ESCUELASUPERIORDEINGENIERÍAMECÁNICAYELÉCTRICA
UNIDAD TICOMAN
“ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS DE ALMACÉN DE UNA LÍNEA DE CARGA AÉREA”
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QUEPARAOBTENERELTITULO DE
INGENIEROENAERONÁUTICA
PRESENTA:
VILLANUEVA BARRAGÁN LUIS
ASESORES:
M. EN C. BEATRIZ ADRIANA LÓPEZ CISNEROS ING. GEORGINA PATRICIA RIVERA GARCÍA
M. EN C. MARIO ALFREDO BATTA FONSECA
Índice
Glosario de términos 4
Glosario de Acrónimos 6
Lista de Tablas y Figuras 7
Introducción Planteamiento del problema 9
Objetivo General 10
Objetivos específicos 10
Hipótesis 11
Alcance 11
Metodología 12
Capítulo 1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS. 1.1 Funciones y responsabilidades de la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento, Gerencia de Abastecimiento, Departamento de Planeación y Departamento de Compras. 15
1.2 Procedimiento actual de la empresa para el suministro de partes y componentes. 31
Capítulo 2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD. 2.1 Descripción de la problemática. 36
2.3 Diagrama de Causa y Efecto. 40
2.4 Lluvia de ideas. 41
2.5 Principal causa raíz. 43
Capítulo 3. PROPUESTAS DE MEJORA. 3.1 Propuestas de mejora para la causa raíz. 46
3.2 Ideas de implementación. 52
Conclusiones 56
Referencias 58
Anexos. 59
“Análisis de los procedimientos de almacén de
una línea de carga aérea”
Glosario de términos
AMASIS: Sistema computarizado para la administración de los programas de mantenimiento, Directivas de Aeronavegabilidad, Boletines de servicio, horas y ciclos volados del planeador y motores, etc.
Avión en tierra: La más alta designación de prioridad para procesar un requerimiento de un repuesto y/o acción de mantenimiento. Indica que una aeronave está imposibilitada a continuar o ser regresada al servicio productivo hasta que se haya tomado la acción apropiada.
Boletín de Servicio: Documento emitido por el fabricante de cierta aeronave, componente o accesorio, mediante el cual informa al operador o propietario de la aeronave, acciones de mantenimiento, adicionales al programa de mantenimiento, las cuales pueden ser modificaciones desde opcionales hasta mandatorias ya que pueden afectar las condiciones aero- navegables de operación de una aeronave.
Diagrama de Pareto: es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Directiva de Aeronavegabilidad: Documento expedido por la agencia de gobierno u organismo acreditado responsable de la certificación de
aeronaves, motores o componentes que han presentado condiciones inseguras y que pueden existir o desarrollarse en otros productos del mismo tipo y diseño, en el cual se prescriben inspecciones, modificaciones, condiciones y limitaciones bajo las cuales pueden continuar operándose.
MEL: Lista establecida para un determinado tipo de aeronave, por la entidad responsable del diseño del tipo de aeronave con aprobación del estado de diseño, en la que figuran elementos del equipo, de uno o mas de los cuales podría prescindirse al inicio del vuelo. La lista maestra de equipo mínimo puede estar asociada a condiciones de operación, limitaciones o procedimientos especiales.
Overhaul: Aquellas tareas indicadas como tales para regresar una aeronave, sus componentes y/o accesorios a los estándares especificados en el manual.
Scrap: término utilizado cuando se determina que un material ya no es apto para continuar operativo, por lo que se destruye.
Glosario de Acrónimos
AD: Directivas de Aeronavegabilidad.
AOC: Certificado Explotador de Servicios Aéreos.
AOG: Avión en tierra.
APU: Unidad de potencia auxiliar.
CM: Condición por monitoreo
DGAC: Dirección General de Aeronáutica Civil.
HT: límite de tiempo
MEL: Lista maestra del equipo mínimo
MGM Y PTA: Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller
Aeronáutico.
OC: A condición
OI: Orden de ingeniería.
Lista de Tablas y Figuras
Figura 1. Organigrama General de la Empresa.
Figura 2. Organigrama Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento
Figura 3. Organigrama Gerencia de Abastecimiento.
Figura 4. Diagrama de flujo suministro de partes.
Figura 5. Esquema (Diagrama de Pareto).
Figura 6. Diagrama de Pareto.
Figura 7. “Cabeza de pescado”
Figura 8. Esqueleto “diagrama causa y efecto”
Figura 9. Diagrama Causa y Efecto
Figura 10. Diagrama de Pareto “Principal causa raíz”
Tabla 1. “Problemas frecuentes”
Tabla 2. Totales “Problemas Frecuentes”
Tabla 3. Total causa raíz
Tabla 4. Porcentajes totales de la causa raíz.
INTRODUCCIÓN
Planteamiento del Problema
Los tiempos de tránsito en la plataforma para una aerolínea de carga y correo son críticos ya que promete la entrega de la carga confiada en tiempos definidos. En este entorno la carencia de un componente significa el cumplir o no cumplir con la principal misión de la empresa.
Todos sabemos que el correcto control de inventario es muy útil para manejar las operaciones de un taller aeronáutico y típicamente, talleres aeronáuticos de cualquier tamaño tienen los siguientes problemas en el almacén: pérdida de partes, sobre inventario, no conocen la fecha de expiración de los componente con antelación, no saben cuándo comenzar el proceso de compras de componentes para tenerlos a tiempo para futuros servicios de aeronaves, etc.
Se han observado áreas de oportunidad en los procedimientos actuales, así que realizaremos una investigación y analizaremos los principales problemas en un almacén técnico aeronáutico, con la finalidad de encontrar las principales causas raíz y proponer posibles soluciones a estas.
Objetivo
• General.
Analizar los procedimientos actuales en el almacén técnico aeronáutico para poder identificar sus principales problemas con la finalidad de encontrar sus causas raíz y proponer posibles soluciones a estas.
• Específicos.
Analizar los procedimientos actuales que se encuentran descritos en el Manual General de Mantenimiento (MGM).
Utilizar herramientas de calidad que nos permitan cumplir con nuestro objetivo general.
Hacer propuestas de mejora a los procedimientos.
Hipótesis
En la actualidad existen diversos factores que ocasionan problemas dentro del almacén, por lo cual se pretende saber si:
¿Son las compras de último momento el mayor problema para el almacén en nuestra línea de carga aérea?
Utilizaremos varias herramientas de calidad para analizar la información recopilada y de estar equivocados encontraremos los problemas más comunes, su causa raíz y plantearemos posibles soluciones a estas.
Alcance
El propósito de este trabajo esta limitado a encontrar los principales problemas en su área de almacén, ya que se han detectado fallas dentro del proceso y se pretende hacer aportaciones y recomendaciones que permitan cambiar y/o mejorar los procedimientos en esta área.
