BASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA
CARRERAS DE PRE-GRADO DE LA UCN
Alvarez, I
Rojas, N.
Universidad Católica del Norte
Resumen
El presente trabajo se ha basado en una investigación teórica y empírica, para elaborar las bases mínimas para diseñar una planificación estratégica en Unidades Académicas y Carreras de Pregrado de la Universidad Católica del Norte (UCN).
La primera etapa del estudio corresponde al planteamiento de los objetivos, hipótesis y proposiciones teóricas, se desarrolla el marco teórico y se relacionan los conceptos de gestión estratégica.
La segunda etapa corresponde a la confección por parte del autor de los procedimientos para diseñar una planificación estratégica en Unidades y Carreras de la UCN.
La tercera etapa de estudio, fundamentada en la metodología del caso, valida la propuesta teórica mencionada anteriormente con un caso aplicado, correspondiente a la Carrera de Ingeniería Civil de la UCN.
Palabras claves:Gestión, Estrategia, Metodologías, Universidad
Abstract
This work has been based on a theoretical and empirical investigation, to elaborate the minimal bases to design a strategic planning in Academic Units and Pregrado’s careers of the Universidad Católica del Norte (UCN).
The first stage of the study outlines the objectives, hypotheses and theoretical propositions, develops the theoretical framework and relate the concepts of strategic management.
The second stage involves the preparation work by the author of the procedures for designing a strategic planning Units and Careers of the UCN.
Finally, the third phase of study, is based on the methodology of the case, validating the theoretical proposal applied to a case, which corresponds to the Civil Engineering Career of UCN.
1.
Introducción
1.1Antecedentes Generales
La Educación Superior en Chile actualmente se encuentra enfrentada a una serie de transformaciones asociadas a la evolución tecnológica y a la globalización. Esta globalización genera que las instituciones educacionales estén inmersas en un entorno cambiante, y por ende se hace necesario generar planes estratégicos que le permitan actualizarse continuamente de acuerdo a estos cambios, generando sistemas de mejoramiento continuo.
2.
Planteamiento científico de la investigación
Dado el contexto actual se hace necesario una investigación, que permita la elaboración de bases para el desarrollo de un Plan Estratégico en las carreras de la UCN y en las Unidades Académicas que las imparten, respondiendo a las necesidades de cada una de éstas, a la vez de ir en paralelo con los lineamientos del Plan de Desarrollo Corporativo de la UCN.
2.1Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Elaborar las bases mínimas para el desarrollo de un Plan Estratégico en las Carreras de la Universidad Católica del Norte.
Objetivos específicos
1.Estandarizar la creación de planes estratégicos en las Carreras de pre grado de la UCN, independiente de los cambios de Dirección.
2.Determinar la importancia de la Gestión Estratégica en las Universidades y generar las bases para implementar los Planes y Mapas Estratégicos en las Carreras de pregrado.
3.Desarrollar la investigación aplicando un estudio empírico basado en la Metodología del Caso.
4.Aplicar la investigación a través de la implementación de un Plan Estratégico enfocado a un caso único: la Carrera de Ingeniería Civil de la UCN.
3.
Metodología de la investigación
La investigación se desarrolla en 2 fases, la primera de ellas corresponde a elaborar un proceso de planificación estratégica en Unidades Académicas y Carreras de la UCN, basado en conceptos de análisis, formulación e implementación estratégica a través del cuadro de mando integral (BSC). La segunda fase se apoyará en la “Metodología del caso”, principalmente en el desarrollo propuesto por Robert Yin en su libro “Case Study Research” publicado en el año 2003. A partir del proceso de planificación estratégica, se aplicará una prueba empírica en una Unidad Académica y Carrera de la UCN y se probarán cada uno de los postulados e hipótesis derivado tanto de dicho modelo como de las planteadas al inicio de la investigación.
4.
