partir de ese momento este coeficiente se estableció como un índice de facto para evaluar el grado en que los ítems de un instrumento están correlacionados.”
El coeficiente se define en la siguiente fórmula:
(1) Siendo:
Es decir, expresa la relación entre la varianza que se obtiene para las respuestas de un ítem de la encuesta en relación con la varianza calculada para todos los ítems de la misma. El hecho cierto es que el criterio establecido y señalado por diferentes autores (Oviedo & Campos, 2005, p.572), es que un valor del Alfa de Crombach, entre 0.70 y 0.90, indica una buena consistencia interna para una escala unidimensional.
El Alfa de Crombach aparece por tanto en la literatura, como una forma sencilla y confiable para la validación del constructo de una escala y como una medida que cuantifica la correlación existente entre los ítems que componen esta. El coeficiente puede calcularse de forma directa empleando el paquete estadístico SPSS (IBM SPSS, 2013).
2.3.3.1. Sistematización de encuestas
a procesos industriales o a investigaciones académicas; otro concepto enuncia que es el proceso constante y aditivo de elaboración de conocimiento luego de la experiencia en una realidad específica que consiste en el primer nivel de teorización de la práctica. El proceso de sistematización ha estado ligado al desarrollo de la metodología científica. En los últimos años, el uso más frecuente de la sistematización está ligado básicamente a dos ámbitos (Alegsa, 2010).
La sistematización de información: ordenamiento y clasificación -bajo determinados criterios, relaciones y categorías- de todo tipo de datos. Por ejemplo, la creación de bases de datos (Alegsa, 2010).
La sistematización de experiencias: las experiencias son vistas como procesos desarrollados por diferentes actores en un período determinado de tiempo, envueltas en un contexto económico y social, en una institución determinada (Alegsa, 2010).
2.3.4. SPSS: ANÁLISIS DE FIABILIDAD ALFA DE CRONBACH
El Alfa de Cronbach es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida, dentro del análisis se lo considera como un modelo de consistencia interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems, entre las ventajas de esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cuánto mejoraría o empeoraría la fiabilidad de la prueba si se excluyera un determinado ítem como: analizar, escala y análisis de fiabilidad. La validez estara reflejada en el grado en que el instrumento mide lo que pretende medir (Bellido, 2010).
2.4. MANUAL DE PROCESOS
recursos e interrelacionamientos de las unidades (Secretaría Nacional de la Administración Pública, 2006).
2.4.1. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Es un documento que tiene como propósito fundamental integrar en forma ordenada las normas y actividades que se deben realizar para que se opere de acuerdo a las necesidades de la empresa, además de proporcionar elementos de apoyo en la toma de decisiones y servir de guía en la inducción de nuevos empleados, además de que facilita la operación de las actividades a fin de hacer eficiente un proceso. (Praisa, 2016).
2.4.2. DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qué parte del proceso está el problema, es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre unos y otros para lograr la realización del trabajo, cada paso del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de información o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos (Toaquiza, 2013).
La simbología descrita a continuación fue utilizada para el levantamiento de cada uno de los procesos, ya que maneja un interfaz más dinámica y a la vez sencilla que difiere de la simbología tradicional en su forma gráfica, pero no en su conceptualización, la cual tiene un lenguaje estandarizado. Se describe en la Figura 1, la simbología que representa a las actividades de trabajos o tareas llevadas a cabo por miembros de la Unidad. Se ejecutan de manera manual o automática, dependerá de la visión del responsable en el levantamiento.
NOMBRE
SIMBOLO
DESCRIPCIÓN
Tarea
Representa cualquier tipo de operación. Se
utiliza cuando el trabajo en proceso no puede
ser desglosado a un nivel más bajo de detalle.
Es una actividad atómica de un flujo de proceso
Tarea de
Usuario
Es una tarea de workflow típica donde una
persona ejecuta con asistencia de una
aplicación de software
Sub- Proceso
Es una actividad cuyos detalles internos han
sido modelas utilizando actividades,
compuertas, eventos y flujos de secuencia
Figura 1. Simbología diagramas de procesos
Se describe en la Figura 2 y 3, la simbología que representa a un evento que es algo que sucede durante el curso del proceso, afectando el flujo y generando un resultado.
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Evento de inicio Simple
Indica donde inicia un proceso. No cuenta con algún comportamiento particular.
Evento de Inicio Condicional
Este tipo de evento dispara el inicio de un proceso cuando una condición se cumple.
Evento de Inicio de Temporización
Se utiliza cuando el inicio de un proceso ocurre en una fecha o tiempo de ciclo específico.
(ejemplo; transcurrido 180 días, todos los Lunes)
Figura 2. Simbología diagramas de procesos
(Bizagi, 2015)
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Evento Condicional
Este evento se activa cuando una condición se cumple
Evento de Enlace
Este evento se utiliza para conectar dos secciones del proceso. Los eventos de enlace pueden ser utilizados para crear ciclos de evitar líneas de secuencia de flujos largas. Si en un proceso hay dos enlaces (uno que lanza y otro que recibe) el Modelador entenderá que están unidos. Si hay dos que lanzan y uno que recibe el Modelador entenderá que los que lanzan están unidos al que recibe. Si hay varios que lanzan y que reciben los NOMBRES de las "parejas" deben ser iguales para que el Modelador sepa cuál
corresponde a cuál
Figura 3. Simbología diagramas de procesos
Se describe la simbología en la Figura 4, que representa a las compuertas que se utilizan para determinar ramificaciones y bifurcaciones.
