Modelo de gestión del talento humano para la cooperativa de ahorro y crédito Jatun Runa Ltda., de la parroquia de Santa Rosa, Provincia de Tungurahua.

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(1)UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”. FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS. PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS. a) MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO "JATUN RUNA LTDA", DE LA PARROQUIA DE SANTA ROSA, PROVINCIA DE TUNGURAHUA. AUTORA:. Margarita Beatriz GuashcoYanzaguano. ASESORA:. Dr. Jannette Urrutia Msc.. PORTADA. Ambato – Ecuador 2015.

(2) Ambato, marzo del 2015. CONSTANCIA DE APROBACIÓN POR PARTE DEL TUTOR. Dra. Jeannette Urrutia. MSc., en calidad de Asesor de Tesis, designado por disposición del Rectorado. de. UNIANDES,. GuashcoYanzaguano,. certifica. que. la. Srta.. Margarita. Beatriz. alumna de la FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE. EMPRESAS Y NEGOCIOS, ha culminado con su trabajo de ExámenComplexivo, previa la obtención del título de INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, con el tema: “a). MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO. HUMANO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO "JATUN RUNA LTDA.", DE LA PARROQUIA DE SANTA ROSA, PROVINCIA DE TUNGURAHUA”, quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se aprueba la misma.. Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando a los miembros hacer uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.. uniandes. Tutor.

(3) DECLARACIÓN DE AUTORÍA. Yo Margarita Beatriz Guashco Yanzaguano, declaro bajo juramento que el trabajo aquí escrito es ningún. de. mi. autoría; que. no. grado o calificación profesional;. ha y. sido. previamente presentada para. que he consultado las. referencias. bibliográficas que se incluyen en este documento.. A través de la. presente declaración cedo mis. derechos de propiedad intelectual. correspondiente a este trabajo, a la universidad regional autónoma de los andes UNIANDES, según lo establecido. por. la. Ley de propiedad intelectual, por. reglamento y por la normatividad institucional vigente.. uniandes. su.

(4) DEDICATORIA. Dedico este trabajo principalmente a Dios. Por haberme dado la oportunidades de alcanzar un sueño tan anhelado. A mis. padres, por. ser. el. incondicional apoyo en toda criterios.A. como lo es la formacion profesional.. pilar. mi tia Transo quien. consejos.A. compartimos. mis. importante de. mi. vida, por. su. circunstancia, sin importar nuestras diferencias de estuvo. compartir momentos importantes y estar los. mas. pendiente. en. siempre dispuesta. todo. momento,por. a escucharme, y por. compañeros Alex Orellana, Verònica Castro, con. quienes. momentos muy agradables, los quiero mucho , que dios. bendiga. cada uno de nuestros hogares.. A toda las personas. que formaron parte de mi dia. comparti mis alegrias y tristezas, a esas personas. a dia, con quienes. especiales quienes , creyeron. en mi, y en mi sueño.. Margarita Beatriz Guashco Yanzaguano.

(5) AGRADECIMIENTO. Agradezco profundamente a Dios, por guiarme en el sendero correcto de la vida, cada día en el transcurso de mí camino e iluminándome en todo lo que realizo de mí convivir diario. A mis padres, por ser mi ejemplo para seguir adelante en el convivir diario y por inculcarme valores que de una u otra forma me han servido en la vida, gracias por todo. A mis hermanas por apoyarme en cada decisión que tomo, y por estar a mi lado en cada momento hoy, mañana y siempre en especial a mi Dianita Guashco. A toda mi familia y a las personas que siempre confiaron en mis sueños, que Dios les bendiga. A mi asesora Dra. Jeannette Urrutia. MSc., por tenerme paciencia, y haberme guiado, paso a paso en la carrera. elaboración de este proyecto. A mi director de. Ingeniero Juan Carlos Erazo, por brindarme su apoyo incondicional.. A mis maestros de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, que me impartieron sus conocimientos y experiencias en el transcurso de mi vida estudiantil y que me ayudaron de una u otra forma para hacer posible la realización del exámencomplexivo. A la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Jatun RunaLtda”, que me apoyó para realizar las prácticas e investigaciones cada día, en el tiempo que duró este plan y permitió realizar este proyecto en dicha institución. A la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES, por prestarme las instalaciones de la misma para la realización de este proyecto. A mis amigos y amigas y a todas las personas que me incentivaron y me motivaron para seguir adelante con los objetivos de este propósito.. Margarita Beatriz GuashcoYanzaguano.

(6) RESUMEN EJECUTIVO. “Jatun Runa Ltda”, es una cooperativa de ahorro y crédito constituida hace 9 años atrás en la Parroquia de Santa Rosa. Actualmente hay mucha competencia en el mercado, lo cual no dio pasa al crecimiento de la Cooperativa. El área. de. recursos. reclutamiento. del. humanos, no. personal. y. los. realizaba. una correcta. selección y. empleados realizaban funciones que nos les. competían teniendo como resultado un desempeño laboral ineficiente.. A partir del 2013, se proyecta instalar una sucursal en el oriente, en Orellana – shushufindi, lo cual está en proceso de inauguración según el cronograma se realizara el 15 de marzo del 2015.. Con. el fin de mejorar continuamente, se ha diseña un MODELO DE GESTIÓN. DEL TALENTO HUMANO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO "JATUN RUNA LTDA", DE LA PARROQUIA DE SANTA ROSA, PROVINCIA DE TUNGURAHUA”, en la al personal interno y. cual, se aplicara lo unas encuestas. externo, por supuesto. una encuesta al gerente. de la. cooperativa.. El objetivo de este modelo es potenciar continuamente la capacidad intelectual humana que capacitaciones. posee con. los empleados, como los. temas; seguridad. ambiente, liderazgo, trabajo en. estrategia. esencial. se. ocupacional ,seguridad. equipo, para el cumplimiento. realizara y. medio. de objetivos. de la cooperativa. Este alta, y. Modelo de Gestión del Talento Humano, requiere una inversión no tan sobre. todo el. compromiso de. toda. la. planificación en el tiempo de los líderes que están. organización, a cargo. al personal. Solo así se podrá cumplir acertadamente con. y una. mejor. de la capacitación lo planificado en. el cronograma todos y cada uno de las capacitaciones propuestas en el plan de desarrollo presentado en este trabajo..

