Libro de Desarrollo Organizacional

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DESARROLLO

organizacional

La obra que tiene en sus manos presenta numerosas aportaciones que la

distinguen de la edición anterior, ya que prácticamente se aplicó una “cirugía

mayor” para lograr una comprensión más amplia de los temas abordados.

En esta cuarta edición de Desarrollo organizacional encontrará:

• Contenidos actualizados de acuerdo con la temática vigente en el área

del desarrollo organizacional, como: definiciones recientes en el campo,

coaching, mentoring, transformación organizacional e instrumentos para

recopilar información, entre otros.

• Nuevo capítulo en el que se aborda la consultoría como una profesión y se

revisa su función en la empresa, incluyendo el código de ética.

• Cuestionarios y ejercicios de aplicación a las intervenciones expuestas.

• Nuevos casos enfocados en la cultura latinoamericana.

• Nuevas ilustraciones y diagramas.

• Nuevas dinámicas de aplicación (en la sección Ejercicios vivenciales).

• Preguntas adicionales al finalizar cada capítulo.

• Casos de estudio actualizados.

• Nuevas citas motivacionales al inicio de cada capítulo.

• Modelos de desarrollo organizacional aplicados por empresas mexicanas.

Sin duda este libro será de gran utilidad y podrá emplearlo en los diversos

ámbitos de su diaria actividad.

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DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

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DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Principios y aplicaciones

Cuarta edición

Rafael Guízar Montúfar

Universidad de La Salle Bajío

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL

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Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editora de desarrollo: Ana Laura Delgado Rodríguez Supervisor de producción: Zeferino García García

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. PRINCIPIOS Y APLICACIONES Cuarta edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

Ediﬁ cio Punta Santa Fe

Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe,

Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN: 978-607-15-0932-1

ISBN (edición anterior): 978-970-10-6484-9

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Dedicatorias

A Dios, por la fe y templanza que ha infundido en mí bajo diversas circunstancias.

A mi querida esposa Tere, ﬁ el compañera en todos los éxitos y viscisitudes de la vida. A mis hijos Teresita de la Luz y Rafa, como testimonio del apoyo e inspiración que en todo momento me impregnan.

A mi nietecita María José, quien ha infundido nuevos bríos y me ha permitido vislumbrar nuevos horizontes en la vida.

A mis padres, por haber plantado en mí la semilla de la constancia y la fortaleza de espíritu.

A mis inolvidables hermanos Alejandro y Luis Eduardo (qepd), a quienes en todo momento tengo presentes.

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Deﬁ nitivamente este modesto trabajo quedaría inconcluso sin agradecer de manera particular al licenciado Jesús Mares Chacón, coordinador editorial, su orientación, apoyo y conﬁ anza en esta obra.

A las licenciadas Ana Delgado y Marcela Rocha, por imprimir un tinte de actualidad a esta nueva edición, apoyado en forma excelente por su creativo equipo, elemento indispensable para la exitosa conclusión de la presente obra.

Al hermano Andrés Govela Gutiérrez, Rector de la Universidad de La Salle Bajío, por su paciente orientación en la noble tarea de la educación.

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Contenido

Dedicatorias ... V Agradecimientos especiales ... VI Prefacio ... XII Introducción ... XIV Acerca del autor ... XV

Sección I

Fundamentos del desarrollo organizacional ... 1

Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional ... 3

Introducción ... 4

¿Qué es el desarrollo organizacional? ... 6

Términos básicos en el DO ... 6

¿Por qué apoyarse en el DO? ... 8

Características del DO ... 8

Resumen ... 12

Términos y conceptos de repaso ... 12

Preguntas para análisis ... 12

Ejercicio vivencial 1.1 ... 13

Caso de estudio 1.1 ... 14

Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica ... 15

Introducción ... 16

El desarrollo organizacional en el extranjero ... 16

Evolución del DO en México ... 19

Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas latinoamericanas ... 20

Resumen ... 22

Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado ... 27

El modelo de cambio de Kurt Lewin ... 28

Modelo de planeación ... 32

Modelo de investigación-acción... 32

Modelo del cambio planeado de Faria Mello ... 34

Resumen ... 39

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Sección II

Procesos del desarrollo organizacional ... 49

Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico ... 51

Historia del enfoque de sistemas ... 52

Diversas deﬁ niciones de sistemas ... 52

Enfoque de sistema abierto ... 52

Diagnóstico del sistema organizacional ... 56

Modelo de sistemas de Rensis Likert ... 57

Fuerzas impulsoras y restrictivas ... 60

Resumen ... 62

Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información ... 69

Planeación de la información recopilada ... 70

Recopilación de la información ... 70

Resumen ... 92

Preguntas para discusión ... 92

Capítulo 6 La profesión de la consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa ... 121

Preguntas clave para la profesión de la consultoría ... 122

Actividades que puede desempeñar el consultor de DO ... 122

Competencias del profesional de DO ... 123

Niveles de los consultores ... 126

¿Por qué acuden las empresas a un consultor de DO? ... 126

Decálogo de conducta del consultor ... 126

Principios éticos ... 127

Ética profesional del consultor de DO ... 127

Resumen ... 129

Sección III

Intervenciones en procesos humanos ... 133

Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) ... 135

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IX Contenido

Tipos de intervenciones en DO ... 136

Intervenciones en procesos humanos ... 138

Resumen ... 153

Capítulo 8 Intervenciones en procesos humanos (segunda parte) ... 163

Ensayos o encuestas de retroalimentación (survey feedback) ... 164

Reuniones de confrontación (organization confrontation meeting) ... 167

Relaciones intergrupales (intergroup relationships) ... 170

Enfoques normativos (normative approaches) ... 171

Resumen ... 177

Sección IV

Intervenciones tecnoestructurales ... 191

Capítulo 9 Intervenciones tecnoestructurales ... 193

Conclusiones... 205

Resumen ... 205

Capítulo 10 Enfoques de calidad de vida en el trabajo ... 211

Calidad de vida en el trabajo (quality of work life) ... 212

Diseño del trabajo (work design) ... 216

Resumen ... 220

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Sección V

Intervenciones de administración de recursos humanos ... 227

Capítulo 11 Instalación de objetivos y metas (goal setting)... 229

Posibles problemas en los programas de la APO ... 233

Formulación de los objetivos ... 237

Resumen ... 238

Capítulo 12 Sistema de recompensas y planeación y desarrollo de carrera ... 245

Planeación y desarrollo de carrera (career planning and development) ... 249

Coaching: ¿moda o permanencia? ... 254

Mentoring ... 256

Resumen ... 257

Ejercicio vivencial 12.1 ... 258 Ejercicio vivencial 12.2 ... 259 Ejercicio vivencial 12.3 ... 260 Ejercicio vivencial 12.4 ... 260 Ejercicio vivencial 12.5 ... 262 Caso de estudio 12.1 ... 262 Caso de estudio 12.2 ... 263