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Compuerta Basada en eventos
Representa un punto de ramificación en los procesos donde los caminos altenativos siguen la
compuerta están basados en eventos que ocurren. Cuando el primer evento se dispara, el
camino que sigue a ese evento se usará. Los caminos restantes serán deshabilitados Compuerta
Exclusiva
De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos dentro del proceso, pero solo uno se
selecciona
Compuerta Paralela
De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos sin evaluar condición alguna. De convergencia: Se utiliza para unir caminos alternos. Las compuertas esperan todos los flujos
que concurren en ellas antes de continuar Finalización
simple Indica que el flujo a finalizado
Figura 4. Simbología diagramas de procesos
(Bizagi, 2015)
2.4.3. FORMATOS E INSTRUCTIVOS
Son instrumentos que son elaborados bajo condiciones controladas, establecidos a través de formatos e instructivos que hayan nacido de la elaboración de un manual de políticas y procedimientos, con la finalidad de establecer la manera normalizada como la organización lleva a cabo los procesos (Hurtado, 2005).
2.5. EVALUACIÓN DEL PROCESO
la coyuntura, esta observación frecuente y atenta del método empleado, va más lejos que la reorientación y la evaluación; sirve para ir validando el método con el fin de convertirlo en metodología (Ibarra, 2007).
2.5.1. EVALUACIÓN DE IMPACTO
Intenta discernir, entre todos los cambios que ocurren a raíz de la intervención, durante ella y a partir del logro de los resultados, que fue realmente ocasionado por los hechos que generó el proceso. La planeación es un término que abarca y articula muchos otros y tal vez por eso confunde a muchos; pero sucede que no sólo es un concepto y una palabra desusada entre nosotros, sino que tampoco es una costumbre planear. Cuando se llega a planear, no se pasa de imaginar unos resultados y unos costos de los mismos; se cree que la buena voluntad garantiza el éxito de cualquier proyecto y por lo tanto, las preguntas sobre el método para desarrollarlo, el cronograma y muchas otras cosas, quedan al azar de los hechos.
2.5.2. CONTROL DE RESULTADOS
En él se examina si se cumplieron los objetivos y sus metas parciales, dentro de los plazos y a los costos previstos; si faltó o sobró tiempo, si el dinero fue suficiente y los rubros bien calculados (Ibarra, 2007).
2.5.3. EVALUACIÓN DE GESTIÓN
Averigua si se obtuvo el volumen de fondos indispensable y si el trámite para ello fue el mejor, si el desplazamiento de los fondos fue oportuno, si se dispuso de ellos en forma eficiente, rentable racional, si se coordinaron los flujos, si otros recursos se integraron oportuna y eficientemente, si el apoyo logístico funcionó a su tiempo, si hubo orientación suficiente y oportuna, si se mantuvo la coherencia unidad interna institucional (Ibarra, 2007).
2.6. PRINCIPALES FACTORES PARA LA IDENTIFICACIÓN
Y SELECCIÓN DE LOS PROCESOS
2.6.1. ANÁLISIS DE PROCESOS
En la realización del diseño y análisis de procesos para su transformación de recursos en bienes y servicios de acuerdo con (Heizer & Render, 2010), se plantea las siguientes interrogantes:
¿Se diseñó el proceso para lograr una ventaja competitiva en términos de diferenciación, respuesta o bajo costo?
¿El proceso elimina actividades que no agregan valor?
¿Maximiza el proceso valor para el cliente según la percepción del mismo?
2.6.2. DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS
Las decisiones sobre los procesos afectan directamente al propio proceso e indirectamente a los servicios y productos que produce. Ya sea que se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cuatro decisiones comunes sobre los procesos, las cuales se describen a continuación con el fin de ir estructurando las bases para el levantamiento de los procesos sin tener rangos grandes de errores (Rincón, 2012).
La estructura del proceso determina cómo se diseñan los procesos en relación con los tipos de recursos necesarios cómo se repartirán los recursos entre los procesos y las características fundamentales de éstos (Rincón, 2012).
La participación del cliente refleja el modo en que los clientes forman parte del proceso y el grado de dicha participación (Rincón, 2012).
La flexibilidad de los recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones (Rincón, 2012).
La flexibilidad de los recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones (Rincón, 2012).
La intensidad del capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso. Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, tanto mayor será la intensidad del capital (Krajewski et al., 2008). Existen tres medidas fundamentales que caracterizan todo proceso. Efectividad: Es todo proceso debe ser efectivo. La efectividad mide el
Eficiencia: Es todo proceso debe ser eficiente. La eficiencia mide la cantidad de recurso utilizado para lograr el objetivo propuesto. Las organizaciones deben minimizar los recursos que se requieren para realizar sus procesos de manera eficaz, disminuir el desperdicio y eliminar las actividades que no generan valor agregado para lograr la eficiencia (Krajewski et al., 2008).
Adaptabilidad: Es todo proceso debe poseer la capacidad de ser flexible para dirigir o responder a las expectativas actuales y futuras del cliente, sus requerimientos especiales e individuales (Krajewski et al., 2008).
Se señala que los procesos importantes para cualquier empresa son aquellos que interrelacionan diversos y hacen que se logre la satisfacción total del cliente con el producto o servicio ofrecido (Rincón, 2012).
2.6.3. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN
PROCESO
Las formas en que se calculan las medidas del desempeño en la práctica son muy variables. Esta sección define las medidas de forma congruente con la que se una más comúnmente en la práctica. Sin embargo, antes de tomar decisiones, es vital entender con precisión cómo se calcula una medida que proviene de una compañía o industria particulares. Sería mucho más fácil si las medidas se calcularan de forma más consistente, pero no es el caso (Chase et al., 2009).
