PLAN
11 de octubre de 2016
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Tabla de Contenido
Introducción ... 3
1.1. Trasfondo ... 3
1.2. Ley Núm. 68 – 2016 ... 4
1.3. Plan Decenal del Programa de Mejoras Capitales ... 5
Programa de Mejoras Capitales ... 5
2.1. Trasfondo del PMC ... 5
2.2. Clasificación de los Proyectos del PMC ... 6
2.3. Programa de Mejoras Capitales AF2017-2026 ... 7
Pensamiento Estratégico – Iniciativas Operacionales ... 13
3.1. Plan Estratégico de la AAA ... 13
3.2. Enfoques Estratégicos y sus Iniciativas ... 14
3.2.1. Planificación Estratégica ... 15
3.2.2. Servicio al Cliente ... 20
3.2.3. Departamentos de Apoyo ... 22
3.2.4. Operaciones ... 25
3.2.5. Medio Ambiente y Energía... 29
3.2.6. Mejoras Capitales ... 32
Monitoreo de Métricas y Resultados AF2016 ... 33
4.1. Indicadores de Incremento en Ingresos ... 33
4.2. Indicadores de Reducción de Gastos ... 35
Plan de Control de Pérdidas ... 39
5.1. Niveles de pérdidas en la AAA ... 39
5.2. Oficina de Recuperación de Agua ... 43
5.3. Iniciativas Operacionales ... 44
5.4. Proyectos para Reducción de Pérdidas Comerciales y Físicas ... 45
5.5. Monitoreo y Confiabilidad de los Datos ... 46
5.6. Resumen de Proyecciones ... 47
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Tablas
Tabla 2-1: PMC FY2017-2026 por Categoría ($, Millones)... 9
Tabla 2-2: Categoría de Estructura PMC FY2017-2026 ($, Miles) ... 10
Tabla 2-3: PMC FY2017-2026 por Clasificación de Obra ($, Millones) ... 12
Tabla 5-1: Metas de Métricas Anuales de ANF ... 43
Tabla 5-2: Proyectos para la Reducción de la Pérdida Comercial ... 45
Tabla 5-3: Proyectos para la Reducción de la Pérdida Física ... 46
Tabla 5-4: Proyectos para Monitoreo de Métricas ... 47
Figuras
Figura 2-1: AF2017-2026 Inversiones de Capital por Categoría de Proyecto ... 9Figura 3-1: Ruta Estratégica de la AAA ... 14
Figura 4-1: Tendencia Ajustes de Facturación ... 34
Figura 4-2: Tendencia Interrupciones de Servicio ... 35
Figura 4-3: Tendencia Empleados Activos ... 36
Figura 4-4: Tendencia Tiempo Promedio de Reparación de Salideros ... 37
Figura 4-5: Tendencia Consumo Eléctrico ... 38
Figura 5-1: Tendencia del agua no facturada en la AAA ... 40
Figura 5-2: Resultados del Balance dde Agua para AF-2015 ... 41
Figura 5-3: Tendencia en los componentes del balance de agua ... 42
Figura 5-4: Estructura Organizacional Propuesta ... 44
Figura 5-5: Proyección de Métricas de ANF ... 47
Apéndice
Apéndice A: Plan de Mejoras Capitales AF2017-2026
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Introducción
1.1. Trasfondo
La Autoridad de Acueductos y Alcantarillados de Puerto Rico (AAA o Autoridad) tiene como su misión proveer un servicio de agua potable y alcantarillado sanitario de calidad, al menor costo posible a sus clientes. La AAA tiene el compromiso y el empeño de proveer un servicio eficiente, seguro, confiable, de calidad para sus clientes así como favorable para el ambiente, con el fin de lograr ser una agencia de Clase Mundial. Es por esto que la AAA comprende la seriedad e importancia que conlleva la planificación, construcción, ampliación y el reemplazo de su infraestructura.
Alineada a estos objetivos, la AAA ha desarrollado, como parte de su compromiso, un Plan Estratégico, un Programa de Mejoras Capitales (PMC) y un Plan Maestro. El Plan Estratégico detalla las metas, dirección, organización, operación, finanzas y servicios de la AAA para alcanzar el nivel de excelencia deseado por la agencia. El PMC es un programa dinámico que incluye proyectos de mejoras capitales para cubrir las necesidades de infraestructura de la AAA alrededor de la isla y proveer el mantenimiento adecuado a sus activos. Finalmente, el Plan Maestro identifica las necesidades futuras de cada facilidad e infraestructura de la AAA para atender la demanda de agua al igual que la recolección de agua sanitaria proyectada de acuerdo al censo poblacional y define nuevos proyectos para cumplir con cada necesidad proyectada. A pesar de haber logrado un gran progreso en los pasados años, particularmente en la última década, la AAA reconoce que aún le faltan muchos retos y acciones por atender, siendo uno de los más apremiantes de estos, la reactivación de su PMC de una forma sustentable a largo plazo. Históricamente, la inversión en el PMC ha sido costeada mediante financiamientos externos, principalmente por fondos de emisiones de bonos. Esto debido a que ha sido política pública de la AAA mantener las tarifas por servicio en niveles asequibles para sus clientes. Por esta razón, la estructura tarifaria de la AAA ha sido diseñada para cubrir los gastos operacionales de la Autoridad más el servicio de deuda generado por el financiamiento para el PMC
Dentro de su plan financiero, la AAA tenía programado recurrir al mercado capital para una nueva emisión de bonos en el 2014. No obstante, debido a varios factores, externos a la AAA, el proceso se tuvo que posponer en varias ocasiones. Algunas de las incidencias que llevaron a la AAA a tener que posponer su emisión en los mercados municipales tradicionales fueron las siguientes:
Junio 2014: Aprobación de la Ley 72-2014 conocida como Ley de Quiebras Criolla
Octubre 2014: Posposición de la emisión por sugerencia del Banco Gubernamental de Fomento (BGF) para dar prioridad a otras transacciones
Febrero 2015: Presentación de un proyecto de ley para enmendar el Código de Quiebras Federal para tratar al Gobierno de Puerto Rico como un estado bajo el Capítulo 9
Espera de la emisión de Commonwealth Quarterly Reports, publicado el 7 de mayo de 2015 según suplementado el 30 de junio de 2015
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Espera de emisión del reporte conocido como “Puerto Rico: A Way Forward” (de Anne Krueger y otros), publicado el 28 de junio de 2015
En agosto de 2015, luego de emitido los documentos necesarios para proceder a realizar la emisión de bonos, y durante la misma semana en que la AAA mercadeó su emisión y logró interés en la misma, el Departamento de Justicia radicó un recurso de “Certiorati” ante el Tribunal Supremo Federal para que decidiera sobre el caso de la constitucionalidad de la Ley 71-2014, especificando que la AAA no podía pagar sus deudas (sin que la AAA tuviese conocimiento de esta mención incorrecta ni se encontrara en tal situación). Esto anuló toda posibilidad para la AAA poder acceder el mercado para financiar su PMC. Por tal motivo, los proyectos del PMC fueron detenidos prácticamente en su totalidad durante el año 2015. Para poder cumplir con las metas pautadas por la AAA y alcanzar a ser una agencia de Clase Mundial, es imprescindible que la Autoridad se dirija a tener un PMC que sea autosustentable, es decir, que no dependa en su totalidad o su mayoría de financiamientos externos. En febrero de 2016, se presentó en la Cámara de Representantes de Puerto Rico un nuevo proyecto de ley para la revitalización de la AAA, teniendo como fin principal la creación de una nueva corporación independiente a la AAA que puede lograr acceso al mercado capital y así materializar una emisión de bonos para el financiamiento del PMC y, a su vez, restructurar parte de la deuda existente.
1.2. Ley Núm. 68 – 2016
La Ley Número 68 (Ley 68-2016), fue aprobada el 12 de julio de 2016. La Ley 68-2016 busca que, no obstante la posibilidad de la declaración de un estado de emergencia, la AAA lleve a cabo reestructuraciones financieras llegando a acuerdos voluntarios con los acreedores del Gobierno con el fin de restructurar su deuda. Mediante la creación de la “Corporación para la Revitalización de la Autoridad de Acueductos y Alcantarillados de Puerto Rico” (la Corporación), esta ley le provee a la AAA las herramientas necesarias para que Puerto Rico cuente con una Autoridad con acceso a los mercados de capital y poderla convertir en autosustentable al implementar las mejores prácticas y tecnologías de la industria.