Capítulo 13 Administración del estrés ... 265

Administración del estrés ... 266

Resumen ... 273

Capítulo 14 Planeación de sistemas abiertos y cultura corporativa ... 279

Planeación de sistemas abiertos ... 280

Cultura corporativa ... 283

Resumen ... 288

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XI Contenido Ejercicio vivencial 14.2 ... 290 Caso de estudio 14.1 ... 291

Sección VI

Intervenciones estratégicas ... 293

Capítulo 15 Administración del cambio estratégico ... 295

Administración del cambio estratégico ... 296

Intervenciones recientes en el ámbito del DO ... 298

Resumen ... 302

Sección VII

Evaluación y práctica del desarrollo organizacional y tendencias futuras ... 311

Capítulo 16 Tendencias en el ámbito del desarrollo organizacional, preguntas adicionales y 40 dinámicas de apoyo para el consultor ... 313

El futuro del DO ... 314

Los enemigos del DO ... 315

Preguntas clave para poder realizar una eﬁ caz labor de consultoría de DO ... 316

Consejos relacionados con el efecto del DO en el mundo actual ... 317

Cuarenta dinámicas de apoyo para el consultor de desarrollo organizacional ... 317

Resumen ... 348

Bibliografía ... 353

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Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy? Y si la respuesta era “no” durante varios días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo.

Steve Jobs

En la presentación de esta cuarta edición es indudable que la constante ha sido la vertiginosa serie de acontecimientos suscitados en todos los ámbitos, los cuales corroboran aquella añeja cita de que “el cambio es irreversible y el que no cambia, muere”.

Analogía sea citada a propósito de la máxima anterior: el cambio simula al agua que circula por caudalosos ríos. El que no cambia parodia al agua fétida que se estanca y debe desecharse, pues se corre el riesgo de contaminar a otros manantiales. El mundo ha sido testigo de sorprendentes eventos que nos hacen reﬂ exionar sobre la repercusión que ello tiene en nuestras organizaciones latinoamericanas.

Avanza el desarrollo tecnológico, se presentan cambios en el entorno social y geopolítico de varios países, la economía es un factor clave que debemos analizar de manera permanente. El escenario europeo, por ejemplo, dista mucho de ser aquel que se presentaba al escribir la tercera edición de esta obra, cuatro años antes.

El cuestionamiento clave es entonces: ¿qué nos deparará el presente siglo, el aún naciente siglo xxi?

Es mi deseo que a usted, amable lector, le sea útil esta modesta aportación al estudio del de-sarrollo organizacional (DO), que incorpora novedosos conceptos de este campo, cada vez más explorado, así como recientes intervenciones o herramientas de cambio.

Lo nuevo en esta edición

Esta cuarta edición tiene importantes innovaciones:

• Se abordan temas de vanguardia del desarrollo organizacional como: contratación por

competencias.

• Se incluyen nuevas aportaciones que amplían y actualizan las teorías citadas por los clásicos

estudiosos del desarrollo organizacional como Kurt Lewin, Blake y Mouton o Rensis Likert.

• Se realizaron nuevas dinámicas de apoyo a los capítulos.

• Se presentan nuevos casos de empresas que aplican procesos de cambio.

• Se amplía el tema de “Cultura organizacional”, aportando experiencias propias en este tópico. • Se detalla aún más el tema de “Consultoría en el desarrollo organizacional”.

• Se presentan teorías de última generación tales como: liderazgo transformacional, coaching

con claro enfásis en soluciones, administración del cambio y, sobre todo, presentación respec-to a cómo opera el desarrollo organizacional en diferentes ámbirespec-tos (empresas del secrespec-tor salud, empresas familiares, instituciones educativas y el sector público), considerando sobremanera la realidad latinoamericana, todo ello mediante el abordaje de casos reales de organizaciones exitosas en estos giros.

• Se incluyen valiosas sugerencias de sitios de internet considerados relevantes para la búsqueda

de información adicional, así como recomendaciones bibliográﬁ cas, de artículos y videos.

• Se realizó una ampliación del glosario de términos y conceptos de repaso en el campo del

desarrollo organizacional. El lector podrá ubicar fácilmente estos términos a lo largo de cada capítulo porque se marcan con el ícono .

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XIII Prefacio

• Se cambiaron muchas de las citas al inicio de cada capítulo, relacionadas con el tema a abordar,

que bien puede ser de utilidad para inducir al lector a interesarse por el contenido de dicho tema.

• En los recuadros se presentan breves notas biográﬁ cas de personajes que han

contribui-do directa o indirectamente al desarrollo organizacional.

Apreciaré como siempre sus valiosos comentarios y sugerencias que serán tomadas en considera-ción para mejorar la presente obra.

Deseo concluir citando una frase de Antoine de Saint-Exupéry que mucho compendia lo an-teriormente descrito: “para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada”.

• Se cambiaron muchas de las citas al inicio de cada capítulo, relacionadas con el tema a abordar,

que bien puede ser de utilidad para inducir al lector a interesarse por el contenido de dicho

Introducción

En el cambiante entorno en el que interactuamos a diario, las organizaciones deben ser cada vez más competitivas para poder adecuarse a las inciertas y dúctiles exigencias del consumidor.

Es por ello que en esta nueva edición de Desarrollo organizacional, he optado por llevar a cabo

una transformación total con respecto a la edición anterior, incorporando términos y teorías de actualidad, pero conservando a la vez los fundamentos clásicos que en el ámbito del desarrollo organizacional se han presentado, con la ﬁ nalidad de que el lector pueda analizar desde sus princi-pios básicos este apasionante campo aún no explorado en un sinfín de empresas de nuestro medio latinoamericano.

Así pues, el propósito de este libro es presentar, de una manera clara y comprensible, un pano-rama eminentemente práctico del desarrollo organizacional, con la ﬁ nalidad de que le sea posible al estudioso del tema administrar el cambio de una manera efectiva.

Deseo agradecer a la editorial McGraw-Hill la oportunidad de hacer realidad la presente edi-ción; espero que sea de utilidad a todo aquel que tiene interés en lograr que las organizaciones permanezcan exitosas en el entorno actual.

