Tecnológico Nacional de México
Logística y Cadena de Suministros
Elaboración de un plan de logística
y cadena de suministros para la
empresa “Dulcelandia” S.A de C.V
ubicada en Comitán, Chiapas.
Tutor:
Ing. Atanacio Chan Hernández
Integrantes:
Cifuentes Ríos Carlos Horacio
Ovando Estrada Ricardo Antonio
7mo Semestre
Índice
Introducción...4
1.1 Antecedentes del problema...6
1.2 Definición del problema...6
1.3 Objetivo general...7 1.4 Objetivos específicos...7 1.5 Justificación...7 1.6 Delimitación...8 ...9 2.1 Razón social...10 2.2 Antecedentes...10 2.3 Ubicación de la planta...11
2.3.1 Macro localización de la Empresa...11
2.3.2 Micro Localización de la Empresa...11
2.4 Misión y visión...12
2.5 Organigrama...12
2.6 Descripción del producto o servicios...13
3.1 Introducción a la logística y cadenas de suministro...15
3.1.2. Importancia de la logística:...15
3.1.3 Características principales...18
3.1.4 Importancia de la Cadena de Suministros...20
3.1.5 Tipos de Cadenas...21
3.2 Diseño de cadenas de suministros...22
3.2.1 Metodología para el diseño de cadenas de suministro...22
3.2.2 Reingeniería y Logística...24
3.2.4 Técnicas y estrategias de compra...41
3.2.5 Medición del Desempeño de la Cadena...44
3.3 Operación de bodegas...50
3.3.1 Organización de materiales en una bodega...50
3.3.2 Bodegas manuales y automatizadas...59
3.3.3 Tecnología de la información de una bodega...64
3.3.4 Embalaje de producto terminado...68
3.4 Sistemas de transportación...71
3.4.1 Técnicas de selección de transporte...71
3.4.2 Trámites aduanales...74
3.4.3 Tráfico...82
3.4.4 Selección de rutas de transporte...84
3.5 La tecnología de la información...86
3.5.1 Impacto de las tecnologías de la información en la logística...86
3.6 Configuración la red de distribución...94
3.6.2 Diseño de la red de distribución...94
Introducción
En la actualidad la globalización de los mercados ha permitido que las organizaciones tengan que rivalizar arduamente para mantenerse en competencia. Sin duda alguna, dichas organizaciones evalúan cuál debería ser la estrategia a aplicar, que proporcione, brinde o genere más valor a la compañía.
Han detectado una gran oportunidad en su Cadena de Suministro, deduciendo que en la actualidad, existe un trabajo importante por hacer en esta área, razón que hoy día ha motivado a centenares de empresas, centrar su atención y esfuerzos, en buscar la tan anhelada Cadena de Suministro ideal que les permita crecer y mantenerse. Se considera que es aquí, en esta área, donde se puede obtener un crecimiento continuo.
Es por esta razón que en este proyecto se analizara a profundidad, los principales procesos que envuelven la Cadena de Suministro de la empresa.
Capítulo 1
Caracterización
del
1.1 Antecedentes del problema
La empresa Dulcelandia ha presentado problemas en la distribución de sus productos, debido a algunos factores como son: costo elevado de transportación, desfase de tiempo en la entrega del producto, los cuales afectan la calidad del producto.
La empresa actualmente no cuenta con una cadena de suministros que solucione este problema, esto genera costos a la empresa por devolución de productos y de retroalimentación.
1.2 Definición del problema
Los productos devueltos a la empresa Dulcelandia generan costos y restan calidad a sus productos
1.3 Objetivo general
Elaboración de un plan de logística y cadenas de suministros para la empresa Dulcelandia S.A de CV
1.4 Objetivos específicos
Reducir los costos generados por los productos defectuosos.
Eliminar los problemas en de distribución del productos estandarizando los tiempos de entrega
Aumentar el rango en la distribución de los productos con la apertura de nuevas rutas de distribución.
Brindar un buen servicio de manera que el producto este en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento adecuado.