El Capítulo 21 de la recién creada Ley 68-2016, incluye enmiendas a la Ley de Acueductos y Alcantarillados
de Puerto Rico (Ley Número 40 de 1 de mayo de 1945), la cual, entre otras enmiendas, requiere que la AAA publique en su página de internet y cualquier otro medio, a no más tardar de 90 días de la aprobación de la Ley 68-2016, el Plan Decenal del Programa de Mejoras Capitales (“Plan Decenal”) que corresponda a un periodo de 10 años. Este documento responde a este requisito de ley y constituye el Plan Decenal. En este Plan Decenal, la Autoridad deberá adoptar y planificar la implementación de las mejores prácticas de la industria de aguas a fines de principalmente mejorar la eficiencia en la operación y monitoreo de sus métricas relacionadas a las pérdidas de agua. Bajo este Plan Decenal, se debe establecer un plan de control de pérdidas de 3 años de duración, según enmendado cada 3 años. El Plan Decenal además incluirá cómo la Autoridad logrará dentro de dicho término reducir progresivamente su dependencia en financiamientos externos hasta que la misma constituya no más de cincuenta por ciento (50%) del costo de su Programa de Mejoras Capitales (PMC), excluyendo para efectos de dicho cómputo financiamientos provistos a través de agencias del Gobierno Federal o programas federales.
1 Por un error tipográfico, el capítulo de enmiendas a la Ley Orgánica de la AAA fue numerado con el número 2, en
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1.3. Plan Decenal del Programa de Mejoras Capitales
En cumplimiento con la Ley 68-2016, este documento compone el Plan Decenal del Programa de Mejoras Capitales, incluyendo el Plan de Control de Pérdidas (PCP) de la Autoridad para los próximos 3 años. El Plan Decenal consiste de:
1. Programa de Mejoras Capitales
2. Pensamiento Estratégico – Iniciativas Operacionales 3. Monitoreo de Métricas - Resultados Año Fiscal 2016 4. Plan de Control de Pérdidas
5. Plan Financiero
Programa de Mejoras Capitales
2.1. Trasfondo del PMC
El propósito del PMC de la AAA es modernizar y mantener al día la infraestructura de la AAA con el fin de optimizar la eficiencia operacional, proteger la salud pública, salvaguardar la calidad ambiental, permitir un desarrollo económico continuo y llevar a que la infraestructura de agua potable y alcantarillado sanitario (el sistema) cumpla con todos los requisitos regulatorios. En el desarrollo del PMC, la AAA toma en consideración necesidades actuales y futuras operacionales o de infraestructura de acuerdo a estudios de planificación y al compromiso con regulaciones según estipulado en acuerdos por consentimiento, acuerdos transaccionales, órdenes administrativas, y otros acuerdos con Agencias Reguladoras (Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos, USEPA, por sus siglas en inglés, y el Departamento de Salud de Puerto Rico, PRDOH, por sus siglas en inglés).
El PMC es un programa dinámico, el cual está constantemente evolucionando y siendo revisado de acuerdo a las necesidades de infraestructura identificadas, financiamiento disponible y según los proyectos vayan evolucionando desde la fase de planificación, a la de diseño, construcción y finalmente puesto en operación. El PMC incluye una serie de proyectos para cubrir las necesidades de infraestructura de la AAA alrededor de la isla y otras iniciativas como, por ejemplo, avances tecnológicos, mantenimiento preventivo y reemplazo de metros.
El Directorado de Infraestructura de la AAA es el encargado en administrar el PMC. Según es requerido por la Junta de Gobierno de la AAA, cada año el Departamento de Infraestructura debe preparar un plan de proyectos de cinco años, el cual es presentado para su evaluación y aprobación. Debido a la crisis económica que atraviesa el país, la AAA no tuvo acceso al mercado capital y no logró emitir bonos en el año 2015 para financiar su PMC. Consecuentemente, esto llevó a la AAA a paralizar su PMC, lo que resultó en la suspensión de sobre 140 proyectos de infraestructura equivalente a una inversión aproximada de $600 millones (M), y lo cual generó cuentas por pagar sin una fuente de financiamiento de alrededor de $150M con contratistas, consultores y suplidores.
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Según estipulado en la Ley 68-2016, el Plan Decenal del PMC corresponderá a un periodo de diez años, en el cual, entre otros asuntos, la AAA adoptará y planificará la implementación de las mejores prácticas de la industria a fines de mejorar la eficiencia en la operación y monitoreo de sus métricas internas. Este PMC planificado a diez años incluirá entre sus proyectos, los proyectos de infraestructura que se vieron aplazados, paralizados o detenidos por causa de la falta de fondos de la AAA, según detallados en la Resolución Núm. 2984 aprobada por la Junta de Gobierno el 3 de junio de 2016 y según requerido por la propia Ley 68-2016.
2.2. Clasificación de los Proyectos del PMC
Los proyectos del PMC están divididos en categorías, clasificación de obra y tipo de obra. Actualmente hay siete categorías principales:
1. Mandatorios – Los proyectos bajo la categoría Mandatorios incluyen todos aquellos proyectos que son requeridos por ley, ya bien sean estipulados por acuerdos transaccionales o de consentimiento con Agencias Reguladoras, incluyendo USEPA y PRDOH, órdenes administrativas o acciones civiles. Actualmente, la AAA se encuentra bajo los siguientes acuerdos con la USEPA y PRDOH:
2015 Acuerdo de Consentimiento con USEPA – En el 2006, la AAA entró en un acuerdo con la USEPA para incluir una serie de proyectos dentro de su PMC enfocado en mejorar el sistema de alcantarillado sanitario con el fin de optimizar el sistema en términos operacionales y en cumplimiento con los parámetros que establece la agencia federal. En el 2010, se firmó otro acuerdo dirigido a los sistemas de manejo de cienos de las plantas de agua potable (STS, por sus siglas en inglés) con el mismo objetivo de mejorar el sistema y lograr mejor cumplimiento. En el 2015, luego de un proceso extenso de renegociación, donde se modificaron ámbitos de trabajo y términos de los proyectos, ambos acuerdos fueron incorporados dentro de uno solo, remplazando los acuerdos originales. Este nuevo acuerdo contiene un sistema de priorización que permite a la AAA establecer en acuerdo con USEPA los acuerdos a realizar tomando en consideración la capacidad financiera de la AAA.
2008 Acuerdo Transaccional Enmendado con PRDOH – En el 2006, la AAA entró en un acuerdo con la PRDOH para incluir una serie de proyectos dentro de su PMC enfocado en mejorar el sistema de acueductos con el fin de optimizar el sistema en términos operacional y en cumplimiento con los parámetros que establece la agencia. Este acuerdo está actualmente siendo renegociado para actualizar y modificar algunos de los ámbitos de trabajos de los proyectos y aplazar los términos establecidos, a la vez que se incluye un sistema de priorización para determinar la prioridad de los proyectos a realizar, similar al incluido en el Acuerdo con USEPA.
Los proyectos bajo la categoría No Mandatorios, aunque no son requeridos por las Agencias Reguladoras, son necesarios para cumplir operacionalmente y a su vez mantener, optimizar y extender el sistema. Existen cuatro categorías de proyectos No mandatorios:
2. No Mandatorio – Cumplimiento – Proyectos dirigidos a mejorar la infraestructura en términos de cumplimiento. Si estos proyectos no se ejecutan pueden generar incumplimientos ambientales y por lo tanto reclasificarse a Mandatorios.
3. No Mandatorio – Calidad, Eficiencia y Redundancia – Proyectos alineados a mejorar la eficiencia operacional del sistema, como, por ejemplo, el reemplazo de los motores de bombas o de los sopladores por unidades eficientes en términos de consumo de energía.
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4. No Mandatorio – Crecimiento – Proyectos dirigidos a obras en el sistema para principalmente expandirlo, ya sea tanto en el sistema de distribución como en la red de colección de alcantarillado sanitario.
5. No Mandatorio – Otros – Proyectos que van dirigidos a realizar obras o mejoras en otros activos de la AAA, como por ejemplo renovaciones estructurales en oficinas comerciales.