Metodología
Haremos uso de diversas herramientas de calidad para poder identificar nuestra problemática, poder encontrar la raíz y posteriormente aportar las soluciones.
A continuación describiremos cada una de estas herramientas.
EL DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Así también, es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
Para identificar oportunidades para mejorar.
Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías Cuando el rango de cada categoría es importante.
Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
Los propósitos generales del diagrama de Pareto:
Analizar las causas.
Estudiar los resultados.
Planear una mejora continua.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama.
LLUVIA DE IDEAS
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente.”
Se deberá utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos.
Generar un número extenso de ideas.
Involucrar a todos en el proceso.
Identificar oportunidades para mejorar.
Capítulo 1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS.
1.1 Funciones y responsabilidades de la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento, Gerencia de Abastecimiento, Departamento de Planeación y Departamento de Compras.
En este primer Capítulo mencionaremos las áreas involucradas que de acuerdo al MGM y PTA se encuentran involucradas en el proceso que estamos analizando, las cuales son las siguientes:
Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento o Departamento de Planeación y Control
Gerencia de Abastecimiento o Departamento de Compras
Figura 1. Organigrama General de la Empresa.
Detallaremos las funciones y responsabilidades de estas gerencias, así como mostraremos los diagramas jerárquicos de cada una de ellas.
GERENCIA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
Figura 2. Organigrama Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1. Conocer y apegarse a las políticas, procesos y procedimientos establecidos en el MGM Y PTA y en los manuales técnicos que las diferentes áreas de la empresa publiquen para la realización de sus actividades.
2. Formular y revisar periódicamente los diferentes programas a las aeronaves y sus componentes, así como al equipo de apoyo en línea y talleres, todo ello de acuerdo con las normas y especificaciones establecidas por las Autoridades Aeronáuticas, los fabricantes de las aeronaves, componentes y del equipo de apoyo, así como las instrucciones giradas por la empresa.
3. Elaborar las órdenes de ingeniería, y las requisiciones para la adquisición de los materiales y/o herramientas especiales, necesarios para incorporar las directivas de aeronavegabilidad, boletines de servicio o trabajos especiales, que incluyan descripciones y especificaciones técnicas adecuadas, para facilitar las órdenes de compra o en su caso alquiler de herramientas especiales.
4. Desarrollar en la medida que se tenga experiencia en la empresa, el programa de confiabilidad de componentes, para fijar los que queden sujetos a límite de tiempo o ciclos (HT), tiempo calendario, a condición (OC), con sus verificaciones, mediciones o pruebas para determinar si pueden continuar en servicio o a condición por monitoreo (CM), a través de análisis especiales del comportamiento o rendimiento de la unidad.
5. Desarrollar en coordinación con la Gerencia de Operaciones Aéreas, procedimientos y normas para que la terminología utilizada para designar unidades, reportar fallas o discrepancias, sea uniforme: las contestaciones a los reportes de las tripulaciones sean claras y precisas, se efectúen diagnósticos
correctos de fallas; y, en general, todo aquello que de alguna manera contribuya a la seguridad y eficacia de las operaciones.
6. Proponer al Gerente General de Servicios Aéreos, el establecimiento de talleres o incrementar la capacidad de éstos, tomando en cuenta el costo/beneficio.
7. Efectuar estudios comparativos con otras líneas aéreas de carga, acerca de los costos de operación por hora de vuelo y someterlos a consideración del Gerente General de Servicios Aéreos.
8. En coordinación con el Gerente de Operaciones Aéreas, proponer al Gerente General de Servicios Aéreos, que en el equipo de vuelo, línea, de apoyo y talleres, vayan introduciéndose los cambios o mejoras que se juzguen convenientes y que sean compatibles con las posibilidades económicas de la Empresa.
9. Tramitar a través del Gerente de Abastecimiento, los documentos que desglosen los trabajos efectuados a los componentes o unidades reparables por parte de talleres de terceros, e incluir los detalles en el control que se lleve a cabo de dichos componentes o unidades.
10. Vigilar se lleve a cabo el monitoreo, por medio de los registros en bitácora, para los parámetros principales de los motores y APU, a fin de conocer su comportamiento en vuelo y corrida en tierra.
11. Elaborar y vigilar periódicamente se mantenga actualizado ante la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), el MGM Y PTA.
12. Mantener actualizadas y en buen estado todas las publicaciones que tenga a su cargo, insertando o cambiando las hojas y/o CD´s de las revisiones, con las anotaciones que en cada caso procedan. Verificar que los Técnicos de
Mantenimiento de estación, conserven al corriente y en buen estado los manuales y publicaciones que se les hayan asignado.
13. Elaborar los informes periódicos para las Autoridades Aeronáuticas y dependencias de la empresa que se requieran.
14. Elaborar las circulares o boletines que se consideren pertinentes para fijar procedimientos de trabajo en tareas que competan al personal técnico de mantenimiento, al de Inspección, o bien, información que sea útil para pilotos.
15. Observar y verificar que el personal a su cargo cumpla las políticas, procedimientos, requisitos y normas establecidas por las Autoridades Aeronáuticas, los fabricantes del equipo de vuelo incluidos los de sus componentes y que se incluyan en los diferentes manuales, formas de servicio, tarjetas de trabajo, boletines, directivas de aeronavegabilidad, cartas de servicio o diferentes lineamientos que se den a conocer a través de circulares.
16. Verificar que el material, instrumental y equipo de trabajo a su disposición sea utilizado en forma pertinente y racional.
17. Vigilar periódicamente se mantengan las condiciones de servicio y se puedan operar con seguridad: escaleras, plataformas de fuselaje o empenaje, gatos hidráulicos, moto-generadores, rectificadores y demás equipo de apoyo utilizado para los trabajos a los aviones.
18. Efectuar estudios para el mejoramiento de métodos de trabajo, distribución y participación del personal y utilización de nuevo equipo en línea o talleres.
19. Verificar que la construcción del equipo de apoyo sea realizada de acuerdo
20. Mantenerse actualizado de los adelantos relacionados con los programas de mantenimiento, reparación del equipo de vuelo y sus componentes, así como de su programación y control, atendiendo los adiestramientos o seminarios que se le impartan en la empresa, o aquellos que se le envíe dentro o fuera del país, así como a través de la información que se le proporcione.
21. Verificar que el personal a su cargo reciba el adiestramiento que le corresponda. Igualmente, verificar que reciba las circulares y demás publicaciones que deben hacerse de su conocimiento.
22. Llevar a cabo los trámites para que se tengan a bordo de los aviones, el Certificado de Aeronavegabilidad, Permiso para el Uso de Equipo de Radiocomunicación y demás documentos necesarios para la operación de los aviones y que éstos se renueven según proceda.