1.5 Justificación
Considerando que la empresa es una compañía dedica a la producción de dulces, requiere de establecer una cadena de suministros que permita elevar
sus estándares de calidad a corto, mediano y largo plazo, la integración del personal como herramienta fundamental de la empresa y la superación de la expectativa y la satisfacción de sus clientes.
1.6 Delimitación
El trabajo se realizó en una empresa dedicada a la producción de los dulces típicos Comitecos en el estado de Chiapas. Se analizó el sistema de distribución de la empresa así como los factores que pudieran intervenir en la realización del proyecto.
Entre los factores que limitan la realización del proyecto son los siguientes:
El desinterés de los empleados de la empresa por el área de logística.
Limitación en el tiempo de entrega del proyecto.
Capítulo 2
Aspectos
generales
de la
empresa
2.1 Razón social
DULCE LA ND IA S.A. DE C. V .
2.2 Antecedentes
DULCE LA ND IA S.A. DE C. V . Es una empresa ubicada en el municipio de Comitán de Domínguez en el estado de Chiapas, esta zona se caracteriza por tener una cultura muy grande y también posee una gastronomía muy rica, en la cual se encuentran los dulces típicos de la región.
La empresa se dedica a la elaboración de dulces típicos Comitecos entre los cuales se encuentran Camotes, Calabaza en dulce, Higos, Caballitos, Nuégados, Melcocha, Turrón, Dulce de leche, Cocadas. Son dulces de la región, los cuales son elaborados con los ingredientes que son de la misma zona de Comitán.
La empresa labora desde el año 2012, en la cual se cuentan con un total de 32 trabajadores registrados en su nómina, Dulcelandia siempre ofrece a sus clientes dulces que les permitan recordar ese sabor a Comitán y siempre cuidando la calidad del producto y la satisfacción en el paladar de sus clientes.
2.3 Ubicación de la planta
2.3.1 Macro localización de la Empresa
La empresa se encuentra ubicada en el municipio de Comitán de Domínguez del estado de Chiapas.
2.3.2 Micro Localización de la Empresa
Entre 12ª avenida poniente sur y 2ª calle sur poniente Comitán de Domínguez Chiapas.
2.4 Misión y visión
Misión.
Producir dulces de calidad y con el sabor original de Chiapas, para que el cliente lleve un producto único de Chiapas a su paladar.
DIRECCIÓN GENERAL
CONTRALORÍA GTE. DE PRODUCCIÓN
COMPRAS
GTE. DE VENTAS RECURSOS HUMANOS
LOGÍSTICA ALMACÉNRECURSOS MATERIALES GENERAL EJECUTIVOS DE VENTAS
Tratar a todos los clientes por igual al brindarles productos de calidad. Compartir créditos de crecimiento entre todos los integrantes de la empresa. Crecer con honestidad.
2.5 Organigrama
2.6 Descripción del producto o servicios
La actividad principal es el procesamiento, venta y distribución de dulces de la región del Grijalva, al público en general y a empresas de alto prestigio, contando con la maquinaria para su procesamiento
Productos que la empresa ofrece:
Camotes Calabaza en dulce Higos Caballitos Nuégados Melcocha Turrón Dulce de leche Cocadas
Capítulo 3.
Fundamen
3.1 Introducción a la logística y cadenas de suministro
3.1.2. Importancia de la logística:
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios. Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional. Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
La Logística y su importancia para la competitividad de una empresa
Actualmente, la logística es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero antes que nada debemos entender el concepto de Logística.
Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad.
Ahora bien, en términos empresariales se entiende por logística, al proceso de generar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible. La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones, armas, etc.) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información
han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas ha sido redefinido y ahora son todo un proceso.
Existen dos formas básicas de logística:
Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las siguientes:
1.- El servicio al cliente 2.- Los inventarios
3.- Los suministros* El transporte y la distribución 4.- El almacenamiento
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.
