UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN NEGOCIOS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS Y LA ATENCIÓN AL CLIENTE”
AUTOR: GUEVARA NARANJO MARCO VINICIO.
ASESORA: Dra. URRUTIA GUEVARA JEANNETTE AMPARITO, MSc.
AMBATO – ECUADOR
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por el señor Marco Vinicio Guevara Naranjo, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema “MODELO DE
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS Y LA ATENCIÓN AL CLIENTE”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes -UNIANDES-, por lo que apruebe su presentación.
Ambato, Noviembre de 2016
_______________________________
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Marco Vinicio Guevara Naranjo, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de
INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN NEGOCIOS, son
absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ambato, Noviembre de 2016
______________________________ Marco Vinicio Guevara Naranjo CI. 1804279543
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Marco Vinicio Guevara Naranjo, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella;
Ambato, Noviembre de 2016
______________________________ Marco Vinicio Guevara Naranjo CI. 1804279543
ÍNDICE GENERAL PORTADA
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR ÍNDICE GENERAL RESÚMEN EJECUTIVO ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ...1
Antecedentes de la Investigación ...2
Planteamiento del Problema ...3
Formulación del Problema ...5
Delimitación del Problema ...5
Objeto de investigación ...5
Identificación de la Línea de Investigación ...5
Objetivos ...6
Objetivo General ...6
Objetivos Específicos ...6
Idea a Defender ...6
Justificación del Tema ...6
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear ...7
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica, en dependencia del alcance de la tesis ...8
CAPÍTULO I. ... 10
MARCO TEÓRICO ... 10
1.1. Origen y evolución de la Administración, Gestión del Talento Humano, y Atención al Cliente. ... 10
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación ... 11
1.2.1. Administración ... 11
1.2.1.1. Definición de Administración ... 11
1.2.1.2. Funciones y Proceso Administrativo ... 12
1.2.1.3. Roles del Administrador o Gerente ... 15
1.2.1.4. Habilidades de los Gerentes ... 15
1.2.2.1. Conceptos de Gestión del Talento Humano ... 16
1.2.2.2. Objetivos de la Gestión del Talento Humano ... 16
1.2.2.3. Integración del Talento Humano ... 19
1.2.2.4. Modelos de Gestión de Talento Humano ... 23
1.2.2.4.3. Modelo de Gestión de Talento Humano Según la Autora (Alles, 2012) ... 29
1.2.2.5. Evaluación del Desempeño ... 32
1.2.2.5.2. Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño ... 34
1.2.2.5.4. Aplicaciones de la Evaluación del Desempeño ... 35
1.2.3. Atención al Cliente ... 36
1.2.3.1. Concepto de Atención al Cliente... 36
1.2.3.2. Importancia del Buen Servicio ... 36
1.2.3.3. Estrategias a Seguir por Parte de la Empresa ... 37
1.2.3.4. Acciones Para Llevar a Cabo con Clientes ... 37
1.2.3.5. Satisfacción del Cliente ... 38
1.2.3.6. Dimensiones de la Calidad del Servicio ... 38
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas de: Administración, Gestión del Talento Humano y Atención al Cliente. ... 39
1.4. Análisis crítico de las Distintas Posiciones Teóricas de los Modelos de Gestión de Talento Humano ... 41
1.5. Conclusiones parciales del capítulo ... 42
CAPÍTULO II.MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 43
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema seleccionado para la investigación. ... 43
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación ... 43
2.2.1. Población ... 44
2.2.2. Muestra... 45
2.2.3. Entrevista... 46
2.2.3.1. Resumen de la entrevista ... 46
2.2.4. Encuesta ... 48
2.2.4.1. Encuesta a Clientes de la Cooperativa... 48
2.2.4.2. Encuesta al Personal de la Cooperativa. ... 58
2.3. Propuesta del Investigador ... 71
2.4. Conclusiones Parciales del Capítulo ... 72
3.1. Antecedentes de la Propuesta ... 73
3.2. Justificación de la Propuesta ... 73
3.3. Direccionamiento Estratégico ... 74
Imagen 2 ... 74
3.3.2. Visión ... 74
3.3.3. Organigrama Estructural ... 75
3.4. Diseño del Modelo de Gestión de Talento Humano Según la Autora (Alles ,2012) 76 3.4.1. Análisis y Descripción de Puestos ... 76
3.4.2. Atracción, selección e incorporación ... 84
3.4.3. Formación o Capacitación ... 94
3.4.3. Evaluación de Desempeño ... 98
3.4.4. Presupuesto Estimado del Modelo de Gestión de Talento Humano ... 100
CONCLUSIONES GENERALES ... 102
RECOMENDACIONES ... 103 BIBLIOGRAFÍA
ÍNDICEDEIMAGENES
IMAGEN 1 ... 73
IMAGEN 2 ... 74
IMAGEN 3 ... 74
IMAGEN 4 ... 75
ÍNDICE DE GRAFICOS GRÁFICO1 ... 20
GRÁFICO2 ... 21
GRÁFICO3 ... 22
GRÁFICO4 ... 23
GRÁFICO5 ... 24
GRÁFICO6 ... 26
GRÁFICO7 ... 29
GRÁFICO8 ... 36
GRÁFICO9 ... 48
GRÁFICO10 ... 49
GRÁFICO11 ... 50
GRÁFICO12 ... 51
GRÁFICO13 ... 52
GRÁFICO14 ... 53
GRÁFICO15 ... 54
GRÁFICO16 ... 55
GRÁFICO17 ... 56
GRÁFICO18 ... 57
GRÁFICO19 ... 58
GRÁFICO 20……….. 59
GRÁFICO21 ... 60
GRÁFICO22 ... 61
GRÁFICO23 ... 62
GRÁFICO24 ... 63
GRÁFICO25 ... 64
GRÁFICO26 ... 65
GRÁFICO27 ... 66
GRÁFICO28 ... 67
GRÁFICO29 ... 68
GRÁFICO30 ... 69
GRÁFICO31 ... 70
GRÁFICO32 ... 71
GRÁFICO33 ... 75
GRÁFICO34 ... 76
GRÁFICO35 ... 76
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 ... 48
TABLA 2 ... 49
TABLA 3 ... 50
TABLA 4 ... 51
TABLA 5 ... 52
TABLA 6 ... 53
TABLA 7 ... 54
TABLA 8 ... 55
TABLA 9 ... 56
TABLA 10 ... 57
TABLA 11 ... 58
TABLA 12 ... 59
TABLA 13 ... 60
TABLA 14 ... 61
TABLA 15 ... 62
TABLA 16 ... 63
TABLA 17 ... 64
TABLA 18 ... 65
TABLA 19 ... 66
TABLA 20 ... 67
TABLA 21 ... 68
TABLA 22 ... 69
TABLA 23 ... 70
TABLA 24 ... 77
Tabla 25……… 80
TABLA 26 ... 81
TABLA 27 ... 82
TABLA 28 ... 85
TABLA 29 ... 88
TABLA 30 ... 89
TABLA 31 ... 90
TABLA 32 ... 98
RESÚMEN EJECUTIVO
El mantener la administración empírica o no profesional en las empresas ha sido uno de los principales problemas para dar cumplimiento a ideales o propuestas realizadas por socios y directivos. La Cooperativa de Transportes y Turismo “Baños”, es una empresa que se dedica a brindar el servicio de transporte de pasajeros a nivel interprovincial en Ecuador, cubriendo rutas a la Costa, Sierra y Amazonía.
