Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora Inversiones Boyacá Ltda

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(1)GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA INVERSIONES BOYACÁ LTDA.. WILFER JAVIER ARÉVALO LÓPEZ JHON ALEXANDER NIETO TRONCOSO. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2014.

(2) GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA INVERSIONES BOYACÁ LTDA.. WILFER JAVIER ARÉVALO LÓPEZ JHON ALEXANDER NIETO TRONCOSO. Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras. Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA Ingeniero Industrial. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2013.

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(4) Nota de aceptación. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________ Presidente del Jurado. ______________________________________ Jurado. ______________________________________ Jurado. Bogotá D.C., marzo de 2014.

(5) CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN. 14. 1. 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3. 15 15 16 16 17 18 20 21 21. 1.4.3 1.4.4 1.4.4.1 1.4.4.2 1.4.4.3 1.4.4.4 1.5. MARCO CONCEPTUAL INTRODUCCIÓN A LA CONCEPTUALIZACIÓN CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN EL PMBOK Dirección de gestión de proyectos Agrupación de procesos de dirección de proyectos Interacción en los procesos para la gestión de proyectos Fases para la gestión de proyectos Ciclo de vida de un proyecto Gestión por grupos temáticos CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN LA NORMA INTERNACIONAL ISO 21500 Descripción de la norma ISO 21500 Análisis comparativo ISO 21500 Y PMBok Contenido Norma ISO 21500 Alcance de la Norma Términos y definiciones Conceptos de la gestión de proyectos Procesos de gestión de proyectos Implantación en Colombia Importancia de adoptar la norma ISO 21500 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN MODELOS DE MADUREZ Descripción de los P3M (Project Magnament Maturity Model) Indicadores de éxito de los P3M (Project Magnament Maturity Model) Beneficios de utilizar P3M (Project Magnament Maturity Model) Principales Modelos de madurez OPM3 (Organizational Project Management maturity model) CP3M (Colombian Project Management Maturity Model) KP3M (Harold Kesner Project Management Maturity Model) MPCM (Maturity by Project Category Model - Brazil ) CONCLUSIONES DE LA CONCEPTUALIZACIÓN. 2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3. MARCO REFERENCIAL INTRODUCCIÓN DE REFERENCIAMIENTO CONFORMACIÓN DE PROYECTO Acta de constitución de proyecto Descripción del proyecto Definición del producto del proyecto Definición de requerimientos del proyecto. 49 49 49 50 50 52 53. 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.3.1 1.3.3.2 1.3.3.3 1.3.3.4 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2. 22 24 24 26 27 27 27 28 30 30 30 31 32 32 33 33 37 42 45 48.

(6) pág. 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.1.6 2.2.1.7 2.2.1.8 2.2.1.9 2.2.1.10 2.2.1.11 2.2.1.12 2.2.1.13 2.2.2 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.3.5 2.2.3.6 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6 2.7. Objetivos del proyecto Criterios de éxito del proyecto Factores críticos de éxito del proyecto Justificación del proyecto Nombramiento gerencial del proyecto Organizaciones que intervienen en el proyecto Cronograma de hitos del proyecto Principales amenazas del proyecto (Riesgos negativos) Principales oportunidades del proyecto (Riesgos positivos) Patrocinadores del proyecto Identificación de las partes interesadas Definición del alcance Alcance del proyecto Criterios de aceptación Entregables del proyecto Supuestos del proyecto Exclusiones del proyecto Restricciones del proyecto Definición de EDT y cronograma de proyecto Definición de presupuesto de proyecto DESCRIPCIÓN GENERAL INVERSIONES BOYACÁ LTDA Reseña y conformación Objeto social Misión Visión Valores corporativos ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE INVERSIONES BOYACÁ LTDA ESTRUCTURA DE PROCESOS ACTUAL DE INVERSIONES BOYACÁ LTDA Nivel de dirección de los procesos Nivel de realización de los procesos Nivel de apoyo CERTIFICACIÓN ISO9001 PARA INVERSIONES BOYACÁ LTDA Medición y seguimiento Control del producto no conforme Análisis de datos Mejora continua Acciones correctivas Acciones preventivas CONCLUSIONES DEL MARCO REFERENCIAL. 54 54 55 55 55 56 56 58 58 58 59 60 60 61 62 65 65 66 66 69 70 70 70 71 71 71 71 73 74 75 75 77 77 78 78 78 79 79 80.

(7) pág. 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.4 3.3.5 3.3.5.1 3.3.5.2 3.3.6 3.3.6.1 3.3.6.2 3.3.6.3 3.3.6.4 3.3.6.5 3.3.6.6 3.3.6.7 3.3.6.8 3.3.6.9 3.3.6.10 3.3.6.11 3.3.6.12 3.3.6.13 3.3.6.14 3.3.6.15 3.3.6.16 3.3.6.17 3.3.6.18. MARCO METODOLÓGICO INTRODUCCIÓN AL MARCO METODOLÓGICO TOMA DE MUESTRAS A INVERSIONES BOYACÁ LTDA. Descripción general Formato toma de muestras Análisis de tamaño de la muestra Criterios para tabulación y niveles de madurez Datos de los entrevistados TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE MUESTRAS A INVERSIONES BOYACÁ LTDA. Tabulación Sección 1: Datos Generales Análisis Sección 1: Datos Generales Conclusiones análisis Sección 1: Datos Generales Tabulación Sección 2: Datos Organizacionales Análisis Sección 2: Datos Organizacionales Conclusión Análisis Sección 2: Datos Organizacionales Tabulación Sección 3: Normas ISO Análisis Sección 3: Normas ISO Conclusiones Sección 3: Normas ISO Tabulación Sección 4: ISO 21500 para la gerencia de proyectos Tabulación Sección 5: Habilidades o facilitadores organizacionales Análisis Sección 5: Facilitadores o Habilitadores Organizacionales Conclusiones Sección 5: Habilidades organizacionales Tabulación Sección 6: Procesos de gestión de proyectos Análisis Sección 6: Procesos de gestión de proyectos Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos Conclusiones nivel de madurez por grupo de procesos Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos Conclusiones nivel de madurez en grupo temático integración Nivel de madurez en grupo temático partes interesadas Conclusiones en grupo temático partes interesadas Nivel de madurez en grupo temático alcance Conclusiones en grupo temático alcance Nivel de madurez en grupo temático Recursos Conclusiones en grupo temático Recursos Nivel de madurez en grupo temático tiempo Conclusiones en grupo temático tiempo Nivel de madurez en grupo temático costos Conclusiones Nivel de madurez en grupo temático costos Nivel de madurez en grupo temático riesgos Conclusiones de madurez en grupo temático riesgos Nivel de madurez en grupo temático calidad. 81 81 81 81 82 88 89 91 92 93 93 94 95 95 95 96 96 97 97 97 98 101 101 105 105 107 108 111 112 113 113 115 115 117 118 119 119 121 121 123 123.

(8) pág. 3.3.6.19 3.3.6.20 3.3.6.21 3.4. 124 125 127. 3.4.6.1 3.4.6.2 3.5. Conclusiones en grupo temático calidad Nivel de madurez en grupo temático adquisiciones Conclusiones en grupo temático adquisiciones DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA INVERSIONES BOYACÁ LTDA Diagnóstico estratégico sección 1: datos generales Diagnóstico estratégico sección 2: datos generales Diagnóstico estratégico sección 3: normas ISO Diagnóstico estratégico sección 4: norma ISO 21500 Diagnóstico estratégico sección 5: habilidades organizacionales Diagnóstico estratégico sección 6: procesos de gestión de proyectos 130 Diagnóstico componente grupos de procesos Diagnóstico componente grupos temáticos DIAGNÓSTICO Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. 4. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.4.1 4.1.4.2 4.1.4.3 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.1.3 4.2.3 4.2.3.1 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3. PROPUESTA ESTRATÉGICA GANADORA SECCIÓN TÉCNICA DE LA PROPUESTA GANADORA Comprensión de las necesidades y propuesta Plan general estratégico para Inversiones Boyacá Ltda. Objetivos propuestos por agrupación estratégica Planes de Acción propuestos Planes de acción por agrupación corporativo – administrativa Planes de acción por agrupación técnico – constructiva Planes de acción por agrupación mercadeo – costo SECCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA PROPUESTA GANADORA Estimación de duraciones y secuencias para los planes de acción Estimación de duraciones de planes de acción Estimación de secuencias por impacto ponderado Estimación de secuencias por objetivos corporativos Servicios y productos a entregar Estructura desglosada de trabajo Programación del proyecto SECCIÓN DE COSTOS DE LA PROPUESTA GANADORA Modelo de costos Estimaciones de inversión y manejo de recursos Viabilidad financiera de la propuesta ganadora. 148 149 150 157 157 158 159 160 161 162 162 163 164 165 169 170 171 175 175 179 180. 5.. CONCLUSIONES. 184. 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6. BIBLIOGRAFÍA. 127 128 129 130 131 133 135 135 140 146. 185.

