CURSO TECNICAS DE ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS OK..doc

(1)

ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

POR

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS LABOR

LABOR

ALES

OBJETIVOS

OBJETIVOS: Actualmente el enfoque en la gestión humana es evaluar los

: Actualmente el enfoque en la gestión humana es evaluar los

resultados alcanzados por el empleado y su adaptación a la cultura de la

organización, por este motivo al contar con un sistema de planeación en la

selección de personal nos permite identificar objetivamente los aspectos

críticos del cargo y de la persona.

O

OB

BJ

JE

ET

TI

IV

VO

O

G

GE

EN

NE

ER

RA

AL

L:

:

Pr

Prov

ovee

eer

r

co

nc

ncep

ep

to

tos

s

te

teór

óric

icos

os

y

he

herr

rram

am

ie

ient

ntas

as

prct

prcticas, a

icas, a

los

direct

ivos y

person

personas

as

encar

encargadas de

gadas de

reali

realizar

zar

direc

directamen

tamente

te

la selección, con el fin de desarrollar las habilidades necesarias para una

asertiva toma de decisiones en los procesos de selección.

OBJETI

OBJETIVOS

VOS

ESPEC

IFICOS

.

!ograr una evaluación objetiva del candidato

ba

basa

sada

da

en

com

compe

pete

tenci

ncias

as,

,

en

lo

los

s

re

requ

quer

erim

imie

ient

ntos

os

y

po

sibi

si

bili

lida

dade

des

s

de

la

or

orga

ga

ni

niza

zaci

ción

ón.

.

"e

"ejo

jora

rar

r

la

pl

plan

anea

eació

ción

n

de

la

en

entr

trev

evis

ista

ta

a

fi

fin

n

de

foc

focal

aliz

izar

ar

esf

esfue

ue

rz

rzos

os

y

op

opti

timi

miza

zar

r

el

ti

tiem

empo

po

dura

du

rant

nte

e

la

en

entr

trev

evist

ista.

a.

#e

#esa

sarr

rroll

oll

ar

la

h

hab

abil

ili

ida

dad

d

pa

r

ra

a

ma

mane

neja

ja

r

la

las

s

he

her

rr

ra

ami

mi

en

ent

tas

as

so

sob

bre

re

las

la

s

$%

$%cn

cni

ica

cas

s

d

del

el

&'omportamiento

pasado(

como

la

forma

ms

acertada

de

predecir

el

co

comp

mpor

orta

tami

mien

ento

to

fu

futu

turo

ro.

.

'o

no

noce

cer

r

la

me

to

todo

dolo

logí

gía

a

pa

para

ra

tr

ad

uc

ucir

ir

la

las

s

competencias laborales en comportamientos observables. )acer ms eficaz

el proceso de

selecci

selección teniendo un sistema homog%ne

ón teniendo un sistema homog%neo

o

y

y gil que facilite

gil que facilite

la integración de las entrevistas secuenciales.

TEMARIO

(2)

(3)

1. INTRODUCCIÓN

2. COMPETENCIAS

2. COMPETENCIAS.

.

•

*+u% son las competencias

•

-sicas

•

en%ricas

•

$%cnicas o /specíficas

3. LA ENTREVISTA

•

*+u% es entrevistar

•

#irigir la entrevista

4. MODELOS LABORALES

•

'ompetencias de "anagement o

'orporativa

s

•

'ompetencias t%cnicas del puesto

•

'ómo se traducen las competencias gen%ricas

en comportamientos

observables.

•

0nidades de competencia

•

/lementos de competencia

•

1iveles de 'ompetencia

2.

2. EL PROCESO DE ENTREVISTA

EL PROCESO DE ENTREVISTA

• •

Apertr!

• •

R!pp"rt

• •

Appr"!#$

• •

E%p!t&!

• •

De'!rr"(("

• •

C)%!

• •

C)erre

*. COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LA ENTREVISTA

•

!enguaje corporal

•

Pro3emia 4uso del entorno5

•

Para

ling6ística 4modulación, entonación

y volumen5

+. TIPOS DE PREGUNTAS S.M.A.R.T. EN LA ENTREVISTA

• •

S

S 7ituación

7ituación

• •

M

M "otivación

"otivación

• •

A

A Acción

Acción

• •

R

8esultado

• •

T

T $area

$area

PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA

(4)

(5)

1. INTRODUCCIÓN

2. COMPETENCIAS

2. COMPETENCIAS.

.

•

*+u% son las competencias

•

-sicas

•

en%ricas

•

$%cnicas o /specíficas

3. LA ENTREVISTA

•

*+u% es entrevistar

•

#irigir la entrevista

4. MODELOS LABORALES

•

'ompetencias de "anagement o

'orporativa

s

•

'ompetencias t%cnicas del puesto

•

'ómo se traducen las competencias gen%ricas

en comportamientos

observables.

•

0nidades de competencia

•

/lementos de competencia

•

1iveles de 'ompetencia

2.

2. EL PROCESO DE ENTREVISTA

EL PROCESO DE ENTREVISTA

• •

Apertr!

• •

R!pp"rt

• •

Appr"!#$

• •

E%p!t&!

• •

De'!rr"(("

• •

C)%!

• •

C)erre

*. COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LA ENTREVISTA

•

!enguaje corporal

•

Pro3emia 4uso del entorno5

•

Para

ling6ística 4modulación, entonación

y volumen5

+. TIPOS DE PREGUNTAS S.M.A.R.T. EN LA ENTREVISTA

• •

S

S 7ituación

7ituación

• •

M

M "otivación

"otivación

• •

A

A Acción

Acción

• •

R

8esultado

• •

T

T $area

$area

PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA

(6)

(7)

INTRODUCCION

SELECCIÓN DE PERSONAL

POR COMPETENCIAS

!as empresas en su afn de responder a las e3igencias del mercado y las del !as empresas en su afn de responder a las e3igencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de certificación que les permita e3portar y ser acorde a las normas internacionales de certificación que les permita e3portar y ser ms competitivos. Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace ms competitivos. Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems características humanas para sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems características humanas para la mejora de los productos. !a idea es la siguiente( 7i tenemos productos que la mejora de los productos. !a idea es la siguiente( 7i tenemos productos que pueden competir en

pueden competir en el mercado, tenemos el mercado, tenemos trabajadores competentes(trabajadores competentes(..