(7) EXECUTIVE SUMMARY. "RunaKhatunLtda" is a credit union established nine years ago in the parish of Santa Rosa. There is currently a lot of competition in the market, which did not pass the growth of the cooperative. The area of human resources, did not conduct a proper selection and recruitment of staff and employees performing functions that we competed taking them as a result an inefficient job performance.. From 2013, it is planned to install a branch in the east, in Orellana - shushufindi, which is being. opened. on. schedule. it. will. be. held. on. March. 15,. 2015.. In order to continuously improve, it has designed a management model TALENT FOR HUMAN credit union "JATUN Rune LTDA" PARISH OF SANTA ROSA, Tungurahua Province ", which is applied as a surveys to internal and external staff, a survey course the manager of the cooperative.. The purpose of this model is continuously enhance human intellectual capacity that has employees, an essential strategy training will be held with the issues; occupational safety, security and environment, leadership, teamwork, for the fulfillment of objectives of the cooperative.. This model of Human Resource Management, requires not so high investment, and especially the commitment of the entire organization, and better planning at the time the leaders who are in charge of staff training. Only then you can accurately meet as planned in the schedule each and every one of the training proposed in the development plan presented in this paper..

(8) ÍNDICE GENERAL. UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” PORTADA CONSTANCIA DE APROBACIÓN POR PARTE DEL TUTOR DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN EJECUTIVO EXECUTIVE SUMMARY ÍNDICE GENERAL. Capítulo 1 ................................................................................................................... 1 a) Problemas que se van investigar ............................................................................. 1 a.1. Antecedentes Investigativos. ................................................................................. 1 a.2.1.Cuenta de ahorros ............................................................................................... 3 a.3. Problema Científico............................................................................................... 6 a.5. Delimitación del Problema .................................................................................... 6 a). Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema. ..................... 6. b). Objetivos ............................................................................................................... 7. b.1. Objetivo general: ................................................................................................... 7 b.2. Objetivos específicos: ............................................................................................ 7 b.3. Idea a Defender ..................................................................................................... 7 b.4. Variables de la Investigación ................................................................................ 8 c). Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta ....................................... 8. d). La metodología ................................................................................................... 10. e). Fundamentación teórica..................................................................................... 12.

(9) MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 12 e.1. Procesos administrativos ..................................................................................... 12 Etapas del proceso administrativo .......................................................................... 13 e.1.1.2. Planeación. ..................................................................................................... 13 e.1.1.3. Organización. ................................................................................................. 13 e.1.1.4. Integración. .................................................................................................... 13 e.1.1.5. Dirección. ....................................................................................................... 14 e.1.1.6. Control. .......................................................................................................... 14 e.1.2. Gestión .............................................................................................................. 14 e.1.3. Desempeño Laboral .......................................................................................... 14 e.1.4. Gestión por Procesos ........................................................................................ 17 e.1.5. Gestión por Competencias................................................................................ 19 e.1.6. Definición de modelo de Gestión ...................................................................... 20 e.1.6.1. Importancia de los Modelos de Gestión ........................................................ 21 e.1.8. Recursos humanos ............................................................................................ 22 e.1.9.Gestión del talento humano ............................................................................... 23 Los cinco procesos básicos en la gestión de Recursos Humanos .............................. 24 e.1.10. Políticas de recursos humanos........................................................................ 24 1. Políticas de integración de recursos humanos: ..................................................... 25 2. Políticas de organización de recursos humanos: ................................................... 25 e.1.11. Los desafíos del tercer milenio ....................................................................... 26 e.1.12. Clasificación del mercado ............................................................................... 30 e.1.13. Atención al cliente en productos .................................................................... 32 e.1.14. Atención al cliente en servicios ....................................................................... 34 f). MARCO METODOLÓGICO ........................................................................... 34. ESQUEMA DE LA PROPUESTA ............................................................................ 57 Conclusiones parciales capitulo.-............................................................................... 58.

(10) g). MARCO PROPOSITIVO .................................................................................. 59. g.1) Reclutamiento y selección del. personal ................................................... 60. g.1.1 Selección y orientación. ................................................................................ 61 g.1.2 Importancia de la selección y la orientación. .......................................... 61 g.1.5. Convocatoria .................................................................................................... 63 g.1.6. Criterios de evaluación ..................................................................................... 63 g.1.7. Merecimiento .................................................................................................... 63 g.1.8. Factores de selección de personal .................................................................... 63 g.2. Procedimiento para la selección de personal ...................................................... 64 g.2.1Curriculum Vitae ............................................................................................... 64 g.2.2. Informe de selección de personal ..................................................................... 64 g.2.3. Verificación de antecedentes laborales ............................................................ 64 La inducción ............................................................................................................... 65 g.3. DESARROLLO DE PERSONAS ....................................................................... 66 g.4.. CONCLUSIONES.-......................................................................................... 70. g.5. RECOMENDACIONES.- ................................................................................... 71 h). BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................... 72.

(11) ÍNDICE DE TABLAS. TABLA Nº 1 Selección del personal ............................................................................ 43 TABLA Nº 2 Técnicas y analisis de puestos .............................................................. 44 TABLA Nº 3 Capacitación........................................................................................... 45 TABLA Nº 4 Desempeño Laboral................................................................................ 46 TABLA Nº 5 Modelo de Gestión del Talento Humano............................................... 47 TABLA Nº 6Rendimento en el trabajo ....................................................................... 48 TABLA Nº 7 Área de trabajo ....................................................................................... 49 TABLA Nº 8 Tramite para obtener un préstamo......................................................... 50 TABLA Nº 9 Pasos a seguir para obter un préstamo ..................................................... 51 TABLA Nº 10 Trámite de un préstamo .................................................................... 52 TABLA Nº 11 Costos por los serviccios .................................................................... 53 TABLA Nº 12 Valores corporativos........................................................................... 54 TABLA Nº 13 Rendimiento en el trabajo ................................................................. 55. ÍNDICE DE GRÁFICOS. GRÁFICO Nº 1Selección del personal ......................................................................... 43 GRÁFICO Nº 2Técnicas y analisis de puestos ........................................................... 44 GRÁFICO Nº 3Capacitación........................................................................................ 45 GRÁFICO Nº 4Desempeño Laboral............................................................................. 46 GRÁFICO Nº 5Modelo de Gestión del Talento Humano ........................................... 47 GRÁFICO Nº 6Rendimento en el trabajo ................................................................... 48 GRÁFICO Nº 7Área de trabajo .................................................................................... 49.