(9) LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20. Tabla 21. Tabla 22. Tabla 23. Tabla 24. Tabla 25. Tabla 26. Tabla 27.. Definición de presupuesto de proyecto Tabulación sección 1: datos generales Tabulación sección 2: datos organizacionales Tabulación sección 5: habilidades o facilitadores organizacionales Matriz de habilitadores organizacionales Tabulación sección 6: procesos de gestión de proyectos Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos Nivel de madurez en grupo temático integración Matriz para el grupo de partes Interesadas Matriz para el grupo temático alcance Matriz para el grupo temático tiempo Matriz para el grupo temático costos Matriz para el grupo temático riesgos Matriz para el grupo temático calidad Matriz para el grupo temático adquisiciones Necesidad/propuesta 1 Necesidad/propuesta 2 Necesidad/propuesta 3 Duraciones para modelo de tiempo probabilístico. Ponderación de la matriz de impacto de las agrupaciones estratégicas Análisis de ventas de la propuesta ganadora Análisis de costos fijos de la propuesta ganadora Análisis de costos variables de la propuesta ganadora Análisis de inversión de la propuesta ganadora Flujo de caja de propuesta ganadora. 70 94 96 99 100 103 106 109 110 113 115 117 121 122 124 126 151 153 156 164 165 182 82 183 183 184.

(10) LISTA DE CUADROS pág. Cuadro 1. Cuadro 2. Cuadro 3. Cuadro 4.. Sub procesos según PMBOK Procesos en la Norma ISO 21500 Niveles de madurez CP3M Grado de riesgo en relación de niveles de madurez Modelo Harold Kerzner Cuadro 5. Control de versiones Cuadro 6. Tabla general de análisis de información Cuadro 7. Definición de requerimientos del proyecto Cuadro 8. Objetivos del proyecto Cuadro 9. Nombramiento gerencial del proyecto Cuadro 10. Organizaciones que intervienen en el proyecto Cuadro 11. Cronograma de hitos del proyecto Cuadro 12. Patrocinadores del proyecto Cuadro 13. Identificación de las partes interesadas Cuadro 14. Alcance del proyecto Cuadro 15. Criterios de aceptación Cuadro 16. Lista general de entregables Cuadro 17. Datos generales encuesta Cuadro 18. Datos generales de la organización Cuadro 19. Preguntas de conocimiento de las normas ISO Cuadro 20. Preguntas de conocimiento la norma ISO 21500 Cuadro 21. Preguntas sobre buenas prácticas empresariales Cuadro 22. Preguntas sobre procesos de gestión de proyectos Cuadro 23. Criterios de valoración para tabulación de la encuesta Cuadro 24. Criterio de tabulación para cada uno de los resultados de nivel de madurez en la gestión de proyectos Cuadro 25. Clasificación del grado y nivel de madurez por área Cuadro 26. Datos generales de la organización Cuadro 27. Tamaño de la organización Cuadro 28. Análisis sección 3: normas ISO Cuadro 29. Cuadro de valoración aplicado Cuadro 30. Relación de las preguntas aplicadas con los grupos de procesos de la norma ISO 21500 Cuadro 31. Principales conclusiones sección 1: datos generales Cuadro 32. Matriz DOFA análisis estratégico Cuadro 33. Diagnóstico y formulación estratégica sección 1: datos generales Cuadro 34. Principales conclusiones sección 2: datos generales Cuadro 35. Análisis estratégico sección 2: datos generales Cuadro 36. Diagnóstico y formulación estratégica sección 2: datos generales. 19 26 37 45 51 51 54 55 56 57 57 59 60 61 62 63 83 84 85 86 87 88 90 91 92 94 96 97 104 105 129 129 130 130 130 131.

(11) pág. Cuadro 37. Principales conclusiones sección 3: Normas ISO Cuadro 38. Análisis estratégico sección 3: Normas ISO Cuadro 39. Diagnóstico y formulación estratégica sección 3: Norma ISO9001 Cuadro 40. Principales conclusiones sección 4: Norma ISO 21500 Cuadro 41. Análisis estratégico sección 4: Norma ISO 21500 Cuadro 42. Diagnóstico y formulación estratégica sección 4: Norma ISO 21500 Cuadro 43. Principales conclusiones sección 5: habilidades organizacionales Cuadro 44. Análisis estratégico sección 4: habilidades organizacionales Cuadro 45. Diagnóstico y formulación estratégica sección 5: habilidades organizacionales Cuadro 46. Principales conclusiones componente grupos de procesos Cuadro 47. Análisis estratégico componente grupos de procesos Cuadro 48. Matriz componente grupos de procesos Cuadro 49. Diagnóstico y formulación estratégica sección 6: componente grupos de procesos Cuadro 50. Principales conclusiones componente grupos temáticos Cuadro 51. Análisis estratégico componente grupos temáticos Cuadro 52. Matriz componente grupos temáticos Cuadro 53. Diagnóstico y formulación estratégica sección 6: componente grupos temáticos Cuadro 54. Presentación de la propuesta ganadora Cuadro 55. Necesidades importantes Cuadro 56. Agrupación de estrategias de impacto corporativoadministrativo Cuadro 57. Agrupación de estrategias de impacto técnico-constructivas Cuadro 58. Agrupación de estrategias de impacto mercadeo-costos Cuadro 59. Planes de acción por agrupación corporativo – administrativa Cuadro 60. Planes de acción por agrupación técnico – constructiva Cuadro 61. Planes de acción por agrupación mercadeo – costo Cuadro 62. Productos y/o servicios tanto internos como externos a entregar Cuadro 63. EDT (Estructura desglosada del trabajo) Cuadro 64. Modelo de costos por productos y/o servicios internos Cuadro 65. Modelo de costos por productos y/o servicios externos Cuadro 66. Modelo total de costos. 131 132 132 133 133 134 134 135 136 137 138 139 141 141 143 144 146 150 150 159 159 159 160 161 162 171 172 177 178 179.