/s por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de /s por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de ge

geststioionanar r a a su su perpersosonanall, , y y aadodoptptan an lala ,e',e't)t)- - /e( /e( t!(et!(ett" " $$%!%!" " p"p"rr #"%pete#)!'0

#"%pete#)!'0 quque e en en 9l9ltitimamas s bubuscsca a dedesasarrrrolollalar r en en lolos s trtrababajajadadorores es loloss compor

comportamietamientos de ntos de alto desempealto desempeo o que garantique garanticen el cen el %3ito en %3ito en la la realrealizacióización n dede su

sus s tatarereasas. . *P*Peero ro quque e popodedemomos s hahacecer r papara ra tetenener r lolos s trtrababajajadadorores es mmss co

compmpetetenentetes s dedel l mercmercadado o /l /l prprimimer er paso paso es es la la seseleleccicción ón de de pepersrsononal al poporr competencias.

competencias. !a

!a seseleleccccióión n de de pepersrsononal al es es ununa a acactitividavidad d prpropopia ia de de lalas s rreaeas s de de rerecucursrsosos humanos y en la cual participa otros estamentos de la organización. 7u objetivo humanos y en la cual participa otros estamentos de la organización. 7u objetivo es escoger al candidato ms idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta es escoger al candidato ms idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación. Para llevar a cabo tal oficio las empresas su potencial y capacidad de adaptación. Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicológicas y plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicológicas y t%cnicas, aplicación de pruebas psicom%tricas, verificación de referencias, visitas t%cnicas, aplicación de pruebas psicom%tricas, verificación de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. !a selección de personal por competencias se diferencia domiciliarias, entre otras. !a selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por los m%todos que emplea, no por los de un proceso de selección tradicional por los m%todos que emplea, no por los pa

pasosos. s. #e#entntrro o de de lolos s m%m%ttoododos s quque e intintrrododucuce e esesttn n lalas s eentntrereviviststas as poporr competencias y

competencias y los centros los centros de valoración o Assesment de valoración o Assesment 'enter'enter..

!as entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de !as entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean e3itosos y que sirvan de comportamientos en el pasado de la persona que sean e3itosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo específico. Para ello se vale de predictores del desempeo actual para un cargo específico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales.

críticos o de eventos conductuales. /je

/jemplmplo de o de ellellas son:as son: D)%e  ee%p(" /e ! ',ere#)! " )/e! e!D)%e  ee%p(" /e ! ',ere#)! " )/e! e! e (e $!5! pr"pe't"  'per)'"r e ("' 6(t)%"' 'e)' %e'e'7

e (e $!5! pr"pe't"  'per)'"r e ("' 6(t)%"' 'e)' %e'e'7 ; describa ; describa las tres mayores responsabilidades de su 9ltimo trabajo.

las tres mayores responsabilidades de su 9ltimo trabajo. !os

!os cencentrotros s de de valorvaloraciación ón o o AsseAssesmesment nt 'en'enterter, , conconstistituyen tuyen una una t%t%cnicnica ca queque emplea pruebas situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. emplea pruebas situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. /s

/s ununa a prprueueba ba cocondnducuctutual al dodondnde e se se enenfrfrenenta ta a a lolos s cacandndididatatos os a a reresosolvlverer situaciones conflictivas que pueden presentarse en

situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo.el puesto de trabajo.

!a selección de personal por competencias es un tema muy reciente que esta !a selección de personal por competencias es un tema muy reciente que esta cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente.

(8)

(9)

2. 8U9 SON LAS COMPETENCIAS

LABORALES7

/3isten m9ltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. 0n /3isten m9ltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. 0n concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para ll

llevevar ar a a cacabo bo e3ie3itosatosamementnte e ununa a acactitivividadad d lalaboboraral l plplenenamamenente te ididenentitifificacada. da. !a!a competencia laboral no es una probabilidad de %3ito en la ejecución del trabajo, es competencia laboral no es una probabilidad de %3ito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

una capacidad real y demostrada.

DEFINICIONES DE COMPETENCIA LABORAL

M;)#":

M;)#": 'apacidad productiva de un individuo que se define y mide en t%rminos de 'apacidad productiva de un individuo que se define y mide en t%rminos de desempeo en un determinado conte3to laboral, y no solamente de conocimientos, desempeo en un determinado conte3to laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes< %stas son necesarias pero no suficientes por sí habilidades, destrezas y actitudes< %stas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeo efectivo.

mismas para un desempeo efectivo. E'p!<!:

E'p!<!: =!=!as as cocompmpetetenencicias as prprofofesesioionanaleles s dedefifinenen n el el ejejerercicicicio o efeficicaz az de de lalass capacidades que permiten el desempeo de una ocupación, respecto a los niveles capacidades que permiten el desempeo de una ocupación, respecto a los niveles re

reququererididos os en en el el ememplpleoeo. . =/=/s s alalgo go mms s quque e el el cocononocicimimienento to t%t%cncnicico o quque e hahacece referencia al saber y al saber>hacer=. /l concepto de competencia engloba no sólo referencia al saber y al saber>hacer=. /l concepto de competencia engloba no sólo las

las capcapaciacidaddades es reqrequerueridaidas s parpara a el el ejeejercircicio cio de de una una actactiviividad dad proprofesfesionional, al, sinsinoo tambi%n un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, tambi%n un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupación.

de la ocupación. OIT:

OIT: !a competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos !a competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y 9tiles para el desempeo productivo en una situación real de trabajo que se y 9tiles para el desempeo productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a trav%s de la instrucción, sino tambi%n ?y en gran medida> obtiene no sólo a trav%s de la instrucción, sino tambi%n ?y en gran medida> mediante el aprendizaje por e3periencia en

mediante el aprendizaje por e3periencia en situaciones concretas de trabajo.situaciones concretas de trabajo.