(12) GRÁFICO Nº 8Tramite para obtener un préstamo. .................................................... 50 GRÁFICO Nº 9Pasos a seguir para obter un préstamo.................................................. 51 GRÁFICO Nº 10Trámite de un préstamo ................................................................. 52 GRÁFICO Nº 11Costos por los serviccios ................................................................. 53 GRÁFICO Nº 12Valores corporativos ....................................................................... 54 GRÁFICO Nº 13Rendimiento en el trabajo .............................................................. 55.

(13) Capítulo 1. a) Problemas que se van investigar. a.1.Antecedentes Investigativos. En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empezó a hablar de gestión, los desafíos impuestos por la globalización de los mercados y la internacionalización de la economía llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estándares de calidad para los mismos y a volverse más competitivos, frente a sus competidores y ante su cliente interno, y por sobre todo la utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación, (Tics), puesto que ello podría marcar la gran diferencia. Cuando se habla de gestión del talento humano, no solo se identifica la selección, contratación, capacitación, remuneración y evaluación de la gente que le sirve a la empresa, se debe ver el conjunto, la dimensión humana, puesto que aunque la tecnología avance siempre se requerirá del factor humano, de la gente, que hace, que aprende, que es y que cambia día tras día, de manera que la evolución intrínseca en la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente competente y dispuesta al cambio. Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole humano en su relación con el trabajo, se encuentra diseñada de acuerdo a las características, tamaño, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional propia y específica, de acuerdo a la empresa. Las organizaciones de hoy, son realmente diferentes a las organizaciones de ayer, y el cambio no es sólo en su forma, es decir, no se limita a un organigrama más plano y otras características tangibles, sino que el cambio también es de fondo, es decir, sus empleados, han cambiado, los clientes han cambiado y por lo tanto la dirección de las empresas ha tenido que cambiar. 1.

(14) Las empresas poseen todas las herramientas para medir los activos tangibles que las componen, pueden decir con números fríos cuánto invirtieron en capacitación, pero no pueden decir fácilmente cuánto fue lo que se aprendió en esa capacitación, pueden analizar rápidamente cuánto se han ganado en un período determinado y hasta pueden proyectar lo que ganarán en el siguiente período, todo esto con un margen de error mínimo, pero no es tan fácil medir cuántos empleados se sienten realmente identificados con la empresa o cuál es el nivel de motivación de los mismos. Sin embargo se puede afirmar que el sólo hecho que la empresa posea un alto nivel de conocimiento, no significa necesariamente que sea una empresa exitosa, el conocimiento debe gestionarse, de tal manera que se haga el cambio de un pensamiento o idea aislada a una idea útil. Ese cambio de fondo ha traído consigo una mayor valoración de los activos intangibles de la empresa, que no son más que “todos aquellos recursos que pueden contribuir con mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y, por ende, éxito empresarial, ya que son los más difíciles de identificar, transferir, duplicar, en definitiva de imitar” (Cerdán, 2000), en resumen a los activos intangibles se les denomina capital intelectual. A medida que transcurre el tiempo, seguramente aumentará la interdependencia entre las personas, las organizaciones y la sociedad, porque retos tales como crecimiento de la población, desempleo, protección del medio ambiente, necesidad de medicamentos, inflación, necesidades alimenticias, tendrán que ser resueltos por las personas y la sociedad a través de las organizaciones. “Cuanto mejor funcionen las organizaciones, tanto más fácilmente podrá afrontar la sociedad, los retos y las oportunidades de este siglo y el que sigue. Por lo tanto, el reto central ha llegado a ser el mejoramiento de las organizaciones, tanto privadas como públicas”(Biblioteca Práctica de negocios, 1987) Para satisfacer las necesidades y afrontar los retos de la sociedad, las organizaciones establecen objetivos que se alcanzan gracias a la participación de su más valioso integrante: las personas. “Cuanto mejor funcionen nuestras organizaciones, tanto más fácilmente podrá afrontar los retos.. 2.

(15) a.2. Situación Problémica. Un grupo de indígenas, comerciantes quienes realizaban su. actividad económica. en el oriente, sintieron la necesidad de mejorar su calidad de vida y para lo cual se propuso la creación de una Caja de Ahorros, en la que las personas invertían su dinero con la finalidad de facilitar créditos a los asociados para innovar sus negocios. Al sentir esta necesidad, pidieron asesoramiento a la Subdirección de Cooperativas, la misma que brindó apoyo para que se establezca la Cooperativa de Ahorros y Crédito con el objetivo principal de fomentar el ahorro y crédito en sus asociados. La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Jatun Runa Ltda.”, ofrece a cada uno de sus socios la posibilidad de ahorrar dinero en forma periódica, para lo cual ofrece cuentas de ahorro con cero costos de mantenimiento y atractivas tasas de interés.. Para abrir una cuenta de ahorros en la cooperativa, la documentación básica necesaria de presentar por el ahorrista, es la siguiente: . Original y copia de la cédula de identidad.. . Original y copia del certificado de votación.. . Llenar la solicitud de apertura de cuenta.. . Planilla actual o del último mes de pago de agua, luz o teléfono.. . El valor del depósito inicial según el tipo de cuenta de ahorros.. a.2.1.Cuenta de ahorros. Dentro de la cooperativa, en este servicio existen tres tipos de cuenta de ahorros: a) Ahorro Amigo: Este tipo de cuenta permite a los jóvenes menores de edad apertura su propia cuenta de ahorros con un mínimo de 10 dólares.. b) Ahorro Socio: Está disponible para todas las personas que deseen ser socios de la cooperativa, quienes podrán acceder a todos los servicios que ofrece la misma. EL monto 3.