(12) LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18. Figura 19. Figura 20. Figura 21. Figura 22. Figura 23. Figura 24. Figura 25. Figura 26. Figura 27. Figura 28. Figura 29. Figura 30. Figura 31. Figura 32. Figura 33. Figura 34. Figura 35. Figura 36. Figura 37. Figura 38. Figura 39.. Relación de necesidades Grupos de procesos Grupos temáticos Grupos de procesos dentro de una fase Ciclo de vida de un proyecto Gestión de proyectos por grupo áreas de conocimiento Iso 21500 aglutina normas internacionales Comparativo ISO 21500 Y PMBok Procesos de gestión de proyectos Comparación organizacional Mejora continua de procesos Entorno del proyecto Figura de ejemplo organizacional Figura en pirámide de ejemplo organizacional Figura en pirámide de procesos Arquitectura modelo CP3M Formato componente administración ciclo de vida Relación de niveles de madurez Modelo Harold Kerzner Relación de niveles y dimensiones Recopilación de datos generales de organizaciones en Brasil Programación del proyecto Estructura Desglosada de Trabajo Cronograma del Proyecto Estructura organizacional de Inversiones Boyacá Ltda. Mapa de procesos de Inversiones Boyacá Ltda. Datos de los entrevistados Experiencia de líderes de proyectos en Inversiones Boyacá Ltda. Educación en gestión de proyectos en Inversiones Boyacá Ltda. Habilitadores organizacionales Matriz por grupos de procesos de gerencia de proyectos Matriz por grupos temáticos de gerencia de proyectos Nivel de madurez en grupo temático integración Matriz para el grupo de partes interesadas Matriz para el grupo temático alcance Matriz madurez en grupo temático recursos Matriz para el grupo temático tiempo Matriz para el grupo temático costos Matriz para el grupo temático riesgos Matriz para el grupo temático calidad. 17 17 18 20 21 22 23 25 29 31 33 34 35 36 36 39 41 44 46 48 58 68 69 73 75 93 95 95 101 107 110 111 113 115 117 119 121 123 125.

(13) pág. Figura 40. Figura 41. Figura 42. Figura 43. Figura 44. Figura 45. Figura 46. Figura 47. Figura 49. Figura 50. Figura 51.. Matriz para el grupo temático adquisiciones Metodología para hacer el diagnóstico estratégico Composición de la propuesta estratégica ganadora Plan general estratégico para Inversiones Boyacá Ltda. Estrategia sección administrativa de la propuesta ganadora Planes de acción Impacto por agrupaciones estratégicas Diagrama de secuencias de planes de acción Servicios y productos a entregar Diagrama de programación de planes de acción general Diagrama de programación total de plan estratégico general (diagrama red) Figura 52. Programación total de plan general estratégico Figura 53. Estrategia de costos de la propuesta ganadora Figura 54. Estimaciones de inversión y manejo de recursos. 127 128 149 158 163 163 166 167 170 173 174 175 176 181.

(14) INTRODUCCIÓN La madurez y buenas prácticas en la gestión de proyectos serán el marco fundamental que encamine el proceso de crecimiento y posicionamiento de la constructora Inversiones Boyacá Ltda. Entre las organizaciones más destacadas en el sector de la construcción. La necesidad de enmarcar y estandarizar los procesos de gestión de proyectos bajo las directrices de las normas internacionales de calidad en procesos PMI y hacer auditorías internas para medir el nivel de madurez de la gestión de proyectos en la organización, bajo los lineamientos la norma ISO 21500, es de vital importancia. A sabiendas de la implementación como Norma técnica colombiana para las empresas en las que se trabaja gestión de proyectos; la empresa debe estar preparada para mantener altos estándares de calidad y certificación empresarial de alto nivel. Para llevar a cabo este objetivo, en primer lugar se analizan algunos métodos utilizados para medir el grado de madurez organizacional (OPM3, CP3M, KP3M), enseguida se analiza la organización objeto de estudio (Inversiones Boyacá Ltda.) desde el punto de vista organizacional. Hacia la tercera parte del documento se adopta la metodología académica de realizar diagnósticos de gestión administrativa mediante una entrevista estructurada a las cabezas principales dentro de los procesos de gestión de proyectos, para determinar el grado de madurez y disminuir la brecha existente a partir de las normas de estandarización; esta información se tabula, se gráfica y se analiza con el objetivo de implementar un modelo que permita desarrollar la madurez en la gestión de proyectos para la organización con base a la norma ISO 21500, para poder garantizar el crecimiento ordenado y sistemático de la Organización, apuntando que está adopte unas “Buenas Prácticas” a nivel mundial. Por último se elabora un diagnóstico que conduce a una formulación estratégica en la cual se elaboran planes de acción a seguir para lograr los objetivos corporativos. El resultado de estos análisis conduce a la elaboración de una propuesta ganadora para la organización la cual pretende hacer que el grado de madurez y el éxito organizacional de Inversiones Boyacá Ltda. Sea una lucrativa y exitosa realidad. Este estudio se presenta como un documento escrito estructurado dentro de un ambiente académico a manera de trabajo de grado de la especialización en gerencia de obras, para optar al título de especialistas.. 14.

(15) 1. MARCO CONCEPTUAL 1.1 INTRODUCCIÓN A LA CONCEPTUALIZACIÓN A lo largo de la historia de las organizaciones empresariales, se han ejecutado incontables proyectos1, de los cuales algunos han sido grandes éxitos así como dolorosos fracasos. Por mucho tiempo se pensó que la diferencia entre un proyecto exitoso y uno dificultoso, era la suerte o la malicia de sortear diversas situaciones; sin embargo al fijarnos detenidamente en las organizaciones exitosas en la gestión de proyectos, podemos darnos cuenta que son las mismas organizaciones o grupos de personas las que continúan haciendo de sus proyectos obras ejemplares. Algunas de las grandes lecciones en cuanto a gestión de proyectos se han recopilado en las memorias colectivas de las poblaciones habitantes de dichas naciones; naciones que han logrado cambios en las costumbres de la humanidad; cambios instaurados a través de proyectos; proyectos llevados a cabo a la realidad por la excelente gestión, maestría y madurez en la forma de abordar y dar respuestas a un problema. Es de estas grandes organizaciones y las lecciones aprendidas que se continúan con proyectos y obras cada vez más prodigiosas; sin duda alguna el estado del arte continua, pero ¿cómo hacen esas organizaciones para ser grandes gestoras de proyectos?, ¿Cómo proceden?, la respuesta a estas preguntas tampoco es una casualidad, se puede decir más bien que es una causalidad. Recientemente las organizaciones exitosas en la gestión de proyectos decidieron que una de las razones principales del éxito entre otros radicaba en la organización de los procesos internos. Fue hacia 1969 en Estados Unidos que se funda el Project Magnament Institute (PMI) Una organización internacional cuyo objetivo central es la estandarización y profesionalización de la gestión y gerenciamiento de proyectos. Actualmente el PMI es una organización sin ánimo de lucro con más de 439.294 miembros en 193 países, cuya investigación se sintetiza en varias publicaciones destacadas a nivel mundial. Estas publicaciones tiene como objetivo dar excelencia y lineamientos para la gerencia de proyectos; con este fin se desarrolló el Project Magnament Body of Knowledge (PMBOK), cuyo objetivo principal es identificar los fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas empresariales,2 sintetizando las nuevas y mejores prácticas empresariales con conceptos aplicables a la mayoría de proyectos. 1. PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 16. “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.” 2 Ibíd., p. 17.. 15.

(16) 1.2 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN EL PMBOK 1.2.1 Dirección de gestión de proyectos. Al encontrarse con múltiples formas de dar solución a un proyecto, el PMI, mediante el PMBOK (cuerpo de conocimiento) dio respuesta a un modelo de estandarización aplicable a la mayoría de proyectos; es decir una herramienta para hacer de la dirección de proyectos un procedimiento organizado, sistemático y medible, como se describe a continuación. Partiendo de las políticas organizacionales y el objetivo primordial que toda organización quiere conseguir: “Éxito en los proyectos emprendidos”; se puede decir que el producto fue exitoso si logra satisfacer:  Los requerimientos identificados por los grupos de interés como necesidades y expectativas frente al producto.  Los objetivos organizacionales frente al producto.  Las necesidades demandadas por el grupo de interés acerca del Alcance, tiempo, costo, riesgos y calidad. La dirección de proyectos3 es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para satisfacer los objetivos del proyecto.. 3. Ibíd., p. 19.. 16.

(17) Figura 1. Relación de necesidades.. Fuente: Autores. Como muestra la figura 1, el correcto balance a la horade afrontar un proyecto entre las variables presentadas, garantiza un desempeño adecuado del proyecto dentro de las requisiciones y el ideal previsto por la planificación del mismo. 1.2.2 Agrupación de procesos de dirección de proyectos. La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK), identificó los elementos concurrentes dentro de la dirección de proyectos y los agrupo en 5 grupos de procesos (ver figura 2). Figura 2. Grupos de procesos.. Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 32. Según estudios, estos cinco grupos de procesos se cumplen en la mayoría de proyectos, por no decir en todos; estos procesos son cruciales a la hora de dirigir un proyecto, pues cada una de estos se interrelacionan e interactúan sobre si en la misma proporción dentro del proyecto para la elaboración del producto.. 17.

