INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO DE TITULACIÓN:
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN
TEMA:
LA NEGOCIACIÓN ENMac´Ma
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES,
P R E S E N T A N:
RODRIGO DOMÍNGUEZ LÓPEZ.
LILIANA CAÑAS MUÑOZ.
CARINA GARCÍA BALLESTEROS.
ESBEIDI ARIANA GONZÁLEZ OLVERA.
CRISTINA HERNÁNDEZ CEREZO.
CONDUCTORES DEL SEMINARIO:
L.R.C. IVETTE GUILLÉN MORALES.
L.R.C. EDUARDO PONCE GARCÍA.
MÉXICO, D.F. OCTUBRE DE 2009
AGRADECIMIENTOS
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
Por ser una institución forjadora de elementos emprendedores, profesionales con actitud de servicio, por ser la casa que nos proporciono las herramientas y las instalaciones para el desarrollo de nuestras metas personales y por ende el de llevar al campo laboral el nombre del instituto politécnico nacional con la frente en alto, gracias por permitirnos ser parte de tu gran legado de egresados que por muchos años han demostrado su compromiso con la sociedad.
“La técnica al servicio de la patria”
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN.
Gracias por dejarnos ser parte de tu historia, por ser la casa de estudios que nos dejo ilusionarnos con nuestro futuro, ahora hecho realidad, gracias por permitirnos entrar a tus instalaciones para aprender los conocimientos que nos dieron pauta para ser mejores personas, y como profesionales aplicarlos en el área laboral.
“Siempre te llevaremos en el corazón”
A LOS PROFESORES.
A cada uno de ellos por ser guías en nuestro largo andar, por transmitirnos los conocimientos para llegar a nuestras metas, gracias por su tiempo, por sus enseñanzas, por los malos y buenos momentos, por los regaños, tareas y grandes proyectos, por que de ellos aprendimos que los resultados se dan dependiendo del entusiasmo y ánimo para lograrlos, que el éxito se logra con el trabajo, gracias a todos ellos por ser parte de nuestros sueños, por ser apoyo para estar aquí terminando una etapa más en nuestra vida para comenzar otra.
“Nunca defraudaremos su confianza”
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 07
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO 08
1.1 PLANEACIÓN ESTRATEGICA 08
1.1.1 Términos básicos de la planeación estratégica 08
1.1.1.1 Misión 08
1.1.1.2 Visión 08
1.1.1.3 Filosofía de Calidad 09
1.1.1.4 Política de Calidad 09
1.1.1.5 Valores de Marca 09
1.1.1.6 Producto 09
1.1.1.7 Mercado 10
1.1.1.8 Establecimiento de Objetivos 10
1.1.1.9 Estrategias 10
1.1.2 Análisis del entorno situacional (FODA) 10
1.1.2.1 Fortalezas 11
1.1.2.2 Debilidades 11
1.1.2.3 Oportunidades 11
1.1.2.4 Amenazas 11
1.1.3 La organización 11
1.2 LIDERAZGO 12
1.2.1 ¿En qué consiste ser Líder? 12
1.2.1.1 Ser Persona 12
1.2.1.2 Ser Dirigente 16
1.2.2 Tipos de líder 22
1.2.2.1 Estilos de Liderazgo 22
1.3 COMUNICACIÓN 26
1.3.1 Concepto de comunicación 26
1.3.2 Importancia de la comunicación 27
1.3.3 Proceso de la comunicación y sus elementos 27
1.3.4 Barreras de la comunicación en la Organización y en el Proceso de Negociación 29
1.3.4.1 Sugerencias para eliminar y superar barreras 32
1.3.5 Manejo de Conflictos 35
1.3.5.1 Tipos de Conflictos en La Organización 35
1.3.5.2 Niveles de Conflictos en la Organización 36
1.3.5.2.1 Personal 37
1.3.5.2.2 Interpersonal 37
1.3.5.2.3 Organizacional 38
1.3.6 Solución a Conflictos 39
1.3.6.1 Negociación 41
1.3.6.2 Mediación 41
1.3.6.3 Arbitraje 42
1.3.6.4 Tensión 42
1.3.6.5 Frustración 42
1.3.6.6 Agresión 43
1.3.7 Clima Laboral 43
1.3.8 Cultura de Trabajo 44
1.4 ÉTICA 44
1.4.1 Concepto de Ética 44
1.4.1.1 Ser ético 44
1.4.1.2 Gestión Ética 45
1.4.2 Ética Profesional en los empleados 45
1.5 NEGOCIACIÓN 45
1.5.1 Individualismo 45
1.5.2 Colectivismo 46
1.5.3 Negociación Distributiva 46
1.5.4 Negociación Integrativa 46
1.5.5 Negociación Ganar-Ganar 46
1.5.6 Negociación Ganar– Perder 47
2 CAPÍTULO II. CASO PRÁCTICO 48
2.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA 48
2.1.1 Antecedentes de la Empresa 48
2.1.2 Misión 51
2.1.3 Visión 51
2.1.4 Filosofía de Calidad 52
2.1.5 Política de Calidad 52
2.1.6 Valores de Marca 52
2.1.7 Producto 53
2.1.8 Mercado 54
2.1.9 Estructura Organizacional 54
2.1.9.1 Organigrama General 54
2.1.9.2 Funciones de Departamento 55
2.1.10 Situación Actual de la Negociación en Mac´Ma 58
2.1.10.1 Análisis FODA de Mac´Ma 58
2.1.10.2 Cruce de Variables FODA 59
2.1.10.3 Estrategias 62
2.1.11 Planteamiento del Problema en Mac´Ma 63
2.1.11.1 Objetivos 64
2.1.11.1.1 Objetivo General 64
2.1.11.1.2 Objetivo Especifico 64
2.2 LIDERAZGO 65
2.2.1 Concepto de Liderazgo para Mac´Ma 66
2.2.2 Tipos de Líder en la organización 67
2.2.2.1 Estilos de liderazgo 68
2.2.3 Componentes esenciales del Liderazgo empresarial en Mac´Ma 69
2.2.3.1 Ética 70
2.2.4 Factores que inciden en la eficacia del líder 72
2.2.5 El líder en la negociación 73
2.2.5.1 Papel del liderazgo efectivo en un entorno competitivo de calidad 74
2.3 COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN MAC´MA 74
2.3.1 La Comunicación 74
2.3.1.1 Importancia de la comunicación en Mac´Ma 76
2.3.1.2 Formas de comunicación en la negociación de Mac´Ma 78
2.3.1.3 Panorama actual de la comunicación en Mac´Ma 79
2.3.2 Comunicación Organizacional en Mac´Ma 80
2.3.2.1 Comunicación entre los empleados de Mac´Ma 80
2.3.2.2 Comunicación entre los departamentos de Mac´Ma 81 2.3.2.3 Comunicación en el sistema empresarial de Mac´Ma 81 2.3.3 Barreras de comunicación en la negociación de Mac´Ma 82
2.3.4 Manejo de Conflictos en Mac´Ma 83
2.3.4.1 El Conflicto en la negociación de Mac´Ma 84
2.3.5 Cómo reacciona la empresa Mac´Ma ante los conflictos 85
2.3.6 Cultura de Trabajo en los empleados 89
2.3.7 Cultura de trabajo entre departamentos 90
2.3.8 Cultura Organizacional 90
2.4 ÉTICA 93
2.4.1 La ética en Mac´Ma 95
2.4.1.1 Valores éticos que utiliza Mac´Ma en una negociación 95 2.4.1.1.1 Valores éticos básicos utilizados por el personal de la empresa 96
2.4.1.2 La ética en la Negociación de Mac´Ma 96
2.4.2 Dilemas éticos que enfrenta Mac´Ma 96
2.4.2.1 ¿Por qué ser ético es un factor clave para la competitividad? 97
2.4.2.2 ¿Cómo se fortalece el comportamiento ético? 97
2.4.2.3 Pasos a seguir para forjar una cultura ética en Mac´Ma 97
2.4.3 La importancia de la credibilidad en Mac´Ma 98
2.4.4 Vínculos éticos en Mac´Ma 99
2.4.5 Influencia del Sindicato en la ética de Mac´Ma 101
2.4.5.1 Propósitos 101
2.4.6 Dilemas éticos 102
2.4.7 Mecanismos de Capacitación 103
