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SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL
IV Semestre – Ciclo 7
Indice
TEMARIO... 4
BIBLIOGRAFIA ... 6
SESIÓN 1: SELECCIÓN DE PERSONAL... 7
S.1. PRESENTACIÓN ... 7
1.1 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS DEL CURSO ... 7
1.2. FUNDAMENTACIÓN ... 8
1.3 VENTAJAS DE LA PRH... 9
1.4. LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS ... 9
CAUSAS DE LA DEMANDA ... 9
1.5 TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR ... 10
S.1 TRABAJO APLICATIVO... 13
S.1 BIBLIOGRAFÍA... 13
SESIÓN 2: ANÁLISIS DE PUESTOS... 14
S.2. PRESENTACIÓN ... 14
2.1 CONCEPTO DE PUESTO VACANTE ... 14
2.2 ANÁLISIS DE PUESTO... 14
2.3 MÉTODOS PARA REUNIR LA INFORMACIÓN SOBRE EL ANÁLISIS DE PUESTOS ... 15
Cuestionarios ... 15
Observación ... 15
S.2 ACTIVIDAD ... 16
S.2 BIBLIOGRAFÍA... 16
SESIÓN 3: DESCRIPCIÓN DE PUESTOS... 17
S.3. PRESENTACIÓN ... 17
3.1 CONCEPTO... 17
3.2 OBJETIVOS... 17
3.3 CONTENIDO DEL DOCUMENTO ... 18
A) Identificación del cargo ... 18
B) Detalle de tareas ... 18
C) Factores ... 19
- Requisitos del cargo... 19
- Responsabilidades inherentes al cargo... 19
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3.4. ESPECIFICACIÓN DE PUESTO ... 21
PROPÓSITO BÁSICO ... 21
NATURALEZA DEL TRABAJO ... 21
REQUISITOS ... 22
S.3 ACTIVIDAD ... 23
S.3 BIBLIOGRAFIA... 23
SESIÓN 4: CONVOCATORIA Y RECLUTAMIENTO... 24
S.4 PRESENTACIÓN ... 24 4.1 RECLUTAMIENTO ... 24 4.2 RECLUTAMIENTO INTERNO ... 25 4.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO ... 25 S.4 ACTIVIDAD ... 25 S.4 BIBLIOGRAFIA... 25
SESIÓN 5: PRUEBAS DE SELECCIÓN ... 26
S.5 PRESENTACIÓN ... 26 5.1 TIPOS DE PRUEBA ... 26 A) PSICOLÓGICAS ... 26 B) CONOCIMIENTOS... 27 C) PROFESIONALES... 27 D) SITUACIONALES ... 28 S.5 ACTIVIDAD ... 29 S.5 BIBLIOGRAFIA... 30
SESIÓN 6: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL... 31
S.6 PRESENTACIÓN ... 31
6.1 DEFINICIÓN DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL. ... 31
6.2 TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL. ... 31
6.3 LUGAR QUE OCUPA LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE SELECCIÓN. ... 32
6.4 SECUENCIA DE UNA ENTREVISTA... 33
S.6 ANEXO. ... 35 S.6 ACTIVIDAD. ... 36 S.6 BIBLIOGRAFÍA. ... 36 SESIÓN 7: INDUCCIÓN ... 37 S.7 PRESENTACIÓN ... 37 7.1 DECISIÓN FINAL ... 37 7.2 INDUCCIÓN... 38 S.7 ACTIVIDAD ... 39 S.7 BIBLIOGRAFÍA... 39
SESIÓN 8: PLANEAMIENTO Y LA DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL. ... 40
S.8 PRESENTACIÓN ... 40
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8.2 VARIOS AUTORES HAN PRESENTADO MODELOS DE P DE P QUE
POSEEN MUCHAS VARIACIONES ENTRE SÍ: ... 41
Modelo de Heneman y Seltzer... 41
Modelo de Kingstrom... 41
Modelo de Sikula... 42
8.3 ESTUDIO DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN... 43
S.8 ACTIVIDAD ... 44
S.8 BIBLIOGRAFÍA... 44
SESIÓN 9: EXAMEN ... 45
SESIÓN 10: CONTRATACIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO I... 45
S.10 PRESENTACIÓN ... 45
10.1 CONCEPTO DE INDUCCIONES - CONTRIBUCIONES ... 46
10.2 RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN. TIPOS DE CONTRATO... 48
S.10 ACTIVIDAD ... 49
S.10 BIBLIOGRAFIA ... 49
SESIÓN 11: CONTRATACIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO II... 50
S.11 PRESENTACIÓN ... 50
11.1 CONCEPTO ... 50
11.2 FASES PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ... 51
11.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO... 51
Escalas de Puntuación: ... 51
Lista de Verificación ... 52
Control de Riesgo y Prevención de Accidentes ... 53
Escalas de Calificación Conductual ... 54
Métodos de Evaluación en Grupos ... 55
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a futuro... 56
S.11 ACTIVIDADES ... 57
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TEMARIO
No.
SESIONES TEMARIO ACTIVIDADES
1 1.1 Presentación: Objetivo Contenido Metodología Actividades Evaluación
Presentación del alumnado 1.2. Fundamentación
2 Análisis de Puestos Realización de entrevistas y/o cuestionarios 3 Descripción de Puestos Casuística
4 Convocatoria y Reclutamiento 4.1Convocatoria de personal 4.2 Métodos de reclutamiento
−
Análisis de lectura−
Juego de roles 5 Pruebas de Selección5.1 Tipos de pruebas
−
Análisis de textos−
Trabajo aplicativo 6 Entrevistas de Selección de Personal6.1 Definición de entrevistas de selección de personal
6.2 Tipos de entrevistas de selección de personal. 6.3 Lugar que ocupa la entrevista en el proceso de selección.
6.4 Secuencia de una entrevista.
−
Análisis de textos−
Juego de roles−
Análisis de casos7 7.1 Inducción - Juego de roles
8 Planeamiento y la Distribución de Personal 8.1 Características del Planeamiento de Personal 8.2 modelos de P de P
8.3 Estudio del personal en la organización.
−
Solución de casos9 EXAMEN 10 Contratación y evaluación de desempeño I.
10.1 Concepto de Inducciones – Contribuciones 10.2 Reciprocidad entre individuo y organización. Tipos de contratos.
−
Trabajo Aplicativo−
Solución de Casos−
Juego de Roles 11 Trab técnicas de evaluación de desempeño II5
11.2 Fases para el proceso de evaluación del desempeño:
11.3 Métodos de Evaluación del Desempeño. 11.1 Proceso Participativo
11.2 Beneficios
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BIBLIOGRAFIA
ALLAN, J. El gerente receptivo: cómo desarrollar habilidades y resolver problemas humanos.-- Bogotá: Legis, 1990.
GOMÉZ-MEJÍA, L.; D.B. BALKIN & R.L. CARDY. Gestión de recursos humanos.-- Madrid: Prentice-Hall Interamericana, 1997.