(18) El equipo del proyecto es el responsable de ejecutar los procesos de dirección de proyectos los cuales pertenecen a 2 categorías principales:  Los grupos de procesos comunes: Son los que se llevan a cabo para un propósito integral: iniciar, planificar supervisar, controlar y cerrar un proyecto; estos se relacionan entre si y se enfocan en el desglose, análisis y organización del trabajo.  Los grupos de Áreas de conocimientos: Se definen según el producto y el área hacia donde estén orientados, se especifican de acuerdo a la necesidad y clase de producto por grupos temáticos o áreas de conocimiento (ver figura 3). Figura 3. Grupos temáticos.. Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 39. 1.2.3 Interacción en los procesos para la gestión de proyectos. A partir de las agrupaciones de procesos para la dirección de proyectos, que a su vez se subdividen en grupos de procesos y grupos de conocimiento, de esta interacción surgen 47 Sub-procesos que se interrelacionan; estos subprocesos no son camisa de fuerza, se pueden aplicar de forma organizada presidiendo o aumentando según el producto (ver cuadro 1).. 18.

(19) Cuadro 1. Sub procesos según PMBOK.. Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 42. Cada uno de estos subprocesos arrojan un entregable el cual es el documento final para continuar con otro subproceso; este entregable contiene unas. 19.

(20) condiciones necesarias de entradas y salidas las cuales están detalladas en el PMBOK. 1.2.4 Fases para la gestión de proyectos. Ya conociendo la agrupación de procesos de dirección de proyectos y su respectiva subdivisión (áreas de conocimiento y de procesos), se pueden definir las fases de un proyecto las cuales tienen que transcurrir en la variable tiempo para no afectar el curso normal de acontecimientos del mismo; sin embargo estas fases tiene que cumplir con unas condiciones generales para aprobar de una a otra:   . Definir los productos entregables. Revisar, evaluar y controlar el entregable para su validación. Coordinar el entregable con el responsable del mismo.. Teniendo en cuenta que una fase no es lo mismo que un grupo de procesos, se hace el siguiente grafico para observar los procesos que se deben ejecutar en una fase (ver figura 4). Figura 4. Grupos de procesos dentro de una fase.. Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 49. 20.

(21) 1.2.5 Ciclo de vida de un proyecto. De la interacción entre las fases y los grupos de procesos de dirección de proyectos, se crea el ciclo de vida del proyecto como aquel conjunto de interacciones entre cada uno de estos subprocesos y subdivisiones (ver figura 5). Figura 5. Ciclo de vida de un proyecto.. Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 51. 1.2.6 Gestión por áreas de conocimiento. Dentro de las fases de los ciclos de vida de un proyecto, se debe gestionar el proyecto en consecuencia con los grupos temáticos y en relación proporcional a los grupos de procesos. Una buena gestión de inicio garantiza un buen comienzo en la gestión de planificación; una buena planificación garantiza un buen comienzo en la ejecución y una buena ejecución garantiza un cierre y estos a su vez garantizan un buen proyecto. En el siguiente esquema se pude ver la importancia de la gestión por grupos temáticos dentro de los respectivos procesos y fases de proyecto, con la finalidad de conseguir el objetivo de cumplir exitosamente cada uno de los proyectos a los cuales se emprende la organización (ver figura 6).. 21.

(22) Figura 6. Gestión de proyectos por grupo áreas de conocimiento.. Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p. 51. La gestión se debe realizar mediante los lineamientos de conocimiento sugeridos en consecuencia a los grupos de procesos y las fases que vaya adquiriendo el proyecto. Esta metodología es el marco conceptual del presente estudio, donde de manera ejemplar adoptando los lineamientos de la norma se ejecutaran los entregables sugeridos, para el desarrollo del trabajo de grado planteado. 1.3 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN LA NORMA INTERNACIONAL ISO 21500 Fue en el año 2006 cuando se nombró una comisión técnica para la elaboración de la norma técnica ISO 21500; la cual integraría las mejores prácticas 22.

(23) empresariales reconocidas a nivel mundial, tomadas de los modelos de estandarización PMBOK (Estados Unidos) y PRINCE2 (Europa). El propósito fue generar un consenso entre los grupos interesados para establecer una norma guía que sirva como base para la generación de las normas nacionales de cada país (ver figura 7). Figura 7. Iso 21500 aglutina normas internacionales.. Fuente: ISO 21500. [En línea]. Disponible http://pmicolombia.org/>. [Citado: 13, febrero, 2014].. en. Internet:. <URL:. Actualmente están trabajando en la norma alrededor de 45 países, cada país nombra a un grupo de expertos y estos son los que representan el conocimiento e intereses de cada una de los países. Sobre Gestión de Proyectos hay un gran desarrollo dentro de las naciones de habla inglesa, de forma que se han identificado las buenas prácticas que a su vez, se han recogido en estándares de reconocimiento internacional, como PMBoK, PRINCE2, ICB3, entre otros, que han intervenido en la elaboración de la Norma Internacional ISO 21500 Guía de Project Management.. 23.

(24) A continuación se hará una descripción general de la norma dentro del marco conceptual para el presente estudio y como a partir de esta se desarrollara la investigación. 1.3.1 Descripción de la norma ISO 21500. La norma ISO 21500, proporciona una descripción de alto nivel de los conceptos y procesos que son considerados como buenas prácticas en gestión de proyectos.4 Esta norma tiene sus cimientos en el PMBok, sin menoscabar ni desmerecer la norma, se puede afirmar que es una traducción de los lineamientos del PMBok. En consecuencia, la norma tiene diferencias con el modelo presentado anteriormente (PMBok), sin embargo son mayores las similitudes, así que para analizar la norma ISO 21500, es más sencillo exponer las diferencias y aclararlas, por los cual se presentan las diferencias claves; para ampliar la información se debe remitir al PMbok cuerpo de conocimiento del PMI. 1.3.2 Análisis comparativo ISO 21500 Y PMBok.  De las 10 Áreas de conocimiento sugeridas por el PMBok, se cambiaron a 10 Grupos temáticos, algunos grupos se modificaron en cuanto al nombre (ver figura 8).. 4. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. V.. 24.

(25) Figura 8. Comparativo ISO 21500 Y PMBok.. Fuente: Autores.  El PMBok era un modelo de madurez, ahora la ISO 21500, convierte en un proceso de estandarización para buenas prácticas en la gestión de proyectos, es decir que hubo un cambio a norma.  En la norma ISO 21500 no existen las fases de un proyecto, aun continua el concepto de ciclo de vida pero sin fases.  La descripción de las entradas de los entregables se hace de forma genérica, por lo cual no es clara, para una mayor concepción se debe chequear el PMBok.  El Número de procesos cambia de 47 procesos del PMBok a 39 Procesos en la Norma ISO 21500 (ver cuadro 2).. 25.

(26) Cuadro 2. Procesos en la Norma ISO 21500.. Fuente: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. 10. 1.3.3 Contenido Norma ISO 21500. En el documento se presentaron los contenidos temáticos en el siguiente orden:  Alcance de la Norma: Se fijaron los objetivos y las restricciones de la implantación de la norma a las organizaciones.  Términos y definiciones de la Norma: En este capítulo se dan las definiciones de los conceptos y se introduce al léxico que se utiliza alrededor de la norma.  Conceptos de la gestión de proyectos: Se hace una descripción de los procesos claves en la dirección y gestión de proyectos. 26.

