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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY

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(1)

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

DETERMINANTES DE LA DECISIÓN DE PROMOCIÓN DE EMPLEADOS EN EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES: UN ESTUDIO

CUASIEXPERIMENTAL

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TELECOMUNICACIONES

POR:

FÉLIX AGOSTA CARRANZA

(2)

DETERMINANTES DE LA DECISIÓN DE PROMOCIÓN DE EMPLEADOS EN EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES: UN ESTUDIO

CUASIEXPERIMENTAL

POR:

FÉLIX ACOSTA CARRANZA

TESIS

Presentada al Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.

Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Administración de Telecomunicaciones

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

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Dedicatoria

A Martha mi esposa, por ser mi motivación y soporte para seguir adelante.

A mis padres y familia, por forjar y definir la persona que soy ahora y la que espero llegar a ser algún día.

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Agradecimientos

A Martha, por darme su apoyo en las buenas y en las malas.

A mis padres, por apoyarme y motivarme para el logro de mis metas.

A mi asesor, por su apoyo brindado durante el transcurso de esta investigación. A mi comité de tesis, por apoyarme con su retroalimentación y comentarios.

A mi tía Blanca, por siempre estar ahí apoyándome y motivándome durante mis estudios.

A toda mi familia, por ser una gran influencia y roles a seguir en mi vida.

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Resumen

El conocimiento de las motivaciones y percepciones del empleado es esencial para el líder de las telecomunicaciones actual, por lo que el proceso de promoción y avance de carrera juega un papel muy importante en el desempeño general de la industria. Existen muchos factores que pueden afectar tanto positiva como negativamente en el candidato a promoción como así también en los demás miembros de la organización.

Debido a esto, este presente documento, trata de encontrar aquellos factores determinantes que predicen la promoción de un empleado en la organización, considerando como los factores a investigar: género, relaciones interpersonales, desempeño y último grado de estudios.

Para lograr identificarlos, se presentó un cuestionario con un escenario ficticio de promoción donde se elegía entre promover el candidato o rechazarlo. A partir de este cuestionario se elaboró un análisis estadístico para de esta manera lograr obtener los resultados de esta investigación.

A partir de estos resultados estadísticos, se determinó que existe una relación entre género y relaciones interpersonales del encuestado con promoción, donde relaciones interpersonales cuenta con un mayor peso. No se encontró evidencia de dependencia entre las variables grado de estudios y desempeño con promoción.

(6)

Tabla de Contenido

Dedicatoria iv

Agradecimientos v

Resumen vi

Tabla de Contenido vii

Lista de Figuras ix

Lista de Tablas x

1 Planteamiento del Problema 1

1.1 Panorama de la Promoción Laboral 1

1.2 Consideraciones en el Panorama General Laboral 3

1.2.1 Justicia Organizacional 3

1.2.2 Factores a Considerar en el Proceso de Promoción 4

1.2.3 Consecuencias de la Promoción 4

1.2 El Trabajador Mexicano 5

1.4 La Organización y la Industria de las Telecomunicaciones 6

1.4.1 Las Telecomunicaciones en México 6

2 Objetivo 12

3 Marco Teórico

13

3.1 Definición de Promoción 13 3.2 Justicia Organizacional 16 3.2.1 Justicia Procedimental 20 3.2.2 Justicia Interaccional 23 3.2.3 Justicia Distributiva 25

3.3 Motivación y Avance de Carrera 27

3.4 Aspiraciones y su Relación con la Motivación 30

3.5 Panorama Actual del Avance de Carrera, Estrategias y Promoción 31

3.6 Estrategias Actuales de Recursos Humanos 36

3.7 Factores de Promoción 37

3.7.1 Raza 38

3.7.2 Género 39

3.7.3 Preparación 43

3.7.4 Desarrollo de Competencias 43

3.7.5 Cultura y Relaciones Homosociales 44

3.7.5 Capital social 46

3.7.6 Recesos y arreglos laborales 47

3.7.7 Productividad (desempeño) 47 3.7.8 El Principio Peter 49 3.7.9 Manejo De Impresiones 50 3.7.10 Movilidad 50 3.8 Síntesis 51 4 Modelo Particular 53