Sinceramente,

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Acerca del autor

Rafael Guízar Montúfar es licenciado en Administración de Empresas y maestro en Administración, con especialidad en Desarrollo Organizacional, por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Campus Mon-terrey y Campus León, respectivamente. Obtuvo el doctora-do en Human Behavior (Comportamiento Humano) en la Newport University en California, Estados Unidos. Realizó además el diplomado: “Desarrollo Organizacional en Institu-ciones Educativas” en el ITESM, Campus Estado de México. También es consultor en el área de Desarrollo orga-nizacional en empresas de los ramos de la piel y del calzado, textil y bancario, entre otros giros.

Es facilitador en diplomados impartidos en México, Pa-namá y República Dominicana, en temas de desarrollo orga-nizacional, y conferencista huésped en universidades de estos tres países, tanto del sector público como privado.

Cuenta con más de 25 años de experiencia docente en el ITESM, Campus León, donde se ha desempeñado como director por 14 años de la Licenciatura en Administración de Empresas y director del Centro Internacional de Casos. Ha ocupado las direcciones de las licenciaturas en Ad-ministración Financiera, Comercio Internacional, Mercadotecnia y Economía, además de haber fungido como director administrativo y director de la maestría en Administración.

Asimismo, es articulista del periódico AM, en la ciudad de León, Guanajuato, y ha colaborado

en la revista de negocios Expansión.

Fue presidente del Colegio Nacional de Licenciados en Administración en León, Guanajuato, del cual actualmente es miembro.

A la fecha se desempeña como director de la Escuela de Turismo de la Universidad de La Salle Bajío, cargo que ocupa desde 2009, y continúa siendo catedrático de posgrado de diversas ins-tituciones educativas, impartiendo los cursos de: Desarrollo Organizacional, Comportamiento Organizacional y Habilidades Directivas, entre otros.

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Fundamentos del desarrollo

organizacional

Comparto, para empezar, una cita que bien resume lo que se ha pretendido lograr con esta obra, tomada del libro Un momento por favor, recopilado por J. Maurus (2000), quien compendia pensamientos que sin duda constituyen un referente para la vida diaria: “Como todos los muchachos, los hermanos Wright volaron cometas cuando eran chicos, pero ellos obtuvieron valiosos conocimientos de ellas.

Finalmente, después de discusiones y experimentos, llegaron a la conclusión de que el hombre podía llegar a elevarse, siguiendo el principio que hace volar a una co-meta, si se pudiera idear una máquina que la sostuviera en vuelo. Se vieron obligados a fabricar esta máquina ellos mismos, pues estaban convencidos de que si los pájaros podían volar, ellos también podían hacerlo.

Los hermanos Wright no fueron los primeros en experimentar el vuelo. Sin em-bargo, sobresalieron porque perseveraron mientras otros se dieron por vencidos. Ellos continuaron con una idea que se les había ocurrido a muchos otros que no qui-sieron correr el riesgo de un trabajo pesado o de un fracaso”.

La moraleja: la perseverancia será siempre sometida a pruebas, y a tribulaciones en ocasiones, pero si continúas en el ideal que tienes proyectado, sin duda, vendrán los frutos de lo deseado.

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Objetivos

• Comprender qué es el desarrollo organizacional.

• Conocer los términos básicos del desarrollo organizacional (¿por qué el desarrollo or-ganizacional?)

• Entender las características y principios ﬁ losóﬁ cos del desarrollo organizacional.

• Conocer cómo se conforma la red de desarrollo organizacional.

• Compendiar recientes aportaciones en el ámbito del desarrollo organizacional.

Introducción general

al desarrollo organizacional

El pensar recogido y concentrado es la fábrica interior que manufactura el éxito en todos los niveles. Esta es la fábrica en la que debes entretejer constantemente la voluntad con tus ideales hasta triunfar sobre todas las diﬁ cultades.

Paramahansa Yogananda

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Introducción

A continuación se cita un pensamiento de Mario González Ulla, que sin lugar a dudas, nos invita a reﬂ exionar sobre lo maravilloso y retador que es el proceso de cambio cuando lo incorporamos a nuestra vida:

Se ha dejado de vivir...

Cuando se existe sin tener un propósito; cuando ya no se puede elegir el camino porque se piensa que ninguno es bueno;

cuando se caliﬁ ca de absurdo todo movimiento nuevo porque se parece a lo ya conocido.

Cuando da lo mismo hacer una cosa que otra porque el resultado será siempre el aburrimiento; cuando el espíritu de aventura ha terminado y se preﬁ ere hablar de las cosas en vez de hacerlas; cuando se da más importancia a recordar lo realizado que a planear lo que aún queda pendiente por hacer. Se ha dejado de vivir...

Cuando el amor solo busca la comodidad y la satisfacción en vez de la pasión urgente de darse y recibir;

cuando se cree saberlo todo y ya no puede establecerse diálogo con la gente, ni con los libros;

cuando se preﬁ ere dormir a iniciar un sueño bajo la tenue luz de las estrellas.

Cuando se cree que ya se ha hecho bastante por la vida y ahora es ella la que debe hacer algo por nosotros; cuando ya no se puede sentir la presencia de Dios en la acción de nuestro trabajo diario;

cuando se preﬁ ere transar... a pelear hasta el ﬁ nal...

Vivimos en esta segunda década del siglo xxi, en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en muchas áreas, incluyendo los aspectos político, cientíﬁ co, tecnológico y de comu-nicaciones, así como en las mismas organizaciones. También nos encontramos en un mundo en el que estas últimas tienen un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados tanto en nues-tras casas como en las instituciones educativas para ingresar posteriormente a trabajar en una or-ganización. Cada uno de nosotros está relacionado con un sinnúmero de diferentes organizaciones ya sea por trabajar para ellas o por depender de ellas de manera indirecta.

Muchas organizaciones modernas han logrado inte-grar los cambios tecnológicos y de información; en cam-bio, muchas otras no han conseguido ajustarse y asimilar el cambio social y cultural debido a su incapacidad de adaptación e integración del cambio tecnológico. En rea-lidad, así como sucedió con el uso de la computadora, en ocasiones, el atraso cultural frena el uso adecuado de las nuevas tecnologías. La ﬁ gura 1.1 ilustra lo anterior, con-siderando que existen dos tipos de fuerzas que actúan e impulsan cualquier proceso de cambio: fuerzas externas y fuerzas internas.

Figura 1.1 Fuerzas que impulsan el cambio.

La empresa

4. Factores económicos 5. Factores políticos 1. Factores educacionales

6. Factores tecnológicos Fuerzas externas del cambio (exógenas)

Fuerzas internas del cambio (endógenas) 2. Factores sociales

3. Factores culturales

1. Funciones como trabajador 2. Objetivos

3. Políticas 4. Tecnología

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Introducción

Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo que la mayoría de ellas cambia constantemente. Como mencionaron algunos expertos ﬁ nancieros: en México, y ahora en el continente europeo, “el mercado ﬁ nanciero mundial es un casino”. Constantemente cambia y es imposible predecir qué sucederá mañana.