(16) mínimo para acceder a esta cuenta es de 20 dólares.. b) Ahorro Empresarial: Este ahorro está destinado a todas aquellas instituciones que además de ser socios de la cooperativa, podrán acceder a los servicios de pago de sueldos para sus trabajadores. El monto mínimo es de 60 dólares. a.2.2. Línea de Créditos. Para atender las diferentes necesidades de sus socios, la cooperativa ha creado diversos tipos de créditos, tales como:. . Crédito Artesanal: Para que mejoren en. . Crédito Consumo: se realiza a corto o mediano plazo (1 a 4 años) que sirve para. su economía.. adquirir bienes o cubrir pago de servicios de los socios de la cooperativa. . Crédito. Microcrédito: La cooperativa ofrece préstamos para que sus socios. puedan Utilizarlos e invertir en microempresas, así como para invertir en salud y educación, mejorar la vivienda o hacer frente a emergencias familiares. . Crédito Comercial: La cooperativa ofrece préstamos a las empresas socias para que puedan adquirir bienes, pagar su servicios o para refinanciar sus deudas con otras instituciones y con proveedores de corto plazo.. Crédito Emergente: En el caso de que alguno de los socios sufra algún accidente o enfermedad, la cooperativa le ofrece un crédito para cubrir todos los gastos que éste implica. . Crédito Estudiantil: Este crédito está destinado a cubrir gastos estudiantiles y otros gastos relacionados con los mismos.. . Crédito a Socios: Este tipo de crédito está dirigido a los socios con calificación triple A, ya que la cooperativa cuenta con una base de datos de todos los socios, a quienes se les clasifica de acuerdo a la puntualidad que realiza sus pagos.. . Fondo Comercial: Este crédito está dirigido especialmente a los socios que utilizan cheques, en ciertos casos los cheques tienen una fecha límite de cobro, los. 4.

(17) cuales no pueden ser pagados inmediatamente, entonces la cooperativa hace rápido el pago del cheque al socio.. Servicios de Inversiones. La cooperativa ofrece a sus socios dos tipos de inversiones:. . Plazo fijo, con las mejores tasas preferenciales, la cual dependerá del monto y del tiempo.. . Ahorro inteligente, donde el socio puede ir aportando determinadas cantidades de dinero a su cuenta de plazo fijo.. . Contribuir al mejoramiento socio económico de los socios de la Cooperativa.. . Fortalecer y mantener los servicios financieros acorde a las necesidades de los sectores atendidos.. . Generar satisfacción y compromiso de los socios. OTROS SERVICIOS. . Pago de servicios SOAT. . Pago de Bono.. Figura.1. Socios fundadores de la cooperativa de ahorro y crédito “Jatun Runa Ltda ”. 5.

(18) Con tal antecedente, la organización nace constituyéndose jurídicamente en la parroquia de Santa Rosa frente a la escuela Central Santa Rosa, con Acuerdo Ministerial Nº 0014-SDRCC-2006, e inscrita en el Registro General de Cooperativas el 26 de Junio de 2006 De esta manera, la Cooperativa arrancó con 18 socios fundadores, cuyo presidente electo fue el Sr. Luis Galarza.. a.3. Problema Científico. ¿Cómo mejorar la Atención al Socio de la Cooperativa de Ahorro y Crédito "Jatun Runa Ltda", de la Parroquia de Santa Rosa, Provincia de Tungurahua? a.4. Identificación de la Línea de Investigación. Competitividad, Administración Estratégica y Operativa. a.5. Delimitación del Problema.  Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Instituciones Fcras.  Campo de acción:. Modelo de Gestión del Talento Humano. a) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.. El Modelo de Gestión del Talento Humano se fundamenta en la idea de que la inversión en el talento humano es uno de los cimientos del desarrollo económico y social, y que progresivamente se ha ido convirtiendo en una de las estrategias de competitividad de las empresas. Para una mejor Gestión del Talento Humano en una época de globalización, donde se pasa rápidamente de lo local a lo internacional, en el que el conocimiento debe ser un bien fundamental para todos, en el cual los procesos sociales se han complejizado al máximo, donde la realidad se muestra generalizada, difusa, cambiante, necesitada de ser conocida y asumida por todos, en donde objetos y sujetos se afecten y se enriquezcan mutuamente.(http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/unidad_1_fundame ntos_de_la_gestin_del_talento_humano.html, 2000). 6.

(19) Se debe. realizar un adecuado análisis de puesto para evitar la rotación del. cliente. interno, el. conocer. sus. permanencia y. solo hecho. tener. habilidades, destrezas de. un. personal. capaz, competente,. diferentes índoles nos. permitirá la. en el mercado laboral teniendo como resultado clientes internos. externos con un nivel de. aplicación. de. de un. correcto. satisfacción. proceso. alto. La utilización de técnicas, la. administrativo. permite que. la. empresa. cumpla con sus presupuestos.. b) Objetivos. b.1. Objetivo general:. Diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano para la Cooperativa de Ahorro y Crédito "Jatun Runa Ltda", de la Parroquia de Santa Rosa, Provincia de Tungurahua que permita el mejoramiento de la atención a sus socios.. b.2. Objetivos específicos:  Fundamentar teóricamente la Administración y los Modelos de Gestión.  Evaluar la atención al socio de la Cooperativa de Ahorro y Crédito "Jatun Runa Ltda", de la Parroquia de Santa Rosa, Provincia de Tungurahua.  Elaborar el Modelo de Gestión del Talento Humano.. b.3. Idea a Defender. Con el diseño de un Modelo de Gestión del Talento Humano para la Cooperativa de Ahorro y Crédito "Jatun Runa Ltda", de la Parroquia de Santa Rosa, Provincia de Tungurahua se mejorará la atención a sus socios.. 7.

(20) b.4. Variables de la Investigación.  Variable Independiente:. Modelo de Gestión del Talento Humano.  Variable Dependiente:. Atención a sus socios. c) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta. La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que Predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización o la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.. La administración de Recursos Humanos,consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales que deben ser administrados; lo que implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, ya que se les considera sujetos pasivos de la acción organizacional. De allí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible; es decir, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.(CHIAVENATO, Idalberto., 2002).. Las organizaciones, para lograr sus objetivos requieren de una serie de recursos y elementos que administrados correctamente, les facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: Recursos Materiales. Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.. Recursos Técnicos. Bajo ésta denominación se identifican los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. 8.