BALLESTEROS PULIDO, R. La psicología aplicada a la empresa.-- Barcelona: CEAC, 1992. BLUM, M. Psicología industrial, sus fundamentos teóricos y sociales.-- México, DF: Trillas, 1976. COCA G., G. Cómo constituir una pequeña y mediana empresa.-- Lima : ABB, 2000.
CONSORCIO DE CENTROS EDUCATIVOS CATOLICOS DEL PERU. Administración Educativa I, Tomo IV.-- Lima: CCEP, 1995.
DAVIS, K. & J.W. NEWSTRON. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional.-- México, DF: McGraw-Hill, 1991.
ETKIN, J. La doble moral de las organizaciones: los sistemas perversos y la corrupción institucionalizada.-- Bogotá: Norma, 1996.
GIBSON, J.L. & J.M. IVANCEVICH. Fundamentos de dirección y administración de empresas.-- México, DF: Irwin, 1994.
HERSEY, P.; K.H. BLANCHARD & D.E. JOHNSON. Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional.-- México, DF : Prentice Hall, 1998.
MONDY, R.W. & R.M. NOE. Administración de recursos humanos.-- México, DF: Prentice Hall Hispanoamericana, 1997.
PORKAS, S. Como resolver problemas y tomar decisiones sistemáticamente.-- México, DF : Iberoamericana, 1992.
ROBBINS, S.P. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones.-- México, DF: Prentice-Hall, 1999.
ROJAS, D. Técnicas de comunicación ejecutiva.-- México, DF: McGraw-Hill, 1994. ROMO, A. Sistema empresarial de mejoramiento continuo.-- México, DF : GRAD, 1994. RUSSELL, J.P. Evalaución de la calidad con el Benchmarking.-- México, DF: Panorama, 1993.
THORNTON RODRIGUEZ, P.G. Lecciones gerenciales: técnicas simples que producen grandes resultados.-- Bogotá : Legis, 1992.
WALTON, M. Como administrar con el método Deming.-- Barcelona : Norma, 1988.
Revistas
Ley General de Sociedades / E.E. Laroza.-- En: Normas Legales : suplementos, 1998-1999. Tipos de empresas existentes.-- En : Revista Bodegas (36), 1998.
DSI
69(1069)
SPITZER, Q & R. EVANS. Nuevos problemas en la resolución de problemas.-- Harvard Deusto Business Review (83): 77-82, mar.-abr. 1998.
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SESIÓN 1: SELECCIÓN DE PERSONAL
S.1. PRESENTACIÓN
OBJETIVO TERMINAL : Estimar y analizar las necesidades del personal
CONTENIDO TEMÁTICO: Estudio y planificación de las necesidades del personal 1.1 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS DEL CURSO
“Selección y Evaluación del Personal” es la denominación que recibe este curso y en donde se puede notar que la administración de recursos humanos es mucho más que el simple proceso de contratar personal, ya que enmarcándose en una filosofía proactiva debe permitir la selección del personal idóneo y procurar que estos se conviertan en empleados productivos y satisfechos.
Las gestiones actuales que logran triunfar se deben a la combinación efectiva y eficiente de los recursos que le permitan llevar adelante sus estrategias, siendo el potencial humano el elemento esencial para este desafío.
Objetivos Generales: Al finalizar el curso el alumno será capaz de:
- Identificar y aplicar los procesos y técnicas para seleccionar y evaluar personal. - Conocer y aplicar técnicas de gestión administrativa y desarrollo humano.
Contenido:
Sesión 1 : Presentación y objetivos del Curso Sesión 2 : Puesto vacante y Análisis de Puesto Sesión 3 : Descripción de Puestos
Sesión 4 : Convocatoria y Reclutamiento Sesión 5 : Pruebas de Selección
Sesión 6 : Entrevistas de Selección de Personal Sesión 7 : Decisión Final e Inducción
Sesión 8 : Planeamiento y Distribución de Personal Sesión 9 : Examen
Sesión 10: Técnicas de Evaluación de Desempeño I Sesión 11: Técnicas de Evaluación de Desempeño II
Metodología
8 ACTIVIDADES: • Trabajos aplicativos • Prácticas grupales • Ejercicios vivenciales • Técnicas de dramatización • Dinámicas grupales EVALUACIÓN
Permanente a través de:
• Exámenes orales: 1 • Tareas / Trabajos Aplicativos 1 • Examen Final 1 ∑/3
OBJETIVO: Conocer y analizar en qué consiste la planeación de recursos humanos CONTENIDO TEMÁTICO: Planeación de Recursos Humanos
1.2. FUNDAMENTACIÓN
La planeación de recursos humanos (PRH) es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. La PRH permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.
Teóricamente, todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazo. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un año; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte años. En la práctica, esta labor se ha difundido más entre las empresas de gran tamaño, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeación en gran escala. Es evidente, sin embargo, que a medida que las organizaciones modernas cuentan con equipos de cómputo más eficientes y más baratos la situación se va modificando.
Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazos en lo referente a recursos humanos. Entre las ventajas de la planeación de los recursos humanos se cuentan:
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1.3 VENTAJAS DE LA PRH
Mejorar la utilización de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar a otros campos. Coadyuvar a la coordinación de varios programas como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado. Una organización de tamaño reducido también puede lograr esa ventaja, pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala más reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la PRH no igualan sus costos en algunos casos.1.4. LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte de las compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo. Por otra parte, la oferta de personal dista mucho de ser ilimitada. Incluso en el caso de América Latina, zona con gran exceso de población y niveles notables de desempleo, la oferta de personal conoce límites muy precisos. Los desafíos que determinan esa demanda y los métodos para anticiparla merecen un análisis general.
CAUSAS DE LA DEMANDA
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general están presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazos. Algunas de estas causas se encuentra en el campo de control de la organización, pero algunas otras no.
DESAFÍOS EXTERNOS
Es difícil para los especialistas en recursos humanos predecir los acontecimientos que se producirán en su entorno a corto plazo y aun mas difícil calcular sus efectos a largo plazo. Por ejemplo, los fabricantes de calzado pueden experimentar
súbitamente un cambio importante si el país empieza a exportar cuero crudo a mercados que lo paguen a mejores precios; el efecto que esta medida tenga a largo plazo es difícil de evaluar. Otros ejemplos podrían referirse a los efectos de la inflación, el desempleo, las tasas de interés y varios factores más.
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Los desafíos de carácter social, político y legal son, relativamente hablando, de más sencilla predicción, pero en pocas ocasiones se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo.
Causas que afectan la demanda futura de personal.
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJO
-
Factores económicos-
Planes estratégicos-
Jubilaciones-
Elementos sociales,políticos y legales
-
Presupuestos-
Renuncias-
Cambios tecnológicos-
Ventas y pronósticos deproducción
-
Despidos-
Competencia-
Nuevas operaciones,líneas y productos
-
Muerte-
Reorganización y diseñode puestos
-
Licencia1.5 TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR
Los instrumentos con lo que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización puede ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las técnicas mas complejas son totalmente precisas; solo permiten mayor grado de aproximación. La mayor parte de las compañías suele iniciar sus actividades empleando técnicas sencillas y después, a medida que crece la organización y la necesidad de emplear instrumentos mas confiables, se puede recurrir a técnicas mas avanzadas, las cuales requieren personal especializado.
TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS BASADAS EN LA EXPERIENCIA:
Estas técnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplia sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En las organizaciones pequeñas el director de operaciones o el gerente de personal pueden poseer toda la información necesaria. En organizaciones mayores, el método mas sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.
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Cuando se emplea esa técnica, también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea, por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. No es extraño encontrar opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
PRONÓSTICOS BASADOS EN TENDENCIAS:
Es probable que la técnica más expedita será la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. Los dos métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prologan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el término de un año.
Técnicas para pronosticar las necesidades de recursos humanos.
TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR BASADAS EN LA EXPERIENCIA BASADAS EN TENDENCIAS BASADAS EN OTROS FACTORES
Decisiones informales. Investigación formal a cargo de expertos. Técnica Delfos. Extrapolación. Indexación. Análisis estadísticos. Análisis de presupuestos y planeación. Análisis de nuevas operaciones. Modelos de computadorasLa indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivos o en unidades.
La empresa Cordobanes y Vaquetas, funciona en la ciudad de Buenos Aires, Argentina. Se especializa en la fabricación de maletas y maletines de cuero, y bolsas y sacos de lona para uso deportivo. Para efectos del personal que integra la empresa, el departamento de recursos humanos ha logrado determinar en coordinación con el departamento de producción, que por cada incremento de 25 mil unidades en ventas, la empresa requerirá cinco obreros, un empleado administrativo y un repartidor.
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Durante la unión de los gerentes de departamento los lunes por la mañana, el gerente de ventas, Rodolfo Fennochi, anuncia un incremento en el número de órdenes que ha logrado colocar, pues el Ejército se interesa en un producto especial de la empresa. El gerente de recursos humanos, Luis Glay, ha hecho de inmediato una anotación preparándose para la nueva situación.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. En general, los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
OTROS MÉTODOS:
Existen otros métodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno de ellos es el análisis de presupuesto y planeación. Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlas en algunas áreas.
Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.
Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Las técnicas de pronóstico mas avanzadas implican el uso de computadoras. Los cambios de computadora son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultanea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
El investigados James Walker, distinguido profesional del área de recursos humanos, sostiene que existen cuatro niveles de complejidad en la predicción de los requerimientos de recursos humanos que abarca desde discusiones informales hasta sistemas de computo sumamente complejos.
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Las técnicas mas avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con años de experiencia en la planeación de recursos humanos. Las organizaciones pequeñas así como las que inician en esta actividad suelen recurrir a las técnicas mas elementales.
S.1 TRABAJO APLICATIVO
Responda a lo siguiente:
1.- Qué factores pueden cambiar la demanda de recursos humanos de una organización (Descríbalos brevemente)
2.- Suponga que usted trabaja para una gran empresa( con 250 empleados) que manufactura y vende calzado y tras analizar las necesidades de recursos humanos de la organización de su departamento ha concluido que a corto plazo es previsible una recesión marcada, que se traduce en una necesidad de empleados igual a 80% de la cifra actual. A largo plazo, sin embargo, se vislumbra una etapa de auge, que haría que en un lapso de tres años la empresa necesite 25% más personal que el empleado actualmente. ¿Qué medidas recomienda que tome la empresa?
S.1 BIBLIOGRAFÍA
GOMEZ,L.BALKING,D. Gestión de Recursos Humanos, Madrid: Prentice Hall, 1997, 623 p. Cap.I y II WAYNE,M.Administración de Recursos Humanos, Mexico:Prentice Hall,1997,Cap.5, pag. 120-121-324-42814
SESIÓN 2: ANÁLISIS DE PUESTOS
S.2. PRESENTACIÓN
OBJETIVO: Explicar la importancia del análisis de puesto y describir las principales
técnicas utilizadas para reunir información del análisis de puesto.
CONTENIDO: Puesto vacante y análisis de puesto. 2.1 CONCEPTO DE PUESTO VACANTE
Un puesto vacante se genera dentro de una empresa por las siguientes circunstancias:
• Cuando se funda una organización y se analiza y estructura sus áreas.
• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas; generándose en muchos casos promociones, transferencias o degradaciones.
• Por cese, jubilación, muerte o licencia temporal de un trabajador.
2.2 ANÁLISIS DE PUESTO
El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y las naturalezas de los puestos y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo). En un análisis de puesto se busca extraer las siguientes tipos de información:
a. Actividades del puesto: actividades a realizarse, por qué, cómo y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.
b. Comportamiento humano: también es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, puesto en términos de gasto de energía, caminar largas de distancias y otros.
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c. Máquinas, herramientas, equipos y auxiliares utilizados en el trabajo, así como el requerimiento de servicios como asesorías o reparaciones.
d. Criterios de desempeño en términos de calidad, cantidad, o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo; por medio de los cuales se evaluará al empleado de ese puesto.
e. Contexto del puesto: comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo; y el contexto social y organizacional, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede incluirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
f. Requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con las que se relaciona (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.) así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren.
2.3 MÉTODOS PARA REUNIR LA INFORMACIÓN SOBRE EL ANÁLISIS DE PUESTOS
El análisis de puesto suele implicar un refuerzo común entre el especialista en recursos humanos, el supervisor y el trabajador.
Los métodos más comunes que se utilizan para obtener la información para el análisis de puesto son:
ENTREVISTAS:
Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el análisis de puesto: entrevistas individuales con cada empleado; entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo y entrevista con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando.
CUESTIONARIOS
Consiste en pedir a los empleados que respondan preguntas estructuradas o abiertas, que describan los deberes y responsabilidades relacionadas con su empleo.
OBSERVACIÓN
La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en actividad física observable como por ejemplo, empleado de
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limpieza; no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar (abogado, ingenieros de diseño) o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
DIARIO BITÁCORA DEL PARTICIPANTE
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice (así como el tiempo) en la bitácora. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajo y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras, sin embargo, la naturaleza detallada y cronológica de la bitácora tiende a compensarlo.
S.2 ACTIVIDAD
Elabore 15 preguntas entre abiertas y cerradas que utilizaría para el análisis de un puesto. Especifique el puesto.
S.2 BIBLIOGRAFÍA
• DESSLER, Gary, Administración de Personal. México: Prentice-Hall, 1996, Pags 76 a 88.
• GOMEZ MEJIA, Luis. BALKIN, David. CARDY, Roberto. Gestión de Recursos Humanos, Madrid: Prentice-Hall, 1996, Capítulo 3.
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SESIÓN 3: DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
S.3. PRESENTACIÓN
OBJETIVO: Elaborar descripciones de puestos vacantes para la optimización del proceso
de selección de personal.
CONTENIDO: Descripción de puestos. 3.1 CONCEPTO
Una descripción de puestos es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico.
Es el documento oficial a través del cual, el trabajador, el supervisor y toda la institución en general, pueden conocer la identificación y contenido de cada uno de los cargos existentes a una fecha determinada en la empresa.
Dadas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía, incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse características relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los dados.