(27)  Procesos de la gestión de proyectos: Este capítulo es el cuerpo central de la norma en el que se establecen la organización de los grupos de procesos y grupos temáticos a través de los 39 sub-procesos mostrados en la figura 9; cada uno de estos sub-procesos se explica de forma general respecto a los entregables y las salidas de cada uno de estos. 1.3.3.1 Alcance de la norma. Describe dentro del alcance principal la implementación dogmática de la norma ISO 21500 dentro de las legislaciones de calidad en cada uno de los países, con el objetivo de hacer buenas prácticas en la gestión de proyectos. Adicionalmente se restringe el uso de la norma como herramienta para la orientación de gestión de programas y carteras de proyectos. 1.3.3.2 Términos y definiciones. Se describen los términos y definiciones de los conceptos utilizados dentro del léxico de la norma ISO 21500. Para el marco de este estudio se sintetizan algunos de estos términos dentro del objeto de estudio.  Actividad: Componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado para completar un proyecto.5  Línea base: Base de referencia contra la cual se compara el desempeño del proyecto que está siendo monitoreado.6  Control: Comparación del desempeño real con el planificado, analizando variaciones y tomando acciones correctivas y preventivas necesarias.7  Curva de aprendizaje: Grafico que muestra una mejora en el desempeño de una habilidad o tarea debido a la repetición de la tarea por la misma persona o equipo.8  Diccionario de desglose de la estructura de trabajo: Documento que describe cada componente de la estructura del trabajo desglosado. 1.3.3.3 Conceptos de la gestión de proyectos. Se establecen 12 conceptos dentro de la norma, los cuales se explican a detalle dentro del contenido, para efectos del presente estudio, se hace énfasis en el concepto de proyecto.. 5. Ibíd., p. 1. Ibíd., p. 1. 7 Ibíd., p. 1. 8 Ibíd., p. 2. 6. 27.

(28)  Proyecto: Es un conjunto único de procesos que consiste en actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de fin, llevado a cabo para lograr un objetivo. Un proyecto inicia cuando la organización involucrada completa los procesos apropiados de selección de proyectos y ordena el inicio. Un proyecto termina cuando el o los entregables del proyecto son aceptados.9 Dentro de los 11 conceptos adicionales son de gran importancia para afrontar la gestión de proyectos de una organización, se pueden observar y analizar de forma detallada dentro del capítulo 3 de la Norma ISO 21500. 1.3.3.4 Procesos de gestión de proyectos. La aplicación de los grupos de procesos (temáticos y de procesos) para la buena gestión de proyectos es el objetivo principal de este capítulo. Dentro de este se puede ver de manera detallada los 39 sub-procesos que componente el modelo de estandarización, uno de estos componentes se conforma por un entregable y unas salidas. Las entradas conforman un documento que sale y así se va recorriendo los procesos de manera sistemática y organizada, este capítulo tiene cada componente a detalle, sin embargo se recomienda sustentarse con el PMBok, para obtener un conocimiento más integral (ver figura 10).. 9. Ibíd., p. 13.. 28.

(29) Figura 9. Procesos de gestión de proyectos.. Fuente: Autores.. 29.

(30) 1.3.4 Implantación en Colombia. El 1 de noviembre de 2012, se hizo el primer congreso internacional de gerencia de proyectos, para este día se fijaron varios puntos en la agenda; dentro de estos puntos los más importantes fueron*: . El origen de la norma.  El proyecto de la guía de implantación de la norma ISO 21500 dentro de los países latinoamericanos y Colombia.  Una comparación de la Norma ISO 21500 y la 5ta. Edición del PMBok. La norma ha sido aprobada para salir a luz y ser implementada dentro de los procesos de gestión de proyectos en los diferentes países. Se espera que aproximadamente a finales de noviembre de 2013 se encuentre aprobada y seleccionada como Norma Técnica Colombiana. 1.3.5 Importancia de adoptar la norma ISO 21500. El impacto del a norma ISO 21500 dentro del mercado se provee como un nuevo procesos de apertura a nivel global, dado las condiciones de estandarización de la norma, las organizaciones hablaran un idioma de gestión de proyectos, en el que todos los profesionales integrantes directivos podrán apoyarse bajo procedimientos estructurados y de mejora continua. La norma será una importante herramienta para las organizaciones y habrá una inclusión facilitadora en mercados internacionales, dado que al adoptar la norma se pude estar en igualdad bajo los últimos procedimientos de gestión a nivel mundial. Dentro del ámbito laboral, los profesionales que intervienen en la gestión de proyectos tendrán la oportunidad de certificarse mediante el PMI como PMP, estos profesionales certificados tendrán la capacidad de manejar organizaciones en cualquier área de conocimiento y bajo cualquier lugar del mundo. Al adoptar la norma se garantizara un eficaz y eficiente manejo de recursos con el objetivo de satisfacer las demandas de las partes interesadas, con una metodología estructurada y sistemática para conseguir mantenerse exitoso. 1.4 CONCEPTUALIZACIÓN SEGÚN MODELOS DE MADUREZ A manera general la madurez, es entendida como la plenitud del desarrollo en perfectas condiciones.10 Aplicando el concepto a la gestión de proyectos, se *. Esta información se puede ampliar de forma detallada en el PMI (http://americalatina.pmi.org). 10 MADUREZ. [En línea]. Disponible en Internet: http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=madurez>. [Citado: 13, febrero, 2014].. 30. Colombia <URL:.

(31) refiere al total desarrollo y perfeccionamiento de cada uno de los procesos para abordar un proyecto, teniendo en cuenta un estándar de calidad en relación a una sistematización y organización estructurada de cada uno de los procedimientos para abordar los proyectos. La iniciativa de los modelos de madurez para la gestión de proyectos se remonta hacia la década de los 80s (noviembre de 1986), cuando el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) con el patrocinio del ministerio de defensa de Estado Unidos, desarrolla un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de Software. A raíz de este trabajo, se desarrolla el CMM (Capability Maturity Model, el cual se crea como un modelo de evaluación de procesos. 1.4.1 Descripción de los P3M (Project Magnament Maturity Model). El concepto de modelo de madurez en la gestión de proyectos, nace de la necesidad de las organizaciones de progresar y desarrollarse buscando la mejora continua. Este es un proceso que se debe hacer de forma organizada y gestionada en el tiempo; se trata de ciclos que cumplen las empresas para desarrollarse, crecer y madurar (ver figura 10). Figura 10. Comparación organizacional.. Fuente: Autores. Los modelos de madurez cuantifican el nivel de la organización y como se ve en comparación con organizaciones maduras en la gestión de proyectos. Estos resultados permiten elaborar estrategias, de identificación de falencias, implementación de estrategias, optimización y mejora continua dentro de las organizaciones y los procedimientos internos. El Project Magnament Maturity Model (P3M), nace a partir de los modelos narrados anteriormente, con el direccionamiento hacia la gestión de proyectos. Este término se comenzó a emplear a partir del momento en el que el Dr. Harold Kesner lo definió dentro de la publicación del libro “Using the Project management Maturity Model. Stategic planning for Project management”, el cual se fundamentó como un modelo de madurez organizacional el cual constituye la base para lograr la excelencia en las organizaciones gestoras de proyectos. 31.