23. Será el responsable de las enmiendas y/o actualizaciones del Certificado de Explotador de Servicios Aéreos (AOC), y a su vez será el encargado de asegurar el cumplimiento de las regulaciones y requerimientos especificados en dicho documento.
24. Presentar oportunamente a consideración del Gerente General de Servicios Aéreos, los presupuestos de gastos e inversiones de su área.
25. Ejercer un control estricto de los gastos, para que éstos se ajusten a las necesidades reales sin rebajar los presupuestos aprobados.
26. Verificar que los trabajos a los aviones se realicen en la forma más económica posible y que los mismos reúnan las condiciones necesarias de seguridad y
27. Estar al tanto de las anomalías que se presenten durante la operación, verificar que las medidas que se tomen o hayan tomado sean las correctas y coordinar con el departamento Control de Operaciones, las acciones necesarias por demoras, sustitución de equipo, o bien, cancelaciones de segmentos de vuelo.
28. Instruir a los supervisores y técnicos de mantenimiento para que en los casos en que sea fijado un ETR, este sea lo más aproximado al necesario para corregir la anomalía y que se notifique de ello inmediatamente a Control Operacional.
29. Instruir y asesorar a los técnicos de mantenimiento para que cuando exista motivo válido para diferir algún reporte de mantenimiento, se observe el procedimiento descrito en la Lista de Equipo Mínimo/Lista de Desviación de Configuración (LEM/LDC) y comunicar de inmediato lo anotado a Control Operacional, por lo que pudiera afectar operacionalmente.
30. Coordinar el envío de personal, componentes, herramienta especial o material a las estaciones cuando se requiera.
31. Mantener actualizada por avión, la información necesaria sobre los reportes de piloto y repetitivos que no se hayan corregido y las acciones tomadas, para que el personal técnico de mantenimiento conozca la secuencia que debe seguir y procedimiento recomendado en el análisis y diagnóstico de la falla.
32. Instruir al personal, y verificar que se cumpla, para que cualquier reporte o anomalía detectados durante la operación y que no se pueda corregir, así como cualquier daño que se encuentre durante la operación y que pongan en riesgo la continuidad de la operación sea reportado oportunamente a Control Operacional y a la Gerencia de Seguridad y Calidad.
33. Vigilar se reponga a las estaciones el material y componentes, así como las herramientas y demás equipo, que requieran conforme al nivel de trabajos que tienen asignadas.
34. Girar instrucciones precisas y verificar que se cumplan, para que los técnicos de mantenimiento envíen en forma rápida al Área de Planeación y Control: las hojas de bitácora desprendidas, las tarjetas de trabajo programadas efectuadas, así como las formas no rutinarias por trabajos que se hubieran realizado, todas ellas debidamente requisitadas.
35. Proporcionar al Gerente General de Servicios Aéreos información acerca de las demoras por mantenimiento, indicando las anomalías y medidas que se tomaron.
36. Verificar que las áreas destinadas a las oficinas de la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento, se conserven en orden, limpias y en buen estado.
37. Verificar que el personal a su cargo este familiarizado con los procedimientos de emergencia y uso del equipo contra incendio.
38. Atender y ser el enlace ante los representantes de las Autoridades Aeronáuticas, fabricantes y cualquier otra entidad regulatoria en el extranjero.
Dentro de la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento se encuentra Planeación y Control del cual detallaremos sus funciones y responsabilidades.
PLANEACIÓN Y CONTROL
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1. Conocer y apegarse a las políticas, procesos y procedimientos establecidos en el MGMYPTA y en los manuales técnicos que las diferentes áreas de la empresa publiquen para la realización de sus actividades.
2. Programar, controlar y registrar la aplicación de las Directivas de Aeronavegabilidad y los Boletines de Servicio Mandatorios, así como las inspecciones especiales obligatorias, observando como premisa no afectar los itinerarios vigentes.
3. Mantener el control exacto de utilización de cada una de las aeronaves y sus componentes, para efectos de planeación y programación de sus servicios de mantenimiento, pruebas o reparación.
4. Vigilar que los diversos trabajos a las aeronaves, motores y componentes, se efectúen dentro del límite de tiempo o ciclos permitidos.
5. Vigilar que las actividades de mantenimiento y reparación se cumplan de acuerdo a lo programado.
6. Actualizar los registros de componentes por cambios realizados en la base de operaciones y en las estaciones durante el tránsito o pre-vuelo.
7. Ingresar oportunamente al sistema la información de los trabajos efectuados a las aeronaves que sean sujetos a reparación mayor como:
Cambios de componentes
Trabajos diferidos
Trabajos adicionales (Directivas de Aeronavegabilidad, Boletines de Servicio, reparaciones estructurales, etc.)
Cierre de órdenes de trabajo.
8. Obtener, ingresar, custodiar y mantener actualizada y debidamente requisitada toda la documentación tanto en sistema como en archivo físico de;
Aeronaves y sus componentes.
Motores y sus componentes.
Cambios de componentes y motores.
Reporte de horas, ciclos y cambio de componentes.
Trabajos realizados en servicios de pre-vuelo.
Libros de bitácora.
Registros de mantenimiento de aeronaves y motores, actuales y anteriores.
Tarjetas de reparación parcial, prueba, o de reparación mayor de componentes.
Reportes diferidos.
Trabajos programados; servicios menores y mayores, directivas de aeronavegabilidad, boletines de servicio, reparaciones estructurales, entre otros.
Cierre de órdenes de trabajo.
9. Elaborar y presentar al Gerente de Ingeniería y Mantenimiento, los reportes que
Anual a las Compañías Arrendadoras, indicando los servicios mayores realizados y/o lo establecido en los contratos respectivos.
Mensuales de utilización de las aeronaves y motores, a las Compañías Arrendadoras, y a las demás dependencias o áreas que la empresa le i indique.
Cada vez que se requiera la revalidación del Certificado de Aeronavegabilidad, a la autoridad aeronáutica.
A la autoridad aeronáutica, el relativo a las directivas de aeronavegabilidad y boletines de servicio, aplicados a las aeronaves y/o sus componentes, para obtener la certificación de los trabajos.
A la autoridad aeronáutica, las solicitudes por cambio de motores y para apertura de folios de bitácoras nuevas.
10. Vigilar el estricto cumplimiento de los trabajos efectuados a las aeronaves en las estaciones o base de operaciones, para su registro y control inmediato, corroborando que los trabajos concuerden con los ordenados en tiempo y forma y verificando que la documentación se encuentre completamente en orden. En caso de haber encontrado alguna anomalía en cuanto al trabajo efectuado, tiempo de respuesta o documentación, deberá notificar al Gerente de Ingeniería y Mantenimiento o al Gerente de Seguridad y Calidad, según sea el caso, para que estas sean corregidas a la brevedad.