3.2 OBJETIVOS
Los objetivos son muchos, constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos, pudiendo citar los siguientes:
a.- Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano de obra, elegir dónde debe reclutarse, etc. como base para el reclutamiento de personal.
b.- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.
c.- Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.
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d.- Determinar, mediante la evaluación y clasificación de cargos, las franjas salariales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado, como base para la administración de salarios.
e.- Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño y verificar el mérito funcional.
f.- Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del empleado para el desempeño de sus funciones
3.3 CONTENIDO DEL DOCUMENTO
En general se puede decir que existen varias secciones que puede contener este documento, destacándose entre los más importantes:
A) IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
- Código; se da en caso de organizaciones grandes perdiendo incluir, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, y el número de personas que lo desempeñan.
- Fecha; dato esencial para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
- Dados de la persona; que describió el puesto, información especialmente útil para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.
- Localización; incluye el departamento, división, turno, etc. En que se ubica el puesto.
- Jerarquía; aclara las incógnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario establecer niveles de comparación.
- Supervisor; la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y esta vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.
- Características; especiales; es importante saber si un puesto está sometido al régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
B) DETALLE DE TAREAS
Esta parte del documento es lo fundamental, porque en ella se mencionan las tareas o actividades que deben ejecutar los trabajadores en el cargo, como deben realizarlas, con que ocurrencia y por qué éstas se desempeñan.
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Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas, describiéndose en términos de las acciones esperadas y destacando el desempeño.
Sin esta sección el documento carecería en absoluto de importancia.
Todo el proceso de análisis y descripción de cargos tiene su razón de ser en estos datos; los demás, ayudan a localizar el cargo o a destacarle otros elementos.
C) FACTORES
Se acostumbra incorporar a los datos anteriores, otros que hacen referencia a aspectos relacionados con el cargo. Entre los más usados se destacan los siguientes:
- REQUISITOS DEL CARGO
Los datos que se estipulan tienen relación con las características personales que deben poseer aquellos trabajadores a quienes el cargo se les asigna. Así, por ejemplo, nos encontramos con datos referentes a: conocimientos teóricos y prácticos necesarios (experiencia) habilidad manual y/o mental, percepciones sensoriales, etc.
- RESPONSABILIDADES INHERENTES AL CARGO
Se destaca algunas de las responsabilidades más importantes que están presentes en las tareas del cargo. Así, por ejemplo, es común que se destaque la responsabilidad por maquinarias, la responsabilidad por procesos de trabajo, sean éstos administrativos o de producción, responsabilidad por valores de la empresa (dinero, documentos), la responsabilidad por supervisión, etc.
- CONDICIONES DE TRABAJO
Es usual que se incorpore datos con respecto a: esfuerzo físico que demanda el cargo, las condiciones ambientales en que éste se desempeña y los rasgos que estaría afecto el trabajador, las horas de trabajo, la necesidad de viajar y otras características.
20 Ejemplo de Formulario “Descripción de cargo”.
DESCRIPCION DEL CARGO Código Identificación
Título del cargo Dpto.,Sección Planta N* de puestos Otros
Detalle de tareas
Qué hace Cómo se hace Cuándo Por qué
Factores
Requisitos del cargo
Conocimientos Habilidades Experiencia Otros
Responsabilidades
Por máquinas Por valores Por procesos Por contactos Por supervisión
Condiciones de trabajo
Esfuerzo físico Riesgos Condiciones ambiente
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3.4. ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
Es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de personalidad y las habilidades físicas. En la práctica las especificaciones del puesto a menudo se incluyen como una sección principal de las descripciones del puesto
A continuación, se observará una descripción real de un puesto donde, las habilidades necesarias para el puesto de Secretaria II incluyen la captura de datos de por lo menos 60 palabras por minuto y una capacidad demostrada en gramática, puntuación, ortografía y uso correcto de las palabras en inglés. Este tipo de información es valiosa para el proceso de reclutamiento y selección.
================================================================ Título del puesto N* de la plaza
217 Secretaria
--- División o Departamento Adm. Ubicación Reporta a Fecha de vigencia
Todos Todos
---Departamento o Actividad Sección Puntos
Calificación Revisa
---
PROPÓSITO BÁSICO
Desempeña deberes de oficinista y administrativos para un gerente y frecuentemente para uno o más miembros del cuerpo gerencial con funciones principales.
NATURALEZA DEL TRABAJO
Desarrolla una gran diversidad de funciones de oficina que incluyen la mayor parte de las siguientes:
a.- Captura datos de correspondencia, informes, manuscritos, gráficas, diagramas, etc. De notas, dictáfono, y/o borradores manuscritos con destreza y un mínimo de orientación e instrucciones.
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b.- Recibe hábilmente las llamadas telefónicas y a visitantes, y maneja con eficiencia la correspondencia que llega.
c.- Origina correspondencia rutinaria y manejo de indagaciones, y envía las preguntas y la correspondencia no rutinaria a las personas debidas.
d.- Establece y mantiene archivos y registros departamentales.
e.- Asume la responsabilidad de concertar citas y reuniones, filtra llamadas telefónicas y maneja asuntos personales y confidenciales de su jefe.
f.- Arma, organiza, procesa y evalúa datos y reportes, opera las máquinas de oficina necesarias para lograr lo anterior.
g.- Ejecuta tareas administrativas y atiende proyectos especiales según se le ordena, lo mismo que reúne y recopila materiales de referencia general e información respecto de las prácticas y procedimientos divisionales, departamentales o de la empresa.
Trabaja en forma independiente, con un mínimo de supervisión y asesoramiento sobre los procedimientos establecidos para la oficina. Desahoga a su supervisor de detalles administrativos menores. Puede tener cierta supervisión laxa sobre otras personas en el departamento. La estructura es ligera y no se revisa la mayor parte del trabajo.
REQUISITOS
Estudios de Instituto o Superiores, más de tres años de experiencia en labores de oficina, inclusive un año en la compañía y una habilidad mínima de procesamiento de palabras de 60 ppm. Demostrar destreza en gramática, puntuación, ortografía y uso correcto de los vocablos en inglés. Debe poder anticipar problemas y utilizar un criterio sólido y tacto en el manejo de asuntos confidenciales, filtrar llamadas telefónicas y visitantes y programar el tiempo de su supervisor. Debe poseer la capacidad de adquirir un conocimiento a fondo de las políticas, procedimientos y personal de la organización, a fin de liberar a su superior de deberes administrativos específicos. De acuerdo con el puesto de que se trate, podrá ser necesario contar con habilidad básica para el manejo de cálculos aritméticos y/o conocimientos prácticos de ciertos paquetes de procesamiento de texto.
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Después de haberse analizado los puestos y preparado las descripciones, el supervisor y el trabajador deben revisar los resultados para cerciorarse de que son precisos, claros e inteligibles. La cortesía de repasar los resultados con los empleados también ayuda a obtener aceptación.
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S.3 ACTIVIDAD
Caso: Personal de seguridad en el Cuzco.