(32) En conclusión el objetivo central de los modelos de madurez es hacer que el éxito de los proyectos sea una cualidad repetible, hacer mediciones y estrategias para ese éxito se repita y sea una cualidad continua de la organización. Existen varios modelos de madurez desarrollados, casi que en cada latitud se han establecidos modelos de madurez de gestión, durante este marco conceptual se plantean 4 de los modelos más importantes y adecuados para el análisis de madurez de la empresa seleccionada para el presente estudio, dentro de estos escogeremos el más pertinente. 1.4.2 Indicadores de éxito de los P3M (Project Magnament Maturity Model). Dentro de los indicadores medidos y estudiados por las organizaciones especializadas en modelos de madurez para gestión de proyectos a nivel mundial, se midieron y se concluyeron los siguientes indicadores:  Las Organizaciones prácticas de gestión de proyectos más maduras, ejecutan sus proyectos de forma más exitosa. Un proyecto exitoso es entendido como aquel que se entrega dentro de los plazos, presupuestos y a satisfacción de calidad del grupo de interés; las organizaciones menos maduras suelen presentar atrasos del 40% y sobrecostos reflejados dentro del 20% del presupuesto.11  Las organizaciones que no tienen un nivel de madurez adecuado mantiene una desviación de lo programado y lo presupuestado en una cifra cercana al 0.08 – 0.11 es decir un margen de 8% - 11%, mientras que las organizaciones donde la madurez en la gestión de proyectos es baja, se presentan desviaciones de más del 16%; esto incurre en improvisaciones y sobrecostos que causas desastres financieros.12 1.4.3 Beneficios de utilizar P3M (Project Magnament Maturity Model). Los beneficios principales entre los muchos al momento de adoptar un modelo de madurez para evaluar la gestión de proyectos son:  Capacidad de la organización para autoevaluar las potencialidades y deficiencias en la gestión de proyectos.  Posibilidad de dar una mejora continua y sistemática para cada uno de los procesos en la gestión de proyectos.. 11. UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_in g_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. 12 Ibíd.. 32.

(33)  Los resultados de la evaluación sirven para determinar una línea base para el mejoramiento de los objetivos de la organización y orientar todos los esfuerzos al éxito organizacional. 1.4.4 Principales modelos de madurez. Dentro de la completa gama de modelos de madurez para las organizaciones, se catalogan algunos de los principales o de mayor trascendencia en la forma de analizar las organizaciones, a continuación se describirán los modelos considerados importantes dentro de los P3M, conjugados con el objeto de estudio presente. 1.4.4.1 OPM3 (Organizational Project Managment maturity model) A raíz de la publicación y análisis del PMBok, el PMI (Project Institute management) hizo el primer avance acerca de la necesidad de crear un mecanismo que controlara la gestión de proyectos al interior de las organizaciones, con el objetivo de incrementar de forma continua y sistematizada la manera de abordar y tener éxito en los proyectos (ver figura 11, tomado de PMI México, adaptado) Figura 11. Mejora continua de procesos.. Fuente: Autores. Basados en la idea: “Proyectos exitosos conllevan a organizaciones exitosas”, se implementó el OPM3 como una herramienta estratégica para mantener la organización en niveles de madurez cada vez más altos. El OPM3 es un mecanismo que puede medir cuantitativamente la gestión de la organización, esta medición se puede hace en relación a 2 variables fundamentales: la primera bajo el dominio que tiene la organización y el segundo bajo los estados de las etapas de los procesos. Para ambas opciones el OPM3 establecen 4 niveles de desarrollo y medición:. 33.

(34)  Estandarizar: se adoptan procesos estructurados.  Medida: Se utilizan recopilaciones de datos para evaluar el desempeño de los procesos.  Control: Se establecen planes de control desarrollado para tomar medidas  Continua mejorar: Los procesos se optimizan. Según estos cuatro niveles de medición según el OPM3 se concluye el estado de la empresa y según las cifras se hace la implementación de planes estratégicos con el objetivo continuar la mejora, sin embargo bajo estas dos variables (dominio y etapas de procesos) se interrelacionan con el fin de hacer una unidad.  Medición de madurez organizacional por dominio. Para comprender mejor lo que hace el modelo se establece un gráfico en el que se observa la organización general de proyectos ideal para una organización según el PMbok. El objetivo es recordar la forma de organización de los proyectos con el fin de analizar la forma que actúa el OPM3 (ver figura 12, tomado de PMboK, adaptado a objeto de estudio). El OPM3 puede medir cuantitativamente la gestión de proyectos por dominio, desde cada uno de los portafolios de proyectos como hacia cada uno de los programas de proyecto e incluso puede llevar a medir la madurez dentro de un proyecto. Con el fin de evaluar cuantitativamente la gestión administrativa dentro de cada uno de los proyectos o agrupaciones de los mismos. Esta medición se hace a través de un formato estructurado con preguntas estratégicas acerca de los proyectos, este formato se tabula y arroja las variables medidas. Figura 12. Entorno del proyecto.. Fuente: Autores.. 34.

(35) Teniendo en claro las partes que constituyen el dominio del proyecto, se hacen unas mediciones a nivel interno, las cuales deben arrojar cifras estimativas, estas cifras de tabulan y grafican, a continuación se muestra un ejemplo acerca de la forma de graficar y analizar el dominio de acuerdo a los 4 niveles de madurez según el OPM3. Para esta empresa el 41% de los procesos de gestión en los proyectos se controlan, y según la evaluación se debe mejorar en la gestión administrativa para los niveles de dominio en cuanto a proyecto, programas y portafolio de proyecto (ver figura 13, tomado del PMI México) Figura 13. Figura de ejemplo organizacional.. Fuente: EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/ Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Al analizar la información se pude concluir que la organización presenta un nivel controlado de manejo de proyectos, sin embargo no logra llevar al mismo nivel dentro de la gestión de proyectos por programas y por portafolio (ver figura 14, Tomado del PMI México).. 35.

(36) Figura 14. Figura en pirámide de ejemplo organizacional.. Fuente: PIRÁMIDE DE EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/ Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014]. A partir del análisis se pueden elaborar estrategias para controlar los proyectos y direccionarlos hacia los propósitos y políticas de la organización.  Medición de madurez organizacional por etapas de procesos. La medición de madurez por etapas de proyectos se hace analizando de manera cuantitativa, cada uno de los 47 procesos descritos por el PMBok; con el objetivo de medir el nivel de los procedimientos y la madurez dentro de cada uno de los mismos. En el siguiente ejemplo se puede ver de manera figura el resultado del análisis de las variables. Figura 15. Figura en pirámide de procesos.. Fuente: Autores.. 36.

(37) A partir del análisis desglosado de cada uno de los componentes de los grupos de procesos del PMBok. Se puede medir y analizar los resultados como se puede ver en la figura 15, el estado de cada uno de los procesos en relación a los 4 niveles mencionados en el numeral 1.3.4.1. Acorde a los resultados obtenidos según la medición interna de la empresa enfocada hacia los procesos de gestión de proyectos, en relación a los niveles de madurez; se pueden obtener variables controlables, es decir que al hacer estas mediciones la auditoria interna se convierte en un procesos controlable. Por lo anterior los resultados se pueden medir en intervalos de tiempos de gestión empresarial, con el objetivo de alinear los objetivos de los proyectos con los objetivos organizacionales. Es decir se pueden comenzar a generar planes de acción para la mejora continua. 1.4.4.2 CP3M (Colombian Project Management Maturity Model). El CP3M es una herramienta formal desarrollada en Colombia con el objeto de medir el grado de madurez en la gestión de proyectos alrededor de las organizaciones; este instrumento ha sido desarrollado por un grupo de investigación de gestión de proyectos de la Universidad del Valle en el año 2005. Cuadro 3. Niveles de madurez CP3M.. Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. 37.

(38) El aporte principal del CP3M entre los modelos de madurez presentados, radica en que este reconoce dos grandes orientaciones dentro del estructuramiento. Como se observa en el cuadro 3, en el sentido horizontal se analizan las características cualitativas de la organización y la comprensión de los procesos y el grado e implementación dentro de las organizaciones y hacia el sentido vertical, se comprenden los grados cuantitativos de implementación en cada uno de los procedimientos evaluados. Se destaca que la medición de la organización se hace con base a las caracterizaciones de cada uno de los ámbitos más importantes dentro de este modelo, los cuales son: la caracterización de la organización, la caracterización de proyectos y la caracterización de estandarización. Estos se describen a continuación. . Medición de madurez en la caracterización de la organización. Esta medición tiene como objetivo la obtención de información de estructura organizacional concerniente a la empresa los cuales pueden ser aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros entre otros. Este análisis se hace con el objetivo de conocer el enfoque organizacional de la empresa y el enfoque de los procesos hacia las políticas de la empresa; la herramienta se compone de una entrevista estructurada en la que se califican algunas situaciones, las cuales se tabulan y se analizan con el objetivo de formular planes de acción para la mejora continua de la empresa. . Medición de madurez en la caracterización de los proyectos. La medición se realiza a partir de una muestra de los proyectos de la organización, dentro del cual se analizan el cumplimiento del presupuesto, el manejo de los tipos de recursos, entre otros. El objetivo es caracterizar los proyectos, es decir desglosar la forma de abordar los proyectos dentro de la organización en relación a los procesos y el control que se le toma a los mismos, partiendo de la idea que un proyecto exitoso conlleva una empresa exitosa.  Arquitectura del modelo CP3M. El análisis evaluativo del nivel de madurez en la gestión de proyectos según el modelo CP3M se hace con base en 4 componentes fundamentales, los cuales se correlacionan con el PmBok. Fuente de conocimiento del PMI y estándar de gestión de proyectos. A continuación se muestra una figura (figura que representa la arquitectura del análisis para la gestión de proyectos según el modelo:. 38.