2.5 LA NEGOCIACIÓN EN MAC´MA 105
2.5.1 Generalidades 105
2.5.2 Aplicación de evaluación del estilo 106
2.5.2.1 Resultados de la evaluación: ¿qué tipo de negociadores hay dentro de la empresa? 108
2.5.3 Tipos de negociación 109
2.5.3.1 Individualismo o colectivismo dentro de Mac´Ma 109
2.5.3.2 Negociación Integrativa 111
2.5.4 Importancia de la habilidad negociadora 112
2.5.5 Etapas de la Negociación 113
2.5.5.1 Etapas de la Negociación Cara a Cara 118
2.5.6 Limites en la Negociación 118
2.5.7 Objetivo de la Negociación 119
2.5.8 Previo a la Negociación 120
2.5.9 Negociación Ganar-Ganar 121
2.5.9.1 Tácticas para llegar a la Negociación Ganar– Ganar 121
2.5.9.2 Cómo aplicar estas Tácticas 122
2.5.10 Negociación Ganar– Perder 122
2.5.10.1 Consejos Infalibles para Negociar 123
2.6 Plan de Negociación 126
2.6.1 Introducción 126
2.6.2 Análisis Actual 126
2.6.3 Objetivo 127
2.6.3.1 Objetivos Específicos 127
2.6.4 Metas 129
2.6.5 Estrategias 129
2.6.6 Tácticas 130
CONCLUSIONES 133
RECOMENDACIONES 134
ANEXO 1 135
CÓDIGO DE ÉTICA 135
ANEXO 2 146
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y DINÁMICAS 146
GLOSARIO 158
BIBLIOGRAFÍA 162
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las organizaciones se han preocupado por tener un ambiente de armonía y cooperación entre sus miembros, esto con la finalidad de lograr confianza y a su vez lograr que el personal tenga negociaciones efectivas tanto interna como externamente.
La comunicación en el trabajo y el Desarrollo Organizacional son dos elementos que están estrechamente interrelacionados, ya que el éxito o fracaso de una empresa depende de las personas que en ella laboran, pues son la personas las que definen los objetivos organizacionales, la estrategias para lograrlos, las estructuras, los procesos de trabajo, y son ellas quienes adquieren y utilizan los recursos financieros, tecnológicos, y toman las decisiones acerca de la marcha de la empresa.
Desde está forma de percibir y gestionar la empresa, el ser humano es motor de desarrollo y epicentro de la gestión empresarial y la comunicación el proceso social más importante que forma "comunidad laboral" no simplemente en cuanto a una cultura compartida; sino también en la puesta en común en la que el término comunicación tiene su raíz profunda, permite que el trabajador sea más productivo, generar nuevas estructuras, relaciones sociales y obrero patronales más flexibles y equitativas, orientar el decir empresarial y fecundar con éste todos los procesos de la dinámica de la organización , además de comunicación abierta, receptiva y empática que ayude a generar y a dinamizar los cambios contemplando en toda su plenitud en el talento humano.
En tal sentido, esta investigación plantea que la comunicación debe ser concebida como línea estratégica y
"sistema nervioso central" de la empresa MAC`MA, que no es un elemento aislado ni puntual de éstas, sino que es un aspecto integral, cuyos efectos y causas pueden ser comunes lo que se refleja en el clima laboral, la cultura, el estilo de liderazgo, la toma de decisiones, las relaciones, el trabajo en grupo, y en definitiva en los niveles de producción y el Desarrollo Organizacional. De igual forma se plantea todo el proceso que debe de llevarse a cabo con la finalidad de lograr realizar negociaciones efectivas, mediante la correcta toma de decisiones en la empresa, enfocándonos en puntos estratégicos y fundamentales como el liderazgo que es un punto de suma importancia y que los gerentes de cada área de la empresa deben saber llevar a cabo para tener buenos resultados y un ambiente de trabajo constante; otro punto que se tocara es la comunicación que es el punto central dentro de cualquier organización, ya que sin ello las funciones y actividades que realiza la empresa no podrán tener la misma respuesta y no llegaran a ser optimas para la atención a los clientes, por tanto dentro de ella se plantea lograr eliminar las barreras y los conflictos entre los empleados con el objetivo de formar equipos de trabajo sólidos y fuertes, que además estén plenamente comprometidos con la empresa, a esto se suma el hecho de introducir un código de ética que permita brindar a los empleados las bases de honestidad y confianza que la empresa les ofrece a ellos y que por ende ellos deben de transmitirlo tanto a clientes, proveedores y empresa, que hagan de ella un negocio exitoso y rentable no solo por sus productos sino por sus trabajadores.
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO 1.1 PLANEACIÓN ESTRATEGICA.
La planeación estratégica nos ayuda a establecer objetivos claros de la organización lo cual hace posible la formulación de planes y actividades que nos lleve al cumplimiento de las metas establecidas y así prepararse para hacerle frente a los cambios continuos del ambiente en que opere cada organización.
En la actualidad los gerentes se ven obligados a desarrollar nuevas estrategias que les permitan enfrentar los desafíos del futuro.
Por tanto la planeación estratégica se define como el proceso por el cual los miembros directrices de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
1.1.1 TÉRMINOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
1.1.1.1 Misión.
Es un enunciado breve y claro de las razones, que justifican la existencia de la organización, a la función que desea satisfacer su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito.
La misión proporciona este contexto para formular las líneas específicas de negocios en las cuales se involucrará la empresa, y las estrategias mediante las cuales operará; establece el campo en la cual competirá y determina la manera como asignará los recursos y cual será el modelo general de crecimiento y dirección para el futuro.
1.1.1.2 Visión.
La visión indica las aspiraciones de la administración para la organización; Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.
El desarrollo de una visión es un ejercicio de pensar estratégicamente sobre el futuro de una compañía, desarrollando un concepto viable de los futuros negocios y colocando a la empresa en una trayectoria estratégica con la cual la administración este profundamente comprometida.
1.1.1.3 Filosofía de calidad.
La filosofía de la calidad total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
1.1.1.4 Política de calidad.
Son las orientaciones y objetivos generales de una organización en relación a la calidad en la forma expresada por la dirección general.