'abe mencionar que la ;@$ ha definido el concepto de ='ompetencia Profesional= 'abe mencionar que la ;@$ ha definido el concepto de ='ompetencia Profesional= como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. /n este caso, los eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. /n este caso, los co

concncepeptotos s cocompmpetetenencicia a y y cacalilifificacaciciónón, , se se asasocociaian n fufuerertetemementnte e dadado do quque e lala ca

calilifificacacióción n se se coconsnsididerera a ununa a cacapapacicidadad d adadququiriridida a papara ra rerealalizizar ar un un trtrababajajo o oo desempear un puesto de trabajo.

desempear un puesto de trabajo. 8e=e#:

8e=e#: 0na competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y 0na competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea.

cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea. C"'e" Fe/er!( /e C(tr! 5 E/#!#)- >Ar,et)!?:

C"'e" Fe/er!( /e C(tr! 5 E/#!#)- >Ar,et)!?: 0n conjunto identificable 0n conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, seg9n que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, seg9n estndares utilizados en el rea ocupacional.

estndares utilizados en el rea ocupacional. A'tr!()!:

A'tr!()!: !a competencia se concibe como una compleja estructura de atributos !a competencia se concibe como una compleja estructura de atributos ne

nececesasaririos os papara ra el el dedesesempmpeeo o de de sisituactuacioionenes s esespepecícífificacas. s. /s /s ununa a cocompmplelejaja com

combinbinaciación ón de de atratributos ibutos 4co4conocnocimiimientento, o, actactituitudes, des, valvalorores es y y habhabiliilidaddades5 es5 y y laslas tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones.

(10)

(11)

/ste, ha sido llamado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el conte3to y la cultura del lugar de trabajo. 1os permite incorporar la %tica y los valores como elementos del desempeo competente.

A(e%!)!: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y fle3ible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

N!t)"!( C"#)( @"r V"#!t)"!( 8!()@)#!t)"' >NCV8?: /n el sistema ingl%s, ms que encontrar una definición de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. !a competencia laboral se identifica en las normas a trav%s de la definición de elementos de competencia 4logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir5, criterios de desempeo 4definiciones acerca de la calidad5, el campo de aplicación y los conocimientos requeridos.

/n este sistema se han definido cinco niveles de competencia que permiten diferenciar el grado de autonomía, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicación de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la supervisión del trabajo de otros y la transferibilidad de un mbito de trabajo a otro.

LA COMPETENCIA LABORAL

/s la capacidad efectiva para llevar a cabo e3itosamente una actividad laboral plenamente identificada. !a competencia laboral no es una probabilidad de %3ito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

#iversos enfoques e3isten sobre el tema de competencia laboral, /j. C"%pete#)! (!="r!( e':

'apacidad productiva de un individuo que se define y mide en t%rminos de desempeo en un determinado conte3to laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes< estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeo efectivo.

/jercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. E' !(," %' e e( #""#)%)et" t#)#" e $!#e re@ere#)! !( '!=er 5 !( '!=er$!#er.

'onstrucción social de aprendizajes significativos y 9tiles para el desempeo productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a trav%s de la instrucción, sino tambi%n ?y en gran medida> mediante el aprendizaje por e3periencia en situaciones concretas de trabajo.

(12)

(13)

COMPETENCIAS LABORALES:

8 '" (!' C"%pete#)!' L!="r!(e'7

1o hablamos de nada nuevo, pues %ste concepto fue utilizado por #avid "c'lelland hace unos B aos atrs, qui%n a trav%s de sus investigaciones demostró que las evaluaciones y $ests tradicionales que decían predecir el desempeo e3itoso eran insuficientes.

A trav%s del tiempo se han dado a conocer diferentes definiciones, sin embargo, creo poder resumirlas a continuación:

COMPETENCIA: 'apacidad de

desarrollar eficazmente un trabajo,

utilizando los conocimientos, habilidades,

destrezas y comprensión necesarios, así

como los atributos que faciliten

solucionar situaciones contingentes y

problemas.

Podría interpretarse tambi%n en el siguiente grfico:

A partir de dicho concepto se han ensayado tipologías, clasificaciones y gradaciones de competencias, desde distintos puntos de vista y tendencias emergentes.

0na vez lograda la identificación de las competencias a trav%s de un anlisis t%cnico de las &conductas de individuos de %3ito(, se obtiene una estructura conformada por: los conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y actitudes demostradas. 'on dichos elementos concurrentes es que podemos

(14)

(15)

formar los criterios que nos permitan seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores.

'onducir una gestión integral con enfoque en competencias bien orientadas nos permitir:

C Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estrat%gicas de la organización.

C Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores y a trav%s de ello los activos a su cargo.

C /valuar su desempeo en base a resultados y conocer el personal de desempeo medio que requiere desarrollo para un desempeo superior.

C 8emunerar al personal de manera justa.

C #eterminar la llamada brecha t%cnica y el esfuerzo formativo necesario para la movilidad funcional del personal.

C /stablecer cuantitativamente el valor agregado a trav%s de competencias, así como tambi%n el retorno de su inversión 48;@5

C /stablecer su ventaja competitiva en el mercado.

'abe sealar que la estión por 'ompetencias no es sólo responsabilidad de la función de 8ecursos )umanos, sino que compromete tanto a la Alta #irección como al personal de línea.

EVOLUCIÓN  TIPOLOGAS

LOS DETERMINANTES DEL

DESEMPEO LABORAL

EVOLUCIÓN

#ebido a las tendencias crecientes de los países industrializados que instauraron estrategias competitivas basadas en productividad la 'omisión de 7ecretaría para !ograr 1uevas )abilidades de /stados 0nidos 4en ingl%s 7ecretaryDs

(16)

(17)

'ommission on Achieving 1eE 7Fills > 7'A175 emitió un informe para GHHI en el cual identificó cinco categorías generales de competencias transversales:

SCANS0 12: C"%pete#)!' Tr!'er'!(e'

J Ge't)- /e re#r'"': tiempo, dinero, materiales y distribución, personal. J Re(!#)"e' )terper'"!(e': trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.

J Ge't)- /e )@"r%!#)-: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadoras.