(21) Recursos Humanos. No sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud entre otros.. Aun cuando los activos financieros, los equipos de oficina y de producción resultan necesarios para la organización, los empleados, “el talento humano”, tienen una importancia sumamente considerable.. ¿Por qué no utilizar el término Recurso Humano y centrarse en la mirada holística del término Talento Humano?, el primero se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible"engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición con la concepción de "indispensable"para lograr el éxito de una organización que es realmente lo que le da sentido al segundo término.. Al hablar de Recurso Humanose está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización; la pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos.Es tal la importancia que hoy se le otorga al Talento Humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y, su gestión hace parte de la esencia de la gerencia empresarial. Gestionando el talento humano, una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo.. Chiavenato se refiere a la gestión del talento humano como “el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir losaspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas”, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación 9.

(22) del desempeño”(CHIAVENATO, Idalberto., 2002).. El ambiente de los negocios exige una administración eficaz del talento humano. La estructura, la tecnología, los recursos financieros y materiales son aspectos físicos e inertes que requieren ser administrados de manera inteligente por las personas que conforman la organización. Uno de los factores que inciden en la dinámica de las organizaciones son las personas. Son ellas las portadoras de la inteligencia que mantiene actica y orientada a cualquier organización. Las cualidades de los funcionarios de una organización: sus conocimientos y habilidades, su entusiasmo y satisfacción con su trabajo, su iniciativa para generar riqueza, todo esto tiene un gran impacto en la productividad de la organización, en su nivel de servicio al cliente, en su reputación y en su competitividad, pues hace una diferencia en un ambiente competitivo de negocios. (CHIAVENATO., IDALBERTO, 2001). La gestión del talento humano eficaz se funda en la responsabilidad del gerente en cada área funcional de la organización, ya sea finanzas, contabilidad, mercadotecnia, producción, compras e, incluso, en administración del talento humano. Administrar personas es una responsabilidad gerencial, es decir, de línea, aunque implica una función de staff. Así, cualquiera que sea el área empresarial escogida, el futuro administrador necesita tener una visión sobre cómo lidiar con asuntos relacionados con personas y obtener una perspectiva de administración de recursos humanos para alcanzar su éxito profesional y conducir a su organización a la excelencia y a la competitividad. (HERNANDEZ, DRA.IRMA RODRIGUEZ, 2012).. d) La metodología. Métodos: Se aplican los siguientes métodos: Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a verificar las variables planteadas. Inductivo: porque se analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la aplicación de diferentes modelos de gestión. 10.

(23) Deductivo: porque se detalla todo el diseño de los modelos de gestión. Analítico-sintético: porque mediante éste método se hace posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.. Histórico- lógico: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos actuales.. Descriptivo- sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.. Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas: Observación Directa.- Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.. Encuestas.- Se realiza tanto a los propietarios como a los socios de la cooperativa de ahorro y crédito “Jatun Runa Ltda” para conocer cuáles son las expectativas en la atención a los socios.. Entrevistas.- Se las realiza al nivel de dirección para determinar expectativas referentes a la solución de los problemas desde el punto de vista directivo.. Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta investigación son: 1. Guía de Observación 2. Cuestionarios 3. Guía de entrevista 4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.. 11.

(24) e) Fundamentación teórica. MARCO TEÓRICO. e.1. Procesos administrativos. La administración. comprende. conocimiento resulta técnicas. esencial. una. serie. de. fases, etapas. o funciones, cuyo. para. aplicar el. método, los. principios. y. las. de esta disciplina correctamente.. En la administración de cualquier empresa existen en la que a partir. de uno. dos fases: una estructural,. o más fines se determina. la mejor forma de. obtenerlos, y otra. operacional, en la que se ejecutan todas las actividades. necesarias. lograr. para. lo. establecido. durante. el. periodo. de. estructuración.(MUNCH, Lourdes, 2010). e.1. 1.Etapas del proceso administrativo. Existen. diversos. criterios. acerca del. número de. etapas que. constituyen el. proceso administración aunque, de hecho, para todos los autores los elementos o funciones criterio. de la administración sean los mismos. A continuación e menciona el que. se utilizara en este. texto.(MUNCH, Lourdes, 2010). 12.

(25) Figura.2. Etapas del proceso administrativo. PLANEACIÒN ¿Que se quiere obtener ?. CONTROL ¿Como se ha efectuado?. ORGANIZACIÒN ¿Como se hace?. INTEGRACIÒN ¿Con quien?. DIRECCIÒN Ver que se haga. e.1.1.2. Planeación.. Es. cuando se determina los escenarios. futuros y el rumbo hacia donde se dirige. la. empresa, así. de los. como la. definición. resultados que. se. pretenden. obtener y las estrategias para lograrlos minimizando los riesgos.. e.1.1.3. Organización.. Consiste en el diseño y determinación y. responsabilidades,. así. como. el. de las estructuras, procesos, establecimiento. de. funciones. métodos, y. la. aplicación de técnicaspendientes a la simplificación del trabajo.. e.1.1.4. Integración.. Es la función a través necesarios para. poner. de la cual. se eligen y obtienen. en marcha las operaciones. 13. los recursos.

(26) e.1.1.5. Dirección. Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el. ejercicio del liderazgo. .. (MUNCH, Lourdes, 2010). e.1.1.6. Control.. Es la fase del proceso administrativo estándares para evaluar los. a través. resultados obtenidos. de la cual se establecen con. el. objetivo de corregir. desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.. El proceso. administrativo. es la metodología básica para aplicar cualquier enfoque. de administración o gestión. Es decir, el hecho de que existen nuevas corrientes administrativas, requiere para su implementación la. aplicación. del proceso. administrativo. . (MUNCH, Lourdes, 2010). e.1.2.Gestión. Gestión por procesos se refiere al estudio de cada una de sus funciones en cada departamento de la organización con la finalidad de que todos piensen no solo en el bienestar individual sino en el bienestar como instituciones decir que al talento humano se ponga la camiseta de la organización y no trabajen por el bienestar común.. e.1.3. Desempeño Laboral Significa calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador en relación con sus estándares. Aunque "evaluar el desempeño"por lo general trae a la mente herramientas específicas de evaluación, como el formato de evaluación.(DESSLER, 2011) 14.