1.1.1.5 Valor de marca.
El valor de marca es el valor que ha adquirido una marca a lo largo de su vida
1.1.1.6 Producto.
El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un bien, un servicio, una idea, una persona o un lugar y existe para 1) propósitos de intercambio, 2) la satisfacción de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una organización (lucrativa o no lucrativa).
1.1.1.7 Mercado.
El mercado es el conjunto de 1) compradores reales y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen la demanda, y 2) vendedores que ofrecen un determinado producto para satisfacer las necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado.
1.1.1.8 Establecimiento de objetivos.
Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Son un llamado a la acción y a los resultados.
Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacional, se deben expresar en términos cuantificables o mensurables y deben incluir un límite de tiempo para su logro.
1.1.1.9 Estrategias.
Es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión.
Es el patrón de respuestas de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos humanos y materiales en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mundo exterior.
1.1.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO SITUACIONAL (FODA).
Es el enfrentamiento de factores internos y externos, en el propósito de generar estrategias alternativas. Es la revisión de las fortalezas y debilidades internas de la organización, así como sus oportunidades y amenazas externas, a fin de identificar un nicho que pueda explotar la organización.
1.1.2.1 Fortalezas.
Son todas las habilidades, recursos, infraestructura, tecnología, personal capacitado con el que cuenta una organización o un determinado lugar.
1.1.2.2 Debilidades.
Es la carencia de factores que limitan el desarrollo de una organización o un lugar.
1.1.2.3 Oportunidades.
Son todas aquellas actividades que la organización puede explotar, para extraer de ellas el máximo beneficio.
1.1.2.4 Amenazas.
Son acciones externas que perjudican a una organización, tanto en el presente como en el futuro.
1.1.3 LA ORGANIZACIÓN.
Desde el punto de vista administrativo, la organización es una de las etapas básicas del proceso administrativo y sirve para combinar los recursos humanos y materiales a fin de encontrar la manera más eficiente de ejecutar las actividades.
Es conocido que toda empresa se crea para determinados fines, por lo tanto, para que una organización pueda alcanzar las metas es preciso que determine antes, sus tareas coordinadas con los departamentos, que conforman la unidad ejecutora.
Según las necesidades que se realizan en una empresa, surgen las necesidades de agrupar a los empleados con tareas que están relacionadas entre sí, de tal manera, que en cualquier departamento hay trabajadores con distintas destrezas y niveles de experiencia.
A medida que los individuos de los departamentos llevan a cabo sus actividades especializadas, es posible que las metas generales de la organización se vayan consolidando, sin embargo, es preciso señalar que el proceso de organización es continuo, lo que da lugar a la revisión constante de las políticas y estrategias planteadas, a fin de que estos correspondan a un seguimiento efectivo y adecuado a las necesidades actuales de las empresas.
1.2 LIDERAZGO.
1.2.1 ¿EN QUÉ CONSISTE SER LÍDER?
Líder es el primero. Es el que encabeza una empresa, una organización. La auténtica “cabeza” de la organización, el que está en frente y al frente de ella.
Mientras que el liderazgo se entiende como el proceso por medio del cual los líderes inducen a los seguidores a actuar en búsqueda de unos objetivos que representen los valores, motivaciones, deseos, necesidades, aspiraciones de unos y otros, líderes y seguidores.
Para ello, la característica común de todos los líderes es su capacidad excepcional para enseñar y para aprender.
Pero, en ocasiones, todos lo sabemos se está a la cabeza de una organización, de una empresa y no se es líder.
Como, también, conocemos líderes que están en los distintos niveles de la organización. ¿En qué consiste ser líder? Líder al frente de una organización consiste, esencialmente, en “ser persona” y en “ser dirigente”.
1.2.1.1 SER PERSONA.
En el punto de partida, encontramos un interrogante acuciante cuya respuesta en la práctica, condiciona la realidad empresarial.
¿Estamos realmente convencidos que la empresa es, también, una sociedad de personas?
El líder, también, es persona como cualquier otro en la organización. Lo que distingue a un líder de cualquier otro en la empresa es su empeño por poner en marcha, en su trabajo diario, una serie de cualidades inherentes al ser humano. Con otras palabras, hacer de lo normal algo extraordinario.
Siete cualidades del “ser persona”; siete cualidades de un líder.
1. La empresa, al ser una organización de personas, debe estar fundamentada en el respeto. El respeto es una de las reglas primordiales de “juego” en las relaciones entre las personas. El respeto ha de presidir el entramado de relaciones en cualquier empresa.
Teniendo la obligación de ser respetuosos con los demás en intenciones y acciones. Debiendo respeto a todas las personas con las que se trabaja.
Y a lo largo del día no faltan ocasiones, implícitas o explícitas, sutiles o burdas, donde el respeto brilla por su ausencia: gestos altivos, de desdén, murmuraciones, miradas de desprecio, finas ironías, bromas de mal gusto, salidas de tono, etc.
El líder de una empresa tiene doble obligación.
• La primera, no olvidar que toda persona es digna de respeto y, además, siempre y en cada circunstancia.
• La segunda, más que cualquier otra persona en la empresa, ha de ganarse el respeto de los demás. El respeto se merece, es decir, hay que hacer méritos delante de los demás para que aquellos que nos rodean nos lo concedan.
2. La segunda cualidad es la generosidad. En las relaciones humanas, la generosidad es lo que puede restituir o equilibrar una relación. Es importante tener una disposición abierta hacia los demás, en el convencimiento de que si nos mostramos generosos, tendremos la oportunidad de ayudar a crecer, ayudar a mejorar y al tiempo, mejorarnos a nosotros mismos.
El líder se mueve en parámetros de exigente generosidad. Sabe que si es generoso estará en condiciones de exigir, de valorar mejor a los demás y que, a su vez, normalmente se le sabrá valorar sus actos de generosidad. La generosidad no es asunto de bobos o débiles. Para ser generoso hay que ser exigente con uno mismo y con los demás.
El auténtico líder ha de ser generoso escapando de los “tontos” y los “listillos”. Generoso es quien sabe serlo, no quien puede serlo.
En ocasiones, estando en uso del poder, una generosidad “mal practicada” se convierte, por parte de quien la ejerce, en prepotencia o en situaciones de “perdonavidas”. Ni una cosa ni otra. La generosidad es un principio para la acción encaminado a fortalecer las relaciones interpersonales dentro de la empresa. El líder debe ser el primero en practicarla.
3. El líder ha de ser paciente, su tercera cualidad. Teniendo dos sentidos. El primero: paciente es el que espera. El segundo: paciente, todos lo sabemos es también el que sufre. En este caso, el que aguanta. El que sabe sufrir las contrariedades propias del liderazgo.
Ambas acepciones son decisivas para un líder. La espera tiene que ver con el momento oportuno para tomar una decisión, comunicar, avanzarse a una situación.
Pero el líder es, también, el que tiene la capacidad para aguantar, sufrir los momentos delicados que una dirección responsable requiere. El líder ha de saber llevar el peso de la responsabilidad, implicando un alto nivel de auto sacrificio, cosa a la que no están dispuestas demasiadas personas.