11. Mantener completa y actualizada la información relativa a todos los componentes instalados en las aeronaves, incluyendo número de serie, número de parte del fabricante, posición en el avión, tiempo desde nuevo o de reparación mayor, tipo de reparación.
12. Disponer de los listados de los planeadores, motores, componentes y accesorios, verificar que estos se encuentren vigentes en orden y con la
GERENCIA DE ABASTECIMIENTOS
Figura 3. Organigrama Gerencia de Abastecimiento.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1. Conocer y apegarse a las políticas, procesos y procedimientos establecidos en el MGMYPTA y en los manuales técnicos que las diferentes áreas de la empresa publiquen para la realización de sus actividades.
2. Vigilar el cumplimiento de las normas y procedimientos de compras y almacenes.
3. Planear, coordinar y supervisar las actividades inherentes a las requisiciones de compras, solicitadas por las diferentes áreas de la empresa.
4. Vigilar y supervisar que los niveles físicos de inventarios mantengan un equilibrio razonable entre su costo y su disponibilidad inmediata.
5. Revisar y analizar las estadísticas sobre la actuación de los proveedores;
mantenerse al día respecto a la diversa legislación de sus funciones, así como de los avances tecnológicos.
6. Contar con la relación de componentes o unidades reparables que utiliza el equipo de vuelo de la empresa.
7. Elaborar relación de componentes o unidades reparables con que cuenta la empresa, con la cantidad en existencia de cada partida y en coordinación con el Gerente de Ingeniería y Mantenimiento, fijar la mínima con etiqueta de taller lista para usarse, que debe haber en el Almacén Central de San Luís Potosí, para no exceder las limitaciones certificadas de operación.
8. Verificar que se sigan las instrucciones y políticas para que los materiales, componentes, herramientas y demás elementos que se reciban en el Almacén Central de San Luís Potosí, correspondan a los solicitados.
9. Revisar periódicamente que los consumos que están teniendo los materiales sean de la frecuencia estimada o, en su caso, ajustar los puntos de re-orden, tomando en cuenta los diversos factores que los pueden afectar, como transporte por tierra, tiempo de vida útil, etc. Fijar así mismo, entregas programadas en materiales de uso continuo.
10. Comunicar a las dependencias que hayan solicitado material o equipo, así como los componentes enviados a reparación, las fechas estimadas de su recepción.
11. Analizar los reportes periódicos que se emitan a través de los sistemas y presentar sus recomendaciones y puntos de vista al Gerente General de Servicios Aéreos.
12. Obtener a través de los talleres de terceros, el documento que desglose los trabajos efectuados a los componentes o unidades reparables y proporcionárselos al Departamento de Ingeniería y Mantenimiento.
13. Coordinar con la Dirección Financiera, el programa de pagos para los proveedores.
14. Verificar que se efectúen auditorias al Almacén Central en San Luís Potosí y a los almacenes de la base o estaciones, para comprobar las existencias reales con las que se tengan en documentos.
15. Observar y verificar se cumplan las disposiciones y reglamentos de la empresa, Directivas de Seguridad y, en general, cualquier publicación de carácter técnico o administrativo, que le competa a su área.
16. Proporcionar los datos e informes que le solicite el Gerente General de Servicios Aéreos, y preparar lo conducente respecto de las bajas de equipo y material no necesario en la empresa.
17. Estar al tanto en los adelantos de los sistemas de cómputo y comunicación relativos a su área, atendiendo los adiestramientos o seminarios que se le impartan en la empresa, o a los que se le envíe dentro o fuera del país, así como a través de la información que se le proporcione.
18. Verificar que el personal a su cargo, reciba adiestramiento que le corresponda.
Igualmente verificar que reciba las circulares y demás publicaciones que deban
19. Verificar que los equipos que sean proporcionados a su área para cumplir sus funciones, sean utilizados en forma pertinente y racional.
20. Verificar que las áreas destinadas a oficinas de la Gerencia de Abastecimiento, así como las de Almacén, se conserven en orden, limpias y en buen estado.
21. Mantener en todo momento informada al área de finanzas sobre las altas, bajas, intercambios de componentes rotables, desechos de material scrap (consumible o rotable) y en general de todos los movimientos que afecten los inventarios.
Dentro de la Gerencia de Abastecimiento se encuentra Compras del cual detallaremos sus funciones y responsabilidades.
COMPRAS
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1. Conocer y apegarse a las políticas, procesos y procedimientos establecidos en el MGMYPTA y en los manuales técnicos que las diferentes áreas de la empresa publiquen para la realización de sus actividades.
2. Administrar de forma integral el proceso de compra de servicios y refacciones, equipo de apoyo en tierra, herramientas, material general y cualquier otro material requerido para el mantenimiento preventivo y correctivo de las aeronaves y las actividades del personal de apoyo en la plataforma de los aeropuertos del sistema.
3. Seleccionar proveedores, dar seguimiento a las órdenes de compra, mantener los estados de cuenta de los proveedores al día.
4. Evaluar el desempeño de los proveedores, coordinar la entrega de las mercancías en el punto requerido.
5. Cotizar, negociar y comprar refacciones, equipo de apoyo en tierra, herramientas, material general y cualquier otro material requerido para el mantenimiento preventivo y correctivo de las aeronaves.
6. Elaborar los reportes que le sean requeridos.
7. Mantener actualizada base de datos de proveedores en el sistema AMASIS.
1.2 Procedimiento actual de la empresa para el suministro de partes y componentes.
Flujo y manejo de partes y componentes reparables desde su remoción a su instalación al equipo de vuelo.
La disponibilidad de partes y componentes depende de diversos factores entre los que se encuentran: La utilización del equipo de vuelo, tiempos de vuelo entre segmentos, nivel de protección seleccionando, estaciones donde se proporcionará mantenimiento, tiempos en tierra previstos, etc. Para lograr un nivel de confiabilidad con la disponibilidad de repuestos y materiales, se requerirá la coordinación con la Gerencia de Abastecimiento y su apoyo.
Las actividades en el manejo y control de refacciones deben ser dinámicas, por lo que los sistemas y procedimientos deberán alcanzar el estándar requerido.
Procedimiento para el suministro de partes y componentes
1. El personal técnico de mantenimiento solicitará al Almacén de la Base de Operaciones refacciones y material por medio de la forma Salida de Almacén.
2. El personal del Almacén surtirá las partes o componentes. De no haber existencia, el almacenista le entregará al personal técnico una copia de la Salida del Almacén como agotado,
3. de no haber antecedentes del repuesto o material, también el almacenista le entregará al personal una copia de la Salida del Almacén, que a su vez notificará al Coordinador de Mantenimiento para que se lleve a cabo la
4. En el caso de que existan antecedentes pero no haya en existencia, la Gerencia de Abastecimiento tomará las medidas necesarias para obtener las partes o componentes con la oportunidad necesaria.
