A manera general la madurez, es entendida como la plenitud del desarrollo en perfectas condiciones.10 Aplicando el concepto a la gestión de proyectos, se
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Esta información se puede ampliar de forma detallada en el PMI Colombia (http://americalatina.pmi.org).
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MADUREZ. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=madurez>. [Citado: 13, febrero, 2014].
refiere al total desarrollo y perfeccionamiento de cada uno de los procesos para abordar un proyecto, teniendo en cuenta un estándar de calidad en relación a una sistematización y organización estructurada de cada uno de los procedimientos para abordar los proyectos.
La iniciativa de los modelos de madurez para la gestión de proyectos se remonta hacia la década de los 80s (noviembre de 1986), cuando el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) con el patrocinio del ministerio de defensa de Estado Unidos, desarrolla un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de Software. A raíz de este trabajo, se desarrolla el CMM (Capability Maturity Model, el cual se crea como un modelo de evaluación de procesos.
1.4.1 Descripción de los P3M (Project Magnament Maturity Model). El concepto de modelo de madurez en la gestión de proyectos, nace de la necesidad de las organizaciones de progresar y desarrollarse buscando la mejora continua. Este es un proceso que se debe hacer de forma organizada y gestionada en el tiempo; se trata de ciclos que cumplen las empresas para desarrollarse, crecer y madurar (ver figura 10).
Figura 10. Comparación organizacional.
Fuente: Autores.
Los modelos de madurez cuantifican el nivel de la organización y como se ve en comparación con organizaciones maduras en la gestión de proyectos. Estos resultados permiten elaborar estrategias, de identificación de falencias, implementación de estrategias, optimización y mejora continua dentro de las organizaciones y los procedimientos internos.
El Project Magnament Maturity Model (P3M), nace a partir de los modelos narrados anteriormente, con el direccionamiento hacia la gestión de proyectos. Este término se comenzó a emplear a partir del momento en el que el Dr. Harold Kesner lo definió dentro de la publicación del libro “Using the Project management Maturity Model. Stategic planning for Project management”, el cual se fundamentó como un modelo de madurez organizacional el cual constituye la base para lograr la excelencia en las organizaciones gestoras de proyectos.
En conclusión el objetivo central de los modelos de madurez es hacer que el éxito de los proyectos sea una cualidad repetible, hacer mediciones y estrategias para ese éxito se repita y sea una cualidad continua de la organización.
Existen varios modelos de madurez desarrollados, casi que en cada latitud se han establecidos modelos de madurez de gestión, durante este marco conceptual se plantean 4 de los modelos más importantes y adecuados para el análisis de madurez de la empresa seleccionada para el presente estudio, dentro de estos escogeremos el más pertinente.
1.4.2 Indicadores de éxito de los P3M (Project Magnament Maturity Model). Dentro de los indicadores medidos y estudiados por las organizaciones especializadas en modelos de madurez para gestión de proyectos a nivel mundial, se midieron y se concluyeron los siguientes indicadores:
Las Organizaciones prácticas de gestión de proyectos más maduras, ejecutan sus proyectos de forma más exitosa. Un proyecto exitoso es entendido como aquel que se entrega dentro de los plazos, presupuestos y a satisfacción de calidad del grupo de interés; las organizaciones menos maduras suelen presentar atrasos del 40% y sobrecostos reflejados dentro del 20% del presupuesto.11
Las organizaciones que no tienen un nivel de madurez adecuado mantiene una desviación de lo programado y lo presupuestado en una cifra cercana al 0.08 – 0.11 es decir un margen de 8% - 11%, mientras que las organizaciones donde la madurez en la gestión de proyectos es baja, se presentan desviaciones de más del 16%; esto incurre en improvisaciones y sobrecostos que causas desastres financieros.12
1.4.3 Beneficios de utilizar P3M (Project Magnament Maturity Model). Los beneficios principales entre los muchos al momento de adoptar un modelo de madurez para evaluar la gestión de proyectos son:
Capacidad de la organización para autoevaluar las potencialidades y deficiencias en la gestión de proyectos.
Posibilidad de dar una mejora continua y sistemática para cada uno de los procesos en la gestión de proyectos.
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UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea].
Disponible en Internet:
<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_in g_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].
Los resultados de la evaluación sirven para determinar una línea base para el mejoramiento de los objetivos de la organización y orientar todos los esfuerzos al éxito organizacional.