4.1 Industria de las Telecomunicaciones en Monterrey, N.L 54

4.1.1 Cultura Organizacional Mexicana 54

(7)

5 Diseño de la Investigación 57

5.1 Tipo de Estudio 57

5.2 Población 57

5.3 Selección de la Muestra 58

5.4 Control de Variables Críticas 59

5.5 Manipulaciones Experimentales 60

5.5.1 Género 61

5.5.2 Estudios 61

5.5.3 Desempeño 61

5.5.4 Relaciones Interpersonales en el Trabajo 62

5.5 Variable Dependiente 64

5.6 Estrategia de Recolección de Datos 64

5.7 Procesos Estadísticos para Recolección de Información 64

6 Resultados 66 6.1 Análisis Descriptivo 66 6.2 Análisis Estadístico 72 7 Conclusiones 78 8 Trabajos Futuros 82 9 Anexos 83 Anexo 1. Cuestionario 84

Anexo 2. Reporte del Modelo de Regresión Logística 93

(8)

Lista de Ilustraciones

Ilustración 1. Síntesis de diversos factores de promoción estudiados por diversos

autores 2

Ilustración 2. PIB de la Industria de las Telecomunicaciones Vs. PIB Nacional.

(www.cofetel.gob.mx, Oct 2003) 7

Ilustración 3. Ingresos en la Industria de las Telecomunicaciones para primer

trimestre 2003. (www.cofetel.gob.mx, Oct 2003) 8

Ilustración 4. Inversiones para la Industria de las Telecomunicaciones hasta el

primer trimestre 2003. (www.cofetel.gob.mx, Oct 2003) 9

Ilustración 5. ITEL por Sectores. 1er. Trimestre 2003. (www.cofetel.gob.mx, Oct

2003) 10

Ilustración 6. ITEL vs. PIB hasta el primer trimestre 2003. (www.cofetel.gob.mx,

Oct 2003) 10

Ilustración 7. Modelo de Lazear y Rosen de Torneo [Fuente: Lazear y Rosen

(1081)1 14

Ilustración 8. Modelo propuesto para factores de promoción [Fuente: basado en

Pergamit y Veum (1999)] 15

Ilustración 9. Factores de la promoción [Fuente: Laum y Shaubroek, 2000] 29 Ilustración 10. Modelo de Factores y Consecuencias de la Promoción en la

Organización 52

Ilustración 11. Candidato promovido. Factores y consecuencias posibles 53 Ilustración 12. Factores de Promoción Considerados en el Estudio 56

Ilustración 13. Desempeño Superior al Promedio 62

Ilustración 14. Ficha de Relaciones Interpersonales Malas o Promedio 63

(9)

Lista de Tablas

Tabla 1. Tabla de Promedios, Máximos y Mínimos de la Muestra Estadística para

Edades y Experiencia Laboral 58

Tabla 2. Demográficos de la Muestra Estadística 59

Tabla 3. Selección de Fotografía para Control de Variables Críticas 60

Tabla 4. Escenarios Posibles para el experimento 61

Tabla 5. Porcentaje de Promoción dependiendo de las Variables del Candidato. 67

Tabla 6. Porcentaje de Promoción por Escenario 67

Tabla 7. Análisis de Diferentes Combinaciones de Variables 69

Tabla 8. Porcentaje de Promoción variando sexo del encuestado y variables

manipuladas 70

Tabla 9. Porcentaje de Promoción variando Puesto del Encuestado y Variables

Manipuladas 72

Tabla 10. Valor y Características para las Variables Analizadas Mediante el

Programa Computacional NCSS 73

Tabla 11. Primera Iteración realizada por NCSS 74

Tabla 12. Tabla de Variables Removidas. Todas las Variables 75

Tabla 13. Valores Finales para las Variables Independientes 75

(10)