En el presente año cumplió 60 años de creación, cuenta con 113 socios y unidades de transporte, siempre se han enfocado en ofrecer unidades de transporte modernas garantizando seguridad, confort, comodidad en los viajes, pero no le ha sido suficiente para dejar de recibir quejas por la inadecuada atención al cliente que existe por parte del personal que labora en la misma, ya que no han considerado al talento humano como eje primordial de desarrollo y oportunidad de ganar clientes.
Sabiendo que la Cooperativa es una empresa de servicios, en el presente trabajo de investigación se diseña un Modelo de Gestión de Talento Humano, el cual consta de un plan de análisis y descripción de puestos, un plan de reclutamiento-selección e inducción de personal, un plan de capacitación y un plan de evaluación de personal, los mismos que toman como eje primordial al talento humano.
ABSTRACT
The empiric administration among enterprises is considered to be one of the main negative causes to achieve objectives and goals settled down by partners and shareholders at companies. It is important to mention the Transportation and Tourism Company called “Baños” is an enterprise which deals in providing transportation services to passages on inter-provincial levels by covering the Coast, Sierra, and the Amazon region.
The mentioned company has been working for 60 years and it has 113 partners as well as buses. The aim of the company is to offer security and comfort to all customers. However, it is manifested that the service offered to clients lacks of efficiency and it is also manifested that the staff member is not giving clients fair treatment and it is stated that human talent factors have not been considered as an essential line of action to win customers.
In this research, a management model on human resources has been created, it consists on an analysis plan, workstation manual, selection of personnel guide, and a training plan which basically base on human resources.
1 INTRODUCCIÓN
60 años aproximadamente que aparecen las áreas asociadas o encargadas del recurso humano en las empresas a nivel mundial, esto fue nombrado por Elton Mayo, quien es considerado el padre y precursor de la teoría de las relaciones humanas, a partir de ahí, el recurso humano, ha pasado por tres etapas muy significativas.
La industrialización clásica, en la cual surgen los departamentos de personal y relaciones industriales, en ésta etapa se les considera a las personas que laboran como simple proveedoras de fuerza física para hacer funcionar las máquinas.
La industrialización neoclásica, en donde ya aparecen los departamentos de recursos humanos como sustitución de los departamentos de relaciones industriales, es aquí en donde ya se les considera a las personas que laboran para desarrollar actividades tácticas, es decir a la prestación de servicios.
La era de la información, en donde se elimina los departamentos de recursos humanos y aparecen los equipos de gestión con personas, siendo así la etapa más importante del Talento Humano en las empresas y organizaciones ya que se les considera y se les toma en cuenta a las personas para aportar ideas, estrategias, tomar decisiones, alcanzar resultados propuestos y así servir al cliente con el fin de satisfacer sus necesidades.
En Latinoamérica, haciendo referencia a la mayor parte de empresas, presentan muchos inconvenientes en cuanto al Talento Humano, especialmente en la fase de reclutamiento y selección de personal, ya que no se cumplen los parámetros establecidos, lo que afecta de una manera significativa al cumplimiento de los objetivos empresariales, para aquello es recomendable destacar el criterio del autor Chiavenato (2002) en cuanto a la definición de recurso humano “El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos ,incluidos reclutamientos , selección, capacitación , recompensas , y evaluación de desempeño”.
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En el Ecuador, la Gestión del Talento Humano, de a poco se ha ido fortaleciendo especialmente en el rol de asesor para el negocio en la toma de decisiones, es oportuno indicar que en un estudio realizado en el año 2013 por la Asociación de Gestión Humana del Ecuador se develó que la principal frustración dentro de las empresas es la “Falta de alineación entre Jefe-Colaborador y Empresa”, es entonces momento de enfocarse a nivel empresarial en trabajar coordinadamente entre empleadores y colaboradores (trabajadores) , con un mismo ritmo y tiempo dedicado al cumplimiento de sus tareas o roles.
Antecedentes de la Investigación
Las cooperativas de transporte de pasajeros especialmente interprovinciales, están atravesando cambios importantes en la última década, generados por la globalización, las innovaciones tecnológicas, aquellos cambios ayudan a la captación de clientes, pero lo que aún no se prioriza es la atención al cliente como eje fundamental de las mismas, lo que conlleva a no satisfacer las necesidades de los usuarios que viajan en sus unidades de transporte a distintos destinos del Ecuador y en algunos de los casos fuera del mismo.