Además, existen otras categorías de proyectos en el PMC, que también son importantes para que la AAA pueda mantener el nivel de servicio. Éstas son:
6. Estructura – La categoría de Estructura incluye proyectos de renovación y reemplazo, mejoras en tecnología, reemplazo de contadores, y reemplazo o mejoras a la flota de la AAA. Cabe mencionar que existen proyectos dentro del PMC bajo las categorías de Mandatorios y de No Mandatorios con un ámbito de trabajo enfocado en renovación y reemplazo de equipos, tuberías de agua potable o troncales. Estos proyectos no caen bajo la categoría de Estructura porque son proyectos de mayor inversión y no están presupuestados dentro de dicha categoría.
7. Sequía – Debido a la sequía experimentada durante mayo a octubre de 2015, se creó una nueva categoría de proyectos para atender esta situación, creando así la séptima categoría de proyectos; Sequía. Los proyectos bajo la categoría de Sequía son aquellos proyectos dirigidos a atender situaciones mayormente en los abastos de agua para evitar impactos mayores de potenciales futuras sequías y reducir o eliminar la necesidad de tener que implementar un plan de racionamiento. La AAA ha experimentado periodos de sequía extendida donde ha tenido que racionar el agua en los años 2015, 1994-1995, 1974, 1967.Sin embargo, es posible que con los cambios climáticos que experimenta el Planeta Tierra, las sequías sean aún más recurrentes y por lo tanto, la AAA debe estar preparada para las mismas.
Además, los proyectos están subdivididos y clasificados entre proyectos de acueductos o alcantarillado sanitario. La clasificación de acueductos incluye proyectos de mejoras a instalaciones existentes o construcción de nuevas instalaciones respecto a: abastos de agua, sistema de distribución de agua potable, plantas de filtración, estaciones de bomba de agua potable o aguas crudas, tanques, entre otros. La clasificación de alcantarillado sanitario incluye proyectos de mejoras a instalaciones existentes o construcción de nuevas instalaciones respecto a: sistemas de colección y transmisión de alcantarillado sanitario, plantas de tratamiento de alcantarillado sanitario, estaciones de bomba de aguas sanitarias, entre otros.
Estos proyectos son a su vez evaluados y priorizados según la necesidad de cada uno, de acuerdo al sistema de priorización acordado entre la AAA y las Agencias Reguladoras. Cuatro criterios principales son utilizados para realizar esta evaluación:
1. cumplimiento regulatorio,
2. calidad y confiabilidad del servicio, 3. mejoras y eficiencia operacional, y 4. población impactada.
2.3. Programa de Mejoras Capitales AF2017-2026
El PMC dentro del Plan Decenal propuesto está programado para los años fiscales (AF) 2017 al 2026 con un monto total aproximado de $3 mil millones. El Apéndice A presenta el listado de los proyectos incluidos en el PMC AF2017-2026. El PMC incluido en el Plan Decenal es el resultado del análisis realizado por la
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AAA de los proyectos activos durante el período, tomando en consideración las recomendaciones realizadas por Raftelis Financial Consultants2 (RFC) en su informe titulado “Professional Opinion Report” preparado
en octubre de 2016. Las recomendaciones de RFC fueron principalmente dirigidas a:
1. la posibilidad de analizar el sistema de priorización de los proyectos del PMC, re-enfocándolo para proveerle un mayor peso a los proyectos que generen beneficios futuros, a pesar de que no sean proyectos Mandatorios, aplazando o eliminando proyectos que no tengan este objetivo,
2. el incrementar nivel de inversión en proyectos de renovación y reemplazo, para mantener el sistema en condiciones óptimas de funcionamiento, y
3. incrementar el nivel de inversión de reemplazo de contadores, para invertir en contadores más precisos y duraderos y así reducir la cantidad de agua no facturada.
Para más detalle sobre las recomendaciones realizadas por RFC referirse a la Sección de Infraestructura del informe incluido adjunto bajo el Apéndice B.
El PMC incluido en el Plan Decenal no ha sido presentado ni aprobado por la Junta de Gobierno de la AAA ya que el mismo es contingente a obtener la fuente de financiamiento para el mismo para reactivar el PMC. La Junta de Gobierno deberá determinar si con la aprobación de este Plan Decenal se aprueba tácitamente el PMC o preferirá emitir una resolución particular para el PMC únicamente.
El PMC AF2017-AF2026 consiste de un total de 923 proyectos. Estos incluyen, según mencionado anteriormente, los proyectos de infraestructura que fueron aplazados, paralizados o detenidos por causa de la situación fiscal de la AAA y según están presentados y detallados tanto en la Ley 68-2016 como en la Resolución Núm. 2984 aprobada por la Junta de Gobierno de la AAA el 3 de junio de 2016. De los 59 proyectos (55 de construcción y 4 de diseño) presentados en la Ley 68-2016 como los proyectos que fueron detenidos debido a la situación fiscal de la AAA, se identificaron 37 proyectos que pudieron ser completados o sus ámbitos fueron reducidos y se logró ponerlos en operación. Por lo tanto, restan 22 proyectos que según requerido por la Ley, deben ser reactivados con prioridad una vez el PMC se reactive.
2 Raftelis Financial Consultants, Inc. (RFC) fue fundada para proporcionar servicios que ayuden a los servicios
públicos a funcionar como organizaciones sostenibles ofreciendo al público con agua limpia a un precio asequible. RFC tiene la práctica de consultoría más grande en los Estados Unidos, centrándose en los aspectos financieros y la gestión de utilidades de la industria de agua.
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Tabla 2-1:
PMC FY2017-2026 por Categoría ($, Millones)
Categoría Proyecto
Año Fiscal (Terminando 30 de junio) Total
2017-2026 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Mandatorios1 $43.93 $45.62 $47.71 $33.51 $19.99 $23.97 $36.63 $30.01 $24.79 $30.88 $337.0 No Mandatorio - Cumplimiento 14.9 16.2 31.5 45.5 39.6 21.1 11.6 10.6 6.9 3.5 201.5 No Mandatorio - Calidad, Eficiencia, Redundancia 5.7 8.5 20.8 20.0 25.5 22.4 21.3 30.5 22.8 7.1 184.6 No Mandatorio - Crecimiento 0.8 1.2 3.0 8.6 13.3 4.9 1.2 2.1 1.6 0.9 37.5 No Mandatorio - Otros 24.6 31.8 36.7 31.9 39.9 54.6 50.4 46.9 33.8 41.4 391.9 Estructura 106.4 151.6 155.9 199.7 201.4 206.8 211.2 216.4 220.9 218.0 1,888.4 Sequía - - - 1.1 2.6 1.8 2.0 7.5 Total 2 $196.4 $255.0 $295.6 $339.1 $339.7 $333.8 $333.4 $339.2 $312.6 $303.8 $3,048.5
1 Incluye proyectos del Caño Martin Peña/ENLACE.
2 Números pueden no sumar debido al redondeo.
La Tabla 2-1 y la Figura 2-1 presentan el desglose de la inversión de capital total por categoría de proyecto y por AF. El PMC tiene un costo promedio de $245M por AF dentro del periodo de diez años presentado. Según se presenta en la tabla y figura anterior, los proyectos de Estructura son el grupo con una mayor inversión de capital estimada. En este grupo se encuentran los proyectos de renovación y reemplazo, mejoras en tecnología, reemplazo de contadores y mejoras al sistema de flota; siendo la mayoría proyectos
Mandatorio 11% No Mandatorio -Cumplimiento 7% No Mandatorio -Calidad, Eficiencia, Redundancia 6% No Mandatorio -Crecimiento 1% No Mandatorio - Otros 13% Estructura 62% Sequía 0.2% 2015 USEPA CD PROY. ALCANTARILL ADO $237M ACUERDO TRANSACCIONAL PRDOH $83M 2015 USEPA CD PROY. STS $17M
Inversiones de Capital Total AF2017-2026: $3,048.5M
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de renovación y reemplazo y cambio de contadores. La Tabla 2-2 abajo presenta la inversión de capital estimada por año para estas sub-categorías dentro del grupo de proyectos clasificados como Estructura. La inversión proyectada toma como base las recomendaciones presentadas por RFC en su informe.