J C"%pre')- ')'t%)#!: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeos, mejorar o disear sistemas.

J D"%))" te#"(-,)#": seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

Per'pe#t)!' C"#ept!(e'

AndreE onzci formula en GHHK las siguientes tendencias de tipificación:

C"%pete#)!' C(!e 5 T)p"(",&!': BH

!lamadas tambi%n #"%pete#)!' #r&t)#!' y en ingl%s 'ore 'ompetencies< referidas a aquellas que posibilitan desarrollar un desempeo e3itoso en diferentes conte3tos. 7eg9n el alemn .-unF podemos tipificarlas en:

C"%pete#)! t#)#!: es el dominio e3perto de las tareas y contenidos del mbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello. C"%pete#)! %et"/"(-,)#!: implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se

presenten,

(18)

(19)

encontrar soluciones y transferir e3periencias a las nuevas situaciones de trabajo.

C"%pete#)! '"#)!(: colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

C"%pete#)! p!rt)#)p!t)!: participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades.

C"%pete#)!' C(!e 5 T)p"(",&!': Merte'

7eg9n !eonard "ertens los tipos de competencias se dividen en:

COMPETENCIAS BSICAS

G

J 'apacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una

profesión.

I

J 'ompetencias cognitivas, t%cnicas y metodológicas adquiridas en

niveles educativos previos.



J /jemplo: uso adecuado del lenguaje escrito, oral y matemtico.

COMPETENCIAS GEN9RICAS

G

J Atributos compartidos que pueden generarse en cualquier

disciplina, comunes entre las profesiones.

I

J 7u importancia radica en la necesidad de responder a las demandas

de un mundo cambiante.



J /jemplos: capacidad de anlisis y síntesis, autoaprendizaje,

resolución de problemas, aplicación de conocimientos, gestión de la

información, etc.

COMPETENCIAS ESPECFICAS

G

J 7e relacionan con la disciplina, son propias de cada profesión.

I

J Permiten la comparabilidad entre los diferentes programas de una

disciplina y la definición de cada profesión.



J 7on consecuencia de los conocimientos y las habilidades adquiridos

a trav%s de un programa educativo: re'(t!/" /e !pre/)!e

L

J /jemplo: m%todos y t%cnicas específicos propios de una profesión

C"%pete#)!' ,er)#!': se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes mbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.

C"%pete#)!' =')#!': son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, clculo, entre otras.

(20)

(21)

C"%pete#)!' T#)#!' " e'pe#&@)#!': se relacionan con los aspectos t%cnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fcilmente transferibles a otros conte3tos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.5.

C"')/er!#)"e' F)!(e'

/s importante, pues, ir avanzando hacia un suerte de catlogo de competencias< lo que se inició con las tipologías que hemos e3puesto y que posteriormente ayudarn a e3poner los sistemas de @dentificación de 'ompetencias.

Adems, es importante tomar en cuenta que debemos tambien prepararnos de manera sólida para enfrentar el reto no sólo a nivel de al empresa sino a nivel sectorial de modo concertado, por ello citar% nuevamente a /duardo "artínez, quien mencionó cuales podrían ser &las ventajas y limitaciones de un modelo de gestión por competencias:

Vet!!':

• /l /nfoque por 'ompetencias responde mejor a los requisitos del puesto. • )ace ms transparente el mercado de trabajo 4al utilizar la certificación de

competencias5

• /n las empresas la gestión de personal puede ser mas eficiente 4se

compensa ms equitativamente

5

L)%)t!#)"e':

• !a certificación por competencias no es aplicable en los países en donde

las relaciones laborales se basan en títulos profesionales. 7on pocos los países que tengan sistemas de certificación por competencias. /n /uropa en el 7eminario '/#/M;P se discutió el enfoque y su aplicación en la certificación y concluyeron que es una idea muy buena pero difícil de implementar porque los sistemas de certificación y educación requieren actualización costosa de programas y estndares e instrumentos de certificación y educación 4imaginarse el tener que montar sistemas de pruebas para certificarse5. Por ahora se prueban en el trabajo mismo, es decir, el costo de la certificación lo asume el empleador, sin embargo a futuro el costo debe ser de la colectividad.

• !a gestión por competencias puede generar conflictos 4se conocen

algunos casos de reclamos entre empleadores y sindicatos5. !os empleadores sostienen que deben efectuarse mejoras salariales sobre certificados y no sobre productividad. !os trabajadores manifiestan que los empleadores subirn artificialmente los estndares para no subir los sueldos.(

APROKIMACIÓN A LAS NORMAS ISO AO 2

Nendo al terreno de la identificación del perfil de competencia laboral que pide la norma @7; en su nueva versión, conviene primero aclarar el concepto de competencia.

!a competencia laboral se puede definir de diferentes maneras, seg9n el conte3to en que se la plantea y el enfoque epistemológico de que se parte.

(22)

(23)

!a definición ms elemental de competencia laboral sería: las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo.

Para que las definiciones adquieran significado, las tenemos que conte3tualizar. /n este caso lo es la "r%! ISO : 2.

0bicndola en este conte3to, la competencia laboral se puede definir como (!' #!p!#)/!/e' /e%"'tr!/!' p"r (! per'"! p!r! #"tr)=)r ! (! '!t)'@!##)- /e( #()ete 5 ! (! %e"r! #"t)! /e ("' pr"#e'"' /e #!()/!/ 5 e@)#)e#)! e (!' "r,!)!#)"e'.

Na ubicados y con la finalidad de prepararnos para la identificación de nuestras propias competencias individuales u organizacionales debemos conocer los principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie @7; HBBB:IBBB, las cuales sealamos a continuación: 1. E@"e e e( #()ete: 7iendo nuestra obligación orientar nuestros esfuerzos a la satisfacción del cliente, es menester identificar, analizar y satisfacer sus necesidades y, ms a9n superarlas.

2. L)/er!,": +uienes lideran las organizaciones deben establecer claramente la misión, visión y objetivos a los cuales se dirigen, manteniendo una comunicación fluida.