Como se ilustra en la ﬁ gura 1.1, existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro como fuera de la organización. Esta situación se asemeja a la que vivimos nosotros mismos, como seres humanos. Todos reaccionamos a los estímulos externos que recibimos del am-biente: las inclemencias del tiempo o el programa de actividades que debemos realizar en el día; pero también respondemos a estí-mulos internos —según Maslow—: la satisfacción de las necesida-des ﬁ siológicas y de seguridad, además de las necesidanecesida-des de orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealización.

Sin duda, no podemos generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizacio-nes. Una particularidad de estas fuerzas es que la organización tiene poco o nulo control sobre ellas. No obstante, una organización de-pende de su interacción con el entorno para sobrevivir. Caben aquí un par de preguntas: ¿por qué los dinosaurios dejaron de existir y en cambio, insectos como las cucarachas existen aún? La respuesta es que los primeros no se adaptaron a los cambios en el medio y los segundos sí.

Los recursos físicos, fi nancieros y humanos de una organiza-ción se obtienen del exterior, y los clientes que consumen sus pro-ductos y servicios también provienen del exterior. Por ende, todo lo que interfi era o modifi que ese entorno afecta las operaciones de la organización y ejerce presión para que ocurra el cambio.

¿Qué sucede con las fuerzas internas? Resultan de factores ta-les como la modiﬁ cación de los objetivos de la organización, la polí-tica administrativa, las tecnologías y las aptitudes de los empleados. Por ejemplo, cuando la alta gerencia decide modiﬁ car algún plan preconcebido, altera los de los demás departamentos de la organi-zación. Es fácil hallar casos en los que esto sucede. Empresas como Volkswagen en Alemania y Tata Motors en India (en el contexto internacional), o Cinépolis y NH Hoteles (en el contexto de em-presas mexicanas) han sabido adaptarse al cambio y son emem-presas exitosas. ¿A qué se debe el éxito de empresas como Google o el cre-cimiento exponencial de las redes sociales como Twitter o Facebook que sin duda han rebasado las expectativas? Porque han tenido en cuenta los factores endógenos y exógenos y han trabajado en ellos.

Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante. Es un área de acción social a la vez que de investigación cientíﬁ ca. Junto con el estudio del desarrollo organizacional, se estudia una amplia temática que incluye los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que inﬂ uyen sobre el éxito del desarrollo organizacional.

En este contexto, ¿cómo se deﬁ ne el desarrollo organizacional? Existen muchas concepciones creadas por diferentes autores. Aquí se exponen algunas que están relacionadas estrechamente con el comportamiento humano.

Se invita al lector a que analice los componentes comunes a cada una de las deﬁ niciones, así como los que las diferencian.

Fuerzas externas. Fuerzas internas.

Estas organizaciones han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas.

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¿Qué es el desarrollo organizacional?

El desarrollo organizacional según varios autores

• Alejandro Guzmán de la Garza

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identifi car los obstáculos que bloquean su efi cacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para infl uir de manera positiva y signifi cativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

• Reuben T. Harris

Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

• Warnen G. Bennis

Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la ﬁ nalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cam-bio.

• Richard Beckhard

Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su eﬁ ciencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organiza-cionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

• Wendel L. French y Cecil H. Bell

Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanálisis; es un cambio especíﬁ co en la cultura de una organización: de una que evita un análisis de los procesos socia-les en la organización, a una que institucionaliza y legitima este análisis. Diseñado para hacer surgir una administración más eﬁ caz y de colaboración de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio o consultor.

Deﬁ niciones más recientes son:

• Jerry Porras y Peter Robertson (1992)

El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planiﬁ cado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.

• Warren Burke (1994)

Es un proceso de cambio planiﬁ cado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.

Con base en estas deﬁ niciones se pueden precisar ciertos conceptos que se utilizan en el ámbito del desarrollo organizacional y que permitirán comprender mejor esta disciplina.

(En lo sucesivo se usarán las siglas DO en lugar de “desarrollo organizacional”.)

Términos básicos en el DO

Intervenciones

Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés, etc., que se analizarán en capítulos posteriores).

El desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una discipli-na apasiodiscipli-nante.

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Términos básicos en el DO

Consultor

Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilita-dor. Puede ser interno o externo a la organización. Sistema

Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo el corazón tiene la función de “bombear” la sangre en nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxígeno que inhalamos del exterior, etc. ¿Qué sucedería si alguno de los componentes del organismo no realizara su función

en forma adecuada? Seguramente enfermaríamos o moriríamos en un caso extremo. En las orga-nizaciones, cada área funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un puesto, tiene una función precisa. ¿Qué sucede si el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la función de seleccionar al personal? Seguramente la organización tendrá problemas de ineﬁ ciencia, rotación de personal o despidos en un corto plazo. En la fotografía al margen se hace una analogía del sistema en una empresa con los sistemas que hacen funcionar al cuerpo humano para mostrar su relevancia.

Sistema-cliente

Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO. Catarsis

Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”.

Conﬂ icto proactivo

Situación que puede ser provocada por el consultor con la ﬁ nalidad de obtener resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización).

Ejemplo: realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa.

Cambio

Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redeﬁ nir creencias, actitudes, valores, es-trategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

Transformación organizacional

Se considera, según algunos autores, como una extensión del DO. Como mencionan French, Bell y Zawacki, una vez que surgió esta disciplina a mediados de la década de los años cincuenta y hasta el presente, ha ido evolucionando y madurando, aclarando sus valores, teorías y otras cuestiones.

Al comenzar la década de los ochenta, toda la literatura en esta área parecía describir progra-mas diseñados para ocasionar cambios radicales, fundamentales y a gran escala en las organizacio-nes. Esta inversión de paradigmas solía denominarse como “transformación de las organizaciones”, “transformación organizacional” o TO.

De hecho, algunos autores consideran que la TO es una extensión del DO; otros sin embargo sostienen que la TO representa una nueva disciplina por sí misma.

Administración del cambio

Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza al DO es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que al sistema le sea más facil manejar el cambio en el futuro. La administración del cambio no requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades. En síntesis, se considera que el desarrollo orga-nizacional incluye la administración del cambio, mas no a la inversa.

El funcionamiento de una empresa puede compararse con la for-ma en la que trabajan los diferentes sistefor-mas del cuerpo hufor-mano.

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¿Por qué apoyarse en el DO?