Logística CRUSAN nace de la necesidad de satisfacer a empresas involucradas en el continuo movimiento de mercancía a nivel Nacional e Internacional, las cuales deben cubrir estándares de calidad, tiempos de entrega y manejo de mercancía.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
3.1.3 Características principales
El tema que presentaremos a continuación viene enmarcado en la rama de la logística vamos a dar una orientación en referencia con la logística, sus antecedentes, la cadena logística y cadena de producción, de modo de dar al lector o lectora un refrescamiento en torno a estos conceptos.
La logística podemos definirla como la gestión de materiales y productos que hace la empresa desde los proveedores hasta los clientes cuando el cliente lo requiera y al menor costo posible.
Las actividades principales del sistema logístico podemos resumirlas en las siguientes:
1. Planificación Estratégica integrada de la organización logística y gestión total de calidad.
2. Actividad económica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes, etc.).
3. Planificación de las compras. (Según necesidades de nuestros clientes). 4. Selección de proveedores. (A quién se le debe comprar cada producto).
5. Gestión de Compras. (Negociación de la calidad, plazos, precios, forma de pagos, distribución, lugar de entrega, etc.).
6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderías, materias primas, etc. desde los proveedores a la organización propia. Recepción de las mismas.
7. Almacenaje de las mercancías a la espera de ser consumidos (Procesos productivos internos o externos o hasta su comercialización.) Control del inventario físico y contable de los productos almacenados.
8. Transporte y Distribución. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de los productos, previamente almacenados).
Las actividades principales del sistema logístico podemos resumirlas en las siguientes:
LA CADENA LOGÍSTICA: Es el canal de movimiento de los materiales a lo largo del proceso industrial desde su origen hasta el consumidor final o cliente. Este movimiento se manifiesta a través de las sucesivas manipulaciones, transformaciones, desplazamientos y almacenajes que sufre el producto desde que es materia prima hasta que llega al cliente final.
La Cadena Logística se puede dividir en tres partes:
La cadena de aprovisionamiento: la cual gestiona la materia prima y los componentes o productos semi elaborados, conlleva hacer los pedidos a proveedores, el transporte, almacenaje y el suministro de fábrica.
La cadena Interna: se responsabiliza de gestionar el stock de producto semielaborado que se halla en curso de fabricación.
La cadena de distribución: atiende la demanda de los clientes y el envío de productos por los canales de distribución. Comprende el stock de producto acabado, el almacenaje, el transporte y la entrega al cliente.
CADENA DE PRODUCCIÓN: la conforman tres ciclos: 1. El Ciclo de aprovisionamiento de materiales.
2. El Ciclo de fabricación (transformación de materiales en productos terminados. 3. El Ciclo de almacenaje y distribución (situar el producto al alcance del consumidor final.
Desde la existencia de la actividad industrial, en las empresas manufactureras han existido estos tres ciclos de la producción.
La gestión de la cadena de producción pone de manifiesto que la integración interna en si no es suficiente y que ésta no es más que una extensión de la lógica de la logística, la cual se ocupa de crear un sistema integrado de información y control para conseguir un flujo de productos mediante unas inversiones mínimas posibles al objeto de proporcionar los menores costes operativos para la empresa.
3.1.4 Importancia de la Cadena de Suministros
La Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organización.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo(JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y
muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta.
3.1.5 Tipos de Cadenas
La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.
La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.
Podemos distinguir dos tipos cadena de suministro en la que existe de forma clara un participante que ejerce un dominio sobre los otros componentes, mientras que el segundo tipo incluiría las cadenas de suministro en las que ninguno de los componentes tiene un efecto preponderante sobre el resto.
En el primero de los casos, la organización dominante puede hacer uso de su control jerárquico para alcanzar el control integral de la cadena. Las organizaciones subordinadas en la cadena de suministro están obligadas a seguir las instrucciones dela organización dominante.
En este caso la gestión integral suele venir proporcionada por un sistema de información central, que posee unos procedimientos fijos que marcan los procesos de las organizaciones subordinadas en la cadena de suministro. Además, la posición de la organización dominante suele permitir conseguir menores costes y mayores niveles de calidad.
Por el contrario, la misma posición dominante resta flexibilidad a la cadena de suministro, necesaria para poder ofrecer una amplia variedad de productos. Es muy difícil para cualquiera de las empresas subordinadas cambiar su papel en la cadena o incluso cambiar de cadena de suministro.