1 Planteamiento del Problema

1.1 Panorama de la Promoción Laboral

Para términos de este estudio, definimos promoción como sfjj^fBnio donde el empleado logra pasar de una posición inferior o lateral, a uitilllpva posición dentro de la organización, pudiendo ser considerado dentro deununiverso finito de posibles candidatos para ocupar la nueva vacante, a maneja de torneo la

mayoría de las veces. V

De acuerdo a Pergamrt y Veum (1999), la mayoría de los eventos que los trabajadores llaman "promoción" no involucran un cambio en la posición deberes, si no simplemente una mejora de la posición antes ocupada. Por lo general solo una persona es considerada para dicha oportunidad.

El proceso de promoción envuelve un gran número de factores así como diferentes consecuencias y repercusiones que se pueden crear a partir de este.

(11)

Ilustración 1. Síntesis de diversos factores de promoción estudiados por diversos autores.

Organización

Com

Credenciales profesionales

Al considerar la promoción, es importante entender todos los factores que la determinan, así como todos los efectos posteriores que trae, tanto como al sujeto promovido como a su entorno.

En un proceso de promoción, se deben tomar varios factores en cuenta para considerar un candidato, por ejemplo el desempeño, las relaciones con sus colegas, género, raza, las credenciales profesionales, habilidades, conocimientos, etc. Por otro lado, también es importante tomar en cuenta y ver más allá del puesto en cuestión, ya que estos procesos además tienen factores decisivos en la motivación tanto del sujeto promovido como en los sujetos rechazados para la promoción. Todos estos factores influyen directa e indirectamente sobre la productividad final de la organización.

(12)

1.2 Consideraciones en el Panorama General Laboral

1.2.1 Justicia Organizacional

Flores (2000) define justicia organizacional como una de las bases que permite el funcionamiento efectivo de las organizaciones y la satisfacción de los empleados.

En su trabajo Flores cita a Gilliland (1994) y nos menciona que la importancia de este concepto está basado en los efectos que ocasiona en el empleado, además de que la productividad se puede ver afectada directamente por el grado de justicia el trabajador perciba de en los procesos de promoción y reclutamiento laborales dentro de la organización. Mientras mayor sea la percepción de justicia en estos procesos también aumentará la eficacia de los individuos reciutados o ascendidos.

De acuerdo a Flores (2000) la percepción de la promoción es un factor determinante en la percepción de justicia organizacional dentro de las organizaciones. Hay que considerar también que este concepto esta directamente asociado a conceptos como rotación de personal, motivación y productividad de la empresa, y donde tenemos que el proceso de promoción tiene un impacto directo sobre la justicia organizacional percibida.

Para sustentar esto, Cao (2001) nos menciona en su estudio la necesidad de tomar decisiones precisas de promoción. Cuando las empresas se encuentran en un mercado competido y existe una demanda por recurso humano calificado para una tarea, existen más posibilidades de perder el recurso humano a la competencia, por lo que además de crear un ambiente de trabajo donde se tenga una percepción de justicia organizacional alta, es también necesario crear un ambiente atractivo para el trabajador, por lo que es bueno que la organización tenga la capacidad para crear un panorama de carrera para el empleado, así como favorecer la promoción interna.

Por otro lado, la percepción de justicia organizacional no es universal, si no que depende mucho de la cultura. Los eventos que percibimos como justos en un lugar dado no son necesariamente justos en otros países o culturas de trabajo. Flores (2000) cita a Leung, Wang y Sun (1996) y menciona que uno de los factores que afectan la percepción de justicia es la cultura. Aún dentro de una región específica es difícil encontrar un patrón común dentro de la percepción de este concepto, ya

(13)

que la cultura puede cambiar dependiendo de la organización, estrato socioeconómico y edad promedio de los trabajadores dentro de la empresa.