Propuesta para elaborar las bases de un plan estratégico para Carreras de
4.1Análisis Estratégico (Fase 1: Metas)
4.1.1 Diagrama del Plan Estratégico a seguir
Estas bases propuestas por la autora están basadas en la recopilación conceptual y bibliográfica vinculada con la gestión estratégica.
Cuando se defina por primera vez el plan estratégico, las Unidades Académicas se verán enfrentadas a la definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance, es decir, la Visión, la Misión, el propósito estratégico (Misión más Visión) y los valores corporativos, que en este caso serán regidos por los valores de la Universidad.
4.1.2 Unidades estratégicas de negocio (UEN)
La UEN se sustentará básicamente en tres dimensiones: el Servicio (docencia e investigación), las tecnologías existentes y los clientes (alumnos). La UEN debe ser una unidad o área organizativa dentro de la Unidad Académica con fines solamente estratégicos y debieran definirse previo al inicio del análisis del entorno y el análisis interno.
4.2Análisis Estratégico (Fase 2: Análisis del Entorno)
4.2.1 Análisis del Entorno General
Para el análisis de dichos factores claves del entorno, se debe responder a cuatro preguntas primordiales: ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector educacional en el que se desarrolla las actividades de la Unidad Académica y sus Carreras?, ¿Cuál de estos factores relevantes tienen un impacto importante para el desarrollo de la Unidad Académica y sus Carreras?, ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3 a 5 años?, ¿Qué oportunidades o desventajas genera para la Unidad Académica y sus Carreras la evolución prevista de estos factores?
4.2.2 Análisis del Entorno Competitivo
Este punto analiza las cinco fuerzas competitivas de Porter, que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo del mercado educacional, como se indica a continuación:
Amenaza de creación de nuevas Carreras de la misma especialidad: es importante analizar la posibilidad de que se creen nuevas Carreras que capten a potenciales alumnos.
La rivalidad entre los competidores: las Carreras debieran presentarse bien posicionadas, con prestigio y solidez, para enfrentar las rivalidades de captación de alumnos, empleabilidad de titulados, proyectos de investigación y captación de docentes, entre otros.
Compromiso con docentes e investigadores: las Unidades Académica deben manejar de la mejor forma posible estos compromisos a través de la motivación y liderazgo.
Compromiso con los alumnos: las Carreras deben procurar satisfacer los requerimientos académicos y sociales de sus alumnos, a través de un sistema de mejoramiento continuo.
Amenaza de creación de carreras sustitutas: las Carreras deben estar alerta bajo el constante crecimiento de Carreras sustitutas o alternativas que capten los potenciales alumnos.
4.2.3 Análisis de la Posición Competitiva Factores clave de Éxito
actuales. Para determinar dichos factores es necesario responder las siguientes preguntas: ¿Qué quieren los alumnos, docentes, Universidad y la comunidad en general respecto a la labor que se cumple en la Unidad y sus Carreras?, ¿Qué necesitan las Unidades y sus Carreras para sobrevivir a la competencia y generar ventajas competitivas sostenibles?
4.3Análisis Estratégico (Fase 2: Análisis Interno)
4.3.1 Teoría de Recursos y Capacidades
En este punto es fundamental definir el conjunto de activos, capacidades, procesos organizativos, información, conocimiento, entre otros, que se controlarán y permitirán el desarrollo e implantación de estrategias creadoras de valor. En la figura 1 se presenta un diagrama de flujo que resume en forma práctica las principales etapas del análisis de los recursos para cada Unidad Académica.
Figura 1: Modelo de recursos y capacidades para la Unidad Académica (Fuente: Elaboración Propia)
4.3.2 Análisis de la Cadena de Valor de la Unidad
Las actividades primarias que agregan valor a la cadena se dividen en docencia, investigación, extensión, asistencia, vinculación permanente con los alumnos regulares y titulados. Estas actividades son apoyadas por las actividades secundarias que corresponden a administración de la Unidad, generación de recursos propios, dirección del recurso humano.