Tabla 2-2:
Categoría de Estructura PMC FY2017-2026 ($, Miles)
Sub-Categoría Año Fiscal (Terminando 30 de junio)
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Reemplazo de Contadores $24,000 $72,000 $66,000 $61,000 $61,000 $8,000 $8,000 $8,000 $8,000 $8,000 Renovación y Reemplazo 69,744 59,174 69,705 119,398 121,844 180,742 185,205 190,449 194,862 194,682 Flota y Tecnología 12,705 20,424 20,231 19,253 18,592 18,083 18,000 18,000 18,000 15,310 Total, Estructura 1 $106,449 $151,598 $155,936 $199,651 $201,436 $206,824 $211,205 $216,449 $220,862 $217,992
1 Números pueden no sumar debido al redondeo.
En el PMC del Plan Decenal, los proyectos de acueductos consisten de proyectos para mejorar el cumplimiento del sistema (tanto mandatorio como no mandatorio), optimizar la operación de las plantas de tratamiento, sistemas de tratamiento de cienos (STS, por sus siglas en inglés) y/o sistemas de distribución, y construir nueva infraestructura. La inversión de capital total para los proyectos de agua potable para el periodo AF2017-AF2026 es de aproximadamente $317M.
Los proyectos de alcantarillado sanitario incluyen proyectos para mejorar el cumplimiento del sistema, mejorar la red de colección del sistema de alcantarillado sanitario y optimizar la operación de las plantas de tratamiento. La inversión de capital total para los proyectos de agua potable para el AF2017-AF2026 es de aproximadamente $421M.
La inversión de capital total para el resto de los proyectos es de aproximadamente $2,310M para el AF2017-AF2026. El restante del PMC constituye la inversión necesaria para las otras clasificaciones de obra, a ser:
1. Contadores - son los aparatos que se utilizan para medir la cantidad de agua que se le entrega a los clientes y por lo tanto son importantísimos para mantener los recaudos y facturar correctamente a los clientes. En esta clasificación se incluyen los contadores de menor diámetro para los clientes típicos, los de mayor diámetro para grandes clientes, los sistemas de lectura remota y cualquier otra inversión relacionada.
2. Edificios - son las inversiones en interiores o exteriores de edificios, facilidades, centros de trabajo, oficinas comerciales y otras edificaciones que no están directamente relacionadas o asociadas a alguna facilidad de tratamiento o producción.
3. Flota - son los vehículos que utilizan los empleados para desplazarse a los distintos puntos donde se les requiere trabajar. Ejemplo de éstos son los vehículos livianos de lectores, los camiones “flushing” para limpieza de tuberías sanitarias, los vehículos “tuberas” para brigadas de reparación, las excavadoras, las grúas, etc.
4. Mantenimiento Preventivo - incluye los gastos de capital necesarios para el Programa de Mantenimiento Integrado.
5. Reparaciones Menores - Incluye proyectos de menor inversión los cuales no necesitan de un proceso de subastas formal y pueden ser ejecutados mediante un proceso más ligero. 6. Reparación y Reemplazo - Los proyectos de renovación y reemplazo consisten de
proyectos de reemplazo de tuberías o equipos debido a emergencias (situaciones inesperadas, tal como rupturas), proyectos de reemplazo de equipos y proyectos de menor inversión de reemplazo de tuberías que hayan alcanzado su vida útil o se hayan deteriorado
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y requieran ser reemplazadas. El presupuesto para estos proyectos de renovación y reemplazo es en la actualidad estimado según la tendencia histórica y de acuerdo a la necesidad identificada anualmente por cada Director Auxiliar Regional de Infraestructura en coordinación con las regiones operativas. Es por esto que este presupuesto es ratificado anualmente por la Junta de Gobierno de la AAA.
7. Tecnología- son proyectos o equipos de sistemas de información y tecnología, tales como computadoras, servidores, sistemas de telecomunicación, licenciamiento de programas, entre otros, los cuales son necesarios para mantener los sistemas de la AAA funcionando y al día.
En el Apéndice A se incluye el listado comprensivo de todos los proyectos del PMC con sus clasificaciones, tipo de obra, familias beneficiadas e inversiones necesarias, entre otros. . Este PMC comprende todas las inversiones esperadas para el periodo presentado y el mismo atenderá todas las necesidades de cumplimiento, aquellas para mantener el sistema operacional y las necesarias para mantener a la Autoridad y el nivel de servicio deseado.
12 La Tabla 2-3 presenta un desglose por clasificación de obra para cada AF.
Tabla 2-3:
PMC FY2017-2026 por Clasificación de Obra ($, Millones) Clasificación de
Obra Tipo de Obra
Año Fiscal terminando el 30 de junio, Total*
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2017-2026 Sistema de Acueductos Abastos $3.1 $6.7 $10.2 $10.6 $19.7 $11.8 $2.7 $1.5 $1.5 $3.4 $71.4 Estaciones de Bomba 0.0 0.0 0.0 0.5 2.2 1.6 0.1 0.0 0.0 0.0 4.4 Mejoras PF 9.8 14.4 23.9 17.5 7.6 2.6 3.4 8.0 10.4 3.7 101.5 Nuevas PF 16.1 6.8 2.8 1.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 26.8 Sistema de Distribución 2.7 1.3 2.7 5.4 11.3 12.7 23.8 28.7 14.9 3.6 107.1
Otros Proyectos (Sequía) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.1 2.6 1.8 0.3 5.8
Subtotal $31.8 $29.3 $39.6 $35.1 $40.8 $28.8 $31.1 $40.8 $28.6 $11.1 $317.0
Sistema de Alcantarillado
Estaciones de Bomba $0.0 $2.5 $8.1 $5.5 $1.4 $0.7 $0.1 $0.0 $0.4 $0.5 $19.2
Aumento en Capacidad PAS 0.1 0.0 0.6 1.6 1.7 0.7 0.0 1.5 9.7 20.2 36.2
Mejoras PAS 6.0 6.8 16.7 19.9 21.5 15.3 5.5 1.5 0.0 0.0 93.1 Sistema de Alcantarillados Sanitarios 22.3 13.6 29.7 45.0 38.1 26.6 36.7 31.9 17.1 11.7 272.7 Subtotal $28.5 $23.0 $55.1 $72.0 $62.7 $43.2 $42.3 $35.0 $27.2 $32.4 $421.2 Contadores Contadores $24.0 $72.0 $66.0 $61.0 $61.0 $8.0 $8.0 $8.0 $8.0 $8.0 $324.0 Edificios Edificios 0.8 2.0 1.8 0.8 3.8 5.8 1.1 0.0 0.0 0.0 16.1 Flota Flota 4.5 12.4 12.2 11.3 10.6 10.1 10.0 10.0 10.0 7.3 98.4 Mantenimiento
Preventivo Acueductos y Alcantarillados 0.4 1.1 2.0 1.0 0.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 4.8
Reparaciones
Menores Acueductos y Alcantarillados 23.4 46.0 47.6 42.9 37.2 42.8 43.7 40.6 32.4 40.0 396.7 Renovación y
Remplazo Acueductos y Alcantarillados 74.0 60.4 62.1 113.6 113.6 184.7 187.3 195.5 197.3 196.4 1,384.8 Tecnología Acueductos y Alcantarillados 9.0 8.8 9.1 1.4 9.8 10.3 10.0 9.3 9.2 8.7 85.7 Subtotal $136.1 $202.8 $200.9 $232.0 $236.2 $261.8 $260.0 $263.4 $256.8 $260.4 $2,310.4
Total $196.4 $255.0 $295.6 $339.1 $339.7 $333.8 $333.4 $339.2 $312.6 $303.8 $3,048.5
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Pensamiento Estratégico –
Iniciativas Operacionales
3.1. Plan Estratégico de la AAA
La AAA posee un Plan Estratégico 2014-2018 que delinea los pasos a seguir en los próximos años para alcanzar el nivel de excelencia deseado por todos los participantes de la organización. El Plan Estratégico le comunica a todos los interesados, la dirección y metas referente a la organización, la operación, las finanzas y los servicios de la AAA.
La misión de la AAA fue definida en: "Proveer un servicio de agua y alcantarillado de calidad, al menor costo posible". La visión para la realización de esa misión a su vez, fue integrada para proveer la ruta y la meta a largo plazo: "Todos los empleados, juntos como equipo, vamos a encaminarnos a convertir a la Autoridad en una empresa de Clase Mundial.
Trabajaremos arduamente para ser más eficientes, brindándole a nuestros clientes un servicio de excelencia, con entrega, sensibilidad y diligencia en todo proyecto, gestión y obra que realicemos".
El desarrollo de una estrategia para lograr autosuficiencia ha sido elaborado reconociendo y
evaluando retos existentes y futuros que conducen a impactos en capital de la AAA como parte del proceso. La finalidad es trabajar para que la corporación pública mitigue los retos presentes utilizando un enfoque de minimizar dependencia económica en financiamientos externos.