3.2
Diseño de cadenas de suministros
3.2.1 Metodología para el diseño de cadenas de suministro.
En el diseño de una cadena de suministros es necesario tomar en cuenta que resulta imperativo dejar de ver a nuestros clientes y proveedores como enemigos, y comenzar a integrarlos a nuestra empresa como colaboradores sin los cuales nuestro negocio no podría alcanzar sus objetivos.
De la misma manera se deberá estudiar y planear detalladamente todas las funciones de la Cadena de Suministro integrando cada una de ellas hacia el objetivo común de la empresa.
Las principales áreas que se deben de estudiar para diseñar una Cadena de Suministro Óptima son:
• Proyección de la Demanda.- Ver mediante estudios el comportamiento de las ventas en el mercado.
• Adquisiciones.- Garantizar que los productos sean de calidad y sean entregados en tiempo y forma.
• Administración del inventario.- Reducir los costos de almacén ofreciendo a los proveedores descuentas atractivos en compras por volúmenes altos.
• Envíos y entregas óptimas.- Optimizar las rutas de recorrido para hacer entregas rápidas y satisfacer al cliente.
Existen otros factores a considerar en el diseño de una cadena de suministros y de igual forma son muy importantes conocer.
Los Miembros de la cadena.- Son las personas que en una u otra forma
interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se pueden clasificar en dos grupos.
•Primarios.- Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio. •Secundarios.- Encargados de proveer recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena.
La estructura de la cadena.-Existen dos estructuras en las cadenas de
suministros.
La estructura Horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en inglés) a través de toda la cadena de un producto.
La estructura Vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o grada.
Procesos y Flujos.- El trabajo interno de la empresa es muy importante ya que de
esta manera el proceso se lleva acabo de manera fluida.
Construir una Infraestructura Competitiva.- Siempre una empresa debe de
construir una infraestructura que simplifique su proceso y que mejore la calidad del producto.
Diseño de las Relaciones de la Red de Logística.- Aprovechar al máximo la
logística nos dará una importante ventaja competitiva en el mercado.
Sincronizar el Suministro a la Demanda.- Hay que fabricar la cantidad del
producto que el mercado demanda, de esta manera se evitaran grandes inventarios y un costo extra por mantenerlos.
forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecución.
3.2.2 Reingeniería y Logística
Existen varios autores de la reingeniería uno de ellos es Michael Hammer el define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando implementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar.
Esto representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total. Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles.
Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y empoderamiento, inter funcionalidad, análisis y medición de procesos, participación de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administración de la calidad.
Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la organización en una época en la que se presenta una extensa funcionalización de los negocios. La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las compañías al exponer a la organización a la necesidad de un cambio.
La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería.
A continuación se presenta un plan de seis pasos para la reingeniería de los procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas 2. Identificar el proceso para reingeniería. 3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería. 4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseño del proceso.
3.2.3 Planeación de requerimientos de recursos
La cadena de suministros comprende las transacciones, coordinación y movimiento de bienes y servicios entre proveedores y clientes.
Los sistemas de cadena de suministro comienzan por ver el inventario disponible, las llegadas de material previstas y el material que probablemente se necesitará basándose en programas de fabricación y previsiones de venta.
La información recopilada es utilizada para:
Planificación de las necesidades de material
Generación de nuevos pedidos.
Envío de los nuevos pedidos a los proveedores.
Información de la aceptación de los pedidos por parte de los proveedores.
Confirmación de la recepción en las condiciones acordadas.
Los tipos de sistemas de información más importantes para la gestión de la cadena de suministro son MRP, EDI y SCM.
MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que intentan integrar las actividades de producción y compras.
Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los materiales y materias primas necesarias para el cumplimiento del plan de producción.
CONCEPTOS BASICO DEL MRP
El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas:
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados.
Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes
La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase
siguiente de fabricación.En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.
EL SISTEMA MRP
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:
El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información:
El plan de producción de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación. El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.
Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)
El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto.
Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.
Planificación de requerimiento de materiales
•Objetivos
–discutir el papel de la planificación de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificación de recursos
–desarrollar la lógica de la planificación y la programación de recepción de materiales
–distinguir entre demanda dependiente e independiente
Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
•Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente •Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero también se comercializa en forma individual. Por .ej: repuestos
Estructura de Producto
Elemento
•Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Componente
•Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o más padres
Planificación de requerimiento de materiales MRP-Materials Requirements Planning
•Sistema computarizado de información
•destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a •programar pedidos de reabastecimiento
Ventajas
•Se reducen los niveles de inventario
•Se utilizan más eficientemente los recursos •Se mejora el servicio al cliente
Datos para la Planificación de requerimiento de materiales
Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)
•registro donde figuran todos los componentes de un artículo las relaciones padre-componente
•Explosión MRP
los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas
•Programa Maestro de Producción (PMP) en el que se indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final así como la fecha de entrega de los mismos.
Datos para la Planificación de requerimiento de materiales
FACTORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DEL MRP
1. Técnicas de dimensionamiento del lote
•Frente a las técnicas clásicas (Cantidad Fija de Pedido o Período Fijo) han aparecido técnicas aproximadas más adecuadas para MRP:
–PEDIDOS LOTE A LOTE:
Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada período: - Se minimizan los costes de posesión
- Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos. Es la técnica más simple.
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final. Por tanto, es posible determinar qué cantidad de pares o componentes será necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeación una vez que se conocen los requerimientos de producción para el producto final a su vez aun determinados por los pronósticos de ventas.
Los métodos para planeación de requerimientos de materiales explotan los inventarios y controlar el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que intervienen en la fabricación del producto final.
El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversión en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de pares o componentes será necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeación una vez que se conocen los requerimientos de producción para el producto final a su vez aun determinados por los pronósticos de ventas. Los métodos para planeación de requerimientos de materiales explotan los inventarios y controlar el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que intervienen en la fabricación del producto final. El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversión en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.
Los objetivos principales de un sistema MRP básico son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artículos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de producción. Estos objetivos pueden ampliarse de la siguiente manera:
Inventario
Pedir la pieza correcta. Pedir la cantidad correcta. Pedir en el momento correcto.
Pedir con la fecha límite correcta. Respetar las fechas límite.
Capacidad
Planificar una carga completa. Planificar una carga precisa.
Planificar tiempo adecuado para contemplar la carga futura.
El tema de la MR es “conseguir los materiales correctos, para el lugar correcto, en
el tiempo correcto”.
Los objetivos de la administración de inventarios en un sistema MRP son mejorar el servicio a los clientes, minimizar la inversión en inventario y maximizar la eficiencia operativa de la producción.
La filosofia de la planificación de necesidades de materiales es que hay que apresurar el flujo de materiales cuando su carencia retrasaría el programa global de producción, y demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se pospone su necesidad.
La integración de este módulo se observa en detalle en la siguiente figura:
Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
El sistema de planeación de requerimientos de materiales se basa en un
programa maestro en el cual se especifican los requerimientos de los artículos
terminados, con base en la demanda pronosticada, los pedidos en firme, los inventarios de seguridad y otros factores. Todas las demandas futuras de productos en proceso y materias primas se establecen en función del programa maestro.
El programa maestro “explota” en forma de órdenes de compra y órdenes de producción. El proceso de explosión de partes determinará todas las partes que serán necesarias para producir un número específico de artículos terminados, por lo tanto, requiere una lista de materiales en la cual se especifican cada una de las partes asociadas con la producción de cualquier artículo del programa maestro.
Las partes requeridas pueden ser de diferentes tipos: ensambles, subensambles y materias primas manufacturadas en la compañía o compradas a terceros.