Entre otras razones, existen las siguientes:

1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staﬀ ) de la organización a realizar sus

actividades con mayor eﬁ ciencia.

2. El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales más eﬁ caces.

3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos.

4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rápidos como los que se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos.

5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización eﬁ caz.

Según John Gardner, se considera que se llega a esta estadía cuando la organización de que se trate es capaz de autorrenovarse.

¿Cómo lograr lo anterior?

De acuerdo con Gardner existen varias reglas:

1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo.

3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica.

4. Que posea una estructura interna ﬂ uida; es decir, canales abiertos de comunicación que per-mitan tener respuesta rápida a las eventualidades que se presenten.

Características del DO

El DO tiene ciertas características importantes:

1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:

a) Metas (¿adónde desea llegar la organización?)

b) Crecimiento, identidad y revitalización.

c) Eﬁ ciencia organizacional.

3. Se fundamenta en la conducta humana.

4. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son ex-ternos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organización.

5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.

b) Transferencia de valores humanos.

c) Comprensión entre grupos.

d) Administración por equipos.

e) Mejores métodos para la solución de conﬂ ictos.

Por lo tanto, según Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el trabajo,

se puede decir que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una organización trabaje de manera armónica, puesto que sus partes están interrelacionadas. Además, posee valores humanísticos, los cuales son su-puestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. Se utiliza, además, un agente de cambio, que es copartícipe, junto con la di-rección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional.

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Orientación sistémica. Valores humanísticos. Agente de cambio.

Una estrategia de DO puede ayudar a una empresa a trabajar mejor en equipo.

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Características del DO

Por otro lado, el DO se concentra en la solución de problemas, capacita a los participantes para identiﬁ car y solucionar problemas en lugar de solo analizarlos teóricamente.

Por último, el DO depende en gran medida de la retroalimentación que reci-ban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.

Es indudable que el DO no puede establecer principios como si fueran “rece-tas de cocina” para la solución de problemas o para diseñar el proceso del progra-ma, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional. ¡Se debe ser ﬂ exible para adoptar procesos que generen cambios con base en las circunstancias que el entorno exija!

Cierto es también que el DO debe hacer hincapié en el aprendizaje vital em-pírico, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos que enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.

El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual signiﬁ ca que su meta general es construir empresas más eﬁ cientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual,

interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización. Ante ello se debe preparar una estrategia global de DO con una o más intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la efi ciencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conoci-dos como principios de la fi losofía del desarrollo organizacional (vea el cuadro 1.1). Para comprender mejor los fundamentos de esta disciplina, a continuación se expondrán los llamados “principios de la fi losofía del DO”, con la fi nalidad de que sirvan como base para comprender los capítulos posteriores.

Estos principios indican que el DO debe orientarse hacia la “teoría Y” de Dou-glas Mc Gregor (1960).

Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras disciplinas como la sociología, la administración, la psicología, la historia y los recursos humanos. Así pues, es posible aﬁ rmar que el DO existirá siempre y cuando se base en la apertura que la dirección general maniﬁ este para que se presenten situaciones que propicien el cambio que nuestros países reclaman.

Ahora bien, ¿cómo pueden las pequeñas y medianas empresas latinoamericanas hacerse cargo del cambio? Es una pregunta clave que analizaremos en este libro para hallar la respuesta. Conviene

¡Se debe ser ﬂ exible para adop-tar procesos que generen cam-bios con base en las circunstan-cias que el entorno exija!

Douglas McGregor fue un

psi-cólogo y economista estadouni-dense que planteó las llamadas: “teoría X y teoría Y”, que propo-nen diversas opciones para in-crementar la motivación de los empleados.

Solución de problemas. Retroalimentación.

Cuadro 1.1 Principios de la ﬁ losofía del DO

Valor tradicional Valor del DO

• El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno

• Se evalúa negativamente a las personas • Se percibe a los individuos como seres humanos

• El hombre no puede cambiar • Las personas pueden cambiar y desarrollarse

• Existe resistencia y temor a las diferencias individua-les

• Se aprovechan las diferencias individuales

• Se emplea la posición para ﬁ nes de poder y prestigio • Se emplea la posición para los ﬁ nes de la organiza-ción

• Hay desconﬁ anza básica en las personas • Existe una conﬁ anza básica en las personas

• Se evaden riesgos • Hay disposición para aceptar riesgos

• Se refuerza fundamentalmente la competencia • Se hace un hincapié primordial en la colaboración

• El concepto de individuo se hace en relación con la descripción de puestos

• Se concibe al individuo como una persona integral

• Participación en la conducta de juegos • Se desempeña una conducta auténtica

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preguntarse si realmente ese grupo de empresarios está consciente de los cambios que deben llevar a cabo para elevar la productividad y, en consecuencia, considerar sus empresas como competitivas.

Se pueden citar seis obstáculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en las pequeñas y medianas empresas:

1. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que les permita llegar a niveles de productividad comparables con los de otras empresas.

2. Falta de medios de producción e insumos indispensables para la continuidad de la producción.

3. Poco apoyo para la aplicación de elementos cientíﬁ cos y tecnológicos, y desconocimiento acerca de cómo acudir a los organismos privados o públicos que puedan proporcionárselos.

4. Deﬁ ciente preparación de los cuadros técnicos.

5. Falta de asesoría técnica que difunda los elementos y adelantos susceptibles de ser incorpora-dos al proceso de producción.

6. Resistencia al cambio, muchas veces por parte de la alta dirección de la empresa. Superar este obstáculo depende más que nada de un cambio de actitud hacia la modernidad. Es en esta área

Figura 1.3 Necesidad de DO. Políticos

Sociales Tecnológicos

Entorno

Entorno con cambios constantes (económicos, políticos, sociales, técnicos)

Cambiar

Económicos Empresa sistema abierto

Dos fuerzas en equilibrio

Empresa

Permanecer

Recursos

Figura 1.2 Desarrollo organizacional. Fases e interfases.

Organización

Grupo Individuo

Entorno

ORGANIZACIÓN IDEAL: Aquella que logra un mejor ajuste entre cada una de sus fases o sistemas.

4 fases o sistemas. 6 interfases.

DO ayuda a manejar de mejor manera los cambios y desajus-tes constandesajus-tes en la empresa y sus subsistemas.

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Características del DO

donde los organismos públicos, privados, académicos y educativos tienen una misión importante por realizar en el proceso de cambio planeado. Concuerdo con William Edwards Deming al aﬁ rmar que 93% del fracaso en las empresas es imputable a la alta dirección y el otro 7% restante al personal.