3. P!rt)#)p!#)- /e( per'"!(: $odos los que participan en los procesos de la organización deben sentir que estn contribuyendo positivamente a alcanzar las metas trazadas, motivndolos a que pongan a disposición de la empresa lo mejor de sus capacidades y aptitudes.

4. E@"e e e( pr"#e'": -ajo %ste principio debemos realizar una definición, desde el punto de vista sistemtico, de las actividades de la organización, convirti%ndolos en procesos, de tal manera que se determine claramente las responsabilidades y se efect9e los anlisis y mediciones necesarias para una gestión eficiente de los recursos orientada a la consecución de los objetivos.

. Ge't)- =!'!/! e ("' ')'te%!': A trav%s de interrelacionar los procesos bajo un sistema adecuado, se lograrn una mejor eficiencia y eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.

*. Me"r! #"t)!: 'on la finalidad de mantener nuestros procesos debidamente sincronizados y funcionando de manera armónica y eficiente en concordancia con las metas trazadas y en relación con el entorno. +. T"%! /e /e#)')"e' =!'!/! e $e#$"': )oy ms que nunca las decisiones deben tomarse previo a un e3haustivo anlisis de la información recoletada, asegurndose de su confiabilidad y e3actitud.

. Re(!#)- %t!%ete =ee@)#)"'! #" ("' pr"ee/"re': /l formar parte de la cadena de valor en la cual se mantiene ua estrecha interdependencia con los proveedores nos obliga a estar atentos a los

(24)

(25)

cambios en el entorno, así como a contemplar la posibilidad de establecer procesos integrados dirigidos a una gestión eficiente de los recursos.

Minalmente sólo queda aadir que, de la profundización que hagamos en el anlisis y la analogía de los principios aquí descritos con los objetivos trazados por nuestra organización, se obtendr una identificación de competencias adecuada y certera.

COMPETENCIAS LABORALES.

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

'ada vez resulta ms limitada y de poca utilidad la descripción de un puesto a partir del anlisis tradicional de tareas, basada en la observación de tiempos y movimientos. /sta t%cnica ha dejado de ser funcional para determinar cómo se logran objetivos complejos y dinmicos.

/s necesario que el anlisis de competencias requeridas incluya situaciones y variables que reflejen el alcance o e3tensión del aprendizaje, como son la resolución de situaciones imprevistas, la comunicación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional< así como la relación de todas estas capacidades con la especialidad t%cnica, ya que esto determina la profundidad del aprendizaje

.

De@))#)-:

/s el pr"#e'" que se sigue para e't!=(e#er, a partir de una actividad de trabajo, (!' #"%pete#)!' e 'e p"e e e," #" e( @) /e /e'e%pe<!r t!( !#t))/!/0 e @"r%! e;#e(ete.

!a cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.

MODELOS

!os modelos de instrumentación de la competencia laboral que e3isten a nivel mundial son m9ltiples, seg9n el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización.

Pueden coe3istir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema.

L"' %"/e("' e;)'tete' 'e pe/e #(!')@)#!r e tre' #(!'e':

@#)"!()'t!0 #"/#t)'t! 5 #"'tr#t))'t!. >Merte'?

MODELO FUNCIONAL. !a apro3imación funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. eneralmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos t%cnicos.

(26)

(27)

!as evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto< los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación< y, de conocimientos asociados.

Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado< una evidencia de desempeo es la observación en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo< una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la e3plicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo.

MODELO CONDUCTISTA. /l modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organización. eneralmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. /n este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en !iderazgo pueden ser: a5 Plantear objetivos claros< b5 /stimular y dar dirección a equipos de trabajo< c5 $omar responsabilidad y adjudicar sus acciones< d5 @dentificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente< entre otras.

MODELO CONSTRUCTIVISTA. /n el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. /n esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las t%cnicas para el predictivo. A la vez que se disean %stas rutinas y t%cnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. #esde %sta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades e3istentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.

/n los siguientes artículos nos ocuparemos de la $%cnica de @ncidentes 'ríticos y posteriormente de las "etodologías de @dentificación

LA T9CNICA DE INCIDENTES CRTICOS.

/sta t%cnica utilizada por Mlanagan en GH2L ha sido innovada y utilizada con algunas variantes a trav%s de los aos y es uno de los recursos que se pueden emplear para:

(28)

(29)

O 8ealizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una organización.

O 8ealizar un diagnóstico de necesidades de formación. O 8ealizar un anlisis de competencias.

O @dentificar competencias.

#ado que los artículos precedentes estn orientados a la @dentificación de 'ompetencias, obviaremos los comentarios con respecto a las dems aplicaciones.

Ap()#!#)-. !a t%cnica de incidentes críticos tiene dos formas de utilización: O 'uestionario.

O /ntrevista de @ncidentes 'ríticos.

Ce't)"!r)". /n el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes:

O #escripción del incidente.

O *'ules fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente O #escripción lo ms e3acta posible de lo que hizo que le pareció tan eficiente. O *'undo se produjo

O *'unto tiempo hace que el operario est en ese puesto de trabajo O *'unto tiempo lleva ese trabajador en la empresa

"ediante el cuestionario se recaba información acerca de la eficacia laboral, para recabar los incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo. Etre)'t!. #ebido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias no son una e3presión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos 4-/@ del ingl%s: -ehavioral /vent @ntervieE5 a la muestra representativa seleccionada por el panel de e3pertos.

/sta herramienta diseada y utilizada ampliamente por el #r. #avid "c.'lelland y su equipo en "c.-er  'ompany, y que sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto bsico de que, el mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado.

!a -./.@. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que %ste ha desplegado en su actuación e3itosa como titular de un cargo en particular. !as investigaciones evidencian que, mientras ms recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y ms e3itoso es su desempeo profesional y gerencial.

#e igual forma, mientras menos recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su desempeo, produciendo resultados

(30)

(31)

promedios o de baja calidad. /l supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura es que, e3iste una relación causal entre competencias y desempeo e3itoso.

!os protocolos de las -/@ proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cundo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave.

Qentajas que ofrecen las entrevistas -/@:

O @dentificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de e3pertos.

O Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se e3presan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.

O @ne3istencias de sesgos raciales, de se3o, o culturales

.