4. La cuarta cualidad del ser persona es: la dignidad. Muy pocos cuestionarían que la dignidad suele ocupar grandes declaraciones, sean universales o no. Pero, precisamente, la dignidad tiene que ver con la singularidad que somos cada uno de nosotros.
Vinculada al respeto, ya que la dignidad en el “día a día”, tiene que ver con el trato que damos a las personas y con nuestra manera de amar.
Si delante de cualquier persona y por fracciones de segundo, no perdiéramos de vista esta cualidad sustancial propia de cualquier ser humano sea cual fuese su condición, con toda seguridad, nuestra actuación en más de una ocasión respecto a esa persona enfrente nuestro, variaría sustancialmente.
Porque todos los hombres tienen estricto derecho a ser tratados como personas. Ya que la dignidad es propia de la humanidad y su concreción es el trato que otorgamos a los demás.
5. Una de las cualidades, más preciadas hoy en día del ser persona, del ser líder es la capacidad de escuchar.
El ritmo vertiginoso, en tantas ocasiones, del quehacer diario, nos impide tener tiempo para todo y aquí cada uno confeccionaría una lista de cosas que no puede hacer por falta de tiempo.
Y es que perdemos parte de nuestra humanidad cuando no estamos en condición de escuchar a los demás. Y, además, “escuchar” y no “oír”. Escuchar quiere decir atentamente, interesadamente lo que el otro nos está diciendo.
Cuando, realmente, mostramos atención por lo que nos dicen. Resulta paradójico: cuanto “más arriba”
en la empresa y, por tanto, cuanto menos tiempo en teoría se tiene, los verdaderos líderes, se detienen en la persona y le hacen sentir cómodos, con todo el tiempo del mundo por delante.
Curioso, ¿no? Es muy importante tener las prioridades muy claras. Saber escuchar en la empresa debería ser una de ellas. ¿Sólo en la empresa? Seguro que no. La capacidad que tengamos de escuchar a los demás dirá, en buena medida, de nuestra calidad humana.
6. La sexta cualidad del ser persona es la humildad. La “humildad” tiene un sentido positivo y otro negativo. En el positivo, estaría la modestia veraz. En el negativo, la “falsa” modestia, la “cobardía” o un “carácter rastrero”.
El líder ha de estar en las antípodas de un carácter pusilánime. No podemos olvidar que carácter tiene que ver con “dejar huella”. Y la mejor manera, es cuando se convierte en un facilitador dentro de la organización. Para eso, él mismo ha de entender y la organización ha de saber que él, como líder, está al servicio de los demás.
No hay que confundirse: el líder no soluciona la vida a los demás, no toma las decisiones que los demás han de tomar. Todo lo contrario. En todo caso, el líder es cauce para que los demás puedan desarrollar sus capacidades.
Sí, la humildad como cualidad humana tiene que ver con el sentido del servicio. De hecho, el líder ha de estar al servicio de su empresa, antes que “servirse” de ella o de las personas en ella.
Porque el líder y el mentor se pone al servicio de su organización y de las personas que en ella se integran a su cargo, para que hallen el modo de aprovechar sus oportunidades profesionales, desarrollar sus capacidades y ser reconocidas en su justo valor.
La humildad, también, tiene que ver con la aceptación de lo que uno es: El líder se sabe un proyecto inacabado, y como tal aspira a ser de otro modo. En ese objetivo de cambio y desarrollo personal, no
fuerza las cosas, trabaja con una cierta perspectiva y desprendimiento de su propia realidad, lo que exige grandes dosis de coraje, humildad y sentido del humor.
7. Seguramente, no encontraríamos mejor camino que la alegría para la última de las cualidades del ser persona, del buen líder: la ejemplaridad.
El trabajo diario en la actividad empresarial es, a menudo, tan intenso que de todas las cualidades que se han ido describiendo de las personas, con toda probabilidad, la ejemplaridad es la que se tiene menos presente.
Uno puede tener, más o menos, “encima de la mesa”, la importancia de escuchar atentamente o el ser paciente con los demás. Pero, ¿tenemos claro que somos ejemplo constante para los demás? ¿Tenemos claro que nuestra manera de hacer, nuestra manera de ser alcanza a todos aquellos que nos rodean? ¿Lo tenemos presente? ¿Nos damos cuenta que incidimos, con nuestras acciones, en las personas que tratamos?
Si en lo más profundo de la humanidad se tuviera bien sedimentada esta realidad, seguramente el enfoque de muchas de las actuaciones variaría de forma muy significativa.
Estas siete cualidades que se han ido apuntando del “ser persona” son precisamente y nada más que eso, cualidades de cualquier persona. Expresado de otra manera: son cualidades a desarrollar y potenciar en cualquier persona. Son cualidades que todo líder ha de tener, en cuanto que es persona.
A estas cualidades de la persona, se le han de añadir siete habilidades propias del dirigente. Unas y otras harán del directivo un líder.
1.2.1.2 SER DIRIGENTE.
Un directivo es un profesional cuyo trabajo consiste en dirigir a otras personas para que una empresa alcance sus finalidades.
De acuerdo con esta definición, estas dos líneas tienen cuatro conceptos clave: “dirigir”, “personas”, “empresa”
y “finalidades”. Así pues se divide la afirmación en dos partes.
La primera, contestaría cuál es el trabajo de un directivo o qué hace un directivo. La respuesta es clara: un directivo dirige personas. La segunda, respondería para qué o con qué fin realiza su trabajo: para que una empresa alcance sus finalidades.
Respecto a la primera parte de la definición, “el problema no consiste en si uno sabe botar y dirigir un barco, sino en determinar a qué puerto lo quiere dirigir y para qué lleva personas a bordo”. En referencia a la segunda, la finalidad de la empresa es el servicio en la rentabilidad.
Un reto empresarial reside en el difícil equilibrio entre el servicio a las personas y la cuenta de resultados. Si nuestro trabajo está enfocado hacia las personas, la empresa en su conjunto se beneficiará de nuestra actuación.
La obtención de beneficios asegura la supervivencia de la empresa y la posibilidad de poder seguir sirviendo a las personas.
Refiriéndose al cliente, cualquier empresa vocea y escribe, en cualquier ocasión, que se le presente, que es una empresa con vocación de servicio a los clientes. Sin embargo, en muchos casos, ese servicio no es más que una estrategia comercial, que nada tiene que ver con una misión, con una vocación. No existe la intención de prestar un servicio auténtico que permita ganar dinero; se busca, únicamente, ganar dinero prestando un servicio, lo cual no es lo mismo.
Aprender a respetar a las personas es tarea muy difícil, exige no engañarlas pudiendo hacerlo, y no hay peor engaño que darles aquello que piden, aun sabiendo que no les conviene, porque al dárselo se obtiene un beneficio y, además, quedan contentas. Y ese respeto es condición necesaria para poder darles un auténtico servicio.
La voluntad de verdadero servicio como fundamento y principio de actuación ha de recorrer la totalidad de la organización. A sabiendas de las dificultades que entraña, los motivos han de ser trascendentes, no simplemente mercantilistas. El origen, el primer motivo de nuestras acciones, se enlaza consecuentemente con el para qué de las mismas. Si el directivo tiene bien fundamentado el inicio y la finalidad dentro de una coherencia moral, el cómo se puede llevar mucho mejor, y si además está acompañado, por un código de valores, nos lleva a las habilidades que un directivo tiene que demostrar en su quehacer diario.