Para ﬁ nalizar este capítulo y como preparación al análisis de los diferentes modelos de cambio que el DO ofrece como alternativa para llevar a cabo un proceso de DO, se presenta el modelo de Warner Burke y George Litwin (vea el cuadro 1.2), en el cual se considera que las intervenciones, para que realmente sean efectivas, deben enfocarse hacia el liderazgo, la misión y la estrategia de la empresa, toman-do en cuenta la cultura de la organización. Totoman-do ello con el ﬁ n de provocar una “transformación organizacional”.

William Edwards Deming fue

consultor, estadista y profesor estadounidense. Trabajó en Ja-pón después de la Segunda Gue-rra Mundial y sus aportaciones sobre control de calidad favore-cieron el desarrollo y crecimien-to de aquel país.

En este “organidrama”:

¿detecta alguna similitud con organizaciones en las que usted ha colaborado de alguna manera?

¿qué actitud adopta el director de la empresa? ¿qué sucede con los integrantes de la organización?

Cuadro 1.2 Elementos del modelo Burke-Litwin

• Liderazgo • Misión y estrategia

• Ambiente • Cultura de la organización

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Resumen

En este capítulo se considera que el cambio se presenta en las organizaciones como parte de su evolución normal, y que estar consciente de ello les permite adaptarse con más rapidez a las turbulencias del entorno. Por ello, si una organización no cambia, puede obtener resulta-dos desastrosos o incluso desaparecer.

Muchas instituciones intentan enfrentarse al cambio y capitalizan las oportunidades que se les presentan mediante la aplicación de programas de DO.

Existen ciertas fuerzas, tanto internas como externas, que propician el cambio. Fuerzas internas: funciones del trabajador, objetivos, tecnología y políticas. Fuerzas externas: educa-cionales, culturales, sociales, políticas, económicas y tecnológicas.

Se expusieron las deﬁ niciones respectivas de Guzmán de la Garza, Harris, Bennis y Bec-khard sobre lo que es el DO. De igual manera, se presentaron datos interesantes relacionados con la no supervivencia de algunas empresas.

También, se analizó la terminología del DO, dentro de la cual destacan los siguientes te-mas: intervenciones, consultor, sistema-cliente, catarsis, conﬂ icto proactivo y cambio.

Existen varias razones por las cuales es necesario apoyarse en el DO: aumento de co-nocimientos, rápida obsolescencia de los productos, composición cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente internacionalización de los negocios.

Además, es importante reconocer las características propias del DO que lo hacen im-prescindible para las empresas, enfocándose primordialmente en la ya conocida teoría “Y” de McGregor.

• Fuerzas internas y externas que inﬂ uyen en el proceso de cambio

• Desarrollo organizacional (DO)

• Intervenciones

• Consultor

• Sistema

• Sistema-cliente

• Catarsis

• Conﬂ icto proactivo

• Cambio

• Transformación organizacional

• Administración del cambio

• Características del DO: – Orientación sistémica – Valores humanísticos – Agente de cambio – Solución de problemas – Retroalimentación – Orientación de contingencia

– Aprendizaje vital o empírico

– Intervenciones en nuevos niveles • Principios de la ﬁ losofía del DO

1. ¿Por qué se dice que el DO es un “cambio planeado”?

2. ¿Es contradictoria la expresión “lo único que permanece constante es el cambio”? Funda-mente su respuesta y cite un ejemplo de su aplicación.

3. Explique de qué manera aplicaría el modelo de Burke-Litwin en una organización de su localidad. Argumente su respuesta.

4. Es posible considerar el DO como parte de la transformación organizacional? Indique si está de acuerdo con este cuestionamiento.

5. Omar Sánchez, jefe de prácticas de la Unidad de Servicios Gastronómicos de la empresa Las Delicias del Rey, recuerda que al estudiar la materia de DO en su carrera profesional,

Preguntas para análisis

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Ejercicio vivencial 1.1 El cambio

un autor de esta disciplina: Chris Argyris, manifestaba que uno de los principales proble-mas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que estas no facilitan la autorrealización de sus miembros. Actualmente Omar se encuen-tra en la disyuntiva de aceptar la oferta de oencuen-tra empresa que le ofrece un mejor sueldo respecto al que percibe actualmente.

Ayude usted a Omar a tomar una buena decisión, basándose en los llamados “princi-pios de la ﬁ losofía del DO”, enfocándose en los “valores del DO” referidos en este capítulo.

6. Mencione cinco aspectos por los que las personas no aceptan el cambio en las organiza-ciones.

7. Ernesto Domínguez, empleado de la sección de diseño en una fábrica de artesanías para exportación, no sabe con certeza si las fuerzas que propician el cambio deben ser solo internas o también inﬂ uyen aspectos externos. Auxilie a Ernesto. Justiﬁ que su respuesta mediante la exposición de un caso real.

8. Identiﬁ que elementos comunes de las deﬁ niciones de DO de este capítulo. ¿Cuál de ellas se puede aplicar en su país y por qué?

9. Haga una exposición sobre la aplicabilidad en México y Latinoamérica de la administra-ción del cambio.

10. Mencione tres ideas para poder involucrar a la alta dirección en los procesos de cambio de la empresa en la que usted labora (si fuese el caso) o en aquella en la que realiza usted su proyecto ﬁ nal del curso.

Piense en su propia área de trabajo tal como es en la actualidad (recuerde que en este mo-mento su trabajo es ser estudiante).

Responda a las siguientes preguntas:

1. Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su área de traba-jo, ¿en qué forma le gustaría que funcionara?

2. Mencione los factores que obstruyen el buen desempeño de su trabajo actual.

3. Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quiere.

4. Clasiﬁ que como internos o externos a usted los factores que se mencionaron en las pre-guntas 2 y 3.

5. Describa los pasos que seguiría para incrementar la fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impi-den trabajar en forma exitosa.

Haga un compromiso. Anote su nombre, la fecha y ﬁ rme sus respuestas. Revise en forma pe-riódica los avances que ha obtenido en el logro de sus propósitos iniciales.

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Jorge Padilla, brillante ingeniero, graduado con mención honoríﬁ ca de una prestigiada universi-dad de Monterrey, fue contratado inmediatamente después de egresar, como auxiliar de planta, por la empresa Los Agaves del Sur, productora del tradicional mezcal situado en la ciudad de Oaxa-ca. En un lapso de dos años, Jorge fue asignado al puesto de Gerente de operaciones.

Al asumir este último cargo, la empresa se encontraba con graves problemas presupuestales y bajas cuotas de producción. La primera instruc-ción del director general fue: “Jorge: debes poner orden en la casa. Con base en tus resultados, po-drás lograr nuevos ascensos y generosas com-pensaciones”.