La revisión del plan estratégico 2014- 2018, tiene un enfoque de continuar llevando un mensaje de apoderamiento a través de todos en la Autoridad. Las iniciativas estratégicas evolucionaron del AF2014 a transformarse en áreas funcionales estratégicas capturando la esencia de todos los departamentos claves y de apoyo a las operaciones de la organización.
La AAA ha seleccionado seis áreas estratégicas funcionales que sirven de guía para alcanzar la misión y visión establecida:
1. Una Buena Planificación Estratégica
2. Un Servicio al Cliente óptimo con credibilidad y transparencia 3. Departamentos de Apoyo enfocados en facilitar las operaciones 4. Excelencia Operacional de calidad al menor costo posible 5. Un Plan de Mejoras Capitales costo-efectivo
6. Medio Ambiente y Energía
Las áreas estratégicas funcionales traducen la visión de la empresa en guías a seguir para lograr la excelencia. Cada una recoge y atiende los diferentes elementos críticos que afectan a la AAA traducidos a su vez en Objetivos Estratégicos.
La visión y su carácter dinámico, facilita la revisión a medida que se cumplan las etapas para alcanzar la meta establecida. La responsabilidad de establecer una comunicación efectiva de las metas es tarea de las
"Proveer un servicio de agua y
alcantarillado de calidad, al
menor costo posible"
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seis áreas estratégicas. La AAA utiliza la Ruta Estratégica como herramienta gerencial que permite entrelazar, los objetivos, las metas, las iniciativas, junto a sus programas y proyectos, con la visión y los mecanismos de control y seguimiento según presentado en la Figura 3 -1.
Los objetivos estratégicos son las respuestas a los requerimientos para cumplir con la misión y la visión; y éstos se desarrollan a partir de las áreas estratégicas. Están influenciados por diversos factores tales como la dinámica de operaciones, las condiciones de infraestructura, las diferentes partes interesadas, las regulaciones ambientales y la salud fiscal de la agencia.
La Autoridad utiliza el Plan Estratégico como un mapa para llevar a cabo las seis áreas estratégicas y sus objetivos a través de toda la organización y guiar a todos los empleados de la corporación en sus tareas diarias. La gerencia está lista para dirigir con éxito las áreas estratégicas asegurando una producción y suplido de agua potable, al igual que la recolección de aguas usadas de forma responsable y segura para las generaciones presentes y futuras.
La implementación de la estrategia a través de toda la organización depende de la ejecución de la ruta establecida. El propósito es trabajar con las áreas de negocio base de la Autoridad mediante un compromiso al servicio al cliente, filtrar y tratar agua de alta calidad reduciendo a la vez los costos, el manejo de las inversiones a las mejoras capitales y alcanzar una sustentabilidad ambiental.
3.2. Enfoques Estratégicos y sus Iniciativas
Las próximas secciones establecen los objetivos de los enfoques estratégicos y las iniciativas que se realizarán por los próximos diez años encaminados hacia clase mundial, cónsono a alcanzar según la Ley 68-2016, la meta de reducir progresivamente su dependencia en financiamientos externos hasta que la misma constituya no más de 50% del costo de su PMC, excluyendo para efectos de dicho cómputo financiamientos provistos a través de agencias del Gobierno Federal o programas federales. La discusión está dividida por las áreas estratégicas funcionales enumeradas anteriormente como parte del enfoque de la revisión de plan estratégico. Éstas a su vez atenderán cada objetivo trazado.
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3.2.1. Planificación Estratégica
El punto de partida o comienzo de la travesía de la Autoridad hacia clase mundial comienza con una planificación estratégica. Una buena planificación resultará en clarificar todos los objetivos para ser comunicados adecuadamente a través de toda la organización. El recorrido de este camino dependerá de lograr una autosuficiencia económica comenzando por identificar nuevas áreas de oportunidades tanto para incrementar el ingreso como para reducir los costos operacionales. Mientras tanto, la cultura organizacional tomará una dirección de excelencia en el manejo de todas las actividades realizadas a través de la corporación. Como parte de la planificación estratégica existen tres objetivos principales:
Dirigir la Autoridad hacia la autosuficiencia económica
Establecer una cultura de mejora continua hacia la excelencia operacional
Reducción de pérdidas de agua
Objetivo: Dirigir la Autoridad hacia la Autosuficiencia Económica Iniciativas:
REDUCIR LA DEPENDENCIA DE FINANCIAMIENTO EXTERNO PARA EL PROGRAMA DE MEJORAS CAPITALES (PMC)
La AAA, al igual que todas las compañías y agencias que ofrecen servicios de agua y alcantarillado manteniendo un servicio y calidad de altura, son empresas con un nivel de inversión capital intenso. Esto significa, que para poder mantener la infraestructura y para poder cumplir con las exigencias reglamentarias y del nivel de servicio deseado, se requiere un constante gasto de capital. Como fue indicado previamente, la inversión histórica en el PMC de la AAA ha sido costeada mediante financiamientos externos, principalmente por fondos de emisiones de bonos. Esto debido a que ha sido política pública el mantener las tarifas por servicio en niveles asequibles para sus clientes. Por esta razón, la estructura tarifaria de la AAA ha sido diseñada para cubrir los gastos operacionales de la Autoridad más el servicio de deuda generado por el financiamiento para el PMC. No obstante, en estos momentos, donde no existe acceso a los mercados de capital y para reducir los incrementos en servicio de deuda a largo plazo, resulta necesario un cambio de política pública hacia la sustentabilidad económica.
Los fondos adquiridos por concepto de deudas son específicamente dirigidos a las mejoras capitales de la corporación. Una porción importante de éstos son asignados a cumplir con los acuerdos existentes de las agencias regulatorias, además de inversiones necesarias a la infraestructura de la Autoridad para el funcionamiento óptimo de los sistemas.
Según discutido en la Sección 2, la inversión requerida para mejoras capitales se estima, según el plan revisado conforme a sugerencias recibidas por parte de RFC, que asciende aproximadamente entre $196.4M y $339.7M anuales para los próximos 10 años. La planificación estratégica de la AAA se enfoca en identificar actividades con un efecto económico positivo dirigidas a crear un fondo interno para reducir y eventualmente eliminar la dependencia del financiamiento externo.
La aportación al fondo continúa con llevar a cabo esfuerzos enfocados en identificar alternativas y priorizar en proyectos que resulten en dos objetivos principales: Incremento en Ingresos y Reducción de Gastos.
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IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE REDUCCIÓN DE GASTOS PARA APORTAR AL FONDO DE MEJORAS CAPITALES INTERNO
El nivel de gastos operacionales de la Autoridad, ascienden a aproximadamente $700 millones anuales. Debido a la magnitud de los mismos la Autoridad ha implementado diversas iniciativas dirigidas a reducir Reducción de Gastos, enfocándose principalmente en las categorías de mayor impacto en los resultados financieros.
El gasto por concepto de nómina y horas extras representa aproximadamente la mitad de los costos operacionales. Activamente la AAA ha trabajado en mejorar la Eficiencia Laboral reduciendo el ausentismo y aumentando la productividad balanceando la capacidad laboral y disminución de las horas extras. El Plan de Manejo de Capacidad Organizacional de la AAA dado sus Objetivos de Negocio 3por
área recién incorporado, permitirá minimizar el uso de horas extras proveyendo los recursos necesarios e identificar oportunidades de mejoras en los procesos internos. La herramienta diseñada junto con la compañía consultora Vision to Action (V2A) denominada SmartCap4, ha provisto mayor visibilidad a la
Autoridad para cada encargado de unidad de negocio tener a simple vista un panorama actualizado de su área de trabajo e identificar oportunidades para el balance óptimo de los recursos necesarios. A su vez, permite realizar transacciones de personal de manera más efectiva tomando en cuenta las necesidades más críticas y áreas de oportunidad dentro de la agencia antes de pasar a reclutamientos externos maximizando el personal disponible.
El segundo gasto de mayor magnitud es el costo de electricidad, representando el 20% del total de costos operacionales en el AF2016. Los costos de electricidad han reducido significativamente durante los pasados años. El factor más importante de la disminución en los costos energéticos provino inicialmente de un acuerdo con la Autoridad de Energía Eléctrica (AEE) y la AAA desarrollado en el 2014, en el que se brinda una tarifa preferencial de $0.22 kilowatt-horas (kWh) por los primeros 750 MkWh consumidos. Además, se redujo el consumo eléctrico de cerca 721 MkWh en 2015, a aproximadamente 622 MkWh en el 20165 atribuido a iniciativas de ahorro de energía a través de toda la organización. Otra contribución
importante ha sido la incorporación de proyectos de energía renovable, los cuales contribuyen a reducir los costos y a mejorar el ambiente.