La Cooperativa de Transportes y Turismo Baños, domiciliada en el cantón Baños de Agua Santa, provincia de Tungurahua, se dedica a la transportación de pasajeros a nivel interprovincial en diferentes rutas que abarcan Costa, Sierra y Oriente , sirviendo al país desde 1956 , cuenta con 113 unidades , desde hace aproximadamente cinco años , se enfocaron y continúan en la renovación de su flota vehicular con unidades importadas desde China ,Colombia y Brasil, con el fin de ofrecer una mayor comodidad y seguridad al momento de viajar , ofreciendo el servicio de Wi-Fi gratuito, aire acondicionado, calefacción, baño dentro de las unidades, siendo de gran acogida en los pasajeros.
3
Al ser de mucha importancia analizar el sector del transporte ecuatoriano, ya que en los últimos años las quejas de los usuarios han transcurrido en convertir en un ámbito de discusión y polémica en medios radiales, escritos y digitales, por ésta razón se ha investigado en la Biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” temas de proyectos de investigación similares al que se propone en el presente proyecto de investigación a realizar, los temas son los siguientes:
El primer tema es titula “Gestión de Talento Humano Para la Cooperativa de Transporte IMCA de Montalvo”, y tiene como objetivo general el diseñar un manual de Gestión de Talento Humano que mejore el desempeño laboral de los trabajadores en la Cooperativa de Transporte IMCA de Montalvo, a su vez que sus objetivos específicos son: Fundamentar teóricamente con autores nacionales e internacionales la Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral, diagnosticar la situación actual de la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo en lo referente del desempeño laboral, desarrollar la propuesta de Gestión de Talento Humano para la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo y validar el manual de Gestión de Talento Humano por vía expertos.
El segundo tema se titula “Modelo de Gestión del Talento Humano Para Mejorar la Calidad de los Servicios en la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo”, y tiene como objetivo general el diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano que permita elevar la calidad de los servicios de la Cooperativa de Transportes Interprovincial “Touris San Francisco Oriental” de la ciudad de Puyo y con ello contribuir al mejoramiento de la Cooperativa y beneficio de sus socios, que a su vez tiene como objetivos específicos los siguientes: Fundamentar teóricamente y científicamente las bases teóricas del presente objeto de investigación, diagnosticar la situación actual de la Gestión del Talento Humano y la Calidad del Servicio de la Cooperativa de Transportes “Touris San Francisco Oriental “y determinar los elementos estratégicos del Modelo de Gestión Administrativa para mejorar la calidad de los servicios de la Cooperativa “Touris San Francisco Oriental” en la ciudad del Puyo.
Planteamiento del Problema
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manera todos los procesos como son reclutamiento y selección de personal, diseño de cargos y evaluación del desempeño, compensación y remuneración, capacitación; para poder contar con personal calificado y que mejore la imagen de la misma a través de la atención al cliente y unidades modernas como complemento.
Es importante mencionar, que los socios sólo se enfocan en innovar constantemente sus unidades de transporte, mas no en incluir un plan de mejorar en la atención al cliente, ya que no basta con solo ofertar unidades importadas que cumplan con los estándares de seguridad en lo que concierna a carrocerías, chasis para transporte interprovincial que están reguladas por el Agencia de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial. Entre los problemas más notables y que se identifican mayormente son los siguientes:
Existen constantes quejas de los usuarios cuando compran los pasajes en las oficinas de boletería y en el transcurso del viaje de la ruta establecida, por la mala atención que se brinda ,ésta situación es causada por la falta de Inducción al contratar el personal que labora en oficinas y en las unidades de transporte.
Los usuarios en innumerables ocasiones sienten insatisfacción por haber elegido viajar en las unidades de la Cooperativa, ya que mencionan que no se les ofrece un servicio diferenciado, pese a que el valor del pasaje es superior al de otras cooperativas, esto es generado ya que no existe un plan de capacitación permanente, tanto para socios, conductores y controladores de las unidades.
Durante los últimos cinco años , solo se ha visto un plan de mejora en la Cooperativa solamente en lo que concierna a modernización de unidades de transporte , pero no se ha incluido un plan de mejora enfocado en la atención al cliente , para buscar fidelizar a los clientes hacer uso de las unidades para distintas rutas y frecuencias que se oferta, ésta medida es causada debido a que los socios , dirigentes no tienen ningún conocimiento de lo que conlleva tener y aplicar un Modelo de Gestión de Talento Humano .
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No existe un plan de incentivos para los empleados administrativos y de las unidades, por lo que en muchas unidades, presentan actitudes negativas con los usuarios, es decir no se sienten motivados al realizar su trabajo, el usuario se siente molesto por el vocabulario inadecuado que utilizan o por el malestar ante una ayuda que solicitan los pasajeros.
Formulación del Problema
¿Cómo contribuir a mejorar la atención al cliente en la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños?
Delimitación del Problema
La Cooperativa de Transportes y Turismo “Baños”, se encuentra ubicada como sede en el cantón Baños de Agua Santa, provincia de Tungurahua.
La presente investigación, se proyecta a diseñar un Modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar la atención al cliente en lo que respecta a oficinas de venta de boletos o pasajes, durante los viajes en unidades de transporte, ya que al ser una empresa grande y unas de las que más socios tiene en el país (113 socios) considerando la línea de transporte de pasajeros interprovincial , y les ha sido muy difícil a los dirigentes de la entidad , administrar correctamente al numeroso personal que poseen sin contar con un modelo de gestión basado como eje principal el talento humano.
Objeto de investigación
Objeto de investigación: Procesos administrativos para empresas de servicios.
Objeto de Estudio: Modelo de gestión del talento humano.
Campo de acción: Cooperativa de Transportes y Turismo “Baños”.
Identificación de la Línea de Investigación
6 Objetivos
Objetivo General
Diseñar un modelo de Gestión de Talento Humano para contribuir a mejorar la atención al cliente en la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente: La Administración, La Gestión del Talento Humano, y La Atención al Cliente.
Diagnosticar la situación actual sobre la atención al cliente en la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
Diseñar un Modelo de Gestión de Talento Humano.