1.4.4 Principales modelos de madurez. Dentro de la completa gama de modelos de madurez para las organizaciones, se catalogan algunos de los principales o de mayor trascendencia en la forma de analizar las organizaciones, a continuación se describirán los modelos considerados importantes dentro de los P3M, conjugados con el objeto de estudio presente.
1.4.4.1 OPM3 (Organizational Project Managment maturity model)
A raíz de la publicación y análisis del PMBok, el PMI (Project Institute management) hizo el primer avance acerca de la necesidad de crear un mecanismo que controlara la gestión de proyectos al interior de las organizaciones, con el objetivo de incrementar de forma continua y sistematizada la manera de abordar y tener éxito en los proyectos (ver figura 11, tomado de PMI México, adaptado)
Figura 11. Mejora continua de procesos.
Fuente: Autores.
Basados en la idea: “Proyectos exitosos conllevan a organizaciones exitosas”, se implementó el OPM3 como una herramienta estratégica para mantener la organización en niveles de madurez cada vez más altos.
El OPM3 es un mecanismo que puede medir cuantitativamente la gestión de la organización, esta medición se puede hace en relación a 2 variables fundamentales: la primera bajo el dominio que tiene la organización y el segundo bajo los estados de las etapas de los procesos.
Estandarizar: se adoptan procesos estructurados.
Medida: Se utilizan recopilaciones de datos para evaluar el desempeño de los procesos.
Control: Se establecen planes de control desarrollado para tomar medidas
Continua mejorar: Los procesos se optimizan.
Según estos cuatro niveles de medición según el OPM3 se concluye el estado de la empresa y según las cifras se hace la implementación de planes estratégicos con el objetivo continuar la mejora, sin embargo bajo estas dos variables (dominio y etapas de procesos) se interrelacionan con el fin de hacer una unidad.
Medición de madurez organizacional por dominio. Para comprender mejor lo que hace el modelo se establece un gráfico en el que se observa la organización general de proyectos ideal para una organización según el PMbok. El objetivo es recordar la forma de organización de los proyectos con el fin de analizar la forma que actúa el OPM3 (ver figura 12, tomado de PMboK, adaptado a objeto de estudio).
El OPM3 puede medir cuantitativamente la gestión de proyectos por dominio, desde cada uno de los portafolios de proyectos como hacia cada uno de los programas de proyecto e incluso puede llevar a medir la madurez dentro de un proyecto. Con el fin de evaluar cuantitativamente la gestión administrativa dentro de cada uno de los proyectos o agrupaciones de los mismos. Esta medición se hace a través de un formato estructurado con preguntas estratégicas acerca de los proyectos, este formato se tabula y arroja las variables medidas.
Figura 12. Entorno del proyecto.
Teniendo en claro las partes que constituyen el dominio del proyecto, se hacen unas mediciones a nivel interno, las cuales deben arrojar cifras estimativas, estas cifras de tabulan y grafican, a continuación se muestra un ejemplo acerca de la forma de graficar y analizar el dominio de acuerdo a los 4 niveles de madurez según el OPM3.
Para esta empresa el 41% de los procesos de gestión en los proyectos se controlan, y según la evaluación se debe mejorar en la gestión administrativa para los niveles de dominio en cuanto a proyecto, programas y portafolio de proyecto (ver figura 13, tomado del PMI México)
Figura 13. Figura de ejemplo organizacional.
Fuente: EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/ Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014].
Al analizar la información se pude concluir que la organización presenta un nivel controlado de manejo de proyectos, sin embargo no logra llevar al mismo nivel dentro de la gestión de proyectos por programas y por portafolio (ver figura 14, Tomado del PMI México).
Figura 14. Figura en pirámide de ejemplo organizacional.
Fuente: PIRÁMIDE DE EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en
Internet: <URL:
http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/ Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014].
A partir del análisis se pueden elaborar estrategias para controlar los proyectos y direccionarlos hacia los propósitos y políticas de la organización.
Medición de madurez organizacional por etapas de procesos. La medición de madurez por etapas de proyectos se hace analizando de manera cuantitativa, cada uno de los 47 procesos descritos por el PMBok; con el objetivo de medir el nivel de los procedimientos y la madurez dentro de cada uno de los mismos. En el siguiente ejemplo se puede ver de manera figura el resultado del análisis de las variables.
Figura 15. Figura en pirámide de procesos.
A partir del análisis desglosado de cada uno de los componentes de los grupos de procesos del PMBok. Se puede medir y analizar los resultados como se puede ver en la figura 15, el estado de cada uno de los procesos en relación a los 4 niveles mencionados en el numeral 1.3.4.1.