El aumento de la delincuencia en la ciudad del Cuzco, junto con el auge turístico y económico del lugar, ha creado un mercado atractivo para los vendedores de sistemas de seguridad. Un inversionista local ha adquirido cuatro vehículos blindados para la distribución de pagos de nominas a diferentes compañías de la ciudad. Cada vehículo es tripulado por un conductor y dos acompañantes.
En cada caso, esa tripulación debe llevar a cabo cuatro tareas esenciales: observar estrictamente las normas de seguridad en todo momento (dos de los tripulantes “cubren” con sus armas al que transporta el dinero, cuando se detiene el vehículo, entregar a cada empleado su sobre de pago, después de que se identifica; mantener contacto por radio con la central y entregar un informe diario sobre las cantidades distribuidas en cada compañía. En la zona hay numerosas personas que han recibido instrucciones de tipo militar.
Estas personas conocen el uso de las armas de fuego, así como las técnicas de defensa apropiadas.
Sabiendo el alto nivel de riesgo que emplea una operación defectuosa, el dueño de la empresa le ha solicitado un estudio completo que incluya:
a) Descripción de cada puesto (usted puede integrar la función de los tres guardianes, separarlos o presentarlo como prefiera).
b) Descripción de los requerimientos de cada puesto.
c) Descripción de las relaciones funcionales que se establecerían entre los integrantes de cada tripulación.
S.3 BIBLIOGRAFIA
♦ WERTHER, W. Y DAVIS, K. 1995 Análisis y Diseño de Puestos, México: Mc Graw Hill. Cap. 4.
♦ MONDY, W. 1997. Administración de Recursos Humanos. México: Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 649 pag.
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SESIÓN 4: CONVOCATORIA Y RECLUTAMIENTO
S.4 PRESENTACIÓN
OBJETIVO TERMINAL: Conocer la metodología a utilizarse en la convocatoria y
reclutamiento para cubrir un puesto.
CONTENIDO TEMÁTICO: Convocatoria y Reclutamiento 4.1 RECLUTAMIENTO
Es el proceso de atraer individuos oportunamente en número suficiente, con calificaciones apropiadas y estimulados a solicitar empleo en la organización.
CONVOCATORIA DE PERSONAL.-
Canales de reclutamiento:
♦ Candidatos espontáneos
♦ Recomendaciones de los empleados de la empresa ♦ Anuncios en el prensa
♦ Agencias de empleos
♦ Compañías de identificación del personal de nivel ejecutivo. ♦ Instituciones educativas
♦ Asociaciones profesionales ♦ Sindicatos
♦ Agencias de suministro de personal temporal ♦ Personal de medio tiempo
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4.2 RECLUTAMIENTO INTERNO
Se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos, transferidos, o degradados para absorber las funciones que la empresa requiere.
MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO.-
Medios específicos por los cuales se atraen empleados potenciales a la organización.
Ejem:
Publicación en diarios, Internet, etc.
4.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es el proceso mediante el cual son convocadas aquellas personas que no pertenecen a la organización y que cumplen un determinado perfil a fin de cubrir una vacante, este proceso se puede dar de la siguiente manera:
♦ Recomendaciones
♦ Recurrir a los centros de formación Profesional ♦ Publicación en diarios
S.4 ACTIVIDAD
Desarrollar un juego de roles para diferentes situaciones en Reclutamiento.
S.4 BIBLIOGRAFIA
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SESIÓN 5: PRUEBAS DE SELECCIÓN
S.5 PRESENTACIÓN
OBJETIVO: Conocer las pruebas a las cuales pueden ser sometidos los postulantes dentro
del proceso de selección.
CONTENIDO: Pruebas de Selección.
Son dispositivos que evalúan la probable coincidencia entre los candidatos y los requisitos de empleo.
Toda prueba dentro del proceso de selección, debe ser valida, es decir cuanto más fuerte sea la relación entre los resultados de las pruebas y el desempeño, tanto más eficaz será la prueba como instrumento de selección.
Asimismo deben ser confiables, es decir que la prueba debe dar resultados congruentes cada vez que un individuo se somete a ella.
Las pruebas deben ser objetivas, los resultados deben ser similares al ser calificados por dos personas.
Deben ser uniforme, es decir utilizarse la misma batería para un determinado tipo de trabajo.
5.1 TIPOS DE PRUEBA
La decisión sobre el tipo de pruebas más adecuadas esta mediatizada por las exigencias particulares del puesto a cubrir y de la organización, por lo que durante la planificación del proceso de selección, habrá que determinar que pruebas se adecuan mejor a cada situación, si realmente se quiere que éstas sean útiles y válidas.
Los distintos tipos de pruebas que utilizan en selección de personal se pueden agrupar en:
A) PSICOLÓGICAS
Son pruebas específicamente diseñadas para evaluar características o rasgos psicológicos de los individuos. En general, este tipo de pruebas se agrupan tradicionalmente en función de las características psicológicas que permiten evaluar inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones. Cada tipo, sin embrago se emplea únicamente en determinada área; la utilidad de cada una es limitada.
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En la actualidad existen muchas pruebas válidas en poblaciones amplias. Es importante sin embargo que cada departamento de personal lleve a cabo sus propios estudios de verificación, para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca.
Son pruebas muy útiles para valorar el potencial de los candidatos, aspecto básico si se tiene en cuenta así como medir aspectos subyacentes de las competencias difícilmente evaluables por otros medios, siempre y cuando sean elegidas cuidadosamente, en función del perfil del puesto, que cumplan los criterios necesarios de fiabilidad y validez y sean utilizadas por profesionales que conozcan perfectamente como aplicarlas a interpretarlas.
Así tenemos algunos ejemplos:
PRUEBA APLICACIÓN
Inventario multifásico de la personalidad (Minesota)
Mide personalidad (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial)
Inventario psicológico (California) Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes, supervisores)
Guía Cuilford_ Zimmerman del temperamento.
Mide la personalidad (Personal de ventas). Prueba Owens de creatividad. Mide la creatividad y la habilidad de juicio
(ingenieros)
B) CONOCIMIENTOS
Determinan información o conocimientos que posee el examinado. El abogado que rinde un examen sobre el código civil o el Ingeniero que resuelve una integral proporcionan ejemplos sobre estas pruebas.
El administrador de personal debe cerciorarse de que el conocimiento que se está midiendo es realmente acorde con la vacante que se pretende llenar.
Con estas pruebas lo que se estaría midiendo según las tendencias actual sería el componente “saber” de las competencias.
C) PROFESIONALES
El Objetivo de las pruebas profesionales es determinar si el candidato posee las competencias técnicas necesarias para poder desempeñar las funciones y/o tareas exigidas por el trabajo.
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Las pruebas profesionales son un tipo de prueba situacional están incluidas dentro de los ejercicios de ejecución laboral, donde el candidato tiene que realizar una tarea laboral concreta, de principio a fin.
Si realmente se quiere que sean efectivas, que el diseño de la prueba refleje las condiciones reales del trabajo, maquinarias, restricciones temporales, materiales, etc..
Es convenientes disponer de una serie de pruebas “tipo” para que se puedan ir estudiando, con el fin de analizar aspectos como su fiabilidad y validez, siendo de mucha utilidad para realizar el seguimiento de los candidatos contratados y de esta manera, poder comparar los resultados del examen profesional con los resultados de la persona cuando tiene que realizar su trabajo, por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo.