1.2.2 Factores a Considerar en el Proceso de Promoción

Existen muchos diversos factores que influyen sobre el proceso de promoción, como nos mencionan diversos autores. Pergamit y Veum (1999) por ejemplo, nos mencionan en su estudio que si el candidato es hombre, cuenta con más probabilidades de promoción que la mujer y la raza blanca tiene más probabilidades que los hispanos o la raza negra. La adquisición de entrenamiento y el haber recibido una promoción anteriormente también son predictores importantes de una promoción de acuerdo a este estudio.

Perry (2001) menciona también que el proceso de promoción puede ser muy difícil para alguien que no posea las habilidades culturales requeridas para hacerse oír, obtener el crédito por el trabajo logrado y ser capaz de lidiar con las políticas empresariales.

De acuerdo a Beeler, Hunton y Wier (1999), un factor que puede afectar en las decisiones de promoción es la educación y capacidad intelectual, de acuerdo a su trabajo realizado en auditores de gobierno de E.U.

Otro factor que puediera afectar en las decisiones de promoción es el hecho de que el candidato sea miembro de un grupo de minoría, como lo establecen Fang (2000) o Baldi y McBríer (1997) en sus trabajos. En el estudio de Fang (2000) se encuentra que la promoción en el área de enseñanza de medicina en los Estados Unidos se da mucho más en proporción en los empleados blancos que en los grupos raciales/étnicos de minoría. Baldi y McBríer (1997) mencionan las disparidades entre selección para promoción entre raza blanca y negra.

Existen una gran cantidad de factores, que pueden afectar el proceso de promoción las cuales dependen a su vez de otros factores como industria, región, país, cultura, etc. Y que no necesariamente son los mismos observados ni cuentan con la misma influencia en todos los casos particulares.

1.2.3 Consecuencias de la Promoción

Además de la percepción de justicia organizacional, existen otras consecuencias que la promoción trae consigo. Lam y Schaubroek (2000) argumentan en su trabajo que cuando las personas reciben una promoción y sienten que fue debido a su esfuerzo el empleado va a contar con emociones y

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motivaciones positivas duraderas en su trabajo, lo cual no sería el caso en caso de que el trabajador promocionado no cuente con la percepción que la ascensión fue meritoria. De acuerdo a ellos, el hecho de contar con motivación positiva afectan de manera directa la productividad del empleado y la duración de dicha motivación está directamente ligada con el sentimiento de que la promoción sea meritoria o no. Nos mencionan también que en el trabajo de Schwarzwald, Koslowsky y Shalit (1992) se realiza un cuasiexperimento en el cual se analiza los efectos de rechazo y selección para eventos de promoción. En este estudio se demostró que los candidatos promovidos exhibían percepciones de justicia organizacional distributiva más favorables y estaban más comprometidos a la organización que los candidatos rechazados y los sujetos de control que no eran candidatos a la promoción.

1.2 El Trabajador Mexicano

De acuerdo al estudio de Mendoza (2001), la cultura tiene una influencia muy alta sobre el comportamiento de los trabajadores mexicanos, comparados con otras culturas y sus integrantes. Viendo más a fondo la cultura mexicana, Mendoza (2001) nos menciona también como la familia se antepone al trabajo en esta cultura. Nos menciona que el mexicano es individualista, sin sentido de equipo, pero sí con sentido de clan. Cuando nos menciona el término clan se refiere al hecho de que busca aceptación y seguridad.