Siete habilidades del directivo.
1. La primera ha de ser la visión. El directivo tiene que tener la capacidad de visualizar hacia dónde quiere encaminar la organización que dirige. Tiene que saber ver escenarios de actuación futuros. Ha de
anticiparse. Si para alguien “el futuro es hoy”, ese ha de ser el directivo. Esto no quiere decir que haya de perder el pulso de la empresa, todo lo contrario, pero si tiene un buen equipo y sabe delegar serán las personas de su confianza que llevarán buena parte “del día a día”.
Conocer su empresa, no únicamente a lo que es en la actualidad, si no también a lo que ha sido.
Saber el pasado y el presente de una organización son elementos básicos para abordar, con garantía de éxito, el futuro. Junto con la visión, el directivo ha de definir cuál es la misión de su organización y diseñar las estrategias encaminadas a la acción.
2. Precisamente, el diseño de la estrategia es la segunda habilidad del directivo. La estrategia dibuja el cómo, de qué manera, el camino o caminos a seguir para alcanzar los objetivos planteados.
El diseño presenta todo “el campo de batalla”, analizando todos los elementos implicados dentro y fuera de la empresa. Intenta calibrar, al detalle, la situación general de la empresa.
El directivo es un estratega que conduce a la acción a toda la organización.
3. Y lo ha de hacer (tercera habilidad) eficazmente. El primer elemento que tendrá en cuenta es averiguar a qué dedica su tiempo. El directivo que sabe en qué invierte su tiempo, está en posición de eficacia. No tiene otro remedio porque el directivo ha de ser tremendamente eficaz en toda su actividad y, por consiguiente, no tiene tiempo que perder. Seguramente, nadie tiene tiempo que perder pero el directivo menos que nadie, dado que su responsabilidad es mayor.
Pero seguramente, el directivo eficaz “es aquel que convierte las fortalezas de las personas en productivas y procura hacer irrelevantes sus debilidades”.
Cuando las personas en una organización y la propia empresa saben lo que, realmente, hacen bien es una magnífica manera de ser competentes y, por ende, competitivos.
Conocer los “puntos fuertes” y llevarlos a la práctica es ser, tremendamente, eficaz. Pero muchas veces la gente no suele prestar atención a sus puntos fuertes. Para ello, se han de cumplir dos requisitos.
• El primero, tiene que ser práctico. Ser pragmático, es decir crear un equilibrio entre los objetivos y las limitaciones de una empresa.
• El segundo, ha de ajustarse a la realidad empresarial tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Por consiguiente, cada vez se hace más imprescindible, el estar bien informado de lo que sucede dentro y fuera de la empresa.
No es únicamente saber o conocer si no estar muy bien informado del entorno. Tener los datos para saber qué ¿hacer?; que ¿sucede?; qué ¿decidir?; ¿qué?…
Una de las claves del trabajo directivo, hoy en día, pasa por la utilización adecuada de la información necesaria para hacer frente a una realidad cada vez más compleja y cambiante. La información necesaria que no es toda la información.
Por muy bien informado que esté un directivo la información es la que tiene en el momento de tomar sus decisiones. Se toman las decisiones con toda la información que se dispone en ese preciso momento.
La información, también, es limitada. Recabar esa información le ha de servir, entre otras consideraciones, para fijar la dirección de la organización. Ya que con la información adecuada en la mano, un directivo dispone de una herramienta eficaz para realizar mejor su trabajo. De hecho, la eficacia se mide por la productividad de todas las personas de la organización, también, la de los directivos. Un directivo eficaz es, por supuesto, productivo.
4. La cuarta habilidad del directivo tiene que ver con el talento, el ingenio, la creatividad y el trabajo duro. Quizás, todos en alguna ocasión hemos tenido una idea luminosa, pero para la mayoría de los mortales, las buenas ideas surgen después de mucho trabajo, si se prefiere, tras un trabajo inteligente.
No se trata de cuestionar la genialidad o la inteligencia de muchos directivos. No, no es eso, no se trata de ser un genio, se trata de trabajar duro. No se trata de ser inteligente, se trata de ser concienzudo, es decir, hacer las cosas a conciencia. Pero claro, para eso hay que tener “conciencia” -no sólo ser conscientes, y además, ser constantes, perseverantes.
Es entonces cuando el directivo que, en ocasiones, es también empresario se adueña de una de las mejores cualidades del empresario: el ser emprendedor.
5. La quinta habilidad del directivo es la de impulsar el crecimiento de su empresa. Y este crecimiento, atañe a tres niveles. El primero, el de la propia empresa. Una empresa para poder pervivir en el tiempo ha de crecer. No puede ser de otro modo.
El crecimiento tiene, también, un segundo aspecto: el de las personas en la empresa. El directivo ha de procurar el desarrollo de las personas, de los equipos de trabajo.
El desarrollo de las personas se encamina hacia motivos trascendentes que nunca pueden ser forzados (porque han de ser libremente aceptados), pero sí pueden ser alentados, con la ejemplaridad, desde la dirección.
El desarrollo de los equipos pasa por la superación de la individualidad del propio equipo. El dirigente ha de estar abierto a un aprendizaje continuo.
Sabiendo que la responsabilidad y la posición, con el paso del tiempo, puede ser causa de rigidez y convencimiento de que uno está siempre en el lugar de la razón.
Son muchos los directivos que se encierran en sus posiciones justificándose por el puesto que ocupan.
Estar abiertos a las mejoras que proponen otros y persuadidos de que realmente uno no lo sabe todo es una buena manera de ejercer la dirección. También se escribe fácil pero es mucho más complicado de llevar a la práctica.
6. La sexta habilidad del directivo es la de ser un coordinador de equipos. La esfera del liderazgo es la coordinación de personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la visión y se comprometan alcanzarla.
La coordinación de personas y equipos se sustenta en las “3C”. La primera es la confianza. Para eso, ha de saber delegar. Estar convencido de que las personas a las que confía una acción sabrá y podrá llevarla a cabo.
Saber delegar o no saber delegar, dice mucho de la manera de dirigir. Si cuando depositamos nuestra confianza, respiramos tranquilos, no hay atisbo de duda, estamos en la dirección correcta. Claro, ello no quiere decir que no podamos equivocarnos, es decir, depositar nuestra confianza en una persona que no nos responde. El error habrá sido nuestro. Sin duda, confiar es un riesgo pero vale la pena correrlo.
Con la confianza, nuestra humanidad sube enteros. La capacidad de confiar en otros implica una capacidad afectiva que, en último término, depende de las virtudes morales del sujeto.
La segunda, es la comunicación. El directivo ha de saber transmitir la misión y las acciones a realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Si escucha previamente y acuerda con los suyos la misión, la comunicación posterior será más ágil.
La tercera C, es la credibilidad. Las personas seguirán nuestras indicaciones de buen grado si creen en nosotros como directivos. Despertar la credibilidad de nuestros subordinados, es tener el convencimiento de que somos respetados, de que creen más en nuestra autoridad que en nuestro poder.