D) SITUACIONALES
El objetivo que se pretende con su utilización es determinar si el candidato posee las competencias genéricas y/o técnicas exigidas por el puesto y determinar el nivel en que las posee.
Durante el desarrollo de las pruebas situacionales,, los candidatos tendrán que poner en práctica los conocimientos, habilidades y/o actitudes necesarios para solventar el problema o situación concreta que se les plantee.
Dentro de las pruebas situacionales se incluyen todas aquellas técnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una situación, en la que los candidatos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz de una actividad laboral concreta.
La elaboración de una prueba situacional es costosa en tiempo, energía y recursos, para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una serie de características tales como::
- El diseño de las situaciones deben ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos del mismo, que permitan evaluar las competencias objetivo.
- Las situaciones deben reproducirse en la medida de la posible las variables relevantes en la ejecución de la tarea, considerando aspectos como duración., complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.
- Establecer claramente los aspectos de las competencias que se desean evaluar (conocimientos, habilidades y/o actitudes).
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Las principales pruebas situacionales son las siguientes: - Juego de roles
- Estudio de casos
- Ejercicios de presentación (presentación de un tema) - Discusiones de grupo
El empleo de diversas técnicas y herramientas en selección tiene como objetivo evitar posibles errores en la elección del candidato más adecuado, por eso no se debe tomar una decisión a partir de los resultados en una única prueba.
No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicación, tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto..
Es conveniente que cada competencia sea evaluada al menos por dos tipos de pruebas o técnicas diferentes, con el fin de contrastar la información y poder asegurar que el candidato posee o no la competencia en el nivel requerido.
S.5 ACTIVIDAD
Caso: Selección de un supervisor de almacén para industrias Colibrí S.A.
Los telares y las máquinas circulares que se han instalado en industrias Colibrí S.A:, requieren con frecuencia trabajos de mantenimiento y reparación. El personal encargado de efectuar esas labores solicita sus herramientas al supervisor del almacén de mantenimiento, efectúa sus trabajos y al final del día devuelve todos los implementos. Hace tres semanas se practicó un arqueo al anterior encargado del almacén y se encontró que faltaban herramientas muy costosas. Se retiró de inmediato al supervisor y se procedió a buscar su reemplazo. El gerente insistió en encontrar a alguien externo a la organización, pues no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los mecánicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al grupo actual, se ha puesto en marcha un proceso de selección en una ciudad distinta a la sede de Colibrí, se han obtenido tres solicitudes (abajo).
1.- Si usted tuviera que escoger un candidato a partir únicamente de esta información, ¿Qué persona seleccionaría ? ¿Por qué?
2.- Si dispusiera de amplios recursos de selección ¿Qué información adicional intentaría obtener? (sea específico)
3.- El hecho de que Ligia Salazar tiene excelente dominio de inglés y se gradúo como secretaria, ¿es relevante para el puesto? ¿Aumentará este hecho su aceptabilidad?
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4.- El hecho de que Román Gómez desea continuar su carrera de ingeniero mecánico ¿es relevante para el puesto? ¡Aumenta de aceptabilidad?
ROMAN GOMEZ LIGIA SALAZAR
GUADALUPE MEJIA
Años de experiencia 4 7.5 1
Educación 1 año universidad preparatoria 1 año universidad
Edad 24 43 32
Puntuación en prueba estándar
76/100 73/100 85/100 Examen médico ok ok Ok
Conoce el puesto Muy bien excelente Bien Antecedentes
laborales
Aceptable estable Estable Puntuación
entrevistadores (escala del 1 al 10)
Entrevistador 1 6 7 8 Entrevistador 2 8 7 6
Disponibilidad 4 semanas 2 semanas Inmediata
S.5 BIBLIOGRAFIA
♦ WERTHER, W. 1995 Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
♦ PEREDA, S. BERROCAL, F. 1999. Gestión de Recursos Humanos por
31
SESIÓN 6: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
S.6 PRESENTACIÓN
OBJETIVO: Identificar el proceso de la entrevista de selección de personal.
CONTENIDO: Definición, tipología y secuencia de las entrevistas de selección de
personal.
6.1 DEFINICIÓN DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
Una entrevista de selección de personal es una conversación preparada en la que el entrevistador presenta el puesto de trabajo y la empresa; evalúa las posibilidades de un candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyección futura dentro de la empresa.
Tres son los objetivos principales de estas entrevistas: ♦ Presentar el puesto de trabajo y la empresa.
♦ Evaluar las posibilidades del candidato para desempeñar bien el trabajo propuesto.
♦ Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato en la empresa.
6.2 TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
Entre las principales tenemos:
9 Entrevistas no estructuradas. Utiliza un número mínimo de preguntas planeadas. Son útiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal (por ejemplo cuando se le explica por qué no se le contratará).
9 Entrevistas estructuradas. Se realiza una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los participantes. Ver Anexo al final de la sesión. Son útiles para obtener resultados con validez, especialmente en números grandes de solicitantes.
9 Entrevistas mixtas. Usan una combinación de preguntas estructuradas y no estructuradas. Es probablemente la técnica más empleada. Permiten lograr un enfoque realista por las respuestas comparables y datos adicionales.
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9 Entrevistas de solución de problemas. Las preguntas se limitan a situaciones hipotéticas. La evaluación depende de la solución y el enfoque del solicitante. Permiten evaluar la habilidad analítica y de raciocinio en condiciones de presión moderada.
9 Entrevistas de provocación de tensión. Se utilizan una serie de preguntas difíciles y de rápida respuesta que pretenden presionar al solicitante. Son útiles para candidatos con alto nivel de tensión (ejemplo: el recepcionista del área de emergencia de un hospital).
6.3 LUGAR QUE OCUPA LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.
Básicamente el proceso de selección de personal es el siguiente: 1. Análisis de puesto vacante.
2. Definición de perfiles del puesto. 3. Convocatoria y reclutamiento. 4. Selección. Aplicación de pruebas. 5. Entrevistas.
6. Acuerdo con el candidato. Negociación.
En esta sesión trataremos acerca del punto 5 relacionado con entrevistas. Aquellas en las que el responsable de la selección de personal va a corroborar el resultado de las pruebas y observar otras características del candidato.
Existen dos variantes referidas a las entrevistas. Básicamente consisten en realizar un elevado número de entrevistas o que las entrevistas las realicen varios entrevistadores simultáneamente. Detengámonos un momento en estas dos variantes y veamos sus ventajas e inconvenientes. El objeto de multiplicar las entrevistas consiste en ver al candidato a lo largo del tiempo y a diversas horas del día.
Este sistema puede presentar algunos inconvenientes:
♦ El proceso de selección se alarga en el tiempo, con el consiguiente desequilibrio en el candidato.
♦ El candidato sale, luego de diferentes entrevistas, con el convencimiento de estar perdiendo el tiempo.
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6.4 SECUENCIA DE UNA ENTREVISTA.