Acorde a los resultados obtenidos según la medición interna de la empresa enfocada hacia los procesos de gestión de proyectos, en relación a los niveles de madurez; se pueden obtener variables controlables, es decir que al hacer estas mediciones la auditoria interna se convierte en un procesos controlable.
Por lo anterior los resultados se pueden medir en intervalos de tiempos de gestión empresarial, con el objetivo de alinear los objetivos de los proyectos con los objetivos organizacionales. Es decir se pueden comenzar a generar planes de acción para la mejora continua.
1.4.4.2 CP3M (Colombian Project Management Maturity Model). El CP3M es una herramienta formal desarrollada en Colombia con el objeto de medir el grado de madurez en la gestión de proyectos alrededor de las organizaciones; este instrumento ha sido desarrollado por un grupo de investigación de gestión de proyectos de la Universidad del Valle en el año 2005.
Cuadro 3. Niveles de madurez CP3M.
Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet:
<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].
El aporte principal del CP3M entre los modelos de madurez presentados, radica en que este reconoce dos grandes orientaciones dentro del estructuramiento. Como se observa en el cuadro 3, en el sentido horizontal se analizan las características cualitativas de la organización y la comprensión de los procesos y el grado e implementación dentro de las organizaciones y hacia el sentido vertical, se comprenden los grados cuantitativos de implementación en cada uno de los procedimientos evaluados.
Se destaca que la medición de la organización se hace con base a las caracterizaciones de cada uno de los ámbitos más importantes dentro de este modelo, los cuales son: la caracterización de la organización, la caracterización de proyectos y la caracterización de estandarización. Estos se describen a continuación.
Medición de madurez en la caracterización de la organización. Esta medición tiene como objetivo la obtención de información de estructura organizacional concerniente a la empresa los cuales pueden ser aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros entre otros.
Este análisis se hace con el objetivo de conocer el enfoque organizacional de la empresa y el enfoque de los procesos hacia las políticas de la empresa; la herramienta se compone de una entrevista estructurada en la que se califican algunas situaciones, las cuales se tabulan y se analizan con el objetivo de formular planes de acción para la mejora continua de la empresa.
Medición de madurez en la caracterización de los proyectos. La medición se realiza a partir de una muestra de los proyectos de la organización, dentro del cual se analizan el cumplimiento del presupuesto, el manejo de los tipos de recursos, entre otros. El objetivo es caracterizar los proyectos, es decir desglosar la forma de abordar los proyectos dentro de la organización en relación a los procesos y el control que se le toma a los mismos, partiendo de la idea que un proyecto exitoso conlleva una empresa exitosa. Arquitectura del modelo CP3M. El análisis evaluativo del nivel de madurez en la gestión de proyectos según el modelo CP3M se hace con base en 4 componentes fundamentales, los cuales se correlacionan con el PmBok. Fuente de conocimiento del PMI y estándar de gestión de proyectos. A continuación se muestra una figura (figura que representa la arquitectura del análisis para la gestión de proyectos según el modelo:
Figura 16. Arquitectura modelo CP3M.
Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model
(Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet:
<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].
Medición de madurez en el componente estandarización de los proyectos. El CP3M contempla que los procesos de estandarización dentro del a organización están alineados con los propuestos en el PMBok. Por el PMI; sin embargo este modelo de madurez contempla 8 de los grupos temáticos del PMBok. Dado que se según los gestores de la norma son los grupos temáticos seleccionados los más importantes para la regulación de la empresa.
Por lo cual las áreas de gestión de proyectos que se analizan en el modelo CP3M son:
Dirección del alcance del proyecto
Dirección del tiempo y plazos del proyecto Dirección de costos del proyecto
Dirección de calidad del proyecto
Dirección de comunicaciones del proyecto Dirección de recursos humanos del proyecto Dirección de riesgos del proyectos
Dirección de aprovisionamientos (compras y contrataciones ) del proyecto. En consecuencia a los procesos desarrollados por el PMI bajo el PMbok. Se evalúan metodológicamente cada uno de los procesos al interior de la empresa. Además de la gestión de cada una de las entradas, salidas y entregables década uno de las fases de proyecto.
Mediante una encuesta y/o entrevista estructurada con un formato de tabulación previamente diseñado, se toman las muestras con el objetivo del análisis de este componente.
Medición de madurez en el componente administración del ciclo de vida.