Idea a Defender
El diseño de un Modelo de Gestión de Talento Humano, contribuirá a mejorar la atención al cliente e incidirá en el incremento de usuarios y por ende se logrará un crecimiento económico en cada socio de la cooperativa.
Justificación del Tema
La gran competitividad que existe entre las cooperativas interprovinciales, conlleva a buscar el mejoramiento dentro del mercado de la transportación de pasajeros, es por aquello que se diseñará un Modelo de Gestión de Talento Humano, enfocado especialmente en la etapa de capacitación para mejorar la atención a los usuarios de la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños ,permitiendo lograr una mayor captación de clientes y contribuyendo a satisfacer sus necesidades o expectativas al momento de adquirir un pasaje y viajar hacia sus destinos.
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al aplicar aquel modelo, ofrecerá un buen servicio en lo que respecta a atención al cliente y unidades modernas.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear
La modalidad de la investigación será cualitativa y cuantitativa, el enfoque cualitativo se utilizará en la recolección de datos sin medición numérica al momento de realizar el fichaje, la entrevista al presidente y gerente. Así como el enfoque cuantitativo nos permitirá una vez que recolectemos información, poder medir numérica y estadísticamente para establecer patrones de respuesta en éste caso de la atención al cliente, se realizará al momento de la tabulación de la encuesta a los usuarios.
Los métodos de la investigación serán: El histórico-lógico ya que permite conocer y fundamentar teóricamente aspectos generales del objeto de estudio, es decir de la Gestión del Talento Humano, Atención al Cliente y temas relacionados. Se aplicará en el marco teórico; así como el método analítico-sintético, éste método permite la comprensión de la estructura, función y desarrollo del Modelo de Gestión de Talento Humano. Se aplicará en el marco teórico y en el desarrolla del marco propositivo.
El tipo de investigación empleada es descriptivo, ya que se busca especificar características, actitudes significantes que influyen en una inadecuada atención al cliente, de igual manera lo que ha provocado tener una administración empírica sin tener como eje principal al talento humano. Se aplicara en el capítulo dos y tres.
Las técnicas de investigación a utilizar son: la observación directa, la guía de entrevista y la guía de encuesta.
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atención al cliente al momento de viajar, se aplicará a los pasajeros de las unidades de la Cooperativa).
Resumen de la estructura de la tesis: breve explicación de los capítulos de la tesis
La presente investigación está expuesta en tres capítulos: El capítulo I aborda el origen y evolución de La Administración, La Gestión del Talento Humano y La Atención al Cliente, además del análisis de las distintas posiciones teóricas de los temas señalados, incluye también la valoración crítica de los conceptos de los temas mencionados y las conclusiones parciales del capítulo .
El capítulo II describe la caracterización del sector del transporte interprovincial de pasajeros y la atención al cliente, así como la descripción de la metodología de investigación a emplear, además de un esquema del Modelo de Gestión de Talento Humano y las conclusiones parciales del capítulo.
Finalmente en el capítulo III se expone el díselo del Modelo de Gestión de Talento Humano, el análisis de los resultados del diseño del modelo y las conclusiones parciales del capítulo. Es importante señalar que a continuación de los tres capítulos se añadirá las conclusiones, recomendaciones y bibliografías finales, así como los anexos correspondientes.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica, en dependencia del alcance de la tesis
Aporte Teórico, ayuda a integrar los conocimientos relacionados con la administración, gestión del talento humano y la atención al cliente. De ésta forma, la propuesta de diseñar un modelo de gestión de talento humano como medio para mejorar la atención al cliente en la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños, permite estructurar la propuesta de incorporar ciertos aspectos administrativos para mejorar el desempeño de sus trabajadores en cada una de las unidades de transporte, y así basarse en un modelo de gestión que permita la satisfacción de los usuarios.
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10 CAPÍTULO I.
MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la Administración, Gestión del Talento Humano, y Atención al Cliente.
Según los autores, (Hernández & Polafox ,2012) mencionan que “la administración es considerada una de las actividades más antiguas, interesantes y bellas; su evolución ha ocurrido a la par de la organización del trabajo humano. Así, en la época primitiva, cuando ale hombre se dedicaba a cazar en grupo, la tribu planeaba sus operaciones antes de actuar”. (p.9)
Desde que el hombre apareció en la Tierra ha tenido la necesidad de trabajar en grupo para subsistir. En este sentido, la administración ha existido no como una disciplina propiamente dicha, sino como un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos comunes.
Asimismo el autor (Munch, 2012) menciona que la administración ha contribuido en el desarrollo de la sociedad al proporcionar lineamentos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar cualquier actividad con la mayor eficiencia, lo cual tiene múltiples connotaciones en los avances de la humanidad. En la actualidad, la administración es fundamental para el funcionamiento de cualquier empresa o grupo social, y lógicamente es imprescindible para lograr la competitividad en un mundo globalizado.
El contexto de la Gestión del Talento Humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal.
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parte las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos.
La atención al cliente es la manera de que las empresas pueden fidelizar a sus visitantes, de eso depende, de cómo tratan a sus clientes y de que si cubren o no sus expectativas.