5. El área de compras elaborará los pedidos de material y componentes y dará el seguimiento del pedido hasta la entrega de los materiales al Almacén de la Base de Operaciones.
6. Una vez entregado el material al almacén y si existe alguna discrepancia en lo solicitado, se le notificará al área de compras para su reclamación al proveedor.
7. Una vez verificado el material y si la solicitud fue de alguna de las estaciones, se les enviará con la prontitud necesaria, dándole aviso al Coordinador de Mantenimiento y a la Gerencia de Seguridad y Calidad.
8. Una vez obtenidos el material y componentes se corregirá el reporte continuado o el cambio de aquellos casos que se tenían pendientes por falta de ellos.
9. En el caso de que se tenga alguna discrepancia en la recepción de partes o componentes porque cambie su número de parte, etc. Se deberá solicitar la ayuda de la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento para la aceptación o rechazo de las partes o componentes.
Documentación Original de Partes o Componentes Rotables
Los documentos de certificación de las partes o componentes rotables que se integran a los archivos de las aeronaves deberán ser originales y deberán seguir el siguiente procedimiento.
Cada vez que la parte o componente es recibido en el almacén, se deberá seguir el procedimiento descrito en el presente manual, Sección 8.6 y 8.6.1, para la validación de estos. Una vez verificada la condición de la parte o componente, así como la documentación, el personal del almacén deberá adjuntar a la parte o componente la tarjeta de Componente Útil/Removido.
Una vez realizada la recepción completa en el almacén, la Gerencia de Abastecimiento deberá elaborar una relación de todas las partes o componentes rotables, la cual será entregada a la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento adjuntando la documentación original tales como: FAA Form 8130-3, JAA Form One, Canadian Form One, este título reemplaza al previamente designado TCCA 24-0078, EASA Form 1, Reporte de Reparación del Taller (Tear Down Report) ó equivalente, que proporcione veracidad de que la unidad es nueva o reparada por un taller autorizado y de acuerdo con las especificaciones del fabricante. Esta documentación deberá ser entregada diariamente a la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento para los controles y archivos respectivos. El Departamento de Abastecimiento deberá conservar una copia de la información antes mencionada según considere conveniente, así como la documentación original de pagos y facturas, pedimentos y demás documentos relacionados.
El proceso para la recepción de documentación en los registros de las aeronaves será de la siguiente manera:
1. El Técnico de Mantenimiento deberá hacer la solicitud al almacén, asegurándose que la parte o componente cuente con su tarjeta de Componente Útil/Removido y que coincida con los números que se encuentran físicamente.
2. Personal del almacén deberá entregar la parte o componente únicamente con la tarjeta de Componente Útil/Removido.
3. Cuando el técnico de mantenimiento termine la instalación, deberá anexar la tarjeta original de componente Útil/Removido de dicha parte o componente al documento de registro de origen (OT, OI, Servicio, bitácora o documento que ha servido de guía para realizar el reemplazo).
4. El personal de Inspección deberá verificar que se haya realizado el procedimiento y deberá sellar los documentos correspondientes, cuando aplique.
5. El técnico de mantenimiento deberá entregar la parte o componente inoperativo con su copia respectiva de la tarjeta de Útil/Removido al almacén.
6. El personal de Mantenimiento deberá entregar diariamente los documentos de registro de las tareas efectuadas (OT, OI, Servicio, bitácora ó documento que ha servido de guía para realizar el reemplazo) y la tarjeta de Componente Útil/Removido a la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento.
7. La Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento a través del personal de Planeación deberá revisar y cotejar la información antes descrita para actualizar en el sistema AMASIS, los datos correspondientes del reemplazo e instalación del componente y mantener los archivos técnicos de la aeronave conforme los requerimientos de la Autoridad Aeronáutica y los propietarios de las aeronaves.
8. La Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento a través del personal de Planeación recaba la documentación original de certificación de la parte o componente proporcionada por departamento de Abastecimiento (FAA Form 8130-3, JAA Form One, Canadian Form One, este título reemplaza al previamente designado TCCA 24-0078, EASA Form 1, Reporte de Reparación del Taller (Tear Down Report) ó equivalente), conjunta la papelería con los documentos de registro (OT, OI, Servicio, bitácora, etc.) entregados por el personal de Mantenimiento.
Figura 4. Diagrama de flujo suministro de partes.
Capítulo 2. ANALISIS DE LA INFORMACION MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD.
En este segundo capítulo haremos uso de diversas herramientas de calidad como, el diagrama de Pareto para identificar nuestra problemática principal, el Diagrama Causa-Efecto y lluvia de ideas que nos ayudaran a identificar posibles causas raíz y por ultimo haremos uso nuevamente de un diagrama de Pareto para identificar nuestra principal causa raíz, para así poder avanzar y conocer lo que para nosotros representa el 80 % de nuestra problemática.
Lo que se describe a continuación, es el resultado de los trabajos de investigación de campo que consistieron prácticamente en la aplicación de algunas tablas y preguntas (Ver Anexo A, B y C) y fueron aplicados a los trabajadores (8 personas) de diferentes rangos que laboran dentro y fuera del almacén, como lo son:
Gerencia de Mantenimiento
Gerencia de Abastecimiento
Almacén (2)
Compras
Planeación
Personal técnico (2)
Para esta primera valoración se proporcionó la Tabla 1. “Problemas frecuentes” y que de acuerdo a su experiencia y situaciones cotidianas dieran un valor numérico, el cual fuera representativo de la causa más común durante un año para la empresa.
2.1 Descripción de la problemática
1. PROBLEMA A ESTUDIAR2.
PRINCIPALES PROBLEMAS PRESENTES EN EL ALMACÉN Desconocimiento de lo que se tiene en almacén y en cuarentena
Perdida de componentes por falta de organización o robo
Vencimiento de componentes o materiales
Desconocimiento de existencias entre almacenes propios
Desconocimiento de los tiempos remanentes
Compras bajo presión
3. ANOTAR LA MAGNITUD (FRECUENCIA) DE CADA PROBLEMA.
FACTORES FRECUENCIA Desconocimiento del
material que se encuentra en el almacén y en
cuarentena.
36
Perdida de componentes por falta de organización o robo.
6
Vencimiento de
componentes o materiales. 4 Desconocimiento de
existencias entre almacenes propios.
1
Desconocimiento de los
tiempos remanentes. 8
Compras bajo presión. 45
Tabla 1. “Problemas Frecuentes”
4. Ordenar los factores de mayor a menor. (Tabla 2).
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores. (Tabla 2).
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado. (Tabla 2).
El primero de ellos se calcula como:
% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100
El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se trate.