(27) La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, dicho de otra manera, su contribución total a la organización, y el último término, justifica su permanencia en la empresa. La mayor parte de los empleados procuran obtener realimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y los administradores de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.(WERTHER, William B, DATVTS, kEITH, 2008) La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. (CHIAVENATO, Idalberto, 2009). •. Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).. •. Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común. •. Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal.. La dificultad, grande por cierto, no estiba en la componente técnica de esta forma de gestionar una Empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica Tayloriana, el organigrama y la Jerarquía, han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.. Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en: 15.

(28) •. Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.. •. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica Tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.. •. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.. •. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.. •. Participación y apoyo frente a jerarquización y control.. •. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.. Los procesos siempre están diseñados por directivos; cuando están enfocados a satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrá de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.(CRUZ, Gonzales, 2007). La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).. La Gestión de los procesos tiene las siguientes características: . Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa.. . Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):. . Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva. 16.

(29) . Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.. . Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.. . Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):. Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial). . El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor. . Organización en torno a resultados no a tareas.. . Asignar responsabilidades personales a cada proceso.. . Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.. . Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.. e.1.4. Gestión por Procesos La gestión por procesos no es un modelo ni una norma de referencia sino un cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona, gestión de calidad.. Igualmente, la gestión por procesos está entre las prácticas más avanzadas de gestión empresarial ya que permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de procesos claves. Entendemos que un proceso merece ser caracterizado como clave cuando está directamente conectado con las estrategias corporativas, relacionando con algún factor crítico para el éxito de la empresa o alguna de sus ventajas competitivas.. 17.

(30) Se fundamenta en el trabajo en equipo de procesos, permitiendo hacer realidad la gestión participativa en la medida que los procesos son trasversales, atraviesan los departamentos de la empresa, contribuyen a cohesionar la Organización.. Busca la eficiencia global (empresa) y no solo la eficiencia local (departamento).(PÉREZ FERNÁNDEZ, José, 2010). La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.. Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.(CUESTA, A, 2010). Se puede decir que la nueva forma de gestionar el capital humano tiene sus orígenes en las investigaciones del profesor de la universidad de Harvard, David Me CLELLAND.. Este en 1973 estudio las actividades laborales que desarrollaban los empleados en varias compañías debido a la insatisfacción que mostraban estas, las cuales se basaban en forma tradicional (currículo + pruebas de comprobación de medir, valor, seleccionar o promocionar al personal evidencias que no era suficientes elegir a las personas simplemente por los títulos o estudios académicos que pudieran acreditar; eran además necesario saber que habilidades tenían y que intereses pondrían en la actividad que se les encomendaría en el supuesto de que fueran contratadas. 18.

(31) Se constató que es necesario en el ámbito del trabajo que intervengan la actitud positiva del contrato en el desempeño de las actividad y que ponga en acción una serie de conductas que en el principio no están implícitas en los estudios teóricos pueda haber realizado brillantemente en el mejor centro formativo, a eso le llamo competencias personales definiéndolas como rasgos o indicadores de la conducta profesional de los empleados.. Aquella investigación ha dado lugar a un nuevo enfoque para gestionar las personas en el trabajo que ha venido a denominar Gestión por Competencia consiste en que antes el puesto de trabajo estaba concebido en base a un conjunto de normas (entiéndase, cumplimiento de lo establecido en el manual de procedimientos, de instrucciones o de organización, descripción de categoría profesional según convenio colectivo de aplicación o simples instrucciones genéricas emitidas previamente por la dirección de la empresa), mientras que ahora se concibe como una actividad del empleado que movilizando, el interés, la iniciativa y la responsabilidad ha de dar lugar un resultado esperado, o sea, el trabajo bien hecho, resolviendo incluso problemas e incidencias no previas.(PORRET, GELABERT, Miquel, 2010). Yo pienso que gestión por competencias es la selección de talento humano de acuerdo con sus. capacidades. y. habilidades. capases. de. resolver. problemas. no. previstos.Equipo.(SIMÓN L, Dolan, 2007). Este modelo es importante porque define los pasos a seguir para que el departamento administrativo pueda planificar el reclutamiento, selección de personal, contratación, inducción, capacitación, evaluación mediante la aplicación de técnicas e instrumentos que faciliten la obtención de un personal calificado.(CRUZ MUNDET, 2009). Modelo de gestión es importante porque es una herramienta que nos ayuda a seleccionar personal calificado e idóneo que cubra las vacantes dentro de la institución y permite mejorar el desempeño laboral existente en la organización.. e.1.5. Gestión por Competencias 19.

(32) La gestión por competencias parte de la determinación de las competencias laborales exigidas por los diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso, esas competencias laborales se expresan en los perfiles de cargo.. Análisis, descripción y diseño de puestos ó cargos de trabajo es una actividad clave de la GRH, que tiene su expresión en documentos conocidos como calificadores o descriptores de puesto o cargos de trabajo, o también denominados perfiles de cargo o profesiogramas.. Han existido desde la administración tayloriana los "perfiles de cargo por funciones" reflejando las distintas funciones del puesto, y ahora, con el auge de la gestión de competencias, se manifiesta los "perfiles de cargo por competencias" históricamente se conoce una serie de métodos para la determinación de tales perfiles, aquí se destacara el método Delphi en la determinación de las competencias laborales de esos cargos, buscando como referente a aquellas personas exitosas en esos cargos para referir las competencias que conduce al éxito.(CUESTA SANTOS, 2010) Yo consideró que el modelo es una representación parcial de la realidad que permite entender de forma clara.. e.1.6. Definición de modelo de Gestión. Modelo de Gestión es una forma sistemática y racional para la toma de decisiones propias de la organización. Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial, los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e internas correspondientes a la empresa gestionada.. 20.