Según (Morueco ,2012) hoy en día las empresas no sólo tratan de vender productos y servicios a sus clientes, sino ofrecer a éstos un servicio que permita el mantenimiento y la fidelidad de los mismos a la empresa, consiguiendo así aumentar sus ventas y por ende, los beneficios obtenidos. La atención al cliente debe tener por tanto una prioridad en las políticas y estrategias de las empresas, es decir, el cliente como fuente fundamental del negocio deberá tener una especial atención por las personas que se integran dentro de una organización y que están en contacto directo con los mismos. Pero además de esto, la empresa moderna sabe que la competencia del mercado es cada vez mayor , los clientes o clientes potenciales buscan además de un buen producto o servicio, un mejor servicio de atención, por ello, dichas exigencias no pueden pasar inadvertidas para los responsables de la empresa y como consecuencia de ello , se deberán marcar estrategias que permitan estimular la fidelidad de los clientes ya consolidados y aumentar la confianza en aquellos potenciales, esto sin duda para por dar a la atención al cliente la importancia que se merece.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación 1.2.1. Administración
1.2.1.1. Definición de Administración
La administración es el logro de las metas organizacionales de forma eficaz y eficiente mediante la planeación, organización, dirección y control de los recursos organizacionales. (Daft & Marcic ,2010. p: 8)
12
Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. La administración se aplica a cualquier tipo de organización; También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales; La meta de todos los gerentes debe ser la misma: crear valor agregado. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia. (Koontz & Otros ,2012. p: 4)
1.2.1.2. Funciones y Proceso Administrativo
El trabajo de la administración es ayudar a la organización a hacer el mejor uso de sus recursos para conseguir sus metas. ¿Cómo consiguen los administradores éste objetivo? Realizando las cuatro funciones gerenciales más importantes: planear, organizar, dirigir y controlar, los administradores de todos los niveles en todo los departamentos (ya sea en organizaciones pequeñas o grandes, en instituciones con o sin fines de lucro, o que operen en un solo país o en todo el mundo) son responsables de ejecutar estas cuatro funciones, lo bien que logren hacerlo determina la eficacia y la eficiencia de sus organizaciones.
Planear:
Planear es un proceso que usan los administradores para identificar y seleccionar las metas y los cursos de acción apropiados. Los tres pasos del proceso de planeación son 1) decidir qué metas perseguirá la organización, 2) decidir qué cursos de acción se emprenderán para alcanzar esas metas y 3) decidir cómo distribuir los recursos de la organización para esas metas. Qué tan bien planeen los administradores determina qué tan eficaz y eficiente es la organización, es decir su nivel de desempeño.
Organizar:
13 Dirigir:
Al dirigir los administradores no sólo articulan una visión clara que deben seguir los miembros de la organización, sino que también los revitalizan y facultan para que entiendan la parte que representan en la consecución de las metas de la organización. El liderazgo depende del ejercicio del poder, de la influencia, la visión, el convencimiento y las capacidades de comunicación para coordinar el comportamiento de individuos y grupos, el resultado del liderazgo es una gran motivación y dedicación para los integrantes de la organización.
Controlar:
Al controlar, los administradores evalúan en qué medida la organización consigue sus metas y emprende acciones para sostener o mejorar el desempeño. Por ejemplo, los administradores supervisan el desempeño de individuos, departamentos y la totalidad de la organización, para verificar que cumplen con los criterios deseables de desempeño. El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeño con exactitud y regular la eficiencia de la organización.
(
Jones & George ,2006. pp: 8-12)Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del conocimiento facilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar administración es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace.
Planear:
14 Organizar:
Organizar es esa parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencional de funciones que las personas desempeñen en una organización; es intencional en el sentido de asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr las metas se asignen, en el mejor de los casos, a las personas más aptas para realizarlas.
Integrar Personal:
Integrar personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional .Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; inventariar a las personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y sus carreras; compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.
Dirigir:
Dirigir e influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacional y de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes coinciden en que la mayoría de sus principales problemas surgen de las personas, sus deseos y actitudes, así como de su comportamiento individual y en grupo. Es comprensible que dirigir suponga motivar, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.
Controlar:
15 1.2.1.3. Roles del Administrador o Gerente
El término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente .Los roles están agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones.
Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajenas a la organización) y otros deberes que son naturaleza ceremonial y simbólica. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace.
Los roles informativos involucran reunir, recibir y transmitir información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador. (Coulter ,2010.p: 9)
1.2.1.4. Habilidades de los Gerentes
Los gerentes necesitan tres habilidades básicas:
Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes.
Las habilidades humanas, son las cuales involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con personas estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administración. Los gerentes con buenas habilidades humanas, obtienen lo mejor de su gente.
16 1.2.2. Gestión del Talento Humano
1.2.2.1. Conceptos de Gestión del Talento Humano
La gestión del talento humano es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones .Depende de las contingencias y las situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables importantes. (Chiavenato ,2009. pp: 7-8)
La gestión del talento humano, se refiere a las personas que componen una organización. Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las personas efectúan al objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen.
(
Chiavenato ,2002. p: 9)La administración de los recursos humanos (ARH) implica coordinar la participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales .En consecuencia, los administradores de todos los niveles deben interesarse en la ARH.Básicamente , todo administrador hace que se logren cosas a través de los esfuerzos de otros; esto requiere de una administración eficaz, de los recursos humanos. (Mondy ,2010. p: 6)
La administración del talento humano, es lo que una organización hace para reclutar, retener y desarrollar el talento, para aprovecharlo en el futuro. Está vinculada estrechamente con la estrategia, con la cultura organizacional y el manejo del cambio. (Hoare & Leigh ,2014. p: 27)
1.2.2.2. Objetivos de la Gestión del Talento Humano
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Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito, los objetivos son múltiples:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión: La función de la administración de recursos humanos es un componente fundamental de la organización de hoy. Antes se hacía hincapié en hacer las cosas correctamente, se imponían métodos y reglas a los trabajadores para conseguir eficiencia.
Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: Cuando un ejecutivo dice que el propósito de la administración de recursos humanos es construir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las personas), se refiere a preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso .El segundo es brindar reconocimiento, y no sólo monetario.
Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo: Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha identificación con el trabajo que hacen.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: La calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.
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tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable: Toda actividad de administración de recursos humanos debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados.
Construir la mejor empresa y el mejor equipo: Ya no basta con cuidar a las personas .Al cuidar a los talentos, la administración de recursos humanos debe cuidar también el contexto donde trabajan .Esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de comunicación.
(
Chiavenato ,2009. pp: 11-13)Los gerentes y los departamentos de capital humano deben plantearse metas claras y cuantificables que equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que desarrollaron. En ocasiones se expresan por escrito, por medio de documentos cuidadosamente preparados, los objetivos del capital humano son:
Objetivos Corporativos: La administración del capital humano pretende, como objetivo básico, contribuir al éxito de las empresas o corporación, por medio de su incidencia en la estrategia corporativa, impulsar el uso óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa. Su función es posibilitar el éxito de los supervisores y gerentes.