Adicional, la incorporación del programa de mantenimiento integrado, actualmente logrando un 78% del total de órdenes de mantenimiento planificado6, ha colaborado en entender los ciclos de vida de los activos
(corrientes y a largo plazo) para poder proveer las atenciones necesarias y controlar eventualidades no
3 Estudio realizado por compañía Vision to Action (V2A) en el 2014 para determinar la capacidad de la AAA tomando
en cuenta los objetivos de cada unidad de negocio dentro de la organización.
4 Herramienta diseñada considerando el flujo de aprobación para la toma de decisiones de reclutamientos y
transacciones de personal, al igual que modificaciones en tiempos, actividades y frecuencias de cada tarea llevada a cabo en la Autoridad.
5 El consumo eléctrico en el AF2016 también incluye una reducción significativa dado la Sequía del 2015 la cual
redujo el tiempo de operación de los sistemas por consecuencia de los planes de racionamiento. El consumo eléctrico presupuestado para el AF2017 es de 685 MkWh, lo que todavía demuestra una reducción considerable (de unos casi 60 MkWh contra el consumo del AF2013).
6 El mantenimiento planificado incluye órdenes preventivas y predictivas; preventivas son aquellas realizadas
conforme a un itinerario predeterminado, mientras las predictivas son aquellas iniciadas como consecuencia de señales de un monitoreo secundario de ciertas actividades como los son: vibración, análisis de aceites, entre otros indican que un mantenimiento es requerido. La industria sugiere mantener un rango de 80% en órdenes planificadas del total de órdenes de mantenimiento realizadas. El total de ordenes incluye todas las ordenes correctivas (reactivas) a consecuencia de algún fallo en lugar de ser predictivo o preventivo al fallo.
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planificadas en los sistemas provocadas mayormente debido a la antigüedad de la infraestructura de la AAA.
Anualmente la Autoridad continuará trabajando con identificar actividades operacionales y proyectos que atribuyan a aumentar la aportación al Fondo de Mejoras Capitales.
Objetivo: Establecer una Cultura de Mejora Continua hacia la Excelencia Operacional
Iniciativas:
LOGRAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE MEJORA CONTINUA ORIENTADA A LOS RESULTADOS Y MEDIBLE MEDIANTE LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO ESTABLECIDOS
El plan estratégico desarrollado en el AF2014 estableció inicialmente veintinueve (29) indicadores claves de desempeño (KPI’s, por sus siglas en inglés). Los KPI’s se subdividieron por cada iniciativa estratégica y a su vez a su objetivo estratégico desarrollado para dicho año. Los resultados se reportan mensualmente a cada uno de los encargados de departamentos de apoyo y regiones operacionales que componen la organización. Los KPI’s establecidos, el proceso de recolección y reporte de los mismos sirvió como punto de partida para reforzar una cultura organizacional enfocada en las metas y los resultados.
Durante la planificación y seguimiento del proceso de los KPI’s en el AF 2015 y 2016, los indicadores han evolucionado basado en análisis de resultados, quedando una lista de veinticinco (25) indicadores claves de desempeño (Apéndice B – Tabla 14). Los próximos años fiscales se continúa llevando a traducir logros operacionales en efecto monetario de manera que pueda quedar plasmada la importancia de cumplir con las metas trazadas y el efecto que pueda tener en el plan establecido.
Adicionalmente, el formato estándar establecido para reportar los resultados mensual, trimestral, y anualmente se ha provisto para que las regiones y departamentos desarrollen sus planes de acción de mejoría de los resultados en dirección a alcanzar la excelencia. Los resultados se analizan y se utilizan continuamente para seguir estableciendo las metas por cada año fiscal subsiguiente.
Los próximos años fiscales se estará trabajando en el desarrollo de un programa, alineado a lo sugerido y detallado por RFC en su reporte (Apéndice B - ORGANIZATIONAL PLANNING, SUPPORT, AND DEVELOPMENT), para la medición, monitoreo y mejora continua, tanto de los indicadores claves como de las métricas departamentales. El sistema de KPI’s y métricas es la plataforma que se utiliza para medir todos los esfuerzos y progreso hacia las metas establecidas en cada una de las áreas estratégicas. El desarrollo de una Ofician del Gerencia de Desempeño (“Performance Management Office” o PMO), oficina con personal concentrado en la medición de resultados (según recomendado por RFC) proveerá mayor visibilidad de dónde se encuentra la organización y hacia dónde se debe dirigir. A su vez, el PMO servirá de enlace y apoyo a las áreas operacionales en busca de identificar las mejores alternativas y dar seguimiento para asegurar el cumplimiento con los objetivos, iniciativas y metas trazadas para la Autoridad.
Objetivo: Reducción de Pérdida de Agua
Según requerido por la Ley 68-2016, el Plan Decenal incluye una sección específica sobre el Plan de Control de Pérdidas (ver Sección 5) donde se muestran los proyectos e iniciativas específicas para atender el asunto. Sin embargo, dado que el reducir la pérdida de agua es uno de los objetivos estratégicos de la AAA, también se incluye en esta sección para propósitos de definir la estrategia dentro del marco más amplio del Plan
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Estratégico. Información adicional sobre costos y beneficios de estas iniciativas se encuentra en la Sección 5.
Iniciativas:
OBTENER UN BALANCE DE AGUA CONFIABLE UTILIZANDO DATOS PRECISOS DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE AGUA
Monitorear el uso y el destino del agua procesada es parte de lograr llevar agua de calidad y consistente a cada ciudadano. El balance de agua consiste en identificar los usos del agua desde que sale de las plantas de filtración y los pozos hasta que se consume por los clientes de AAA. Los enfoques del balance de agua son: definir los datos a utilizar, identificar el origen de las fuentes de información, validar los datos y recomendar procesos para la recopilación de éstos. Además, buscará aumentar la medición del consumo de las facilidades que son propiedad de la Autoridad lo cual ayudará a identificar con mayor precisión de dónde provienen las pérdidas de agua en el sistema.
El proceso debe ser institucionalizado y utilizado como base para crear un área funcional que se encarga de dirigir la Oficina de Recuperación de Agua (ORA) a los niveles de clase mundial deseados. El proceso comienza estableciendo el volumen de agua suplido o la producción de agua, la cual luego es comparada contra el agua que se autoriza el consumo, facturada o no facturada. La diferencia entre éstos es definida como las pérdidas de agua, la cual luego es categorizada entre las pérdidas comerciales y el resultado de las físicas.
El proceso de balance se comienza a detallar con la entrada de agua al sistema, la cual es establecida comparando el agua que se produce en cada región con el agua que es importada y exportada. Las transferencias entre regiones, tipo de producción de agua (pozo o planta de filtración) y modo de reportar los datos (estimado o calculado) son utilizados para definir la entrada en el sistema que a su vez es utilizado como base para balancear el sistema. La intención es poder establecer una meta adecuada del indicador de Volumen de Agua Entrada en Sistema para monitorear los resultados en millones de galones diarios (MGD). El estudio de las tendencias de flujo abrirá paso a mejoras y ajustes en la producción.
INCORPORAR CLIENTES NUEVOS
Mediante varios esfuerzos llevados a cabo por la AAA, incluyendo Servicio al Cliente, las Oficinas Regionales y la Oficina de Recuperación de Agua, se ha identificado sectores y clientes que actualmente se sirven de la AAA pero por errores en la base de datos de clientes no se facturan correctamente. La Oficina de Recuperación de Agua en colaboración con Servicio al Cliente está llevando a cabo una iniciativa para investigar estos potenciales clientes, determinar las correcciones necesarias para lograr una facturación correcta y normalizar las cuentas. Se estima que hay sobre 200,000 estructuras a investigar y sobre 200 comunidades. Se proyecta que es un esfuerzo que tomará aproximadamente 2 años.