/n la entrevista de incidente críticos el entrevistador a trav%s de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pensó y sintió durante una e3periencia concreta. /l entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. #e esta forma logra obtener las e3periencias del entrevistado tal y como fueron y como %l las vivió.

'on las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus e3periencias pasadas. !o que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.

!a entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de e3ploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.

Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por ejemplo:

¿Cuénteme una ocasión en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que originó una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organización?

#onde la pregunta est orientada a evaluar la innovación del entrevistado. 'omo muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y debemos obtener los datos suficientes para conocer qu% hizo, dijo, sintió y pensó durante la situación concreta que nos describe, se utiliza adems las siguientes preguntas:

O *+u% hizo que llegase a esa situación O *+ui%nes intervinieron

O *+u% pensó en esa situación O *'ul era su papel

(32)

(33)

O *+u% hizo usted

O *+u% resultado se produjo

/stas preguntas nos permiten obtener mayor información del entrevistado 4sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas5 de manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurrió como %l lo vivió, y así podamos obtener la mayor cantidad de información relevante para un adecuado anlisis. Auto evaluación. 7iempre que termine de realizar una entrevista refle3ione acerca de su desempeo y el cumplimiento de sus objetivos, preg9ntese: O *)e e3plorado todas las competencias indicadas en el perfil yRo detectadas en los cuestionarios

O *"e familiaric% previamente con los indicadores comportamentales para una adecuada evaluación

O *)e observado la t%cnica y estructura

O *Mormul% las preguntas adecuadas y evit% las preguntas directivas

O */vit% las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes



ANLISIS FUNCIONAL

/l anlisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a trav%s de la identificación y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un rea ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento 4'onocer, GHHS5.

/n esta metodología, se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo una relación de resultado>causa donde cada función debe delimitarse y separarse de su conte3to laboral concreto.

Tr%)"'. Propósito Principal: describe la razón de ser de la actividad productiva, le empresa, o sector, seg9n sea el nivel en el cual se est llevando a cabo el anlisis. /l resultado de la actividad que se analiza se describe en forma concreta.

Munción 4Munción clave5: proceso integrado y articulado de

procedimientos que

involucran desempeos individuales, dirigidos al logro de los objetivos de

producción de bienes o servicios.

7ubsunción 4Munción Principal5: contiene de manera ms precisa y orgnica el procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los diversos procedimientos t%cnicos y organizacionales en una determinada Trea de 'ompetencia !aboral.

0nidad de 'ompetencia: agrupa los aportes y logros individuales 4como elementos de competencia5 y reconceptualiza el denominado puesto de trabajo, pudi%ndose observar diversos puestos integrados, redefinidos en t%rminos de funciones productivas. !a unidad no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

(34)

(35)

/lemento de 'ompetencia: parte constitutiva de una unidad de competencia que corresponde a la función productiva individualizada, es decir, que e3presa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo. /stn referidos a acciones comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeo. 7e completan con criterios de desempeo, evidencias de desempeo, evidencias de conocimiento y el conte3to de aplicación

.

COMPLEMENTOS DE ELEMENTOS

Cr)ter)"' /e De'e%pe<": es el conjunto de atributos que debern presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeo mismo de un elemento de competencia< es decir, el cómo y el qu% se espera del desempeo. !os criterios de desempeo se asocian a los elementos de competencia.

L! per'"! e' #"%petete #!/"...

E)/e#)!' /e De'e%pe<": son las situaciones, los resultados o productos requeridos para demostrar un desempeo eficiente en las circunstancias y mbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante evaluación, su competencia. !as evidencias por desempeo se encuentran delimitadas por el conte3to de desempeo laboral.

E e( /e'e%pe<" /e (! !#t))/!/0 (!

per'"! /e=e %"'tr!r (!' '),)ete'

e)/e#)!':...

E)/e#)!' /e C""#)%)et": la posesión individual de un conjunto de conocimientos, teorías y principios que sustentan en el individuo un desempeo eficiente, facilitando la transferibilidad de sus desempeos. #icha evidencia es asociada al proceso de evaluación.

/n el desempeo de la actividad, la

persona debe demostrar que conoce:...

C"te;t" /e !p()#!#)-: describe la variedad de circunstancias y mbitos posibles en los que un trabajador debe demostrar la competencia. /s decir, describe el ambiente productivo en donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del desempeo son suficientes para validarlo.

/l conte3to en el cual se desarrolla la

actividad comprende los siguientes

rubros:...

(36)

(37)

1iveles de Anlisis

/jemplo:

!a redacción de propósito principal, la función 4clave5, y unidades 4funciones bsicas5 se realiza siguiendo la siguiente sinta3is:

(38)

(39)

3. LA ENTREVISTA

8UE ES ENTREVISTAR7

!a entrevista de trabajo es un encuentro cara a cara que permite comprobar la idoneidad de la candidatura para un puesto en concreto. 7e trata de ver si se tienen determinadas competencias, que conforman el perfil requerido para el puesto ofertado. 4Muerzas, debilidades, oportunidades y amenazas del bacF round del individuo5. $ambi%n es importante para averiguar el estilo personal, temperamento y habilidades sociales con las que se cuenta o dispone el candidato, así como sus puntos fuertes y d%biles ante los dems candidatos.

7e orienta a fijar un puente de comunicación que posibilite el dilogo franco entre ambas partes.

Etre)'t! (!="r!(

'omo una obra de teatro, en la vida estamos todo el tiempo representando roles. !os roles sociales de por sí estn definidos con anticipación y todos esperan que nos enmarquemos en ellos. /sto no significa falta de seguridad ni falsedad, sino que es una adecuación a las e3igencias sociales.

Para este caso puntual de entrevista e3isten I actores:

• /ntrevistador • /ntrevistado

/n ambos casos pueden ser una o ms personas, las que van a cumplir con un objetivo, que es la piedra fundamental de toda actuación.

/l objetivo del entrevistador ser el de captar las cualidades y capacidades del entrevistado y %ste, a su vez, intentar comunicar sus potencialidades de la manera ms cristalina.