Objetivos Funcionales: Mantener la contribución del departamento de capital humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la gestión del talento humano no se ajusta a las necesidades de la organización, se producen innecesarios desperdicios de recursos de todo tipo.
Objetivos Sociales: El departamento de capital humano debe ser responsable, a nivel ético y social, de los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que esta pueda ejercer sobre la organización.
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facilitar el logro de las aspiraciones de quienes componen la empresa. (Werther & Davis ,2014. pp: 6-7)
1.2.2.3. Integración del Talento Humano Reclutamiento de Personal
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al Modelo de Recursos Humanos para abastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al Modelo de Recursos Humanos. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso de comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que traiga candidatos para que sean seleccionados. (Chiavenato ,2009.p: 116)
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GRÁFICO 1
Selección de Personal
La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios la selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las competencias que necesita. (Chiavenato ,2009. p: 137)
En la mayoría de organizaciones la selección es un proceso contínuo.La rotación ocurre de manera inevitable y deja vacantes que deben ser cubiertas por solicitantes internos o externos a la organización, o por las personas cuyas calificaciones se hayan evaluado con anterioridad. Es común tener una lista de espera de solicitantes a los que se puede llamar cuando se abren pasos posiciones temporales o permanentes. El número de pasos en el proceso de selección
Gráfico # 1 (Reclutamiento Interno y Externo)
Fuente: (Chiavenato ,2009. p: 117)
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y secuencia varían, no sólo con las organizaciones sino también con el tipo y nivel de lo s puestos que se van a ocupar. (Bohlander & Snell ,2008. pp: 245-246)
GRÁFICO 2
Capacitación
Desde la perspectiva más amplia, la meta de la capacitación es contribuir a las metas generales de la organización. Los programas de capacitación se deben desarrollar con esto en mente. Los gerentes no deben perder de vista las metas y las estrategias de la organización y tienen que orientar la capacitación con base en éstas. Por desgracia, muchas organizaciones nunca establecen el vínculo entre sus objetivos estratégicos y sus programas de capacitación. (Bohlander & Snell ,2008. p: 295)
La capacitación, como cualquier otra función de la Administración de Recursos Humanos, debe ser evaluada para establecer su efectividad. Existe una amplia variedad de métodos para determinar hasta qué grado los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, influyen en el comportamiento en el trabajo y repercuten en el desempeño final de la organización. (Bohlander & Snell ,2008. p: 323)
Decisión de contratar
Examen médico/prueba de detección de drogas Supervisor/entrevista de equipo
Selección preliminar en el departamento de RH Investigación de antecedentes
Pruebas de empleo (aptitud, logros) Entrevista inicial en el departamento de RH
Conclusión de la solicitud
Pasos en el proceso de selección
Fuente: (Bohlander & Snell ,2008. p: 246)
Elaborado Por: El Autor.
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GRÁFICO 3
Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez al año) y que es diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el desempeño.
A primera vista podría parecer que las evaluaciones del desempeño se utilizan con un propósito muy limitado: evaluar quién hace un trabajo o quién no. Pero en realidad las evaluaciones del desempeño son una de las herramientas más versátiles de las que pueden disponer los gerentes. Pueden servir para muchos propósitos que benefician tanto a la organización como a los empleados cuyo desempeño se somete a evaluación. (Bohlander & Snell ,2008. p: 349)
Reacciones
Aprendizaje Resultados
Comportamiento
Fuente: (Bohlander & Snell ,2008. p: 323)
Elaborado Por: El Autor.
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GRÁFICO 4
1.2.2.4. Modelos de Gestión de Talento Humano
La planificación estratégica de recursos humanos ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan para las operaciones de la organización. Implica mucho más que eso. Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la organización; los talentos, la definición de sus objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creación de un clima y una cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos. (Chiavenato ,2009.p: 82)
1.2.2.4.1. Modelo de Administración de los Recursos de Capital Humano Según los Autores (Werther & Davis ,2014)
Cuando diversas actividades o entidades están relacionadas entre sí forman un sistema. Por su parte, todo sistema costa de dos o más partes, que interactúan entre sí, pero que poseen cada una límites claros y precisos.(Werther & Davis ,2014. p: 14)
Proporcionar retroalimentación del desempeño
Identificar las fortalezas o las debilidades individuales Reconocer el desempeño
individual
Ayudar en la identificación de metas
Evaluar el logro de metas
Documentar las decisiones del personal.
Determinar los candidatos para promociones.
Determinar transferencias y determinaciones.
Identificar el desempeño deficiente.
Decidir los despidos.
DE DESARROLLO ADMINISTRATIVOS
Propósitos de la evaluación del desempeño
Gráfico # 4 (Propósitos de la Evaluación del Desempeño)
Fuente: (Bohlander & Snell ,2008. p: 349)
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GRÁFICO 5
Todas las actividades de administración de capital humano mantienen una relación entre sí. Por ejemplo, los desafíos generales de la organización afectan la manera en que trabaja el departamento de selección de personal. A su vez, el subsistema de selección influye en la evaluación y desarrollo de los empleados.
Cada subsistema es influido por los objetivos y las normas del departamento de capital humano en general, así como por el entorno de la organización. (Werther & Davis, 2014. p: 14)
I: Fundamentos y Desafíos: La administración de capital humano enfrenta numerosos desafíos en su relación con el personal. El más importante es contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia de manera ética y socialmente responsable.
II: Preparación y Selección: Para ser eficiente, la administración de capital humano debe contar con una adecuada base de información, Cuando carece de ella, los integrantes del departamento enfrentan limitaciones para llevar a cabo sus responsabilidades. A fin de contar con un sistema de información sobre capital humano, mediante ésta información, los
OBJETIVOS Sociales Organizacionales Funcionales Personales (I) Fundamentos y Desafíos (II) Preparación y Selección (III) Desarrollo y Evaluación (IV) Compensación y Seguridad (V)
Relaciones con el Personal y Evaluación de
la Cultura Organizacional
Fuente: (Werther & Davis ,2014. p: 14).