FACTORES NO. DE VECES
NO. DE VECES ACUMULADO
% TOTAL %
ACUMULADO
Compras bajo presión. 45 45 45.0 45.0
Desconocimiento del material que se encuentra en el almacén y en cuarentena.
36 81 36.0 81.0
Desconocimiento de los
tiempos remanentes. 8 89 8.0 89.0
Perdida de
componentes por falta de organización o robo.
6 95 6.0 95.0
Vencimiento de componentes o materiales.
4 99 4.0 99.0
Desconocimiento de existencias entre almacenes propios.
1 100 1.0 100.0
100 100
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.
Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia.
Figura 5. Esquema (Diagrama de Pareto).
2.2 Diagrama de Pareto y su resultado.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos.
Figura 6. Diagrama de Pareto.
En el gráfico obtenido se observa que uno de los factores (Compras bajo presión) representa aproximadamente un 45% de los principales problemas en un almacén técnico aeronáutico, por lo tanto centrándose la empresa solo en este factor reduciría en un 45% el número de problemas presentes en el almacén.
2.3 Diagrama de Causa y Efecto.
Ahora que hemos confirmado nuestra hipótesis, utilizaremos el diagrama de Causa y efecto para detectar todas las posibles causas que dan origen a este problema y poder identificar el problema raíz.
1. Identificar el problema.
Compras bajo presión.
2. Registrar la frase que resume el problema. Dibujar una rectángulo alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
Figura 7. “Cabeza de pescado”
3. Dibujar y marcar las espinas principales.
Figura 8. Esqueleto “Diagrama causa y efecto”
2.4 Lluvia de Ideas
Al igual que para el diagrama de Pareto para nuestra lluvia de ideas se contó con la participación del personal anteriormente mencionado, lo cual fue bastante
Compras bajo presión
Compras bajo presión Mano de obra Materiales Métodos
Maquinas Medio
bueno ya que se tuvo una gran cantidad de “ideas” que son causa de nuestro problema principal.
Por consenso se acordó que estas eran los puntos más relevantes de nuestras 5 m´s (Ver anexo B).
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz.
Figura 9. Diagrama Causa y Efecto
5. Cuando todas las posibles causas hayan sido mencionadas, el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e intentar llegar a una decisión por consenso.
Compras bajo presión
Mano de obra Materiales Métodos
Maquinas Medio
Mala capacitación
Mala actitud Mala comunicación
Descontrol, mal registro
No hay orden
No seguir procedimientos
No hay manuales
Herramientas deficientes
Falta de herramientas
Espacio reducido
Malas condiciones de almacén
Planeación deficiente
2.5 Principal causa raíz.
En este último punto haremos uso nuevamente del Diagrama de Pareto pero esta vez será para encontrar nuestra principal causa raíz.
De nueva cuenta se les proporcionó una tabla (ver completa Anexo C) elaborada del Diagrama Causa y Efecto (Fig. 9) la cual todos los participantes de nuestro equipo contestaron para que de esta forma lográramos encontrar nuestra causa raíz, se les pidió que votaran en cada factor si creían que pudiera ser la causa principal, el rango mas alto seria de 8 ya que es el número de personas que contestaron nuestro estudio. A continuación los resultados:
FACTORES VOTOS Mano de Obra
Mala Capacitación 3
Mala actitud 5
Mala comunicación 7
Materiales Descontrol, mal
registro. 3
Planeación
deficiente 4
Métodos No seguir
procedimientos 4
No hay manuales 3
Maquinas Herramientas
deficientes 3
Falta de
herramientas 3
Medio
Espacio reducido 4
Malas condiciones
de almacén 3
En la siguiente tabla ordenamos los factores de mayor a menor número de votos y mostrando su equivalente en porcentaje con la finalidad de que más adelante se puede representar de manera gráfica, quedando de la siguiente manera.
FACTORES NO. DE VECES
NO. DE VECES ACUMULADO
% TOTAL
%
ACUMULADO Mala
comunicación 7 7 16.7 16.7
Mala actitud 5 12 11.9 28.6
Planeación
deficiente 4 16 9.5 38.1
No seguir
procedimientos 4 20 9.5 47.6
Espacio reducido
4 24 9.5 57.1
Mala
Capacitación 3 27 7.1 64.3
Descontrol, mal
registro. 3 30 7.1 71.4
No hay
manuales 3 33 7.1 78.6
Herramientas
deficientes 3 36 7.1 85.7
Falta de
herramientas 3 39 7.1 92.9
Malas
condiciones de almacén
3
42 7.1 100.0
Tabla 4. Porcentajes totales de la causa raíz
La tabla anterior la vemos reflejada en nuestra siguiente gráfica.
Figura 10. Diagrama de Pareto “Principal causa raíz”
Hemos determinado que nuestra principal causa raíz es la “mala comunicación”
pero también es interesante observar que por el total de los votos (42) cada integrante voto un promedio de 5 veces en la tabla anterior, lo que significa que ellos creen que son 5 las posibles causas de nuestro problema principal, ahora si tomamos este número de posibles causas significa que tenemos casi el 60 % de las causas que originan las compras bajo presión.
Capítulo 3. PROPUESTAS DE MEJORA.
Derivado del estudio que se llevó a cabo y con el cual se determinó nuestra principal causar raíz “mala comunicación”, enlistaremos posibles sugerencias relacionados a este causa con el objetivo de que se puedan implementar en un futuro y que sirvan de ayuda para una buena relación dentro del trabajo.
3.1 Propuestas de mejora para la causa raíz.
En nuestra actividad diaria, la comunicación juega un papel fundamental, nos comunicamos con nuestros compañeros de trabajo, con nuestro jefe, con clientes, con proveedores, etc. Por tanto, es importante tener una buena comunicación.
Pero…
¿CUALES SON LOS PRINCIPALES FACTORES QUE ENTORPECEN LA COMUNICACIÓN?
Estas son las 8 causas más comunes.
1. Demasiada jerarquía en la empresa.
Una estructura demasiado vertical o compleja, dificulta los flujos de información ya que una parte puede perderse o distorsionarse.
2. Estilo de dirección.
Un estilo autocrático propicia la falta de comunicación ascendente y todo tipo de retroalimentación, siendo el temor la pérdida de poder el principal motivo. La dinámica cultural de colaboración entre compañeros y departamentos puede representar una barrera de difícil superación.
3. Conflictos entre personas.
Los conflictos entre diferentes empleados o equipos en la organización hacen que la información no fluya y se vea distorsionada.
4. Tipo de canales usados.
La elección equivocada de los canales y herramientas usados en la comunicación puede llegar a ser un elemento clave en el fracaso comunicativo. En este apartado, Internet y sus diferentes usos según rango de edad o habitualidad en su uso, pueden representar un claro ejemplo.
5. Cantidad inadecuada de información.
Esta causa está asociada normalmente a la falta de información, por lo que entre empleados podría crear rumores y distorsionar el mensaje original.