#e lo e3presado anteriormente, podemos inferir que el objetivo constituye un aspecto muy importante en el proceso de la entrevista, en este sentido su logro depender que se establezca un verdadero puente de comunicación entre ellos. Aspectos prcticos que hacen, normalmente, ms eficaz y productiva una entrevista en el mbito laboral de la empresa. /stamos, por tanto, situndonos muy lejos de aquellas entrevistas que no persigan esa finalidad, entre las muchas que a diario se producen en todas las empresas y organizaciones.

!? Prep!r!#)- /e (! etre)'t!

!a improvisación de una entrevista no es una buena prctica, salvo que se trate de cuestiones rutinarias o meramente informativas. /s preferible perder unos minutos en pensar a quien se va a recibir, por qu% y para qu%. 7i la entrevista tiene propósitos concretos es bueno clarificarlos, al menos mentalmente, antes de su inicio. /n aquellas entrevistas en que se vaya a manejar datos o informaciones, es preferible buscarlos y prepararlos previamente. N e3igir al interlocutor que los traiga, igualmente, organizados y listos para presentarlos o hablar sobre ellos.

(40)

(41)

'on frecuencia se acude a las entrevistas o reuniones jefe-subordinado sin esa preparación. #e ese modo, aparte de perder tiempo en centrar los temas y buscar documentos, se pierde eficacia. /s preferible que ambas partes lleven estudiado y preparado el tema o temas a tratar.

=? C"%" #"%)e! (! etre)'t!

/s completamente diferente la entrevista jefe- subordinados que se celebra habitualmente e incluso con periodicidad, a la que se produce con nuevos empleados, aspirantes a entrar en la empresa o la de un jefe con alguno de sus empleados con los que no suele reunirse generalmente.

/n estos supuestos, sealados en segundo lugar, con )ter("#t"re' " $!=)t!(e', adquiere relevancia la forma de comenzar la entrevista. 'on frecuencia el subordinado, nuevo empleado o candidato de un proceso de selección estn nerviosos y algo tensos a la entrada a la reunión. /sto mismo sucede, en empresas grandes y con muchos empleados, cuando un gran jefe se entrevista con un trabajador cualquiera de la empresa lo que suele ser una e3periencia novedosa para este 9ltimo.

Al inicio de una entrevista ha de procurarse que el que es recibido se encuentre cómodo y relajado desde el primer momento. )ay que romper el hielo inicial y disipar los temores que aquel trae, disminuir la tensión inicial. Por tanto, se le debe de invitar a sentarse, que se ponga cómodo, decir algunas palabras en clave ms o menos informal, amable y desenfadada que permitan al que entra distraer su atención de sus temores y ponerse en situación de empezar a hablar con normalidad y sin rigidices e3cesivas.

L"' /"' " tre' pr)%er"' %)t"' /e ! etre)'t! '"0 p"r (" ,eer!(0 )t!(e' p!r! e( ;)t" /e (! %)'%!. #e ahí la importancia de este aspecto. Aparte de lo indicado, hay factores que suelen garantizar un mejor desarrollo de una entrevista, desde el punto de vista de la actitud del entrevistado. Así, por ejemplo, es sabido que celebrar la entrevista sentados alrededor de una mesa redonda, de reuniones, es preferible a hacerlo en la mesa del jefe, con el entrevistado sentado enfrente. /sto 9ltimo es conveniente, solamente en el caso de que se quiera marcar bien las distancias y la autoridad del entrevistador. /l entrevistado suele mostrarse ms cohibido en la mesa del jefe que en una mesa de reuniones en la que parecen marcarse roles de cierta igualdad para hablar.

#? Re!()!#)- /e (! etre)'t!

/s fundamental '!=er e'##$!r, especialmente en aquellos casos en los que el objeto de la entrevista o reunión no sea, 9nicamente, dar órdenes, impartir instrucciones o llamar la atención por alguna cuestión sucedida al entrevistado. 1o solamente hay que saber escuchar sino que hay que dar seales de que se est escuchando. Pero no ms all de lo necesario. !a reunión o entrevista $! /e /r!r (" 't" para cumplir con su finalidad, sin e3cesos innecesarios, pero sin que se noten prisas o agobios de tiempo. /l entrevistado no debe sentirse

(42)

(43)

impelido por la presión de la falta de tiempo, aun sabiendo que %ste es, generalmente, un bien escaso y limitado.

+uien entrevista, aparte de " %"'tr!r pr)'!0 debe /e!r $!=(!r, estimular al entrevistado para que hable y participe en la reunión, evitar disgresiones largas, reconducir la conversación cuando se sale del camino, para volver a temas que se quedaron incompletos o sin tocar con la amplitud necesaria. /s una buena prctica hacerle pre,t!' #"rt!' al entrevistado que suponen una invitación a hablar o a continuar con un tema concreto.

!a vieja e3presión de el que ms habla es el que menos se entera esconde mucha verdad en su interior. /l que entrevista debería de hablar menos y así escuchar ms, se enterar ms de lo que el entrevistado le dice. N permitir que %ste diga ms cosas, que profundice en la conversación. /s bueno, adems, "='er!r !( etre)'t!/". ;bservar sus gestos y ademanes que acompaan a sus palabras. 7on muy indicativos y complementarios de lo que dice.

Por lo general, " 'e /e=e #"rt!r #"t)!%ete la e3posición del entrevistado, adelantndose a sus palabras o conclusiones o preguntndole nuevas cuestiones antes de terminar lo anterior. /sto solamente tiene utilidad, cuando el entrevistado se atasca, divaga e3cesivamente o no concreta y centra sus ideas. Pero nunca debe ser a causa de la impaciencia o la prisa del que entrevista. 7i hay prisa real es mejor, en ese caso, dejar la entrevista para otro momento.

/3isten actitudes del entrevistador, bastante frecuentes en gerentes, directivos o jefes en la actualidad, que son enemigas de una buena entrevista. !a torpedean e impiden que sea, realmente, eficaz. Podemos citar, a modo de ejemplo<

• Preguntar sugiriendo la respuesta. /s lo que se denomina pregunta con

respuesta incluida!

• Preguntar cuestiones en forma vaga e inconcreta, con ambig6edad. • )acer preguntas e3cesivamente generales.