Elaborado Por: El Autor.
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especialistas pueden asesorar a los gerentes en el proceso de diseñar los puestos que supervisan y encontrar maneras de hacer que esos puestos sean más productivos y satisfactorios.
III: Desarrollo y Evaluación: Una vez contratados, los nuevos empleados son incluidos en un programa de inducción tanto de la empresa como de su puesto y se les orienta sobre las políticas y procedimientos de la compañía. En ese punto ocupan sus puestos de trabajo y de acuerdo con un diagnóstico de necesidades de capacitación y desarrollo, reciben el entrenamiento necesario para ser productivos. Para calificar el desempeño de los empleados se llevan a cabo evaluaciones periódicas.
IV: Compensaciones y Producción: Un elemento esencial para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su contribución productiva. Cuando sean adecuados y aconsejables, los inventivos cumplen una función importante. En los casos en que las compensaciones son insuficientes es probable que la firma sufra una alta tasa de rotación de personal.
Actualmente las compensaciones cubren aspectos que van más allá del pago mismo. Así, las prestaciones se están convirtiendo en un elemento de creciente importancia en el paquete de compensaciones.
V: Relación con el Personal y Evaluación: Para mantener una fuerza de trabajo eficaz se requiere más que un pago justo y contar con instalaciones adecuadas. Los empleados necesitan motivación, y el departamento de capital humano es en gran medida responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo. Los problemas individuales y las fricciones interpersonales pueden conducir a la necesidad de establecer sistemas de asesoría o de aplicar medidas disciplinarias. (Werther & Davis ,2014. pp: 15-19)
1.2.2.4.2. Modelo de Gestión por Competencias Según los Autores (Pereda & Otros ,2011)
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Durante la selección del personal se evalúa a los sujetos para decidir cuál/es son los más adecuados para el trabajo.
Cuando se evalúa el potencial de los empleados, se pretende conocer quién es el más adecuado para promocionar y/o qué otras actividades podrían desarrollar en la empresa.
Cuando se diseña un curso de formación, se pretende que con el mismo mejore el rendimiento, la satisfacción y/o la seguridad de los formados.(Pereda & Otros ,2011. p: 26)
GRÁFICO 6
a) Con el enfoque de rasgo se producen, en ocasiones, problemas de comunicación entre la dirección de recursos humanos y el resto de las unidades funcionales de la empresa. Por ejemplo, al hablar de tenacidad, de iniciativa o de liderazgo, estos términos se pueden
Modelo Enfocado en Competencia
s Uso de
un lenguaje
común
Focalizar los esfuerzos
hacia los resultados
Predictor del comportamiento
futuro Facilita la
comparación entre perfiles Adopción
de un enfoque integrador
Gráfico # 6 (Modelo de Administración de los Recursos del Capital Humano por Competencias)
Fuente: (Pereda & Otros ,2011. p: 27).
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entender de diferentes maneras, según el enfoque teórico del psicólogo y la utilización habitual de los mismos por los restantes empleados de la empresa. Así, un mismo comportamiento puede ser definido como “perseverante” por unos y como “obcecado” por otros.
Al hablar directamente de comportamientos, como sucede en el enfoque de competencias, se utiliza un lenguaje común en toda empresa, lo que facilita la comunicación y evita los errores, permitiendo aumentar la eficacia y la eficiencia de las actuaciones de recursos humanos.
b) En ocasiones se ha criticado a la dirección de recursos humanos, sobre todo dentro del enfoque clásico de personal, por no tener una clara preocupación por los resultados de la empresa; y esta crítica ha sido cierta en la mayoría de las ocasiones. No es raro encontrar profesionales y directivos del área que afirman que no es posible evaluar la rentabilidad de las acciones llevadas a cabo en la misma, todo ello, llevó a las direcciones de personal a formar parte del equipo de gasto de la empresa.
Sin embargo, el enfoque de recursos humanos exige que la dirección forme parte del equipo de valor de la organización, del equipo que proporciona valor añadido a la empresa y, para ello, se hace necesario, más bien imprescindible, evaluar la rentabilidad de las acciones llevadas a cabo.
El enfoque de competencias facilita la focalización de todos los esfuerzos hacia los resultados. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo una acción formativa se pueden definir más fácilmente sus objetivos operativos (consecuencias concretas que se espera que tengan sobre el rendimiento y/o la seguridad de los comportamientos aprendidos por los sujetos). Al disponer de ambos tipos de objetivos se pueden evaluar la eficacia, la eficiencia y la rentabilidad de la acción formativa.
c) El profesional de recursos humanos tiene que hacer predicciones sobre el rendimiento y la seguridad de las personas en su trabajo. Asimismo, se ha comentado la dificultad con que se enfrentan para disponer de predictores válidos.
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Por lo tanto, el enfoque de competencias permite utilizar como predictor del comportamiento futuro y el comportamiento pasado de la persona, considerándose el mejor predictor que puede emplear.
d) El enfoque psicométrico, a la hora de tomar decisiones sobre los sujetos, se suele apoyar en la comparación entre el perfil psicométrico del puesto y los resultados de las personas en las pruebas de evaluación utilizadas.
El perfil psicométrico indica el nivel que la persona debe tener en cada una de las variables incluidas en él, en función del contenido del trabajo, para poder desempeñar las funciones y asumir las responsabilidades, incluidas en el mismo, con eficacia, eficiencia y seguridad.
Las puntuaciones obtenidas por cada sujeto en las pruebas de evaluación utilizadas se transforman en percentiles, o en alguna medida tipificada, y el perfil de la persona se compara con el del puesto.