4.4Análisis Estratégico (Fase 3: Diagnóstico Estratégico)
En función de los resultados del análisis estratégico, se procede a realizar el análisis FODA de la Unidad, determinando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas más importantes. Fortalezas: poseer docentes de alto nivel.
Oportunidades: ser una de las pocas Carreras de esa especialidad que se dictan en la ciudad. Debilidades: no poseer infraestructura acorde a los requerimientos de la Unidad y la Carrera. Amenazas: creación masiva de las mismas Carreras en otras Universidades.
RECURSOS
CAPACIDADES
POTENCIAL PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
ESTRATEGIA
4.5Formulación Estratégica (Fase 4: Elección de Estrategias)
Es importante considerar que del análisis estratégico y el benchmarking con el mejor competidor se obtienen los recursos y capacidades que se deben desarrollar para generar ventajas competitivas sostenibles e igualar a dicho competidor, disminuyendo brechas existentes entre ambos. En función de estos resultados se genera la receta de negocio exitosa de la Unidad Académica y por consecuencia se derivan las estrategias a seguir y los objetivos estratégicos para cumplirlas.
4.6Implementación de Estrategias (Fase 5)
Los instrumentos principales que pueden asegurar una implementación efectiva de estas estrategias, son los siguientes: la existencia de una adecuada estructura organizativa en las Unidades (definir los responsables de cada acción), la definición de planes de acción que concreten los objetivos estratégicos de la Unidad, la puesta en marcha de un sistema de monitorización de la estrategia a través del Cuadro de mando Integral (BSC).
5.
Aplicación de la planificación propuesta a un caso real: Ingeniería Civil.
Una vez que se ha descrito la propuesta teórica para confeccionar una planificación estratégica (punto 4), se requiere validar si dicho esquema es el más adecuado para una Institución de Educación Superior. Para este efecto se procedió a analizar la Unidad Académica y Carrera de Ingeniería Civil, a través de tres fuentes de información, una encuesta realizada a los académicos del Departamento, el informe de autoevaluación preparado para el proceso de acreditación del 2007 y el Plan Estratégico del Departamento 2007-2009.
5.1 Reporte final del caso Ingeniería Civil
5.1.1 Análisis estratégico de la Unidad Académica
a)
Fase I (Metas que debe tener una Unidad)
a.1) Visión, Misión, políticas y valores de la Unidad Académica y la Carrera de Ingeniería Civil de la UCN
La Misión, la Visión, políticas y valores del Departamento como de la Carrera no se describirán por la extensión de la información.
a.2) Unidades estratégicas de negocio
Para el caso de Ingeniería Civil, la UEN correspondería a una entidad asesora de la Dirección, que permita gestionar de una manera eficaz y eficiente todas las actividades esenciales y secundarias, especialmente las enfocadas con la docencia, la investigación, las tecnologías y los alumnos.
b)
Fase II (Estado actual en el que se encuentre la Unidad)
b.1) Análisis del entorno de la Unidad
Al analizar el entorno general de la Unidad Académica, es evidente que los factores tecnológicos son los que más interesan manejar siendo los más importantes a investigar: la incorporación de recursos tecnológicos en la docencia y la investigación, la globalización y las tendencias tecnológicas. Por otro lado, es necesario conocer los lineamientos políticos vinculados al mejoramiento de la Educación Superior y todas las políticas de desarrollo universitario. Finalmente, en el aspecto social, la información más relevante es la brecha educacional que existe entre la educación estatal y la privada, lo que genera un porcentaje menor de alumnos que ingresan de colegios municipalizados y una mayor deserción de éstos.
Entorno Competitivo (sector):
A nivel regional la Carrera tiene un solo competidor de la misma especialidad, correspondiente a una universidad privada, sin embargo, la captación anual de alumnos de primer año que ingresan directamente a la Carrera, es en promedio de 50 alumnos, lo que refleja la necesidad de trabajar e incidir más en el proceso de Admisión.