Al respecto, una organización humana cuya única fuerza unificante sea el poder o desaparece como tal organización o ya no es humana: es inhumana.
Cuanto más humanas sean las personas que constituyen la organización, mayor será la fuerza unificante de la autoridad y menos necesario será el poder. De ahí que la finalidad del poder resida en facilitar los procesos de aprendizaje a través de los cuales los seres humanos desarrollan su humanidad.
Comunicación, confianza y credibilidad son los pilares en los que se sostiene la coordinación de personas y equipos.
7. La séptima habilidad del directivo es la de ser facilitador del cambio. En las organizaciones más estáticas, el cambio no se produce hasta que la situación no empieza a ir mal.
Si los resultados son buenos, ¿para qué cambiar? Si “las cosas las hemos hecho siempre así” y han funcionado, ¿para qué cambiar? Los argumentos, en el mejor de los casos, se sostienen en los resultados.
En muchas ocasiones, estas empresas escudadas en el pasado, pierden de vista el largo plazo o su visión del futuro es inexistente.
Hoy sabemos que existe una ligazón importante con el pasado con lo que hemos sido, que el presente es objeto de nuestra preocupación pero que el futuro, a pesar de su enorme dificultad, no podemos dejarlo de lado.
El cambio es una transición entre lo que hemos sido, lo que somos y lo que queremos ser. Y sabemos, también, que esa transición es permanente como lo son aquellos aspectos que perduran en el tiempo.
Si queremos efectivamente que la empresa crezca, los elementos de cambio junto con los que permiten su solidez han de estar presentes. El directivo, en este caso, se convierte en un agente del cambio de la empresa, sin olvidar claro está, la necesaria prudencia.
1.2.2 TIPOS DE LÍDER.
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
1. Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
2. Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
3. Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.
Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
1.2.2.1 ESTILOS DE LIDERAZGO.
Hay tantos estilos de liderazgo como líderes. Afortunadamente, algunos empresarios y psicólogos han clasificado los principales. Esto puede ayudar al directivo a tener su propio estilo.
Tanto si dirige un equipo de trabajo, recluta gente para un equipo o lidera una gran empresa, el estilo de liderazgo es crucial. Consciente, o inconscientemente, utilizará algún tipo de liderazgo en concreto.
Comprendiendo su estilo, puede convertirse en un líder más flexible y mejor.
Liderazgo Laissez-Faire.
Esta expresión francesa significa "dejar hacer" y se utiliza para describir a un líder que deja a sus colegas a continuar con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder comunica con regularidad a su equipo los logros nuevos.
Es para equipos con miembros muy experimentados y calificados. Una manera muy efectiva de lograr metas si se dispone de un equipo experimentado. Lamentablemente, también puede referirse a situaciones en las que los líderes no ejercen un control suficiente. Al no controlar a su equipo, dicen que “dejan hacer”.
Liderazgo del Carisma.
Un estilo de liderazgo carismático puede ser similar a un estilo de liderazgo transformacional, en el que el líder inyecta grandes dosis de entusiasmo a su equipo. El tipo muy enérgico que impulsa a los demás hacia adelante.
Pero peligrosamente, a los ojos de sus seguidores, el éxito solo está vinculado a la presencia del líder carismático. Un líder carismático vigilará de no endiosarse y creer más en sí mismo que en su equipo. Un exceso de confianza puede colapsar un proyecto, o incluso a toda una organización. Como tal, el líder carismático tiene una gran responsabilidad, la de no aislarse y tener a alguien de confianza que le recuerde que es humano.
Liderazgo Transaccional.
Comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder absolutamente cuando aceptan un empleo. Como su nombre lo indica: es una transacción: “Yo pago, tú obedeces.” La organización paga a los miembros del equipo a cambio de su esfuerzo. Como tal, el líder tiene el derecho a
"castigar" a los miembros del equipo si no cumplen con los requisitos estándar predeterminados.
Con este liderazgo, los miembros del equipo no pueden hacer mucho para mejorar su satisfacción en el trabajo.
El líder podría dar al equipo el control de sus ingresos/recompensas con incentivos que alienten aún más las elevadas normas o una mayor productividad. Es para trabajos que no requieren pensar. La base de las primeras organizaciones que surgieron para construir grandes obras en la Antigüedad.
El liderazgo transaccional es más una forma de gestión que un estilo de liderazgo, ya que se centra en tareas a corto plazo. Tiene serias limitaciones para el trabajo creativo, pero sigue siendo un estilo común en muchas organizaciones de hoy.
Liderazgo Autocrático.
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, dónde el líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados. Los miembros del equipo tienen pocas oportunidades para hacer sugerencias, por muy interesante que estas sean para la organización.
No es la mejor manera de tener contenta a la gente. El liderazgo autocrático conduce a altos niveles de absentismo y rotación del personal. No beneficia a la creatividad ni al espíritu de equipo, por lo que muchos de los beneficios del trabajo en grupo se pierden.
Liderazgo orientado a las Tareas (o Práctico).
Un líder obsesionado con que solo el trabajo esté bien hecho, puede hundirse en la autocracia. Define los roles necesarios, pone en marcha estructuras, planifica, organiza y controla. Sin embargo, desatiende el bienestar de sus equipos, la motivación decae y el proyecto avanza a paso de tortuga. Surgen dificultades de motivación y retención de personal.
Liderazgo Orientado a la Personas (o de relaciones)
Es el contrario al liderazgo orientado a las tareas: el líder está totalmente centrado en la organización, apoyando a las personas en el equipo. Un estilo participativo, busca un buen trabajo de equipo y la colaboración creativa.
Sin embargo, llevado a extremos, puede llevar al fracaso. La gente se puede acomodar cuando ve que todo son premios y facilidades. No ven el peligro por ningún lado y se confían.
Liderazgo Burocrático.
Los líderes burocráticos trabajan siguiendo las reglas “de manual”, asegurando que su personal siga
"exactamente" los procedimientos. Este es un estilo muy adecuado para los trabajos que impliquen graves
riesgos para la seguridad (trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas o en altura) o en los que se involucren grandes sumas de dinero (manejo de efectivo).
En otros casos, la rigidez y los altos niveles de control, desmoralizan al personal, y disminuyen la capacidad para reaccionar ante circunstancias externas.
Liderazgo Participativo (o Democrático).
Aunque un líder democrático tomará la decisión final, éste invita a otros miembros del equipo para contribuir a la toma de decisiones. Contribuir a que tus empleados participen en “lo que está pasando”, no sólo aumenta su satisfacción, sino que también les ayudará a desarrollar habilidades que ellos mismos creían que no tenían.
Sentirán que controlan su propio destino y estarán motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera.
Pero la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a que las cosas se ralenticen, (cosa que no ocurriría en un entorno autocrático), aunque el resultado final es mejor. Es perfecto para trabajos dónde el equipo es esencial.
Donde la calidad a largo plazo sea más importante que la velocidad de adaptación a un capricho del mercado.
Liderazgo del Servidor.