En el proceso de explosión de partes se requieren dos ajustes importantes:
1. Inventarios disponibles de producto terminado, ensambles, subensambles y materias primas.
2. Tiempos de producción para las partes manufacturadas en la compañía y tiempos de entrega para las partes compradas.
Si se dispone de suficiente capacidad de manufactura y abastecimiento para procesar las órdenes resultantes de la explosión de partes, el sistema de planeamiento de requerimientos de materiales brindará un plan válido para la programación y el control de la producción
Lista de Materiales
Descripción detallada de todos los ensambles, subensambles materias primas que se necesitan para producir un artículo terminado. Debe especificar la cantidad de cada parte requerida para manufacturar una unidad de artículo terminado.
Programa Maestro
Especifica los requerimientos de artículos terminados, resultado final de la gestión de producción, en un horizonte de tiempo determinado.
Generalmente, el programa maestro se desarrolla en términos de los requerimientos semanales de producción o “cubos semanales de tiempo” y se actualiza sobre una base semanal. Cada semana, una vez que se ha desarrollado el nuevo plan maestro, se realiza el proceso de explosión de partes para generar los nuevos requerimientos.
El programa maestro se puede extender hacia el futuro, “horizonte de planeación”, por un año o más. Debe extenderse, por lo menos, en un horizonte de planeación mayor que el tiempo de producción acumulado con el propósito de asegurar la disponibilidad de tiempo para ordenar las materias primas.
Objetivos del MRP
Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de entrega y acortando los plazos de entrega,
Reducir la inversión en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y producción de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a requerir.
Mejorar la eficiencia de operación de la planta, mediante la mejora en el control de la entrega y sincronización de las entrega de insumos y materias primas para cada operación del proceso. Permite reducir el impacto de cambios en el MPS, acelerando o retrasando los flujos de insumos.
Descripción: El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.
Ámbito: Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
Solución: El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades. El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son: Satisfacción del cliente
Disminución del stock
Reducción de las horas extras de trabajo Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios Incremento de la rapidez de entrega
Coordinación en la programación de producción e inventarios
Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes,
para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro.
Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.
En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la que puede depender el‚ éxito en la implantación de un sistema de las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas.
Planeación de Requerimientos de Distribución (DRP)
Planeación de Requerimientos de Distribución es una técnica para planear y
controlar el inventario en los centros de distribución.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la planta manufacturera
Basado en pronósticos y no en puntos de reorden. Es proactiva y no reactiva
Planeación de la Capacidad
OBJETIVO:
Validar la capacidad de producción de los centros de trabajo críticos Mediano y corto plazo
1. Determinar el centro de trabajo crítico. 2. Calcular la capacidad centros de trabajo 3. Determinar carga de los centros de trabajo 4. Comparar la carga con la capacidad
5. Validar MPS y hacer ajustes
3.2.4 Técnicas y estrategias de compra
El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:
* Seleccionar y clasificar proveedores * Evaluar el desempeño del proveedor * Negociar contratos
* Comparar precio, calidad y servicio * Contratar bienes y servicios
* Programar compras
* Establecer las condiciones de venta * Evaluar el valor recibido
* Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad del control del control de la calidad
* Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda * Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del responsable de la logística.
Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envió del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma, y los métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística.
El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final.
Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto se conoce como: Principio de apalancamiento.
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud “llamada requisición de compra” incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridos y la fecha de entrega deseada.
Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados
por el mismo proveedor, evaluar las cotizaciones y seleccionar finalmente a un proveedor.
Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor.
En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.
Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad.
Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor.
Lo que hacen los gerentes de compras al adquirir materiales, compras: mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio.
Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.
3.2.5 Medición del Desempeño de la Cadena
Los criterios de evaluación se refieren a aquellos aspectos, estándares o dimensiones del trabajo de los empleados que se miden o evalúan. Estas dimensiones comunican a los empleados la cantidad y calidad del trabajo que se espera de ellos.
El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con éxito es que tales criterios estén en consonancia con el contexto de las organizaciones (su cultura, su estrategia, fuerza de trabajo, por mencionar algunos), se perciban como justos y se complementen con otras prácticas.
Es importante resaltar tal y como lo menciona que lo más habitual a la hora de analizar un sistema de evaluación es centrarse en los criterios y el método de evaluación. Se asume así que el rendimiento del empleado es una realidad objetiva y que, si se eligen los criterios y métodos adecuados, las calificaciones serán un reflejo bastante razonable de tal rendimiento.