Posición Competitiva (Mercado): Fuerzas de Porter:
Al analizar las fuerzas competitivas de Porter, se puede observar que: la Carrera debe vincularse mucho más con los alumnos y la comunidad en general, se debe tomar la incorporación de nuevas Carreras de la especialidad o de otra como un desafío para mejorar la calidad y la gestión docente, se deben optimizar los controles internos en la Unidad Académica para mejorar la vinculación y comunicación con otras unidades.
b.2) Análisis Interno de la Unidad
Teoría de Recursos y Capacidades: Los activos tangibles se dividen en:
Capital Físico: la Unidad Académica dispone de un edificio con 5 salas, 18 oficinas y equipamiento computacional para 90 alumnos, laboratorio de hidráulica, materiales y suelos, oficina de memoristas, hemeroteca y oficina del Centro de Alumnos. Además de la propia infraestructura de la Universidad.
Capital Financiero: existen recursos financieros aportados por la Facultad, sin embargo, no satisfacen en un 100% los requerimientos de la Unidad y de la Carrera, por lo que se hace evidente la necesidad de generar recursos propios.
Los activos intangibles se dividen en:
Capital Estructural: en este punto se puede describir la estructura organizativa de la Unidad, la cual consta de un Director, los encargados de: Docencia, Titulación, Prácticas, Extensión y Asistencia Técnica, además del resto de los académicos y del Jefe de Carrera.
Capital Humano: la Unidad Académica se compone de seis académicos del área estructural, dos académicos del área geotecnia, tres académicos del área hidráulica, dos académicos del área construcción y un académico del área complementaria. Además existen académicos de otras unidades que prestan servicio, profesores hora y secretarias.
Capital Relacional: existen alianzas con universidades nacionales como la Universidad de Chile y universidades extranjeras, como la PUC de Río de Janeiro, entre otras. Además de las relaciones que se han generado con las empresas donde trabajan los titulados.
Al analizar la cadena de valor de la Unidad, se distinguen dos tipos de actividades, las esenciales y las secundarias. Se considera como actividades esenciales la docencia de pregrado y postgrado, la actividad de titulación y la investigación, desarrollo e innovación. Como actividades secundarias, están la Extensión, la Asistencia Técnica y la Gestión y Administración del DIC. Competencias Nucleares o Esenciales:
En la Unidad Académica se observa que no están definidas claramente las competencias esenciales, es decir, lo cual es necesario para una gestión eficaz. Para desarrollar el liderazgo intelectual en la unidad se debe gestionar un mecanismo de capitalización del conocimiento a través del estudio de las capacidades esenciales del recurso humano.
c)
Fase III: Diagnóstico de la Unidad Académica
Para el análisis FODA ampliado se considerarán solo las fortalezas y debilidades internas de la unidad, ya que las oportunidades y amenazas se han podido desarrollar mejor en el análisis externo.
d)
Fase IV: Elección de Estrategias
Análisis VRIO (Valor/Rareza/Imitabilidad/Organización)
Al realizar el análisis VRIO se puedo observar que los recursos y capacidades de la Unidad logran enfrentar en forma regular las amenazas, sin embargo, los mejores competidores cumplen este punto de forma óptima. Por otro lado, estos recursos son costosos de imitar por la Unidad, encontrándose en desventaja, ya que los costos asociados a la obtención de muchos de ellos son altos.