Acorde al PMbok, se hace la medición con base a los ciclos de vida del proyecto; es decir los grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, control y cierre; este componente pretende evaluar la consistencia de estos procesos de la gestión de proyectos y la capacidad de la organización para enmarcar, desarrollar y coordinar estas fases a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Este análisis se desarrolla mediante una encuesta, preparada de acuerdo a los lineamientos principales mencionados anteriormente, este procedimiento está dirigido a los agentes gestores en la dirección de proyectos y son una serie de preguntas que se cuantifican y cualifican.
Como se muestra en la figura 17, se pude ver el formato en el cual se clasifica y tabula la información desarrollado por el grupo de investigación en gestión de proyectos de la Universidad del Valle, este formato se aplica a cada uno de los agentes y se tabula con las normas técnicas correspondientes para administrar la información.
Figura 17. Formato componente administración ciclo de vida.
Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model
(Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet:
<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].
Medición de madurez en el componente institucional de la organización. Dentro del análisis de este componente se distinguen tres sub-componentes: el apoyo, la capacidad y el aprendizaje institucional. Dentro del apoyo institucional se evalúa el nivel de apoyo con el que cuentan los proyectos de la organización para su respectivo desarrollo; la capacidad institucional evalúa la institución en tres aspectos: aptitudes, conocimientos y prácticas de la dirección general; por último el aprendizaje institucional evalúa la forma como la institución aplica los conocimientos relacionados con la gerencia de proyectos esta es la capacidad de mejora continua de la organización.
La información obtenida en las encuestas, es tabulada y analizada, para posteriormente realizar un diagnóstico. Con base en dicho diagnóstico, se determina el grado de madurez organizacional y se proponen planes de acción a la alta gerencia y a los gestores de proyecto, con el fin de madurar los procesos dentro de la Organización.
1.4.4.3 KP3M (Harold Kerzner Project Management Maturaty Model). Como se mencionó en la primera parte del estudio, los modelos de madurez para gestión de proyectos en las organizaciones, fueron creados hacia 1980, hacia esta época Harold Kerzner implemento los adelantos del (CMM) un modelo de evaluación en gestión implementado por el departamento de defensa de Estados Unidos para la creación del modelo que considero pertinente.
Actualmente se denomina KP3M; este modelo funciona con la premisa de la mejora continua como la constante fundamental e toda empresa, por lo cual es una herramienta de medición, evaluación y mejora continua, por la cual establece 5 niveles de medición en los procesos de gestión de proyectos en las organizaciones, estos son:
Nivel 1: Lenguaje común. Una organización catalogada dentro de este nivel presenta características básicas. Los conocimientos alrededor de los procesos de gestión son ejecutados pero no medidos, las características propias de este nivel es:
Soporte bajo de la gerencia operacional y nulo en alta gerencia.
No hay intención alguna de reconocer la importancia de metodologías en la gerencia de proyectos.
Resistencia al cambio y estandarización de procesos, las decisiones son tomadas por el gerente general de la organización, no hay consenso.
Nivel 2: Procesos comunes. La organización con procesos comunes, se encuentra estructurada, tiene procesos que se han acogido de manera similar debido a la experiencia, estas organizaciones presentan las siguientes características:
Las decisiones de la alta gerencia son asertivas, las prácticas gerenciales han llevado a la organización por un buen camino.
Se reconoce la necesidad de llevar procesos y metodologías para la gestión de proyectos dentro de la organización.
Los proyectos se toman como una carrera contra el tiempo, una problemática y no como un conjunto de procesos y una recopilación de experiencias continuas. Nivel 3: Metodología singular. Una organización con una metodología singular se caracteriza por abordar procesos organizados con base en experiencias profesionales obtenidas a lo largo del tiempo, algunas organizaciones tiene normas de calidad y elaboran manuales de procedimientos de acuerdo a consultorías, estas se caracterizan por:
Gerencia de proyectos informal, los procesos de gestión se apoyan en la experiencia e integrantes del comité directivo de la organización.
Se hacen capacitaciones generales, se imparte conocimiento y organización acerca de las metodologías abordadas a lo largo del tiempo de funcionamiento de la organización.
Se hacen procesos integrados y se soporta cada miembro de la organización. Nivel 4: Benchmarking. La organización con esta característica busca competir y ser el mejor del mercado de forma continua, el benchmarking es una herramienta comparativa que permite medir el nivel en el cual se encuentra la empresa dentro del mercado, sus competidores directos y no relacionados; una organización con este nivel de madurez se caracteriza por:
La organización tiene un grupo o departamento encargado de analizar los