No existe un modelo único de secuencia de entrevista. Al que aquí se detallará se le pueden aplicar diversas variantes. En este modelo se distinguen once fases distintas: 1. Preparación. Su entorno físico y usted deben estar preparados.
Hay que preparar dos aspectos:
♦ El medio físico (despacho, mesa, paneles, etc.) y el entorno interpersonal (llamadas de teléfono, interrupciones, etc.)
♦ La preparación del contenido de la entrevista. En ella se debe distinguir el objetivo general : saber si el candidato podrá desempeñar el puesto.
Además los objetivos específicos, que pueden ser: - Nivel de conocimientos para el puesto.
- Nivel de idiomas.
- Nivel en informática, etc.
2. Recepción. Es una fase importante: la primera vez que verá físicamente al candidato.
Mantenga una actitud amigable desde el principio de la entrevista: sonría con naturalidad.
No olvide un cierto protocolo verbal con su entrevistado. Use una fórmula mixta que da buenos resultados: mantenga el usted y use –de vez en cuando- el nombre del candidato. Si acostumbra hacerlo da una doble sensación de respeto y cercanía a la vez.
3. Presentación del entrevistador y de la empresa. Usted debe causar una buena impresión.
Como norma de cortesía usted debe presentarse al candidato diciendo su nombre y apellidos y su puesto en la empresa.
Lo mejor es aprovechar estos minutos iniciales de primera impresión para presentar La empresa. Dé datos reales y no sea triunfalista.
4. Presentación del puesto de trabajo: algunos rasgos que definan bien el puesto a ocupar.
Presente el puesto de manera clara y con objetividad. Sin embargo no dé tanta información que distorsione el resto de la entrevista.
Usted cuenta con un perfil profesional claro: conocimientos, experiencia y funciones a desarrollar.
34 5. Agenda de la entrevista.
Indique al entrevistado en qué fase del proceso de selección se encuentra. Explíquele entonces el orden que va a seguir la entrevista. Por ejemplo:
“Ahora le voy a preguntar por sus estudios en la universidad. Luego hablaremos sobre su experiencia profesional y sus planes para el futuro”.
6. Formación (básica, superior y específica). Investigue a fondo en la formación del candidato.
Pregunte, con referencia a los estudios realizados, todo aquello que usted no entienda.
Analice la frecuencia, duración y tipo de estudios realizados y su adecuación al puesto de trabajo propuesto.
7. Experiencia y conocimientos profesionales específicos. Usted como profesional debe evaluar estos aspectos del candidato.
Usted es la persona que debe analizar la educación, formación y experiencia profesional del entrevistado. Averigüe la puesta en práctica y frecuencia de estos aspectos.
8. Proceso futuro. La persona que escojamos deberá crecer con la compañía.
Al hacer la selección de personal buscamos gente con potencial. En este punto debemos comunicar al candidato acerca de la evolución real del puesto que se va a cubrir.
9. Preguntas del candidato.
Es el momento del postulante. Todas las dudas que ha tenido durante la entrevista las podrá aclarar. Recuerde que las preguntas denotan los intereses y la inteligencia del candidato. Esté atento a ellas.
10. Despedida.
Este es un momento importante para el candidato ya que perdurará en su memoria. Haga un resumen de la situación para él y no formule promesas que no pueda cumplir.
11. Recapitulación.
El candidato ya no está con nosotros. Es el momento de sentarse a analizar y resumir la entrevista. No hay que dejarlo para más tarde: debemos considerar la recapitulación como parte esencial de la entrevista.
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Durante esta etapa es mejor contar con un soporte escrito o resumen de la entrevista, donde aparecen algunas de las variables a analizar.
S.6 ANEXO.
Preguntas comúnmente empleadas en las entrevistas de selección de personal. 1. ¿Cómo emplea Ud. su tiempo libre? ¿Qué pasatiempo tiene?
2. ¿Participa Ud. en actividades de su comunidad? 3. ¿Cómo describiría el trabajo ideal para Ud.?
4. Muchas gracias por preferir a nuestra compañía ¿qué lo llevó a seleccionarla? 5. Cuando estudiaba ¿cuáles eran sus asignaturas favoritas?
6. ¿En qué tipo de ciudad prefiere vivir? ¿se encuentra dispuesto a viajar? ¿a cambiar su lugar de residencia?
7. ¿Qué motivos lo llevaron a escoger su actividad o profesión actual? 8. ¿Qué características le gustaría encontrar en su jefe?
9. ¿Con qué frecuencia considera Ud. que puede ser promovido?
10. ¿Qué aspecto de su desempeño anterior considera que es el menos destacado? 11. ¿Qué aspecto de su desempeño anterior considera que es el más destacado?
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S.6 ACTIVIDAD.
Realizar juego de roles entre los alumnos aplicando la secuencia de entrevista aprendida.
S.6 BIBLIOGRAFÍA.
♦ GÓMEZ-MEJÍA, L.R., BALKIN, D.B., CARDY R.L. Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall, 1997. 623 p.
♦ CARDONA HERRERO, S. Entrevistas de selección de personal. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A., 1991. 95 p.
37
SESIÓN 7: INDUCCIÓN
S.7 PRESENTACIÓN OBJETIVO TERMINAL
Conocer cómo se aplica la inducción y su importancia para la organización.
CONTENIDO TEMÁTICO
Decisión final e inducción.
7.1 DECISIÓN FINAL
Después de obtener y evaluar la información de los finalistas en un proceso de selección para un empleo, el gerente debe dar el paso más importante: tomar la decisión real de contratación. Se han utilizado las etapas en el proceso de selección para reducir el número de candidatos. La última selección debe hacerse entre todos aquellos que todavía figuran después de haber sido evaluadas las verificaciones de referencia, pruebas de selección, investigación de antecedentes e información de entrevistas. La persona con las mejores cualidades globales puede no ser contratada. Más bien, se debe seleccionar a la persona cuyas aptitudes concuerdan más estrechamente con los requerimientos de la vacante. Si una organización va a invertir miles de dólares en el reclutamiento, selección y capacitación de un empleado, es importante que el gerente contrate al candidato más apto disponible para el puesto.
Los profesionales en recursos humanos tienen una fuerte participación en todas las fases que llevan hasta la última decisión de contratación. Sin embargo, la persona que suele tomar la decisión final es el gerente que será responsable del desempeño del nuevo empleado. Al tomar esta decisión, el gerente de operaciones puede pedir o no el consejo del gerente de recursos humanos. El papel de ARH en este proceso es proporcionar servicio y asesoría para ayudar al gerente de operaciones a tomar la decisión de selección, “la razón para permitir que el supervisor tome la última decisión de selección” es simple. Se le debe permitir a los gerentes que seleccionen a los individuos de los cuales serán responsables.
Sin embargo, en determinados casos el gerente de recursos humanos ejerce una fuerte influencia como asesor. Por ejemplo, si la organización está bajo una fuerte presión del gobierno federal para emplear a más mujeres y miembros de minorías, la recomendación del gerente de recursos humanos puede tener mayor peso.