Benchmarking Estratégico
Al hacer el benchmarking estratégico se observan las Carreras de Ingeniería Civil de la Pontificia Universidad Católica de Chile y la Universidad de Chile, las que se caracterizan por una planta académica de alto nivel, excelente vinculación con las empresas, captación de mejores puntajes, prestigio a nivel nacional, investigación continua y una excelente capacidad organizativa y de gestión.
e)
Implementación de Estrategias:
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos definidos son: Desarrollar una aplicación y control eficiente del perfil de egreso; Desarrollar una gestión y liderazgo eficiente en la Dirección y la Carrera; Lograr una planta docente con competencias en la investigación y la academia; Desarrollar una investigación continua y de alto nivel; Gestionar infraestructura y recursos disponibles; Mejorar la vinculación con el medio; Proponer educación de postgrado; Implementar un modelo pedagógico; Establecer criterios de selección de ingresos de alumnos nuevos a la carrera; Mejorar el trato personalizado al alumno y las relaciones con ellos; Lograr generar recursos propios.
Mapas Estratégicos
Una vez que se han clasificado los objetivos según las perspectivas del BSC, se procede a confeccionar el mapa estratégico, como se observa en la figura 2.
Para implementar el BSC, se esquematizó a través de una tabla que indicará el objetivo estratégico, la meta que se desea obtener, el responsable y la periodicidad de control, la línea de acción a seguir para cumplir esta meta y finalmente los indicadores para controlar el cumplimiento de dicho objetivo.
La Visión del DIC es ser un ente innovador y pujante en el desarrollo de la Ingeniería Civil, reconocido por su excelencia académica y rol universitario en el progreso de la región y del país.
La misión del DIC es cultivar las disciplinas relacionadas con las obras civiles a través de la docencia, investigación y extensión en un mundo globalizado pero con especial énfasis en los
requerimientos propios del norte chileno
Perspectiva del estudiante
Perspectiva financiera
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de la formación y el
aprendizaje
Figura 2: Mapa estratégico con los objetivos de Ingeniería Civil (Fuente: elaboración propia)
6.
Propuesta del modelos final, basado en los procedimientos teóricos y la
evidencia empírica.
Una vez que se ha concluido el estudio del caso, se procederá a hacer converger los procedimientos teóricos expuestos en el punto 4 y los resultados del reporte final de la evidencia empírica. A continuación, se presentarán cada uno de los modelos finales planteados:
Establecer criterios de selección de ingresos de alumnos nuevos a la carrera Mejorar el trato personalizado
al alumno y las relaciones con ellos
Gestionar infraestructura y recursos disponibles Lograr generar recursos propios
Mejorar vinculación con el medio
Desarrollar una aplicación y control eficiente del perfil de
egreso.
Desarrollar una investigación continua y de alto nivel Proponer educación de
postgrado
Implementar un modelo pedagógico
Desarrollar una gestión y liderazgo eficiente en la Dirección y la Carrera
Lograr una planta
docente con
Fase 1: Definición de metas
Definir Visión
Definir Misión
Definir Valores
Definir UEN (Unidad Estratégica de
negocio) Definir Metas Definir Objetivos
Estratégicos
¿Qué se desea hacer como unidad académica o qué se desea ser?
¿Por qué existe la unidad académica?
¿En qué cree la Unidad Académica?
¿Qué se deberá hacer a corto y largo plazo?
¿Qué pasos se debe dar para lograr estos objetivos?
Figura 3: Fase 1: Definición de Metas (Fuente: elaboración propia)
Análisis del Entorno General
Análisis del entorno competitivo (sector)
Análisis de la posición competitiva (mercado)
Definir los factores económicos Definir los factores tecnológicos Definir los factores políticos Definir los factores sociales
Definir la Cadena de Valor del Sector Fase 2: Análisis Externo
Analizar las 5 fuerzas competitivas
Analizar los grupos estratégicos Definir las Barreras de Entrada
Definir las Estrategias Genéricas del sector
Definir los factores claves de éxito según la posición que se desea obtener
Analizar las oportunidades y amenazas (FODA)
Realizar segmentación del Mercado
Identificar los recursos tangibles e intangibles
Aplicar análisis VRIO a la U.A.