LECTURA REMOTA DE GRANDES CLIENTES
Los Grandes Clientes (clientes con contadores de más de 1 pulgada de diámetro) representan el 25% de la facturación de la AAA, siendo menos del 1% de los clientes. El buen manejo del sistema de medición, lectura y facturación de estos clientes es esencial para mantener una facturación saludable. La implementación de la infraestructura de lectura remota, busca monitorear de cerca los consumos de estos clientes y poder identificar de forma casi inmediata cualquier defecto o irregularidad en las mediciones de
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consumo para así minimizar la pérdida de ingresos por estas razones. Con este sistema se espera incrementar la facturación de forma que cubra la inversión requerida y brinde un beneficio adicional a la AAA.
Una vez la tecnología esté implementada y en funcionamiento se analizarán los resultados para crear un plan de llevarlo clientes de menor diámetro.
AUMENTAR LA COBRABILIDAD Y REDUCIR DEUDA DE RESIDENCIALES PÚBLICOS Actualmente los residenciales públicos son facturados mediante concepto de tarifa fija, minimizando el potencial de cobro por consumo real. La modificación de la estructura tarifaria e implementación de cambios requeridos por la ley 22-2016, proponen facturar según el consumo real de los servicios ofrecidos a cerca de aproximadamente 53,000 clientes buscando reducir la deuda existente. La ley 22-2016 establece que se les facturará a los clientes de residenciales públicos un cargo fijo para un consumo máximo en metros cúbicos el cual se aplicará dependiendo del tamaño de la vivienda y luego un cargo por metro cúbico en exceso a ese consumo incluido bajo el cargo base.
MEJORAR FACTURACIÓN MEDIANTE REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS COMERCIALES Las pérdidas comerciales representan agua que fue servida al cliente pero por alguna razón no fue facturada parcialmente o en su totalidad. Este tipo de pérdida representa aproximadamente un 10% de la producción de agua.
El consumo no autorizado, uno de los componentes de la pérdida comercial, es el consumo de agua por clientes que no pagan por el mismo o pagan una cantidad menor a lo consumido. La Oficina de Reducción de Agua No Facturada (ORANF) recopila información de hurto, servicios clandestinos, cuentas no registradas y derivaciones, entre otros que se utilizan para estimar dicho consumo.
Los datos de consumo tanto de cuentas activas como inactivas se analizan mediante una programación automática para identificar situaciones de potencial hurto. Aquellas cuentas identificadas pasan por un proceso de revisión, intervención y posteriormente corrección.
CAMBIOS DE CONTADORES
La inexactitud en los contadores se debe a la falta de precisión en el registro mayormente por la antigüedad del equipo. El programa de cambio de contadores busca atacar las pérdidas de agua por concepto de la edad de los medidores. La Autoridad ha desarrollado especificaciones para medidores de manera que se pueda garantizar lecturas de ±1.5% de precisión (según sugieren para utilidades de agua) por mayor cantidad de tiempo, con el objetivo de lograr la disminución de errores en registro de consumo y aumentar la vida útil de los contadores
CONTINUAR LA INSTALACIÓN DE MEDIDORES DE FLUJO EN LAS PLANTAS DE FILTRACIÓN
La AAA cuenta con cerca de 350 facilidades de producción de agua, entre plantas de filtración y pozos. Algunas de estas facilidades no cuenta con un sistema de precisión aceptable para medir y reportar la producción de agua potable. A la fecha, aproximadamente el 40% del volumen de producción se estima. Existen varias formas de estimar la producción de una planta de filtración o de un pozo, sin embargo, el riesgo es el porciento de error en los estimados. La corporación se encuentra trabajando en continuar gradualmente la instalación e integración al sistema SCADA7 Corporativo de los medidores de flujo en las
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plantas de filtración hasta lograr tener al menos el 80% del volumen de producción medido. Eventualmente, se expandirá a realizar instalaciones en los pozos de mayor producción.
MEJORAR EL SISTEMA DE REPORTE DE PRODUCCIÓN DE AGUA POTABLE
Diariamente se reporta el agua producida en cada Planta de Filtración y Pozos y se documenta en una base de datos basado en la plataforma de “Microsoft Access®”. Paralelamente con la iniciativa anterior de continuar con la instalación de medidores de flujo en las plantas de filtración, la Autoridad se encuentra trabajando para mejorar la manera de reportar la producción de agua en aquellas facilidades que no se incorporen al SCADA Corporativo. El propósito es lograr que a medida que se instalen los metros de flujo se implemente un sistema de recopilación automatizada de los datos.
EXTENDER/CONSOLIDAR EL SISTEMA DE MONITOREO DE LOS NIVELES DE LOS TANQUES DE AGUA POTABLE Y OTRAS HERRAMIENTAS DE TELEMETRIA.
Existen distintos programas para el monitoreo de los niveles de los tanques: Aqua Web, Levelcom, DataOnline y Telemetría. Esta iniciativa busca consolidar las diferentes fuentes de información y hacerlas accesibles a todos los potenciales usuarios. Un monitoreo eficiente permite reaccionar con rapidez a desbordes, previniendo la pérdida de agua. El panel de control estandarizado para estaciones proveerá información adicional como flujo, cambios en tiempo de operación y consumo que ayudará a minimizar posibles desgastes.
REDUCIR LAS PÉRDIDAS FÍSICAS ESTABLECIENDO UN PROGRAMA DE DETECCIÓN DE FUGAS A NIVEL ISLA
La AAA diariamente repara salideros que son reportados por los empleados o el público en general. Sin embargo, a través del sistema de distribución de agua también existen salideros que no han sido reportados, posiblemente porque no son visibles y continuamente ocasionan pérdidas de agua.
La AAA efectuó un proyecto para buscar fugas no visibles, reportarlas y repararlas. Esto ayuda a controlar las pérdidas físicas de agua bajo control al identificar de forma proactiva los salideros. De esta forma el salidero se identifica más rápido y es menor el tiempo que está escapando el agua. El proyecto de detección de fugas programado a nivel Isla, busca identificar pérdidas que no han sido reportadas para controlarlas y mantener un balance de agua óptimo.
3.2.2. Servicio al Cliente
Como parte de su infraestructura, la Autoridad le tiene aproximadamente 1.4 millones de conexiones (puntos de suministro), entre las cuales provee servicio a cerca de aproximadamente 1,236,000 clientes activos. Proveer servicios de agua, alcantarillados o ambos (agua y alcantarillados) de calidad para cada uno de los clientes tanto Residencial, Gobierno, Comercial e Industriales es la mayor prioridad para la AAA. Las doce (12) oficinas comerciales a través de toda la Isla cuentan con el personal adecuado para atender las necesidades de los clientes que visitan. Enfocados en mantener y mejorar la eficiencia, se ha facilitado el acceso y comunicación vía telefónica, utilización de internet, aplicaciones para dispositivos móviles y redes sociales para disminuir el tiempo de respuesta a cualquier inquietud o requisito de parte de los clientes.
Servicio al Cliente desarrolla sus principales objetivos enfocados mayormente en aumentar la eficiencia y productividad, lo que a su vez redundará en mejor servicios a los abonados. Los proyectos asignados van dirigidos a buscar alcanzar el nivel esperado trazado por la corporación. Como parte del enfoque estratégico de Servicio al Cliente existen dos objetivos principales:
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Aumentar la eficiencia de servicios brindados mediante la optimización de procesos
Maximizar el uso del tiempo de los recursos en actividades dirigidas a la satisfacción de los consumidores
Objetivo: Aumentar la Eficiencia de Servicios Brindados Mediante la Optimización de Procesos
Iniciativas:
INCREMENTAR ADOPCIÓN DE FACTURACIÓN ELECTRÓNICA POR CLIENTES
Los costos de impresión de facturación para la Autoridad representan un gasto adicional por factura que, son cerca de 1.2 millones dado la cantidad de clientes activos. Los avances tecnológicos han permitido que la metodología evolucione hacia un proceso más costo efectivo. El cambio hacia la facturación electrónica puede llevarse a cabo, no sin antes pasar por distintas etapas que lleven al cliente a sentirse cómodo durante la transición. La implementación del proyecto ha propuesto no tan sólo minimizar los costos de impresión, sino eliminar gradualmente los costos de envío por factura. La validez de una factura electrónica es exactamente la misma que la de la tradicional factura en papel y gracias a la firma digital que incluye, se garantiza su integridad y un alto nivel de trazabilidad.