6. Falta de capacidad para la comunicación.
Otro error puede ser la falta de formación de los empleados para que generen una comunicación efectiva y formal en los momentos clave.
7. Falta de seguimiento.
La retroalimentación en estos casos puede ser vital para futuras comunicaciones internas.
8. Fracaso en el crear una cultura de comunicación
Por último, la cultura de confianza con la empresa y su equipo directivo, ayudara a que cualquier tipo de comunicación interna consiga el éxito.
La comunicación en los equipos de trabajo.
El diálogo y la discusión son las herramientas fundamentales para un trabajo en equipo.
Las expectativas respecto a un equipo tienen que ir de acuerdo con el motivo de su creación. A partir de ahí pueden establecerse las actividades y tareas que son necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
Olvidar la intención original que conformó el equipo puede hacer que sus integrantes distraigan su atención y esfuerzo. Ellos deben saber y sentirse parte fundamental del proyecto.
La diferencia entre un simple grupo de trabajo y un equipo es el propósito, y es lo que marca la distancia entre un conjunto de personas que comparten un espacio laboral y quienes comparten el esfuerzo para lograr un objetivo.
La incertidumbre laboral, la desconfianza acerca del uso de la información, la falta de reconocimiento en el trabajo y una paga injusta, son algunas barreras que entorpecen el funcionamiento de un equipo, de ahí la importancia de establecer una firme y clara comunicación entre los participantes que les brinde un campo de seguridad en el que puedan encontrar soluciones a sus problemas.
Si no hay buena comunicación en el equipo, pueden generarse problemas como:
• Confusión en las tareas.
• Falta de compromiso.
• Reducción de las posibilidades de crecimiento del equipo.
• Poca motivación respecto al logro de resultados.
• Desconocimiento por parte del jefe acerca del esfuerzo de cada integrante.
• Escasa generación de ideas o propuestas de mejora.
CONSEJOS PARA UNA ADECUADA COMUNICACIÓN.
1. ESCUCHAR, COMPRENDER Y ACTUAR:
Paradójicamente, un momento decisivo de comunicar consiste en escuchar, hasta el punto en el que se cree que "las organizaciones que predican el cambio sin escuchar a quiénes deberán asumirlo, habitualmente, acaban fracasando tanto en las transformaciones sugeridas como en la misión global de la organización".
No se trata de escuchar con los oídos, sino con la mirada, la cabeza, el corazón y hechos. Por eso todos conocemos o queremos jefes competentes en su área profesional y, además, con tres habilidades de comunicación progresiva: que escuchen (capacidad física hoy en decadencia), comprendan (empatía o posibilidad de ponerse en el lugar de otro) y actúen (potestad de quienes ostentan poder ejecutivo). La realidad muestra que existen directivos con ninguna, una, dos o las tres cualidades.
2. DAR COHERENCIA A PALABRAS Y HECHOS:
A efectos de comunicación, lo que se dice en el trabajo es informativo; lo que se omite, significativo; y lo que se hace, determinante. Entre las variables que cabe analizar, existen cuatro combinaciones de palabras y hechos:
- Sin palabras ni hechos. Probablemente, es la peor situación porque a la incertidumbre de lo que se hace, se suma la que se oculta.
- Con palabras sin hechos. Hay comunicación, pero incoherente porque lo que se dice no se corresponde con lo que se hace. Si la situación se prolonga, se resquebrajan la credibilidad, la confianza, etc.
- Sin palabras con hechos. Bien y qué lástima: se consiguen resultados, pero sin comunicación. Por consiguiente, los resultados podrían mejorarse.
- Con palabras y hechos. Así da gusto. La comunicación arregla casi todo porque, incluso en el caso de no obtener los resultados que se anunciaron, siempre se puede comunicar a tiempo que no se van a conseguir.
3. ADELANTARSE:
Factor clave en todo proceso de comunicación es manejar con tino el qué, el cuándo, el cómo y a quién. En general, conviene adelantarse: pensar y prever lo previsible cuando las cosas van bien porque, inmersos en una crisis, análisis y decisiones se precipitan. Sobre la administración de los tiempos al comunicar, lo decisivo es que cada uno sepa, en su momento, todo lo que debe saber respecto a una transformación que afecta a su actividad, ni antes por cauces informales (lo que genera incertidumbre y la inactividad propia de todo momento de provisionalidad); ni después (la comunicación tardía es interpretada como falta de confianza o de consideración, y disminuye el grado de compromiso)".
Pienso que, en caso de duda, mejor comunicar de más que de menos por dos razones: porque la confianza cuesta mucho merecerla y poco perderla y porque quien posee información puede pensar que los otros ya saben eso mismo o que no les afecta tal ignorancia. Ante la incomprensión de los afectados para asimilar una situación, lo fácil es atribuirles incapacidad de entender, cuando lo que quizá falla es nuestra habilidad para explicar.
4. CLIMATIZAR EMOCIONES:
La adecuada comunicación vitaliza un activo movilizador en la empresa: la confianza.
Cuando no se gana día a día a los miembros de un equipo de trabajo, se les pierde también con ese ritmo. De ahí la trascendencia de disponer de alertas tempranas que ayuden a detectar problemas graves a medio plazo, enfados, situaciones desmotivantes, tratos inadecuados.
5. AGRADECER:
En el centro del aspecto humano de las empresas hay gente con alma, con sentimientos y emociones. Los sentimientos y emociones que ponemos en juego son tan importantes como los de nuestra vida personal. La confianza y el compromiso son tan importantes en nuestro trabajo como fuera de él. Dar las gracias no cuesta nada y reporta mucho.
6. PEDIR PERDÓN:
No supone signo de debilidad porque lo genuinamente humano no debilita, sino que fortalece. Unas disculpas sólo pueden traer consecuencias positivas.
7. CORREGIR:
Una sugerencia más se refiere a corregir con el propósito explícito de la mejora personal y del equipo. Las correcciones más sencillas versan sobre lo concreto, pero las más útiles van al fondo que origina el error puntual. Lo ideal es ir a lo profundo con ilustraciones precisas y superficiales. Un posible criterio de repercusiones positivas para todos se centra en corregir con tono suave y, si es posible, guardando el anonimato del afectado. Así todos ganan y nadie pierde. Por
el contrario, el nombre y los apellidos deben figurar a la hora de alabanzas y reconocimientos.
8. CELEBRAR:
Celebrar en equipo los éxitos. Eso sí, hemos de asegurarnos de que los demás comparten con nosotros la percepción del supuesto éxito.
9. TRANSMITIR IDEAS CLARAS Y PRIORIDADES PRECISAS:
Una sucesión de órdenes contradictorias en asuntos menores puede revelar, por ejemplo, una mezcla de principios difusos y/o su correspondiente falta de comunicación acerca de objetivos y prioridades.