Describe a un líder que oficialmente no es reconocido como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel, lidera por el simple hecho de ser respetado (y hasta reverenciado) por sus compañeros, se le describe como a un "Líder Servidor". Es ese empleado escondido sin ambiciones de ascender, que cumple a la perfección su trabajo y posee una experiencia en los trabajos de minería, que le hace conocer todos los detalles de la organización. Se arremanga cuando otros no quieren y estos sacrificios le han hecho aprender más que nadie.
En muchos sentidos, es una forma de liderazgo democrático, ya que todo el equipo tiende a involucrarse en la toma de decisiones. El líder no es un jefe, sino un igual.
Los partidarios de este estilo dicen que es el camino a seguir en un mundo dónde los valores son cada vez más importantes, en la que los líderes alcanzan el poder desde la base.
Sin embargo, en situaciones altamente competitivas, las personas que practican el liderazgo del servidor se pueden ver apartados por los líderes con otros estilos más agresivos.
Liderazgo Transformacional.
La persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que inspira a su equipo. Los líderes transformacionales tienen una amplia visión. Invierten mucho tiempo en la comunicación. No dirigen necesariamente desde el frente, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Su entusiasmo es contagioso, pero necesitan el apoyo otros para los detalles.
1.3 COMUNICACIÓN.
1.3.1 CONCEPTO DE COMUNICACIÓN.
La palabra comunicar viene del latín communicare y significa exponer ideas, pensamientos, sentimientos objetivos. Comunicación es acción y efecto de hacer a otro participe de lo que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa, consultar, conferir con otros un asunto tomando su parecer.
También en castellano el radical común es compartido por los términos comunicación y comunidad. Ello indica en el ámbito etimológico la estrecha relación entre "comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se
"está en comunidad" porque "se pone algo en común" a través de la "comunicación".
Algunos autores definen a la comunicación como una "interacción social por medio de mensajes". Por su parte, otros afirman que "la comunicación aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación no puede formarse ninguna estructura social". El término comunicación debe reservarse a la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelación a distancia. Luego de un gran esfuerzo de abstracción definitoria concluye considerando a la comunicación como:
"La relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre".
Para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo.
Quienes se comunican deben tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos.
En cuanto a su propósito, Aristóteles en sus tiempos deja muy claramente asentado que la meta principal de la comunicación es la persuasión, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los demás a tener su mismo punto de vista. Algunos autores afirman que nos comunicamos para influir y para afectar intencionalmente a otras personas. De igual modo afirma que “nuestro fin básico (al comunicarnos) es alterar la relación original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rodea”.
1.3.2 MPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.
A medida que la empresa crece es a veces fácil pasar por alto la necesidad de comunicación en la misma entre los diversos departamentos, necesidad que se manifiesta tanto en la confección conjunta del plan anual de Marketing como en la ejecución del mismo. Las personas que trabajan en la empresa, sometidos a la actividad diaria, procederán en la práctica a omitir ciertas etapas del procedimiento y a tomar decisiones unilaterales; todo ello con el objetivo de cumplir con el empleo del tiempo asignado. Esto, a largo plazo, se convierte en situaciones de difícil salida y peligrosas para las Empresas.
Hay que tener muy presente que, por encima del deseo de que las cosas se hagan, no se puede olvidar que la comunicación y la coordinación son esenciales en el funcionamiento de cualquier empresa que se precie de serlo.
1.3.3 PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Y SUS ELEMENTOS.
La comunicación se manifiesta por etapas sucesivas y no simultáneas o sincrónicas, motivo por el cual, una vez definida, resulta procedente describirla en sus fases o elementos constitutivos como un proceso, esto es, como fenómeno que se descompone en etapas mas o menos regulares y secuenciales, teniendo en cuenta la dinámica de movimiento que relaciona los elementos entre sí en todo proceso de comunicación.
En la antigüedad personalidades como Aristóteles afirmaban la presencia de tres elementos fundamentales en la comunicación, como lo son: orador, discurso y auditorio. Hoy día se habla de: emisor, mensaje y receptor.
A continuación se analizarán los elementos del proceso de comunicación a través de un modelo general usualmente utilizado en la última década y que nos ayudara a ejemplificar de manera más detallada los elementos que intervienen en el proceso de comunicación de Mac´Ma.
• Comunicador: La persona con ideas, intenciones, información y que tiene por objetivo el comunicarse para que en conjunto con su equipo de trabajo lleven un orden lógico en sus procedimientos que involucren las actividades de la empresa y todo este en tiempo.
• Codificación: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemático de símbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue.
• Mensaje: Es el resultado del proceso de codificación. Aquí se expresa el objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario.
• Medio de comunicación: El medio envía el mensaje del comunicador al receptor. En una organización los medios de comunicación pudieran ser: por medio de entrevistas personales, por teléfono, por medio de reuniones de grupo, por fax, memos, carteleras, tele-conferencias, entre otros. Vale destacar que los mensajes pueden representarse también de forma no oral, por medio de posturas corporales, expresiones del rostro y movimientos de manos y ojos. Cuando la comunicación de un emisor es contradictoria (el mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele dar más importancia al contenido no oral de la comunicación que recibe. Este tipo de comportamiento no oral guarda relación con la capacidad de persuasión del emisor hacia su receptor.
• Decodificación: Es necesario para que se complete el proceso de comunicación y para que el receptor interprete el mensaje. Los receptores interpretan (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores experiencias y marcos de referencia.
• Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje.
• Retroinformación: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y que le permite al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si ha dado lugar a la respuesta buscada. La retroinformación puede indicar la existencia de fallos en la comunicación.
• Ruido: Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intención que perseguía el mensaje y
puede producirse en todos los elementos de la comunicación.
Vale destacar que todos estos elementos son fundamentales para que se produzca la comunicación y no deben ser considerados como independientes, ya que cada proceso es de suma importancia para llevar una organización adecuada entre los departamentos que integran la empresa a fin de que se cumplan los objetivos de cada uno de ellos y por ende el objetivo general de la organización.
1.3.4 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y EN EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN.
Durante el proceso de comunicación en la negociación, pueden presentarse ciertos obstáculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras de comunicación y se clasifican en: semánticas, físicas, fisiológicas y psicológicas.
Barreras semánticas.
Las semánticas es la parte de la lingüística que se encarga de estudiar el significado de las palabras, muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformación o deficiencia del mensaje.
Barreras físicas.
Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono, grabadora, interfono, televisión, etc.
Barreras fisiológicas.
Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o de receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación.
Barreras psicológicas.
Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones originan que la persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.
En nuestro análisis del proceso de comunicación observamos el potencial de la distorsión. ¿Qué causa la distorsión? Además de las distorsiones generales identificadas en el proceso de comunicación, existen otras barreras para la comunicación efectiva.
Filtración.
La filtración es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable para el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente dice a su jefe lo que el jefe quiere escuchar, el gerente está filtrando la información.
El grado de la filtración tiende a estar en función de la posición en la estructura de la organización y la cultura de ésta. Mientras más niveles verticales existan en la jerarquía de una organización, más serán las oportunidades para filtrar. La cultura organizacional alienta o desalienta la filtración por el tipo de comportamiento en el que hace énfasis por medio de recompensas. Mientras más énfasis hagan las recompensas organizacionales en el estilo y la apariencia, más estarán motivados los gerentes a alterar las comunicaciones a su favor.