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7.2 INDUCCIÓN
También se conoce como la orientación a los empleados, significa proporcionarles información de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria. Ésta información básica incluye cuestiones como la nóminas de pago, la obtención de credenciales de identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quien trabajará el nuevo empleado. La orientación es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado con al empresa, un proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes que deben prevalecer, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organización y sus departamentos. La orientación inicial del empleado, si se maneja correctamente, pueden ayudar a reducir el nerviosismo del primer día de los nuevos empleados así como el choque con la realidad que podrían experimentar. El choque con al realidad se refiere a la discrepancia entre lo que el nuevo empleado espera de su nuevo empleo y realidad.
Los programas de orientación son desde introducciones breves has programas largas y formales. En éste último, los nuevos empleados por lo general obtienen un manual o material impreso que explica asuntos como los horarios de trabajo, las revisiones de desempeño, la obtención del pago de nómina y las vacaciones, así como un recorrido por las instalaciones. Otra información tradicional incluye las prestaciones al empleado, las políticas de personal, la rutina diaria del empleado, la organización y operaciones de la compañía y las medidas y regulaciones de seguridad.
Existe posibilidad real de que los tribunales decidan que el contenido del manual representa un contrato con el empleado. Por consiguiente, se deben incluir cláusulas de rechazo que aclaren las políticas, prestaciones y regulaciones de la compañía que no constituyen los términos y condiciones de un contrato de empleo expreso o implícito.
Piense dos veces antes de incluir declaraciones en su manual como “ningún empleado será despedido sin causa justificada” o declaraciones que impliquen o establezcan que los empleado tienen pertenencias, estas clausulas podrían ser vistas como compromisos legales y obligatorios.
En la mayoría de las empresas, al primera parte de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos, quien explica cosas como los horarios de trabajo y las vacaciones.
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Después se hace la presentación del empleado a su nuevo supervisor, quien continua la orientación explicando la naturaleza exacta del puesto, presenta a la persona a sus nuevos colegas y lo familiariza con el sitio de trabajo.
Algunas compañías también proporcionan seminarios de reducción de ansiedad a los nuevos empleados. Por ejemplo, cuando la Texas Instruments investigó qué tan alto era el nivel de ansiedad de los nuevos empleados, inició seminarios especiales durante todo un día.
Estos se enfocaron en la información acerca de la empresa y el trabajo y les dio muchas oportunidades para hacer preguntas y respuestas. Se las explicó a los nuevos empleados lo que debían esperar en términos de rumores y novatadas de los otros empleados. Se les dijo también que era muy probable que tuvieran éxito en sus nuevos puestos. Estos candidatos especiales probaron ser de gran utilidad. Al término del primer mes, los nuevos empleados que participaron en los seminarios se desempeñaron mucho mejor que los que no lo tuvieron. La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos empleados dentro de la empresa, algunas otras actividades de socialización se describen más adelante.
S.7 ACTIVIDAD
Realizar una juego de roles simulando el proceso de inducción.
S.7 BIBLIOGRAFÍA
♦ DESSLER, GARY, Administración del personal, México: Prentice hale, 1996.
♦ MORDY, W. NOE, R. Administración de recursos humanos, México: Prentice Hall, 1997.
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SESIÓN 8: PLANEAMIENTO Y LA DISTRIBUCIÓN DE
PERSONAL.
S.8 PRESENTACIÓN OBJETIVO ESPECÍFICO.
Conocer cómo se desarrolla el Planeamiento y la Distribución de Personal.
8.1 CARACTERÍSTICAS DEL PLANEAMIENTO DE PERSONAL
El planeamiento del personal ( P de P ) busca conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Hay más cosas en juego que tan sólo la vida de la organización. También está en juego la especie y la calidad de vida que la organización y sus participantes llevarán y la especie de participantes disponibles para proveerla de recursos necesarios.
El planeamiento del personal debe responder a los objetivos de la compañía, que son la creación y distribución de algún producto (como un bien de producción o de consumo), o de algún servicio (como una actividad especializada).
Aunque no siempre el Planeamiento de Personal es llevado a cabo por la oficina responsable, el problema de anticipar su calidad y cantidad necesarias a la organización es extremadamente importante.
En la mayoría de las empresas industriales, el planeamiento de la llamada mano de obra (personal directamente unido a la producción industrial), es desarrollada a corto y mediano plazo por el órgano responsable del planeamiento de control y de la producción.
Este órgano, al programar la producción, la desdobla en la programación de máquinas y equipos, programación de materiales y programación de mano de obra directa, involucrada en la producción. Se hace hincapié en el establecimiento de la mano de obra necesaria para cumplir los programas de producción de la empresa. Por otro lado, el planeamiento de la llamada mano de obra indirecta (personal de supervisión, de oficinas, de ventas) queda a criterio de los diversos órganos de la empresa que, cuando mucho, hacen someras anotaciones en sus planeamientos
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presupuestales sobre las necesidades de substitución y de aumento de personal indirecto para justificar ciertos aumentos de partidas presupuestales.
Estas prácticas, muchas veces, se basan en criterios vagos y genéricos.
8.2 VARIOS AUTORES HAN PRESENTADO MODELOS DE P DE P QUE POSEEN MUCHAS VARIACIONES ENTRE SÍ:
MODELO DE HENEMAN Y SELTZER.
Basado en la búsqueda estimada del producto. Las necesidades de personal son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación entre las dos variables - número de personas y volumen de búsqueda del producto- está influida por variaciones en la productividad, expansión, tecnología y disponibilidad interna y externa de recursos financieros y oferta de personal de la organización.
Si llega a haber un aumento de productividad que sea consecuencia de la expansión o del cambio tecnológico, habrá una reducción de las necesidades de personal por unidad adicional de producto.
Ese aumento de productividad podrá también provocar una reducción en el precio del producto, de tal manera que un posible aumento de las ventas podrá incrementar las necesidades de personal. Así, el aumento de la productividad sobre las necesidades de personal dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado.
MODELO DE KINGSTROM
Enfocado hacia los aspectos operacionales. El autor investigó las técnicas de P de P de diferentes empresas americanas.
Por ejemplo, el método de P de P de la Standard Oil consiste en:
a) Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra (ejemplo: nivel de ventas, capacidad de producción, plan de expansión, etc.);
b) Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el (los) factor (es) estratégico (s);
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d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.
Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades totales de personal con base en proyecciones relacionadas con ciertos segmentos de cargos de su fuerza de trabajo.
MODELO DE SIKULA
Para el autor un modelo sistémico y total de P de P debe incluir: 1.- Objetivos de la organización; 2.- Planeamiento de la organización; 3.- Auditoría de personal; 4.- Previsión de personal; y 5.- Programas de acción. Volumen de Producción
Cambios Factores de previsión Condiciones de oferta Tecnológicos De Personal y demanda
Planeamiento de carreras
Estos componentes forman fases secuenciales e inter-relacionadas, de tal forma que se vuelve difícil averiguar cuándo termina una fase y cuando comienza la otra. Todos los componentes y facetas del P de P son interrelacionados de manera dinámica. Los objetivos relacionados con la fuerza de trabajo forman parte del proceso de planeamiento de la organización.