El estilo de dirección de Jorge era muy enfo-cado a centralizar el poder y tomar decisiones uni-laterales sin considerar a su equipo de colabora-dores. Al tomar el puesto, citó a junta a su equipo de cuatro colaboradores, conformado por técnicos agropecuarios con un promedio de antigüedad de siete años en la planta. Ellos se preciaban de co-nocer a fondo el proceso de producción y duda-ban de la capacidad de Jorge para solucionar los problemas existentes, aunque preferían darle “el beneﬁ cio de la duda”.

Jorge hizo de su conocimiento su estilo de dirección, les ﬁ jó cuotas y lapsos de tiempo para cumplirlas, sin dar la oportunidad para que el equipo opinara y pudiera llegar a un acuerdo so-bre los estándares establecidos.

Posteriormente realizó un diagnóstico preli-minar de la planta y giró instrucciones para que todos los departamentos redujeran 10% su nivel de egresos.

Dos semanas después, indicó a todos los de-partamentos que aumentaran 15% su tasa de pro-ducción, meta que debían alcanzar en el siguiente mes.

Sobrevino también, en el tercer mes, el des-pido de cuatro supervisores que no habían cubier-to la cuota indicada, causando malestar entre el equipo de trabajo pues jamás se les consultó al respecto. Como secuela de lo anterior, tres super-visores más, renunciaron.

No obstante, el equipo de colaboradores que aún permanecía, prácticamente suplicó a Jorge que redujera las cuotas indicadas, ya que no era viable cumplirlas. Él se mantuvo inamovible en lo ya dispuesto.

Al quinto mes, se presentaron los resultados deseados. La productividad excedió en 3% a la cuota ﬁ jada, lográndose con esfuerzos reducir los egresos en 10 por ciento.

Con estos resultados, Jorge fue trasladado a la planta alterna ubicada en Huajuapan de León, Oaxaca, la cual adolecía de la misma problemática presentada en la planta matriz, con el ﬁ n de que solucionara los problemas.

Al segundo mes de que Jorge fue transferido a la planta alterna, la productividad en la planta matriz volvió a decaer, reduciendo en 20% los es-tándares logrados anteriormente aunque se man-tuvieron la cuotas ﬁ jadas de los egresos.

Resolver las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué se lograron las cuotas ﬁ jadas por

Jorge?

2. ¿Por qué ya no se logró cubrir la cuota de

pro-ductividad al ser transferido Jorge?

3. Según lo analizado en el presente capítulo,

¿considera que puede la ﬁ losofía del DO ayu-dar para solucionar la problemática plantea-da en el caso?

4. ¿Qué fuerzas internas y externas se

presen-taron en el caso de la empresa Los Agaves del Sur para que decayeran nuevamente las cuo-tas ﬁ jadas al ausentarse el ingeniero Padilla?

5. Cite cuáles de los elementos (fases e

inter-fases) presentados en la ﬁ gura 1.2 se aplican en el caso planteado.

Explique claramente por qué seleccionó cada elemento.

6. Con base en el “organidrama” presentado en

la página 11, ubique el rol que desempeñó Jor-ge y el que desempeñaron los colaboradores.

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Objetivos

• Conocer los orígenes del DO en el extranjero.

• Analizar la evolución del DO en México.

• Contrastar la evolución del DO en Latinoamérica.

• Conocer las asociaciones de DO que han sido fundadas.

Historia abreviada de la evolución

del desarrollo organizacional en

México y Latinoamérica

Un día Diógenes estaba en una esquina riendo como loco. —¿De qué te ríes? —le preguntó un transeúnte. —¿Ves esa piedra que está en medio de la calle? Desde que llegué aquí,

esta mañana, diez personas han tropezado con ella y han maldecido, pero nadie se ha tomado la molestia de retirarla para que otros no se tropiecen con ella.

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Introducción

Continuemos con nuestro tema: el cambio. ¡Es indudable que se han presentado cambios en los requerimientos de selección!

Para comprobarlo basta imaginar las experiencias de tres personajes decisivos en la historia de la humanidad. La primera de ellas se reﬁ ere a un modesto empleado de correos de Viena que al pasar por la antigua universidad rumbo a su trabajo, se detuvo no más de tres minutos para leer un anuncio clavado sobre una de las macizas puertas: “La Academia de Ciencias de Prusia, un instituto de investigación para gente ambiciosa, busca individuo proactivo capaz de refutar las teorías newtonianas. Requisitos: dominio de la masa, la energía, el espacio y el tiempo. Ofrece-mos: sobresueldo en teorías comprobadas”. ¡El joven que pasaba por ahí se llamaba Albert Einstein!

Algo parecido le sucedió al aventurado comerciante genovés Cristóforo Columbus. El arrugado pliego que tenía en sus ma-nos decía algo así: “Monarquía europea dinámica y en rápida ex-pansión solicita hombre visionario para dirigir la ﬂ ota integrada por las naves La Pinta, La Niña y La Santa María. Experiencia

en descubrir tierras lejanas. Requisitos: dominio del idioma es-pañol. Indispensable disponibilidad para viajar”.

Por su parte, el más inquieto de los Buonarroti, Miguel Án-gel, se enteró de que Lorenzo de Médicis buscaba “una persona hábil y conﬁ able con sentido de la estética, polifacético, con conocimientos de ingeniería y de combinación de pigmentos, y sin miedo a las alturas”.

Actualmente, el perﬁ l del candidato a ocupar un puesto demanda un perﬁ l totalmente dife-rente al que se requería en siglos pasados.

Tras realizar un exhaustivo análisis, el licenciado Juan Gerardo Garza, estudioso de temas ad-ministrativos, presentó el siguiente: “Perﬁ l del directivo del siglo xxi”.

Analice la imagen y obtenga sus propias conclusiones. ¿Se cubre este perﬁ l en la mayoría de las ocasiones?

El desarrollo organizacional en el extranjero

El DO pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas.

La manera en la que fueron reclutados estos tres reco-nocidos personajes —Cristóbal Colón, Miguel Ángel y Albert Einstein— muestra el cambio que ha habido en los requerimientos de selección con el paso del tiempo.

Perﬁ l del directivo del siglo XXI según Juan Gerardo Garza.