(39) Figura 16. Arquitectura modelo CP3M.. Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].  Medición de madurez en el componente estandarización de los proyectos. El CP3M contempla que los procesos de estandarización dentro del a organización están alineados con los propuestos en el PMBok. Por el PMI; sin embargo este modelo de madurez contempla 8 de los grupos temáticos del PMBok. Dado que se según los gestores de la norma son los grupos temáticos seleccionados los más importantes para la regulación de la empresa.. Por lo cual las áreas de gestión de proyectos que se analizan en el modelo CP3M son:       . Dirección del alcance del proyecto Dirección del tiempo y plazos del proyecto Dirección de costos del proyecto Dirección de calidad del proyecto Dirección de comunicaciones del proyecto Dirección de recursos humanos del proyecto Dirección de riesgos del proyectos 39.

(40)  Dirección de aprovisionamientos (compras y contrataciones ) del proyecto. En consecuencia a los procesos desarrollados por el PMI bajo el PMbok. Se evalúan metodológicamente cada uno de los procesos al interior de la empresa. Además de la gestión de cada una de las entradas, salidas y entregables década uno de las fases de proyecto. Mediante una encuesta y/o entrevista estructurada con un formato de tabulación previamente diseñado, se toman las muestras con el objetivo del análisis de este componente.  Medición de madurez en el componente administración del ciclo de vida. Acorde al PMbok, se hace la medición con base a los ciclos de vida del proyecto; es decir los grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, control y cierre; este componente pretende evaluar la consistencia de estos procesos de la gestión de proyectos y la capacidad de la organización para enmarcar, desarrollar y coordinar estas fases a lo largo del ciclo de vida del proyecto.. Este análisis se desarrolla mediante una encuesta, preparada de acuerdo a los lineamientos principales mencionados anteriormente, este procedimiento está dirigido a los agentes gestores en la dirección de proyectos y son una serie de preguntas que se cuantifican y cualifican. Como se muestra en la figura 17, se pude ver el formato en el cual se clasifica y tabula la información desarrollado por el grupo de investigación en gestión de proyectos de la Universidad del Valle, este formato se aplica a cada uno de los agentes y se tabula con las normas técnicas correspondientes para administrar la información.. 40.

(41) Figura 17. Formato componente administración ciclo de vida.. Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].  Medición de madurez en el componente institucional de la organización. Dentro del análisis de este componente se distinguen tres sub-componentes: el apoyo, la capacidad y el aprendizaje institucional. Dentro del apoyo institucional se evalúa el nivel de apoyo con el que cuentan los proyectos de la organización para su respectivo desarrollo; la capacidad institucional evalúa la institución en tres aspectos: aptitudes, conocimientos y prácticas de la dirección general; por último el aprendizaje institucional evalúa la forma como la institución aplica los conocimientos relacionados con la gerencia de proyectos esta es la capacidad de mejora continua de la organización.. La información obtenida en las encuestas, es tabulada y analizada, para posteriormente realizar un diagnóstico. Con base en dicho diagnóstico, se determina el grado de madurez organizacional y se proponen planes de acción a la alta gerencia y a los gestores de proyecto, con el fin de madurar los procesos dentro de la Organización.. 41.

(42) 1.4.4.3 KP3M (Harold Kerzner Project Management Maturaty Model). Como se mencionó en la primera parte del estudio, los modelos de madurez para gestión de proyectos en las organizaciones, fueron creados hacia 1980, hacia esta época Harold Kerzner implemento los adelantos del (CMM) un modelo de evaluación en gestión implementado por el departamento de defensa de Estados Unidos para la creación del modelo que considero pertinente. Actualmente se denomina KP3M; este modelo funciona con la premisa de la mejora continua como la constante fundamental e toda empresa, por lo cual es una herramienta de medición, evaluación y mejora continua, por la cual establece 5 niveles de medición en los procesos de gestión de proyectos en las organizaciones, estos son:  Nivel 1: Lenguaje común. Una organización catalogada dentro de este nivel presenta características básicas. Los conocimientos alrededor de los procesos de gestión son ejecutados pero no medidos, las características propias de este nivel es:  Soporte bajo de la gerencia operacional y nulo en alta gerencia.  No hay intención alguna de reconocer la importancia de metodologías en la gerencia de proyectos.  Resistencia al cambio y estandarización de procesos, las decisiones son tomadas por el gerente general de la organización, no hay consenso. . Nivel 2: Procesos comunes. La organización con procesos comunes, se encuentra estructurada, tiene procesos que se han acogido de manera similar debido a la experiencia, estas organizaciones presentan las siguientes características:  Las decisiones de la alta gerencia son asertivas, las prácticas gerenciales han llevado a la organización por un buen camino.  Se reconoce la necesidad de llevar procesos y metodologías para la gestión de proyectos dentro de la organización.  Los proyectos se toman como una carrera contra el tiempo, una problemática y no como un conjunto de procesos y una recopilación de experiencias continuas.  Nivel 3: Metodología singular. Una organización con una metodología singular se caracteriza por abordar procesos organizados con base en experiencias profesionales obtenidas a lo largo del tiempo, algunas organizaciones tiene normas de calidad y elaboran manuales de procedimientos de acuerdo a consultorías, estas se caracterizan por:. 42.

(43)  Gerencia de proyectos informal, los procesos de gestión se apoyan en la experiencia e integrantes del comité directivo de la organización.  Se hacen capacitaciones generales, se imparte conocimiento y organización acerca de las metodologías abordadas a lo largo del tiempo de funcionamiento de la organización.  Se hacen procesos integrados y se soporta cada miembro de la organización.  Nivel 4: Benchmarking. La organización con esta característica busca competir y ser el mejor del mercado de forma continua, el benchmarking es una herramienta comparativa que permite medir el nivel en el cual se encuentra la empresa dentro del mercado, sus competidores directos y no relacionados; una organización con este nivel de madurez se caracteriza por:.  La organización tiene un grupo o departamento encargado de analizar los procedimientos y buscar un referenciamiento con las demás organizaciones.  Se hace referenciamiento enfocado a las mejoras continuas de la organización.  La gerencia tiene conocimiento y apoya la gestión de proyectos además lidera un grupo encargado de gestionar proyectos a nivel organizacional.  Nivel 5: Mejora continua. Es característico de las organizaciones que acogen la mejora continua como parte de su política integral, normatizando y estandarizando los procesos con el objetivo de medir controlar y hacer retroalimentaciones al interior que les permita crecer y continuar el largo camino hacia el perfeccionamiento de sus procesos. Estas organizaciones se caracterizan por:.  Crear archivos estructurados de lecciones aprendidas, hace n cierres de cada proyecto en el cual se discuten los errores y soluciones como una estrategia de aprendizaje.  La organización reconoce las habilidades y talentos de los recursos humanos al interior de la organización, los cuales capacita y entrena para generar futuros gerentes de proyectos.  Se reconoce la planeación estratégica como el ciclo fundamental para disminuir los errores de la ejecución.. 43.