Seleccionar estrategia que logre las VCS
Recursos tangibles (Físico, Financiero) Recursos intangibles (Estructural, Humano y Relacional)
Se determinan los activos y pasivos intangibles
Desarrollar potencial para VCS
Estrategia
Actividades primarias, actividades secundarias
Fase 2: Análisis Interno
Modelo de Recursos y Capacidades
Identificar las capacidades de la U.A.
Evaluar el potencial de generación de beneficios
Identificar y crear la cadena de valor de la U.A. y de la
Carrera
Identificar competencias, capacidades y relaciones
esenciales
Liderazgo intelectual
Identificar carencias de recursos.
Invertir en mejorar.
Figura 5: Fase 2: Análisis Interno (Fuente: elaboración propia)
Análisis FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Mejoramiento de los factores claves de éxito Fase 3: Diagnóstico Estratégico
Análisis Estratégico de la Unidad Académica
Benchmarking con otras Universidades (Gaps)
Análisis VRIO de la U.A.
Formulación de
objetivos estratégicos Estrategia competitiva
Objetivos tácticos y operacionales
Fase 4: Formulación de Estrategias
Objetivos Estratégicos
Receta de negocio exitosa
Estrategia funcional
Figura 7: Fase 4: Formulación Estratégica (Fuente: elaboración propia)
Objetivos Estratégicos Fase 5: Implementación de Estrategias
Metas
Planes de acción Diseño de la
organización Arquitectura de
los planes de acción
Cuadro de Mando Integral
Confección de Mapa Estratégico
Persp. Financiera Persp. Cliente Persp. Procesos Internos Persp. Formación
Implementación
Objetivos Indicadores Metas Responsables Control Acc. Estr.
Reformulación de objetivos
Medidas correctoras
Figura 8: Fase 5: Implementación Estratégica (Fuente: elaboración propia)
7.
Conclusiones
acreditación. Se debe destacar que por lo menos se debe contar con 4 a 6 meses para crear el Plan de Gestión Estratégica.
Se recomienda para implementar un plan de gestión estratégica: establecer el sentido de urgencia para reconocer que la Unidad o Carrera tiene debilidades, crear el equipo que guiará la implementación, establecer los plazos de entrega. Finalmente hay que desarrollar el análisis, la formulación y la implementación estratégica, a través del modelo planteado.
Una vez que se ha puesto en marcha la implementación, se recomienda considerar: alinear el quehacer de todos los académicos, con el BSC, a través de una comunicación efectiva y aprendizaje de los conceptos; desarrollar una base de responsabilidades con incentivos y realizar un seguimiento de la evolución de los resultados, a través de reuniones trimestrales, donde se ponga el acento en el aprendizaje y en la solución de problemas en equipo.
Cabe destacar que también existen posibilidades de fracasar en la implementación, si no se solucionan la falta de compromiso por la alta Dirección, por los académicos y se mantiene el BSC en la cima, sin considerar que puede tener errores.
Referencias
ALVARADO A., LUIS. “Diseño de un modelo de agrupación empresarial para facilitar el desarrollo del capital intelectual en las empresas que la componen: Estudio aplicado al sector de la Construcción.” Tesis Doctoral del programa de doctorado Ingeniería de Proyectos: Medio ambiente, Seguridad, Calidad y Comunicación. Universidad Politécnica de Cataluña. 2005. CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL. “Plan de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Civil”. 12° versión.2004.
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL. “Informe de autoevaluación para el proceso de acreditación”. 2005
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL. “Informe del Plan Estratégico”. 2007
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. “La organización focalizada en la Estrategia, como implementar el Balanced Scorecard”. Gestión 2000. 2005.
MARTINEZ P.,D y MILLA G., A. “La elaboración del Plan Estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral”. Díaz de Santos. 2005
Correspondencia
(Para más información contacte con):Autores: Ingrid Alvarez Arzic- Nathalí Rojas Cortés.
e-mail: [email protected] - [email protected]
Facultad de Ciencias de Ingeniería y Construcción, Universidad Católica del Norte