(33) Es el conjunto de comportamientos observables que llevan a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta.(WHETER, Wilian, 2006). e.1.6.1.Importancia de los Modelos de Gestión. Modelo de Gestión es importante porque se considera como una Herramienta gerencial que permite la correcta ubicación de personal, distribuyéndolos de tal manera que cada uno se encuentre laborando en el área en la que es más idóneo, y se desempeñe mejor con un entorno laboral en el que no se presenten envidias ni resentimientos entre compañeros, ya que cada cual estará laborando en el lugar que se merece y en el área que poseen más destrezas y habilidades.. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo. Yo estoy de acuerdo con los autores debido a que los Principios Administrativos ayudan a promover la competitividad y el éxito de la empresa con un mínimo margen de error y ayuda a mejorar la eficiencia en la organización. e.1.7.Modelo De Gestión. Modelo.-Las acepciones del concepto de modelo son muy diversas. Puede considerarse al modelo, en términos generales, como representación de la realidad, explicación de un fenómeno, ideal digno de imitarse, paradigma, canon, patrón o guía de acción; idealización de la realidad; arquetipo, prototipo, uno entre una serie de objetos similares, un conjunto de elementos esenciales o los supuestos teóricos de un sistema social. (Caracheo, 2002). 21.

(34) Los modelos resultan muy útiles en investigación y su elaboración implica varios aspectos opuestos:. . Deben presentar la realidad lo más fielmente posible.. . Deben ser más sencillos y manejables que las situaciones reales.. Para elaborar un modelo, primero hemos de establecer qué uso vamos a darle y, según ello, que aspectos de la realidad o variables vamos a utilizar y qué relaciones existen entre las mismas. Los. modelos permiten. observar. evolución de. los. sistemas. y predecir su. comportamiento. Dan una mejor comprensión de la realidad. (http://bioIogiaygeologia.org/unidadbio/a_ctma/uO_medio/iiO_tlmedio/eI_concepto_ de_modelo.html). Modelo puede ser definido como la representación de un hecho o fenómeno propuesta como ideal a seguir. Pretende mostrar las características generales de la estructura de dicho fenómeno, explicar sus elementos, mecanismos y procesos, cómo se interrelacionan y los aspectos teóricos que le dan sustento, para facilitar su comprensión. (http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2012/lsg/concepto_modelo.html.). e.1.8. Recursos humanos En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de recursos humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH cumplieron funciones operativas y tácticas, como unidades prestadoras de servicios especializados. Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades.(CHIAVENATO, Idalberto, 2011) 22.

(35) e.1.9.Gestión del talento humano. En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos.. Las prácticas de RH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de sub-contratación (outsourcing). Los equipos de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización.. El viraje es enorme. A las personas ahora se les considera asociados de la organización que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas. En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se convirtió en una ventaja competitiva para las organizaciones con éxito.(CHIAVENATO, Idalberto, 2011). Pero ¿qué sucede con la ARH? En realidad, la ARH se adapta rápidamente a los nuevos tiempos. ¿Cómo? De una manera amplia e irreversible; deja de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. Ha dejado de ser el área cerrada, hermética, monopólica y centralizadora que la caracterizó en el pasado y se convierte en un área abierta, amigable, compartidora, transparente y descentralizadora.. 23.

(36) Figura.3. Los cinco procesos básicos en la gestión de recursos humanos. PROCESO Atracción (o provisión). OBJETIVO Quiénes. trabajarán. ACTIVIDAD en. la. organización.. Investigación del mercado de RH. Reclutamiento. de. personas. Selección de personas. Organización. Quiénes. trabajarán. en. la. organización.. Investigación del mercado de RH. Diseño de puestos Descripción y análisis de puestos Evaluación del desempeño. Retención. Cómo conservar a las personas. Remuneración y retribuciones. que trabajan en la. organización Prestaciones. y. servicios. sociales. Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Desarrollo. Evaluación. Cómo preparar y desarrollar a. Capacitación.. las personas. Desarrollo organizacional. Cómo saber lo que soy que hacen las personas. y lo. Banco de datos/ Sistemas de información Controles. -. Constancia. -. Productividad -Equilibrio social. Fuente; CHIAVENATO, Idalberto Administración de Recursos Humanos, Pg. 102. e.1.10. Políticas de recursos humanos. Las políticas surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura organizacionales. Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeño de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientación administrativa para evitar que las personas desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de 24.

(37) sus funciones específicas. De este modo, las políticas son guías para la acción. Ofrecen respuestas a las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia, y se evita que los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para aclarar o resolver cada problema.(CHIAVENATO, Idalberto, 2011). Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones desean tratar a sus miembros para alcanzar por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales. Varían en gran medida de una organización a otra.. Cada organización desarrolla la política de RH más adecuada a su filosofía y sus necesidades. En estricto sentido, una política de recursos humanos debe abarcar los objetivos de la organización respecto de los siguientes aspectos principales:. 1. Políticas de integración de recursos humanos: a). Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organización), en qué condiciones y cómo reclutar (técnicas o medios de reclutamiento que prefiere la organización para abordar el mercado de recursos humanos) los recursos humanos necesarios para la organización.. b). Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro de la organización, c). Cómo incorporar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización con rapidez y eficacia.(CHIAVENATO, Idalberto, 2011). 2. Políticas de organización de recursos humanos:. 25.

(38) a). Cómo determinar los requisitos básicos del personal (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la organización. b). Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos que consideren la posición inicial y el plan de carrera, que definan las posibilidades futuras dentro de la organización. (CHIAVENATO, Idalberto, 2011). Figura.3.Los. cinco subsistemas en la Gestión de personas y su interacción.. Proceso provisión (o atracción). Proceso de. Proceso de. retención. organización. Proceso de desarrollo. Proceso de. evaluación. Fuente; CHIAVENATO, Idalberto Administración de Recursos Humanos, Pg. 102. e.1.11. Los desafíos del tercer milenio. El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez más veloces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas, El mundo moderno se caracteriza por tendencias que involucran: la globalización, la tecnología, la información, el conocimiento, los servicios, la importancia del cliente, la calidad, la productividad, la competitividad. Todas esas tendencias. afectan. la. forma. en. que. personas.(CHIAVENATO, Idalberto, 2009). 26. las. organizaciones. emplean. a. las.