Mas sin embargo, las investigaciones han puesto de manifiesto que, lejos de ser un reflejo del entorno, existe un gran número de factores de carácter social y psicológico que influye en los evaluadores a la hora de valorar subjetivamente el trabajo de otra persona, por lo que es importante ubicarse en el diseño del sistema y en la manera en cómo se lleva a cabo.
Selección de Criterios: Los criterios relacionados con la evaluación de las
personas. Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las características personales del empleado.
Criterios relacionados con la evaluación de los resultados: Se utilizan para
medir el cumplimiento de los objetivos planificados. Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas en términos económicos, de calidad (por ejemplo, número de rechazos), de tiempo o de dimensión física, (medidas de volumen o peso, unidades producidas).
Podemos nombrar a continuación algunos de los criterios que son tomados para la medir el desempeño de los empleados.
1. Datos de producción:
Cantidad de producción: recuento de los resultados del trabajo Calidad de la producción: Se refiere a hacer bien el trabajo Capacidad de adiestramiento: Rapidez de aprendizaje
2. Datos del personal: Ausencias
Permanencia: antigüedad Permisos y bajas temporales
3. Desempeño de tareas: Es la habilidad con la que los empleados realizan actividades que son formalmente reconocidas como parte de sus puestos, actividades que contribuyen a las actividades técnicas de la organización, ya sea directamente, implementando una parte de su proceso tecnológico, o indirectamente, proporcionando los materiales o servicios.
4. Desempeño contextual: Es el conjunto de actividades y acciones realizadas más allá de lo definido formalmente en las descripciones de tareas del puesto de trabajo. El desempeño contextual se divide en tres dimensiones.
5. Compromiso interpersonal: Son aquellas conductas destinadas a ayudar a otros compañeros ofreciéndoles sugerencias, enseñanzas, ayuda en la realización de sus tareas y proporcionando apoyo emocional. Cuando nos referimos al apoyo personal estamos centrándonos en aspectos como ayudar a otros, cooperar, motivar y ser amables o corteses.
6. Compromiso organizacional: Son aquellas conductas destinadas a representar favorablemente a la organización, apoyando su misión y objetivos, animando a otros a lograrlo. En el cual se incluyen aspectos tales como: representar a la organización, ser leales y cumplir con los reglamentos y normas.
7. Iniciativa personal: Son aquellas conductas que generan un esfuerzo extra a pesar de las condiciones difíciles del puesto de trabajo. En este inciso se pueden encerrar todas las actividades que tengan que ver con la persistencia, iniciativa y el auto-desarrollo.
8. Desempeño organizacional: Es el conjunto de actividades y acciones positivas o negativas, realizadas voluntariamente a favor o en contra de los legítimos intereses de la organización. (La asistencia al trabajo y uso eficiente del material y equipo proporcionado)
9. Conductas contra productivas: Son aquellas acciones negativas que realiza el trabajador de manera voluntaria en contra de la organización. ( hurto y conductas relacionadas, destrucción de la propiedad, uso inadecuado del tiempo y los recursos, conductas inseguras y voluntarias, absentismo y demoras)
Selección del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeño
La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado); características Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).
Productividad: puede medirse mediante logros laborales específicos.
Características personales: pueden ser la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).
La evaluación del desempeño y el profesional de RRHH
Evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.
El sistema de evaluación del desempeño, comprende: • El método de evaluación
• Período de tiempo que se evaluará y fecha de esa evaluación
• Argumentación y clasificación de los resultados (Excelente, Bien, Regular, etc.) • Conclusiones, recomendaciones o plan de superación y firma de los evaluadores.
Proceso de evaluación del recurso humano
• Planificación del proceso de evaluación del desempeño: Es la fase en la que se debe decidir la población a evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones.
• Diseño del sistema de evaluación: Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación
• Implementación del sistema de evaluación: Una vez conocidos los aspectos principales que deberá tener la planificación del proceso y luego de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la organización, se está en condiciones de implementarlo.