Actualmente se ha logrado que 4% de los clientes acepten la alternativa de facturación electrónica en sustitución de la impresión y envío desde junio 2016 que quedó implementado. A medida que mayor cantidad de clientes opten por realizar todo manejo de información y transacciones electrónicas, mayor el ahorro. Se estima que a partir del sexto año de implementada la facturación electrónica un 25% de los clientes se hayan acogido representando $1.5 millones de reducción de gastos anual para la Autoridad. La solución proporciona a la AAA con una declaración impresa de alta calidad diseñada para ser más eficaces en la comunicación con sus clientes, así como mejorar la velocidad de la devolución de las remesas de los clientes. Además, ofrece pagos de entrega y electrónicos para reducir aún más los costos de operación y mejorar el flujo de caja. Proveer para optar por la preferencia de entrega de información clave por comunicado mediante mensajes de texto, el correo electrónico, el móvil y la tableta, permitirá que los clientes tengan la posibilidad de seleccionar su método preferido de recibir la factura, y eventualmente aumentar los clientes acogidos a “e-bill” reduciendo el costo de la entrega de factura en papel.
CUMPLIR CON LAS REGULACIONES POSTALES VIGENTES IMPLEMENTANDO EL SISTEMA DE CÓDIGO DE BARRA EN LA FACTURACIÓN
La programación que genera un código de barra único para cada facturación asegurará estar en cumplimiento con las regulaciones postales vigentes. La incorporación de este método permitirá poder capturar, monitorear, y analizar el nivel de devolución de facturas, actualmente estimadas en 20,000 casos mensuales. La implementación incluirá un reporte vía WEB detallando las facturas devueltas y actualización diaria de la base de datos.
Objetivo: Maximizar el Uso del Tiempo de los Recursos en Actividades Dirigidas a la Satisfacción de los Consumidores
Iniciativas:
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD OPERACIONAL MEDIANTE LA
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La definición de parámetros de ejecución por clase de ruta permitirá poder reforzar en la ejecución adecuada de parte de los empleados en terreno. Establecer mejor organización en las unidades de lectura enfocado en la proximidad de las rutas beneficiará en lograr mejor productividad operacional. La Autoridad busca revisar el 100% de las rutas, comenzando por una de las áreas operacionales, para determinar potencial de reorganización, tanto en terreno como en SAP, midiendo los resultados. La implementación comenzará con una de las regiones (Oeste), siendo la menor cantidad de cuentas que posee y la mejora de productividad para ésta se estima generará un beneficio anual una vez implementado el proyecto. La finalidad es incorporar las prácticas aprendidas del piloto a las demás Regiones con una expectativa de alcanzar ahorros adicionales para la Autoridad una vez finalizado.
3.2.3. Departamentos de Apoyo
Los dos (2) servicios principales de la Autoridad son: producir y distribuir agua potable a todos sus clientes y recogido y tratado de aguas sanitarias. Todo lo dirigido a estas dos áreas es considerado parte fundamental de la agencia. La corporación logra llevar a cabo las actividades necesarias para cumplir con el negocio principal junto al soporte de otros departamentos. Específicamente, consideramos apoyo directo aquellos departamentos que sirven como engranaje para el funcionamiento adecuado de la empresa. Éstos son:
Recursos Humanos Compras y Logísticas Flota Seguridad Corporativa Legal Comunicaciones
Los departamentos de apoyo están enfocados a facilitar a que las operaciones diarias puedan cumplir con la visión de la Autoridad. El manejo efectivo del capital humano, del inventario, equipos, seguridad, la legalidad y la comunicación facilitará a que la corporación continúe caminando a través del mapa trazado. Como parte del enfoque estratégico de los Departamentos de Apoyo existen tres objetivos principales:
Manejar efectivamente la capacidad del capital humano logrando maximizar la productividad
Mantener los vehículos en un estado óptimo
Poner en vigor programas de cambio cultural, capacitación y desarrollo de modelo organizacional Objetivo: Manejar efectivamente la capacidad del capital humano logrando maximizar la productividad
Iniciativas:
ALCANZAR CAPACIDAD IDEAL DEFINIDA CONFORME A LAS ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA LA OPERACIÓN DE LA AUTORIDAD
En el AF2014, la AAA realizó un estudio de capacidad laboral para determinar la cantidad de personal necesario a tiempo completo por cada área de trabajo dentro de la AAA. Cada área y departamento fueron visitados identificando sus objetivos, actividades y resultados finales esperados capturando el detalle de volúmenes, tiempos y frecuencias en que se llevan a cabo. El resultado de empleados requeridos considera la cantidad de conexiones que atiende cada área y la complejidad de las operaciones de cada una. Los mismos han sido utilizados para establecer la meta del indicador de Empleados por Conexión que permitirá monitorear, controlar y alcanzar la capacidad óptima de acuerdo a las responsabilidades definidas.
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Los próximos pasos corresponden a poder equilibrar las áreas que resultaron con mayor diferencia entre la disponibilidad actual y la capacidad requerida. Mayor atención será dirigida a aquellas identificadas con más necesidad, ya que ha sido comprobado que ésta redunda en un efecto directo en pago de horas extras. La intención es poder proveer con la cantidad necesaria, comenzando por movimientos internos en busca de maximizar la utilización de cada uno de los recursos. Iniciativas para movimientos pueden involucrar capacitación adicional, y es por ello que cada uno es previamente consultado con cada área dedicada y cuenta con el apoyo de buscar proveer adiestramientos de ser necesarios. Aquellas áreas críticas y que requieren un perfil específico para llevar a cabo las tareas de mayor necesidad, pudiera resultar más complejo la identificación de recursos internos, por lo que inicialmente puede provocar un aumento en la plantilla global de la organización mientras eventualmente se continúa con el balance óptimo de los recursos.
La herramienta automatizada diseñada (conocida como SmartCap) colabora en la toma de decisiones para reclutamientos y balance de personal. La misma a su vez provee para que cualquier cambio en procesos, frecuencias o volumen de trabajo pueda ser capturado y la capacidad requerida sea ajustada conforme a éstos. Adicionalmente, sirve como base para realizar mejoras de eficiencia y desempeño que permitan reducir los costos de nómina de una manera racional y organizada. La implementación ha aportado para un mejor manejo de recursos humanos conforme a las necesidades y evolución de la AAA y será herramienta principal para alcanzar la meta establecida para la capacidad ideal de la Autoridad.
CUMPLIR CON CAPACITACIÓN NECESARIA PARA REALIZAR LAS LABORES ASIGNADAS DENTRO DEL ÁREA DE TRABAJO
La Autoridad promueve la capacitación necesaria para que los empleados estén mejor preparados en las áreas de trabajo. Las Horas de Adiestramiento por Empleado es un indicador clave que se monitorea mensualmente asegurando que cada Región vaya en camino a cumplir con las horas anuales requeridas por empleado conforme al plan diseñado. El proceso de incorporación del indicador ha servido para identificar la posibilidad de evaluar las horas de educación continua por departamento.
La interpretación de resultados obtenidos ha llevado a concluir que sería más beneficioso descifrar las horas de capacitación y adiestramiento que cada empleado debe acumular asegún su área de trabajo y tipo de funciones que realiza. Cada departamento tiene su particularidad y su nivel de especialización por lo que movería al personal a estar mejor preparado dentro de su rama. El año 2016 fue el comienzo para el diseño de un programa de adiestramiento como parte del acuerdo (“Consent Decree” CD 3:15-cv-02283) donde se requería entrenamientos periódicos para operadores en monitoreo, registro y documentación de los permisos de NPDES por su siglas en inglés y del CD, al igual que tomado en consideración los requerimientos de las distintas agencias reguladoras y las operaciones de la AAA. Las Regiones tendrán personal asignado para asegurar la planificación adecuada de los adiestramientos requeridos o identificados de mayor interés por área de trabajo y puesto sin afectar las operaciones diarias de la corporación.
EVALUAR LAS TENDENCIAS DE AUSENTISMO PARA AUMENTAR LA EFECTIVIDAD LABORAL
Los niveles de ausentismo en la AAA es una de las causas de recurrir a asignar tiempo adicional a la jornada regular de los empleados. Las ausencias sin planificar provocan tener que tomar acción, secundario a consideraciones de costo, para asegurar cumplir con proveer el servicio necesario. El indicador de Efectividad Laboral – No Planificada ha provisto la visibilidad para identificar patrones de ausentismo en empleados que se reportan indispuestos ya sea por enfermedad, accidente, sin autorización o sin balance disponible para tomar. Luego de evaluar tendencias, algunas de las regiones han procedido a poder tomar medidas ya sean de corrección de parte de la gerencia para mejorar los ambientes laborales, o proveer ayuda