Liderazgo Visión estratégica Olfato para el negocio Políglota Trabajo en equipo Soﬁsticación educativa Resistencia Honestidad Multiculturalidad

Tacto en relaciones públicas Inteligencia emocional

Experiencia en el sector Valores éticos

Aﬁnidad por los riesgos Multifuncionalidad

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El desarrollo organizacional en el extranjero

Sin embargo, lo más importante es la fi losofía que lo sustenta, la cual se basa en la confi anza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabili-dad y autocontrol, en la medida que la organización apoye y fomente estos valores. Por desgracia, este apoyo no se observa en la mayoría de las organizaciones mexicanas. Por el contrario, en ellas predominan la desconfi anza, la lucha por el poder, la valoración de la jerarquía y la posición, ade-más del uso y abuso del poder. También son características típicas la falta de reconocimiento en el trabajo, una comunicación defi ciente, el individualismo y el escaso interés por el factor humano. Para colmo, las crisis que sufren muchas empresas han deteriorado aún más esta situación.

No obstante, para ser justos en nuestro análisis, debemos decir que también existen empresas muy encomiables, realmente comprometidas con el cambio.

1920 1940 1960 1970 1980 1990 2000 a la fecha

Individuos Grupos Intergrupos Organización Entorno Competencias

orienta-ción hacia relaciones humanas cambios del sistema social grupos de trabajo, sistemas de investigación y retroalimentación, T Groups: Sensitivity sistema sociotécnico eﬁ ciencia, calidad de vida y de trabajo Empower-ment, reingeniería, assesment center aprendizaje organizacional, economía del conocimiento,

balance score card,

globali-zación, outsourcing, trans-formación organizacional, administración del cambio, desarrollo intraorganizacio-nal, DO Network

Figura 2.1 Evolución histórica de los esfuerzos en DO.

Ante este panorama, ¿cómo surgió el DO en México y en el extranjero? En todos los libros de texto se citan antecedentes del DO que narran la historia de cómo surgió en otros países, pero la información sobre la historia de sus orígenes en los países latinoamericanos es muy escasa. A continuación presentamos una reseña de estas historias e iniciamos con el origen del

DO en el extranjero.

Fernando Achilles de Faria Mello habla sobre la historia del DO en el extranjero (específi camente en Estados Unidos e Inglaterra), dado que ahí se originó, para des-pués extenderse a México y Latinoamérica. Afi rma que Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki sitúan los orígenes del DO en el año 1924, a partir del estudio –hoy ya antológico– de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica de Hawthorne, Chicago, de la Western Electric Company. Allí se estudiaron los efec-tos sobre los índices de producción mediante el empleo de modifi caciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios en esta área se descubrió la infl uencia de los factores de comportamiento (sociales, de grupo e individuales) en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el DO nació en 1958, con los trabajos dirigidos por los consultores Robert Blake y Herbert Shepard, en la Standard Oil Company (ESSO), en Ohio, Estados Unidos, ya que de allí surgió la idea de utili-zar la metodología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, basada en la dinámica de grupo, o grupos T, no para favorecer el desarrollo de los

indivi-duos, sino para desarrollar la organización a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma.

Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki consideran que el DO surgió en 1924 en el trabajo realizado en la Wes-tern Electric Company.

Warren Bennis fue discípulo de

Douglas McGregor y se le reco-noce por ser un experto en te-mas de liderazgo y adminsitra-ción de negocios. Según él, el DO nació en 1958 con los trabajos de “adiestramiento de sensibilidad” llevados a cabo en la Standard Oil Company (ESSO).

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French y Bell consideran el origen del DO como un aprendizaje embrionario o de gestación.

1. Con la capacitación de equipos de una misma organiza-ción en los laboratorios de “grupos T” de los Laboratorios Nacionales de Adiestramiento (NTL, del inglés National Training Laboratories), en Bethel, Estados Unidos, a par-tir de 1947 y hasta el ﬁ nal de esta década, el trabajo se interrumpió durante un periodo y continuó a partir de 1959, cuando se consideraba cada vez más a la organiza-ción como objetivo o cliente.

2. Con los trabajos de “investigación de acción” y retroin-formación por medio del estudio y la investigación rea-lizados por el Centro de Investigación de Dinámicas de Grupo (Research Center of Group Dynamics), fundado por Kurt Lewin en 1945, en el Instituto de Tecnología de Shepard, Buchanan, Blake y Horwitz trabajaron a ﬁ nales de

la década de 1950 en ESSO Standard Oil Company.

Massachusetts (MIT, del inglés Massachusetts Institute of Technology), EUA, y en el que co-laboraron inicialmente Douglas Mc Gregor, Ronald Lippitt, John French, Dorwin Cart-wright, Morton Deutsch, Marian Radke, Floyd Mann y Rensis Likert.

La prueba piloto se realizó en la Detroit Edison Company, donde se elaboró un plan de re-troinformación sistemática basado en datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía en reuniones denominadas de “acoplamiento”. Además, el enfoque en la organi-zación total, rasgo que caracteriza el esfuerzo del DO, surgió de manera más concreta y directa a partir de los trabajos iniciados por Douglas Mc Gregor y John Paul Jones en 1957 en la Unión Carbide, y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959 en las reﬁ nerías de la ESSO Standard Oil, como ya se citó antes, también en Estados Unidos.

McGregor visualizaba incluso la solución del problema de transferir el aprendizaje que se efectuaba en laboratorios a situaciones cotidianas en la empresa y proponía la situación

sistemá-tica del entrenamiento en grupos (método del laboratorio) en las organizaciones complejas. Además, sostiene que el esfuerzo del DO propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especíﬁ co quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Freedman Hospital en Washington, D. C., Estados Unidos.

Por su parte, Faria Mello señala otros posibles orígenes:

1. Los trabajos de psicología aplicada a la organización a partir de los ya mencionados estudios de Hawthorne.

2. La aplicación de la metodología de laboratorio (grupos T y adiestramiento de sensibilidad) creada y alimentada por el que fuera el NTL Institute for Applied Behavioral Science.

3. La aplicación de la metodología de investigación-acción y retroinformación por medio del estudio y la investigación, el surgimiento y proceso del nuevo arte del DO fueron inﬂ uidos también por conocimientos y actividades en otras áreas, a saber:

a) Teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanﬀ y y Kurt Lewin.

b) Conceptos sobre sistemas sociotécnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice, Sofer, Trist y otros, agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.

c) Psicología organizacional, cuyos principales contribuyentes fueron A. H. Maslow, C. Ar-gyris, K. Lewin, D. McGregor, R. Likert, F. Herzberg, G. Homans, E. Jacques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickinson, V. Vroom, W. Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Th elen, D. Katz, R. Tanenbaum, R. Kahn, McClelland, W. Reddin y otros.

d) Desarrollo de las ciencias socioadministrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Gullick, Drucker, Miller, Urwick, Sioon, March, Merton, Selznick, Kepnere Tregoe, etcé-tera.

Según McGregor, el origen del DO fue en 1945 en el Freedman Hospital en Washington, D. C.