Percepción selectiva.
En el proceso de comunicación el receptor selectivamente ve y escucha las comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. El receptor también proyecta sus intereses y expectativas en las comunicaciones al decodificarlas. El entrevistador de reclutamiento que espera que una solicitante mujer anteponga la familia a su carrera verá seguramente esto en todas las solicitantes, sin importar si ellas se manifiestan de esa forma. No vemos la realidad, en lugar de ello interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.
Emociones.
La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma como lo interpreta. Con frecuencia podemos interpretar el mismo mensaje de diferente manera, dependiendo si estamos contentos o preocupados.
Las emociones extremas como el júbilo o la depresión seguramente perjudicarán la comunicación efectiva. En tales casos, con frecuencia ignoramos nuestro pensamiento racional y objetivo y lo sustituimos por juicios emocionales. Lo mejor es evitar tomar decisiones cuando esté alterado, ya que no estará pensando con toda claridad.
Lenguaje.
Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad, educación y antecedentes culturales son 3 de las variables más evidentes que influyen el lenguaje que emplea una persona y las definiciones que da a las palabras.
El lenguaje que un directivo de la empresa emplea es muy diferente al que utiliza un obrero de producción que sólo estudió la secundaria. Este último, de hecho, seguramente tendría problemas para entender mucho del vocabulario de la gerencia o dirección general.
Las diferencias horizontales y verticales en la organización también pueden crear barreras. La diferenciación horizontal crea especialistas que desarrollan su propio lenguaje profesional o técnico. La diferenciación vertical también puede causar problemas de lenguaje. Tomemos, por ejemplo, las palabras cuotas e incentivos que pueden tener diferencias en su significado a diferentes niveles de la gerencia. La alta gerencia con frecuencia habla de la necesidad de incentivos y cuotas y, sin embargo, esos términos implican manipulación y crean resentimiento entre los gerentes de menor nivel.
Hasta los empleados que trabajan para una misma organización pero en diferentes regiones geográficas (algunos hasta en países distintos) emplean términos y frases únicas de su área. El punto es que aun cuando los empleados hablan el mismo lenguaje, nuestro uso de ese lenguaje dista mucho de ser uniforme. El conocimiento de cómo cada uno de nosotros modifica el lenguaje reduciría las dificultades de la comunicación. El problema es que los miembros de la organización no saben cómo otros con quienes interactúan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a suponer que sus palabras y términos serán interpretados de manera adecuada por el receptor.
Esto, por supuesto, con frecuencia es incorrecto y crea dificultades en la comunicación.
Cultura nacional.
Como señaló nuestro "Dilema de un gerente" inicial, las diferencias en comunicaciones también pueden surgir de los diferentes lenguajes que los individuos emplean para comunicarse y la cultura nacional en la que se encuentran. La comunicación interpersonal no se conduce de la misma manera en todo el mundo. Por ejemplo, compare países que otorgan un alto valor al individualismo (como Estados Unidos) con países en los que el énfasis está en el colectivismo (como Japón).
Ya que el énfasis está en el individuo en países como Estados Unidos, los patrones de comunicación tienden a estar orientados hacia el individuo y se expresan con toda claridad. Por ejemplo, los gerentes estadounidenses dependen mucho de memorándum, anuncios, comunicados y otras maneras formales de comunicación para resaltar su posición en negociaciones dentro de la organización.
En países colectivistas, como Japón, existe una mayor interacción en beneficio propio y una manera más informal del contacto interpersonal. El gerente japonés, a diferencia del estadounidense, emprende extensas consultas verbales con sus subordinados sobre un problema y sólo llega a un documento formal más tarde para establecer el acuerdo al que se llegó. Se alienta la comunicación frente a frente. Además, la comunicación abierta es una parte inherente del entorno del trabajo japonés. Los espacios de trabajo son abiertos y con múltiples ocupantes a diferentes niveles en la jerarquía laboral. En contraste, muchas compañías estadounidenses tradicionales todavía hacen énfasis en la autoridad, la jerarquía y las líneas de comunicación formal.
Indicativos no verbales.
Anteriormente señalamos que la comunicación no verbal es una forma importante mediante la cual las personas transmiten mensajes a otros. Pero la comunicación no verbal casi siempre va acompañada de la comunicación oral. Siempre que las dos son acordes, actúan para reforzarse entre sí. Las palabras del jefe me dice que está molesto: su tono de voz y movimientos corporales indican furia. Se puede concluir ( y tal vez correctamente) que está molesto. Sin embargo, cuando los indicativos no verbales son inconsistentes con el mensaje oral, el receptor se confunde y la claridad del mensaje disminuye. El jefe que le dice que sinceramente quiere escuchar su problema y luego empieza a leer correspondencia mientras usted habla, está enviando señales conflictivas.
1.3.4.1 SUGERENCIAS PARA ELIMINAR Y SUPERAR BARRERAS.
Dadas estas barreras a la comunicación, ¿qué pueden hacer los gerentes para superarlas?.
Las siguientes sugerencias deben ayudarlo a hacer su comunicación más efectiva.
Emplee retroalimentación.
Muchos problemas de comunicación pueden atribuirse directamente a malos entendidos e inexactitudes. Estos problemas tal vez no ocurrían si el gerente emplea el enlace de retroalimentación del proceso de comunicación.
Esta retroalimentación puede ser verbal o no verbal.
Si un gerente pregunta a un receptor, "¿entendiste lo que te dije?", la respuesta representa retroalimentación. La retroalimentación debe comprender más que un sí o un no como respuesta. El gerente puede hacer una serie de preguntas acerca de un mensaje para determinar si el mensaje se recibió como era su intención.
Mejor aún, el gerente puede pedir al receptor que repita el mensaje en sus propias palabras. Si el gerente escucha lo que él pretendía, la comprensión y exactitud deberán reforzarse. La retroalimentación comprende métodos más sutiles que la pregunta directa o el resumen de mensajes. Los comentarios generales pueden dar a un gerente un sentido de la reacción del receptor a un mensaje.
Además, las evaluaciones de desempeño, las revisiones de salario y las promociones representan importantes formas de retroalimentación.
Por supuesto, la retroalimentación no necesita transmitirse por medio de palabras. Las acciones pueden hablar más fuerte que las palabras. El gerente de ventas de la empresa envía una instrucción a su personal describiendo un nuevo informe mensual de ventas que todos los representantes tendrán que presenta: el gerente recibe retroalimentación si alguno de los representantes deja de presentar el informe solicitado. Esta retroalimentación sugiere que el gerente de ventas necesita aclarar más su instrucción inicial. De manera similar, cuando usted pronuncia un discurso ante un grupo de personas, usted observa sus ojos y busca otros indicativos no verbales que le digan si están o no entendiendo su mensaje.
Simplifique su lenguaje.
Puesto que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben escoger palabras y estructurara sus mensajes de manera que sean claros y comprensibles para el receptor. El gerente debe simplificar su lenguaje y evaluar el público al que dirige su mensaje para que el lenguaje esté hecho para los receptores. Recuerde, la comunicación efectiva se logra cuando un mensaje es tanto recibido como comprendido. La comprensión se mejora al