• Preguntar continuamente al entrevistado el por qu% de sus afirmaciones o

comentarios. /l *por qu%... desarma y desanima, para seguir comentando, informando o dialogando, al entrevistado.

• Acorralar a preguntas al entrevistado.

• 0sar un lenguaje poco adecuado para la persona a la que se entrevista, de

forma que no entienda bien lo que se le quiere decir.

• /ntrar demasiado en temas íntimos o personales, cuando se observa que

el entrevistado es reacio a hablar o comentar sobre ellos.

• 0sar un lenguaje o modos e3cesivamente sarcsticos o humorísticos, en

relación a la persona que se entrevista.

• "ostrar aptitudes de enfado, irascibilidad, desgana, apatía o,

simplemente, de e3cesiva distancia y desinter%s por la persona a la que se entrevista.

• /ntrevistar en las peores horas y días de la semana o en momentos

inadecuados por las circunstancias del entrevistado. Por ejemplo y siempre con carcter relativo seg9n los casos y los temas a tratar,

hacerlo unos instantes antes de salir del trabajo, un viernes por la tarde o un lunes a primera hora de la maana.

(44)

(45)

/? Otr!' #e't)"e' /e )ter' e ! etre)'t!

$ienen inter%s para el entrevistador, normalmente, una serie de cuestiones o aspectos relativos al entrevistado. #e ahí que es bueno no despreciarlos o tenerlos en cuenta, seg9n las circunstancias de cada entrevista, el motivo de la misma y cada caso en concreto. Pero podemos sealar algunos de ellos:

• !a mirada: evasiva, fija, directa, distraída.

• !a e3presión de la cara: normal, e3presiva, gesticulante, sobria, triste,

alegre.

• !a postura en su asiento: erguida, hundida, natural, en tensión.

• /l habla: locuacidad, desenfadada, apresurada, voz alta y firme, voz baja,

hablar mucho, hablar poco, habla con lentitud y parsimonia, nerviosa.

• !a actitud en general: @ndiferencia, naturalidad, hostilidad, distante,

curiosa, en guardia, desinhibida, temerosa.

• /l modo de vestir: limpio, elegante, bien cuidado, descuidado,

e3travagante, normal, con algo llamativo o fuera de lugar, adecuado, inadecuado.

• Apariencia general: serena, nerviosa, inteligente, en%rgica, d%bil,

simptica, antiptica, confiada, tímida, e3trovertida, introvertida, seria, risuea, jovial, triste, alegre.

/3iste un clsico dilema en las entrevistas entre dos personas, tales como las que estamos considerando en este trabajo. 7e trata de si es bueno o no t"%!r "t!'.

1os referimos a la entrevista jefe>subordinado o a las entrevistas con nuevos empleados o de selección de personal. N, a su vez, centramos el dilema en el jefe o directivo que est llevando a cabo la entrevista.

7i el entrevistador est tomando notas mientras se produce la entrevista y habla el entrevistado, pueden aparecer los siguientes efectos negativos para el buen fin de la entrevista:

• Puede no atenderse adecuadamente al que habla y, en todo caso, puede

parecer al entrevistado que es así, que no se le presta la debida tención.

• /l entrevistado puede inquietarse y ponerse nervioso y tenso al pensar

que se est tomando nota de todo lo que dice. /sto le puede coartar y frenar en su e3posición, poni%ndose a la defensiva.

• /l entrevistado puede hablar con menos libertad y sinceridad, al tratar de

medir sus palabras.

A su vez, en ocasiones, le resulta preciso al que entrevista t"%!r "t!' que le permitan recordar, ms tarde, los temas tratados o determinadas afirmaciones o matices. /n especial cuando se ha de entrevistar o reunirse, consecutivamente, con varias personas.

!o ms prctico y eficaz es tomar algunas notas sobre impresos ya preparados o sobre papel, advirtiendo de ello al entrevistado y tranquilizndole al respecto. Pero preferentemente p"#!' 5 #"#)'!'. /s mucho mejor escribir el re'%e /e (! etre)'t! t! pr"t" 't! $! ter%)!/" y ha salido el entrevistado.

(46)

(47)

/n ese momento, se pueden anotar todas aquellas cuestiones que nos resulten interesantes para recordarlas, ya que se tendrn frescas en la memoria.

!as entrevistas deben de tener (! /r!#)- pre#)'! para que sean eficaces, pero nada ms. /l tiempo de ambos, entrevistador y entrevistado es demasiado valioso para desperdiciarlo.

!a entrevista /e=er&! /e @)!()!r0 normalmente, con el mismo tono de cordialidad y educación con que se habr comenzado. 1os seguimos refiriendo a un tipo de entrevistas que no tiene nada que ver con las llamadas de atención, broncas, impartición de órdenes y similares. N, en el caso de subordinados, teniendo en cuenta que no es la 9ltima y que se seguirn celebrando otras en nuevas ocasiones

4. MODELOS LABORALES

TIPOS DE COMPETENCIAS

)ay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las #"%pete#)!' t#)#!' " /e pe't"0 5 (!' #"%pete#)!' /)re#t)!' " ,er)#!'. !as competencias t%cnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador e3cepcional en un puesto de trabajo determinado. !as competencias t%cnicas suelen influir conocimientos, habilidades, o actitudes específicas necesarias para desempear una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingl%s o de escribir a mquina. /n estos casos, dominio del ingl%s o saber escribir a mquina serían competencias t%cnicas para esos puestos.

!as competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el %3ito de una persona en su función directiva. /stas competencias son ms gen%ricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar ms unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la función directiva. /n adelante, nos referiremos 9nicamente a este tipo de competencias.

7iguiendo el modelo antropológico de empresa propuesto por P%rez !ópez 4GHHS5, la función directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uni%ndolos con la misión de la empresa. 0na estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa no sería una estrategia vlida, puesto que, entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir valor económico en el futuro. Por tanto, la función directiva incluye, adems de una dimensión estrat%gica, otra dimensión que llamamos dimensión intrat%gica.

!a intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa.

"ientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados económicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa.

(48)