(44) Figura 18. Relación de niveles de madurez Modelo Harold Kerzner.. Fuente: KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 108. Cada uno de los niveles mostrados anteriormente se encadenan y se traslapan ascendiendo del nivel 1 al 5, según el modelo este es un procesos que tiene ciclos dentro del a organización, es decir que se debe ir implementando a lo largo de la historia de la organización (ver figura 18). La implementación de cada uno de los niveles se hace de acuerdo al factor ambiental de la organización y se debe prever, analizar y tratar los riesgos que conlleven aumentar de un nivel a otro, como se puede ver en al análisis de riesgos de transición de niveles.  Riesgos de transición de niveles. Según el modelo las organizaciones que deseen avanzar de nivel deben evaluar asumir y tratar los riesgos que conlleva la transición de un estado al otro, estos riesgos están directamente asociados al impacto que tiene el asumir algún nivel para la organización. A continuación se explica acerca del nivel de riesgo que se debe asumir dentro de la organización (ver figura 19).. 44.

(45)  Riesgo bajo: Los cambios no tiene mayor incidencia en la cultura y factor ambiental organizacional.  Riesgo medio: La organización es consciente del riesgo al asumir algún cambio pero no tiene cuantificado el nivel que ocasione.  Riesgo Alto: La implementación de métodos administrativos causara un gran impacto en la organización y se debe trabajar en la resistencia a los cambio dentro del personal que compone la organización. Cuadro 4. Grado de riesgo en relación de niveles de madurez Modelo Harold Kerzner.. Fuente: KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 119. En conclusión la implementación del modelo de madurez de Harold Kerzner KP3M, es una herramienta de mejora continua, las organizaciones que acojan este modelo dentro de sus evaluaciones de gestión de proyectos están en un camino que les llevara a un éxito repetible y perdurable. 1.4.4.4 MPCM (Maturity by Project Category Model - Brasil ). El modelo de madurez se basa en la experiencia del consultor Darci Prado en una organización de clase mundial (IBM) y también en la universidad y otros trabajos de consultoría para INDG. Darci tiene más de 30 años de experiencia en gestión y tuvo la oportunidad de involucrarse en diferentes proyectos, desde la construcción, tecnología de la información, desarrollo de nuevos productos para la instalación del equipo entre otros. Él ha ayudado a decenas de organizaciones brasileñas a estructurarse. Dentro de este modelo se destaca la implementación de una página de internet (http://www.maturityresearch.com) en la que se pueden medir los niveles de madurez de las organizaciones, de forma ágil se puede verificar y contribuir con los datos suministrados a mediciones globales de estandarización a nivel departamental, regional o estatal.. 45.

(46) El modelo propone 2 variables fijas dentro de las múltiples posibilidades organizacionales. Figura 19. Relación de niveles y dimensiones.. RELACIÓN DE NIVELES Y DIMENSIONES. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Cada nivel puede contener hasta 6 dimensiones de madurez, cada uno en un grado diferente y de una manera específica. Como se puede observar en la figura general (ver figura 19). A continuación se sintetiza el significado de cada nivel:  Nivel 1: Inicial. La organización está en sus etapas iniciales de los proyectos de gestión, realizados sobre todo por intuición, confiando en la "buena voluntad" de los individuos o de "mejor esfuerzo". Por lo general, no hay una planificación y seguimiento es inexistente. No existen procedimientos estandarizados. El éxito es tanto el resultado de un esfuerzo individual o buena suerte. Hay grandes posibilidades de retrasos en los proyectos, los excesos presupuestarios y no conformidades técnicas.  Nivel 2: Conocido. La organización emprendió iniciativas de formación de gestión de proyectos y compró software PM especializada. Algunas iniciativas aisladas para estandarizar los procedimientos se pueden encontrar, pero su uso todavía se restringe. La necesidad de una amplia estandarización para permitir la planificación de proyectos y el seguimiento es notable. En algunos casos, un profesional podría haber sido designado para hacerlo, pero él / ella no ha realizado ningún tipo de normalización departamento todavía. y, en algunas iniciativas aisladas, algunas mejoras ya es perceptible. El fracaso del proyecto aún persiste.. 46.

(47)  Nivel 3: Estandarizado. Los procedimientos fueron estandarizados y publicados y se utilizan en todos los proyectos, bajo el liderazgo de PMO (Project Management Office). Una metodología está disponible y en uso, con los sistemas informáticos que se utilizan como una parte de ella. También hay una estructura organizativa viable y adecuada - para el sector y sus proyectos - en su lugar. Alineación con las estrategias de negocio es buscado. Hay un esfuerzo en obtener el mejor nivel de compromiso por parte del personal del principal implicado.  Nivel 4: Gestionado. Los procesos implementados previamente se ha consolidado y los temas (anomalías) se resolvieron. Análisis del origen de las desviaciones proyecto (en horario, costo, alcance y calidad) se realizó, contramedidas y acciones correctivas fueron desplegados y se aplica con éxito. Un ciclo de mejora continua en vigencia siempre que se detecte alguna deficiencia. La estructura de la organización fue revisado y se desarrolló con el fin de permitir una relación más eficiente entre los departamentos involucrados (eventualmente en una estructura matricial proyectada o fuerte / débil).  Nivel 5: Optimizado. Procesos de ejecución (horario, costo, alcance y calidad) Planificación y se optimizaron y produjeron nuevas mejoras en el rendimiento. La ejecución del proyecto se optimiza el uso de la vasta experiencia, el conocimiento personal y la actitud (disciplina, liderazgo, etc.), así como una excelente base de datos de mejores prácticas. Índice de éxito es cerca de 100%. La organización se basa fielmente en sus profesionales y tiene retos de alto riesgo.. El modelo de madurez MPCM posee ventajas que se pueden relacionr: dentro de la página de internet (http://www.maturityresearch.com ) se pude encontrar un formato digital para medir el grado de madurez de la organización, perfectamente un dirigente puede introducir datos de la organización y evaluar su gestión, además que el sistema retroalimenta una recopilación a nivel general. Para el 2013 tuvieron un total de 434 participantes que involucran 8.680 proyectos (26% más alta que la población de la encuesta de 2010). Los resultados promedios generales obtenidos hasta el momento son:. 47.

(48) Figura 20. Recopilación de datos generales de organizaciones en Brasil.. Fuente: BRAZILIAN PM MATURITY RESEARCH. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Es interesante esta herramienta para la implementación abierta y gratuita de evaluación de modelos de madurez a nivel nacional y departamental, como se puede ver en la figura 20, estadísticamente algunas empresas se encuentran en nivel 4 de madurez, esto ayuda e impulsa a insistir ante la mejora continua, ayudando a que el éxito sea una meta de todas las organizaciones dentro de Brasil. 1.5 CONCLUSIONES DE LA CONCEPTUALIZACIÓN A partir de las diferentes conceptualizaciones mostradas anteriormente (Capitulo 1. Marco Conceptual), en las cuales se dan manera resumida los lineamientos teóricos del objeto de estudio y las diferentes prácticas en gestión de proyectos consideradas como las mejores a nivel mundial, se pude concluir lo siguiente:  El conocimiento adquirido a lo largo de las gestión de proyectos, considerados como buenas practicas dentro de las organizaciones más destacadas a nivel mundial ha sido recopilado, analizado y organizado por el PMI (Project Magnament Institute) a través del PMBok (Project Magnament Body of Knowledge) que es el cuerpo de conocimiento consultable y aplicable para toda organización que gestione proyectos.  Los procedimientos de estandarización y buenas prácticas en gestión de proyectos han sido normatizados y reglamentados a través de la norma internacional ISO 21500, la cual será implementada como norma técnica colombiana. Son 39 procedimientos divididos en 10 agrupaciones de materias y 5 grupos de procesos; para el desarrollo del presente estudio, se abordaran los lineamientos reglamentados por la norma internacional, con el fin de hacer un estudio que cumpla con los estándares de calidad.. 48.