El enfoque de competencias permite superar estos problemas. El perfil de exigencias del trabajo estará formado por los comportamientos que la persona debe llevar a cabo para desempeñarlo con eficacia, eficiencia y seguridad. Al evaluar al sujeto se conocerán sus puntos fuertes y débiles con respecto al perfil de exigencias , comprobando cuáles de los comportamientos incluidos en el mismo lleva a cabo y cuáles no.La utilización del enfoque de competencias , facilita la comparación entre el perfil de exigencias del trabajo y los perfiles de competencias de los sujetos.
e) Otra aportación de las competencias a la gestión de recursos humanos es que permite y facilita la adopción de un enfoque integrador de los sujetos. Al hablar de comportamientos se facilita, por ejemplo, diseñar programas de formación adecuados para que los sujetos recién contratados puedan superar sus posibles debilidades, detectadas durante las evaluaciones de competencias llevadas a cabo a lo largo del proceso de selección.
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f) Al facilitar el planteamiento integrado de la gestión de recursos humanos, el enfoque de competencias permite validar y mantener constantemente actualizados los perfiles de exigencias de los trabajos.
Con la periodicidad fijada en el programa, habitualmente de forma anual, se llevarán a cabo las evaluaciones del rendimiento de los empleados, en dichas evaluaciones se determinará el grado de eficacia del empleado en su trabajo y se evaluará que comportamiento, de los incluidos en el perfil de exigencias de su trabajo, ha llevado a cabo y cuáles no durante el período de tiempo evaluado, con el objetivo de conocer la evolución de sus puntos fuertes y débiles. (Pereda & Otros ,2011. pp: 26-29)
1.2.2.4.3. Modelo de Gestión de Talento Humano Según la Autora (Alles, 2012)
GRÁFICO 7
Gráfico # 7(Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias)
Modelo de Recursos Humanos
Atracción, selección e incorporación
Desarrollo y planes de
sucesión
Formación
Evaluación de desempeño Remuneraciones
y beneficios Análisis y descripción de
puestos
Fuente: (Alles ,2012.p: 155).
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Análisis y Descripción de Puestos: Analizar puestos, para luego confeccionar su descripción, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qué tipo de personas deben contratarse para cada posición. Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relación con el área de recursos humanos.
La descripción de puestos, que permite la realización del inventario del personal, es la base para los restantes procesos de recursos humanos: formación y selección, compensaciones, evaluación del desempeño y la administración de carreras.
La adecuación persona-puesto se efectúa relacionando el perfil del puesto con el perfil de la persona que lo ocupa. (Alles ,2012. p: 114)
Atracción, Selección e Incorporación: Una correcta selección de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos.
La definición del perfil es la base del proceso de selección. La selección de candidatos debe hacerse, todos los casos, con relación al perfil requerido por el puesto. Por lo tanto, deben definirse todos los requisitos que la función plantea: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta división de estos requisitos será clave en las etapas posteriores del proceso de selección.
Los pasos necesarios para la planificación de un proceso de búsqueda son: definir el perfil, los canales a utilizar en la búsqueda, cuántas entrevistas y evaluaciones se realizarán y con quién, para luego armar la carpeta de finalistas.
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La decisión final es una decisión de la línea o cliente interno, no del área de recursos humanos, el área de recursos humanos es el responsable de la selección.(Alles ,2012. p: 210)
Formación: Una de las principales funciones del área de formación es lograr que las personas realicen mejor su tarea. En este proceso de búsqueda de mejoras permanentes, la formación cobra un valor estratégico. La tarea de la función de la capacitación consiste en mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén formados y preparados para superarse continuamente.
Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen.
El desarrollo por competencias implica acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante. (Alles ,2012. p: 251)
Evaluación de Desempeño: El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
El desempeño se evalúa para decidir promociones, remuneración o simplemente para decirles a los empleados cómo están haciendo su tarea. A partir de las evaluaciones, los jefes y sus subordinados pueden reunirse y revisar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo, recordando que la mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación.
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Desarrollo y Planes de Sucesión: La principal función del área de Desarrollo de Recursos Humanos es el cuidado del capital intelectual de la organización. Esta función está en estrecha relación con la Formación y con la Evaluación de Desempeño.
El capital intelectual está compuesto por las personas que trabajan en una organización, los procedimientos y políticas y la valoración que sobre la compañía tiene en el mercado en su conjunto: clientes, proveedores y la competencia.
Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas o familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeño, administrar los sistemas de planes de sucesión y en ocasiones supervisar la capacitación y el entrenamiento del personal. (Alles ,2012. p: 342)
Remuneraciones y Beneficios: La función de un área de recursos humanos con relación a las remuneraciones del personal incluye el estudio y análisis de salarios, revisiones de salarios y políticas de beneficios más allá de lo que fijen las leyes vigentes en cada país y el manejo de información estadística para la comparación con el mercado. Asegurándose, de ese modo, el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal calificado.
La política de remuneraciones es la síntesis de tres dificultades: una, la económica, en relación con el mercado de trabajo; otra dificultad , de gestión interna, la evaluación de puestos , y una tercera dificultad , de gestión individual , la apreciación del rendimiento individual, y un objetivo : atraer-retener-motivar a los empleados que necesita la organización. (Alles ,2012.p: 369)
1.2.2.5. Evaluación del Desempeño
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La evaluación del desempeño es una valoración, sistémica , de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. (Chiavenato ,2009. p: 245)
1.2.2.5.1. ¿Por qué se evalúa el desempeño?
Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son:
Recompensas: La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.
Realimentación: La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actividades y competencias.
Desarrollo: La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
Relaciones: La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.
Percepción: La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su alrededor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.
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Asesoría: La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores. (Chiavenato ,2009. pp: 246-247)
1.2.2.5.2. Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño
Escalas Gráficas: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación del desempeño.
El método de escalas gráficas reduce las opciones de la evaluación a los grados de variación de los factores, lo cual limita las posibilidades del evaluador. (Chiavenato ,2009. p: 253)
Elección Forzada: El método de la elección forzada surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala gráfica, consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador escoge una de aquellas para evaluar. (Chiavenato ,2009. p: 254)
Investigación de Campo: Es uno de los métodos tradicionales más completos para evaluar el desempeño, se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. (Chiavenato ,2009. p: 255)
Método de los Incidentes Críticos: Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas ( incidentes críticos) que representan desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso) , el método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños excepcionales , sean positivos o negativos. (Chiavenato ,2009. p: 256)