• Retroalimentación del empleado: Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y retroalimentación. • Retroalimentación del sistema de evaluación: En esta etapa, la organización debe verificar si se alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso.
Problemas del proceso de evaluación del desempeño
Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:
Que se definan criterios de desempeño inequitativos. Que se presenten incoherencias en las calificaciones.
La desventaja de la auto calificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.
Que se presente el efecto "halon".
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
El proceso de evaluación del RRHH
Definir objetivos
¿A quién está dirigido? Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos. ¿Quién es el evaluador? Puede ser un jefe de sector.
¿Quién revisará la evaluación? Puede ser un gerente superior. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc. Elección del método.
Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar
Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización. Utilización de los resultados.
Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
Evaluación en 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el
nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
3.3 Operación de bodegas
3.3.1 Organización de materiales en una bodega
Bodega de edificio o almacén, es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes, se encuentran generalmente en industrias, puertos y aeropuertos. Son usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales, transportistas, clientes, etc.
Administración de Materiales, conjunto de técnicas que nos permite controlar el flujo de materiales en la organización desde que se reciben los insumos hasta la entrega de los productos terminados a los clientes.
Objetivos de un Almacén
• Tener registros establecidos acerca de que cantidades de producto se poseen y donde están ubicados (Existencia)
• Procedimientos de ingreso y salida para conocer cuales ítems y en qué cantidad están pedidos a los proveedores y en que fechas arribaran a la empresa. (Pedido) • Cuáles y que cantidades de productos serán utilizados y para que serán utilizados (Comprometido)
• Que cantidades de productos y cuando debemos despachar a nuestros clientes. (Vendido)
Funciones de una bodega
• Efectuar pronósticos acertados de ventas y por ende producir solo las cantidades necesarias y en la oportunidad que estas se requieran.
• Clasificar los productos según su importancia. • Evaluar permanentemente a los proveedores.
• Recibir para custodiar y proteger los materiales y suministros.
• Proporcionar materiales y suministros mediante formularios y solicitudes autorizadas, a los departamentos que los requieran.
• Llevar los registros necesarios para controlar los productos terminados para su posterior destino al día de sus existencias.
• Mantener la bodega limpia y ordenada, teniendo un lugar para cada cosa y manteniendo cada cosa en su lugar, es decir, en los lugares destinados según los sistemas aprobados para clasificación y localización.
• Destinar los espacios dependiendo de las tareas a realizar
• Mantener las líneas de producción ampliamente abastecidos de materias primas, materiales indirectos y de todos los elementos necesarios para y un flujo continúo de trabajo.
• Realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con el mínimo de tiempo y costo posible.
• Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y de contabilidad
Actividades que se realizan en una bodega
El manejo de materiales dentro de un sistema de almacenamiento y manejo se presenta por tres actividades principales: Carga y descarga, traslado hacia y desde el almacenamiento y surtido del precio.
Carga y descarga
La primera y la última actividad en la cadena de eventos de manejo de materiales es la carga y descarga. Cuando los bienes llegan a un almacén, tiene que descargarse del equipo de transporte.
El surtido de los pedidos es la selección de las existencias desde las zonas de almacenamiento según los pedidos de ventas. La selección de los pedidos puede tener lugar directamente desde las zonas de almacenamiento semipermanente. Propiedad del espacio
La mayor parte de las empresas de fabricación y organizaciones de servicio de alguna manera poseen espacio de almacenamiento, desde un cuarto trasero para los suministros de oficina hasta un almacén de bienes terminados con espacio de cientos de miles de metros.
Espacios en una bodega
Analizados los aprovechamientos de los espacios y de las áreas especiales del almacenamiento se procede a la organización interna de la bodega, para lo cual se debe tener en cuenta:
Pasillos: Dejar un pasillo peatonal periférico de 70 cm, entre los materiales almacenados y los muros del almacén, lo que facilita realizar inspecciones, prevención de incendios y defensa del muro contra los derrumbes.
Los pasillos interiores longitudinales y transversales deben tener dimensiones apropiadas al tipo de manipulación y al equipo a utilizar en esta maniobra.