3.2 Ideas de implementación.
Básicamente las estrategias que más se implementan son las que cumplen con tres requisitos: aquellas que son masivas, simultáneas y unívocas. Es decir, que lleguen a todos los empleados, al mismo tiempo y con el mismo mensaje, para lo que se usan medios no presenciales donde predomina la palabra escrita. Sin embargo esa es sólo una dimensión, y la comunicación interna es al menos tridimensional, por decirlo de alguna manera. A la dimensión Institucional, hay que sumar la Interpersonal y la Intrapersonal.
Comunicación Institucional.
Existen varios recursos para mejorar y enriquecer la comunicación interna de las empresas, algunos ya conocidos, de sencilla aplicación pero que sin duda marcan la diferencia mejorando las habilidades de comunicación. Entre las herramientas más utilizadas se encuentran:
- Carteles:
Es un recurso económico y muy efectivo. Los aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de aplicarlo es que deben están ubicados en un lugar de alto tránsito de la empresa, que la información debe estar ordenada de forma que su lectura pueda ser sencilla y que los contenidos requieren actualización permanente.
- Cartas públicas:
Es un método rápido y que genera un alto impacto en el remitente. Se utilizan en general para informar resultados, logros o cambios importantes al conjunto de la organización. Deben ser cortas y dinámicas.
- Manuales del empleado:
Son cuadernillos que contienen la misión, los valores y el plan de acción de la empresa, así como también el reglamento general de la compañía, que determina qué acciones están permitidas y cuáles no. Permiten establecer reglas de forma clara y encausar todas las acciones hacia un mismo objetivo.
- Revistas institucionales:
Facilita la confluencia de la información de las distintas áreas de la empresa, generando un canal de comunicación horizontal entre los distintos sectores. Es importante que los empleados participen de este tipo de iniciativas, ya sea como entrevistados o columnistas para determinados temas, ya que "sentirse parte" es un factor que contribuye de manera significativa a la motivación.
- Buzón de comunicaciones:
Le da la posibilidad a todos los miembros de la empresa de expresarse de forma
- Reuniones:
Son un espacio importante para debatir y reflexionar acerca de lo que sucede en la empresa. Su ventaja es que permite una interacción dinámica y directa.
Además de los métodos tradicionales, Internet generó un abanico de nuevas herramientas, entre ellos, los newsletters, la Intranet o los foros de discusión.
- Newletters:
Su ventaja es que no requieren de un soporte de papel, por lo tanto son más económicos. Sus contenidos son similares a los de las revistas internas.
- Intranet:
Se trata de una red interna que permite a todos los empleados estar conectados al mismo tiempo. Su principal ventaja es la inmediatez.
- Foros de discusión:
Ayuda a promover la participación de los empleados y a despertar el interés de los trabajadores en los temas que conciernen a la organización.
Comunicación Interpersonal.
Entre dos o mas personas puede haber una comunicación artificial, defensiva, mecanizada y puede también haber una comunicación fluida, abierta, espontánea, confiada y cordial. En la primera el individuo comunica cosas, como las podría hacer una máquina, en la segunda SE COMUNICA. Entre las actividades mas comunes que podríamos promover se encuentran:
- Platicas:
Estas pueden ser de cualquier tipo, no importando el tema finalmente lo que importa es platicar y abrirse con los demás.
- Convivencias:
Esto aplica en alguna ocasión especial, cumpleaños, logros, días festivos, etc.
Promoviendo la integración y la cooperación de equipo.
- Cursos, capacitación:
Esto permite el intercambio de conocimientos entre compañeros al mismo tiempo que se aprende algo nuevo para beneficio de la empresa o personal.
Comunicación Intrapersonal.
A través de la comunicación intrapersonal, aprendemos a conocernos, a elaborar la imagen de nosotros mismos, a valorarnos, evaluarnos y estimarnos. La comunicación interna es a través de nuestros pensamientos, pero también a través de nuestro cuerpo que nos envía señales de alarma o de satisfacción. Entre las actividades mas comunes que podríamos promover se encuentran:
- Promover la recreación:
Motivar a los empleados a desarrollar alguna actividad, donde puedan desarrollar su creatividad, su capacidad o condición física con el propósito de conocer sus capacidades y limites.
Independientemente de las herramientas o recursos que se elijan, es fundamental realizar una evaluación constante del proceso. Esto permitirá contar con un mayor control sobre el rumbo y los resultados de las estrategias y metodologías
CONCLUSIONES
La investigación de campo que se realizó para obtener los resultados de este trabajo, resulto ser una herramienta muy útil, aunque son técnicas simples y sencillas son herramientas vigentes y que aplicadas de una manera correcta nos brindan el panorama real y actual que se puede estar viviendo dentro de una organización como lo fue en ente caso para un almacén, donde a pesar de que se tienen manuales, procedimientos y diferentes sistemas de trabajo pueden ser inútiles a otros factores que llegan a entorpecer la operación y el trabajo diario.
Lo que empezó como una investigación “técnica”, término por volverse una investigación de factores humanos como es la comunicación, un tema que pareciera ser parte de nosotros porque lo experimentamos a diario y en cualquier situación pero que se puede convertir en nuestra peor herramienta si no es usada de una manera adecuada.
He de aceptar que me han sorprendido los resultados de este trabajo, jamás me hubiera imaginado que las 2 primeras causas principales de nuestro problema fueran por factores humanos, “mala comunicación y mala actitud”, es increíble como la forma de ser, actuar y tratar de un individuo puede ayudar o no a realizar un buen trabajo del tipo que este sea.
Independientemente de que se haya encontrado la causa raíz de nuestro problema principal, cabe mencionar que para llegar a resolver el 80 % de los problemas que se generan en el almacén faltaría hacer un segundo pareto para nuestro segundo problema que fue “el desconocimiento del material que se encuentra en el almacén y en cuarentena” para que de igual forma se conozca su causa raíz, se propongan mejoras y se pueda mejorar de una forma sistémica.
Espero que este trabajo sirva de guía para futuras investigaciones ya que el alcance estaba limitado a proponer soluciones que ayudaran a mejorar condiciones de trabajo para nuestra causa principal pero han quedado al descubierto otros problemas y causas que sin duda traerán mejoras y beneficios para otras áreas que conforman una organización.
REFERENCIAS
MGM y PTA, línea aérea de carga.
Tesina “Desarrollo de la Metodología para la optimización de la cadena de suministro de partes y componentes de una línea aérea”.
MORENO, T. MARIO LUIS, Planeación de Requerimientos de Materiales, Universidad Autónoma del Noreste 2008.
Sitios Web
o www.jomaneliga.es o www.aviacol.net o http://gestiopolis.com
o http://www.eie.fceia.unr.edu o http://sigc.uqroo.mx