(39) El desempeño humano en la organización depende de muchas contingencias. Varía de una persona a otra y de una situación a otra, porque depende de innumerables factores condicionantes que influyen en él. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del esfuerzo determinan la medida del esfuerzo individual que la persona está dispuesta a hacer.. La forma en que cada persona percibe la relación costo/beneficio evalúa la medida en que considera que vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las condiciones individuales de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. (CHIAVENATO, Idalberto, 2009). Luego entonces, es claro que el desempeño está en función de todas las variables que lo condicionan.. ¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño?. La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta. Así, surge la pregunta: ¿qué es más importante, el desempeño en el puesto o la aportación de las competenciasque requiere la organización?(CHIAVENATO, Idalberto, 2009). ¿Por qué se evalúa el desempeño?. Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades. Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño. Las principales razones. 27.

(40) que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son: 1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.. 2. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.. 3. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).. 4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.(CHIAVENATO, Idalberto, 2009). 5. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su alrededor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.. 6. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.. 28.

(41) 7. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información. que. le. servirá. para. aconsejar. y. orientar. a. los. colaboradores.(CHIAVENATO, Gestiòn del Talento Humano, 2009). La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas. Para ello, debe cumplir los siguientes lineamientos básicos: 1. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también la consecución de metas y objetivos. El desempeño y los objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación del desempeño. 2. La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la impresión que se tiene respecto a los hábitos personales que observa en el trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos personales. Empeño y desempeño son cosas muy diferentes.. Debemos estar muy pendientes de todo lo que se dice y cómo se expresa, y en lo que no se dice: ¡No quiero gastar más dinero! ¡Es muy caro! Ahora no me interesa. No sé, tengo dudas.. Cuando tenemos la suficiente información del cliente, debemos seguir el esquema AIDA, que corresponde a las siglas de: Atención, Interés, Deseo y Acción de comprar. • Llamar su atención (sobre el producto adecuado). • Despertar su interés (valorar al cliente, motivarle en el artículo). • Estimular su deseo (facilitarle el pago, el servicio, beneficios). Cerrar la venta (has hecho una buena compra).(CHIAVENATO, Gestiòn del Talento Humano, 2009). 29.

(42) Figura.4.Esquema AIDA. Fuente. http://coachparaempresarias.com/tecnica-aida/. e.1.12. Clasificación del mercado Desde el punto de vista de las necesidades, podemos definir nuestro mercado (conjunto de nuestros clientes) en base a los elementos que determinan su existencia. Así, un mercado es un conjunto de personas individuales u organizadas que: . Necesitan un producto o servicio determinado.. . Desean o pueden desear comprar.. . Tienen capacidad para comprar.. Los mercados se pueden clasificar en función de: . El tipo de cliente:. . Mercado de consumo:. Integrado por personas (individuos o familias), que adquieren los productos o servicios para su uso personal o familiar. 30.

(43) Mercado industrial: Compuesto por personas naturales o jurídicas que adquieren bienes o servicios para destinarlos a la producción de otros bienes o servicios, revenderlos o alquilarlos para el mantenimiento del negocio de que se trate.(PAZ COUSE, Atención al Cliente, 2010) El tipo de bien:  Mercado de productos: bienes tangibles.  Mercado de servicios: intangibles.  Lo más habitual es hablar de tres tipos de mercado:  Productos de consumo.  Productos industriales.  Servicios. Con relación a los beneficios de producto/servicio más valorados podemos hacer una diferenciación entre mercados de consumo y mercados industriales: . Mercados Industriales:. . Técnico-financiero:. Calidad y adecuación del producto a la función, precio, condiciones, plazos de pago, tepuntualidad de entregas. . Asistencia:. Servicio posventa, asesoramiento en la puesta en marcha y en la utilización. Información: . Acceso prioritario a la información sobre innovaciones y mercados.. Psicosociológico: . Relación de dependencia, compatibilidad de las culturas y reputaciones de las organizaciones.. Mercados de consumo masivo: 31.

(44) Ventajas buscadas:. . Mejor relación calidad-precio, sofisticación o facilidad tecnológica, novedad, comodidad, etc.(PAZ COUSE, Atención al Cliente, 2010). Factores demográficos:. . Adecuación a la edad, el hábitat, sexo, región, estado civil, nivel de ingresos., profesión, etc.. Factores psicográficos:. . Reafirmación de valores, actitudes, creencias y aficiones, actividades de ocio, etc.. Comportamental:. . Sensibilidad a las ofertas, preferencia por pago a contado o crédito, uso de tarjeta, efectivo, etc.(PAZ COUSE, Atención al Cliente, 2010). e.1.13. Atención al cliente en productos El cliente, además de valorar el producto en sí, su utilidad, precio y rendimiento técnico, valorará la atención prestada. Corresponde a la empresa en cada caso definir sus prioridades en base a las expectativas de sus clientes y optar por una determinada política a aplicar antes, durante y después de la venta del producto. A modo de ejemplo, a continuación presentamos algunas de las apreciaciones que hacen los clientes desde el punto de vista de la atención:. . Grado de despreocupación: 32.

(45) . Mide lo que le va a costar en tiempo, esfuerzos y dinero añadido:.  Entregas y reparaciones.  Obtención de una factura sin errores.  Encontrar rápidamente un responsable si surgen problemas.  Hacer funcionar el aparato.  Comprender su funcionamiento.  Utilizarlo a pleno rendimiento.  Desprenderse de la antigua máquina o revenderla.  Costes de utilización:  Mantenimiento.  Instalación.  Transporte.  Valor añadido:  Valor que el proveedor añade al rendimiento técnico:  Estatus social: Un mercedes satisface al hombre de negocios, sitio, un porsche da prestigio de playboy, deportista.  Apoyo financiero: Facilidad de pago, obtención de crédito, etcétera. . Apoyo postventa: Formación, reparaciones, garantía, disponibilidad de piezas de repuesto, continuidad de la gama, etc.. . Rapidez y flexibilidad:. Rapidez en la entrega o fabricación, posibilidad de modificar la demanda en curso, etc. 33.