Como conclusión Mendoza (2001) deduce que el mexicano ve el trabajo solamente como un medio de subsistencia, que es ausentista, desconfiado y renuente al compromiso. Por el lado positivo, el mexicano tiene una muy buena actitud de servicio, es colaborador cuando se siente aceptado, es muy adaptable, flexible y tiene buena apreciación por el arte. También nos menciona Mendoza que la cultura del mexicano depende mucho de la región geográfica, y que muchos de los valores anteriormente en el país han cambiado en ciertos estratos y culturas organizacionales, aunque algunos valores siguen siendo vigentes, como la familia, la religión y la patria.

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1.4 La Organización y la Industria de las Telecomunicaciones

De acuerdo a Cao (2001) las industrias en las que las decisiones de promoción tienen el papel más importante son en las que hay más competencia, ya que es más probable poder perder el recurso humano a la competencia. La industria de las telecomunicaciones es una de las industrias más competidas, por lo cual podemos deducir que en esta industria los ascensos tienen un rol muy importante entre el personal con habilidades desarrolladas.

El área de las telecomunicaciones actualmente es muy volátil y es imperante mantener un grupo de trabajo de alta calidad. Aunque actualmente, esta industria está pasando por una recesión importante, el recurso humano calificado especializado sigue siendo muy valuado en el mercado. Debido a esto es necesario mantener al trabajador contento dentro de la empresa y evitar perder el preciado recurso humano a la competencia. Las decisiones de promoción aquí juegan un papel muy importante ya que este aspecto es de los más preponderantes en la visión del empleado sobre la justicia organizacional (Flores, 2000), por lo tanto también puede jugar un papel determinante en la decisión del empleado de buscar oportunidades fuera de la empresa dónde se encuentre prestando sus servicios en ese momento.

Phillips (2001) cita a Rosenbaum (1984) argumentando con evidencia empírica que el crecimiento de la organización permite más promociones. La pérdida de recurso humano talentoso resulta la mayoría de las veces en problemas futuros de desempeño y declive de la organización.

1.4.1 Las Telecomunicaciones en México

En México, como en la mayor parte del mundo, existe una recesión importante de esta industria, debido a diversos factores tales como por ejemplo los recientes escándalos de grandes empresas tales como Worldcomm y Enron. De acuerdo a Standards and Poors (2003) la calidad crediticia de las compañías de telecomunicaciones en América Latina todavía enfrenta una tendencia negativa, siendo que el 26% del total de las compañías calificadas se encuentran en incumplimiento y del resto el 35% tienen perspectivas negativas o están en revisión especial con implicaciones negativas (standardsandpoors.com.ar, 2003). Independientemente de esta situación, las telecomunicaciones siguen siendo una industria de gran relevancia y está presente en muchas otras industrias, que aunque sus negocios clave no se encuentran directamente ligados con

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telecomunicaciones, la capacidad de transmisión de información de forma eficiente es esencial para mantenerse competitivos en la era de la información. Es por esto que las telecomunicaciones juegan un papel decisivo en la capacidad de otras industrias para entregar sus productos o servicios.

Aunque la industria de las pasa actualmente por esta importante recesión, es importante mencionar que se encuentra creciendo a un ritmo acelerado, a veces superior que el ritmo de la economía nacional, como es ilustrado por el índice de producción del sector de Telecomunicaciones Nacional, creado por la Cofetel (Comisión Federal de Telecomunicaciones de México).

Ilustración 2. PIB de la Industria de las Telecomunicaciones Vs. PIB Nacional. (www.cofetel.gob.mx. Oct 2003)

. PRODUCTO INTERNO BRUTO GLOBAL Y DE TELECOMUNICACIONES

(Variaciones anuales de los valores a precios de 1993) 30 26 20 15 10 -10 1990 1991 1992 1993 1994 199S 1996 1997 1999 1999 2000 2001 •PIB QobaJ •PIB Telecomunicaciones

FUENTE: Elaborado por la Dirección General de Tarifas e Integración Estadística, COFETEL. con información del INEGI.

Para el primer trimestre de 2003, el ITEL (índice de comportamiento de los principales sectores de Telecomunicaciones en México) registró un crecimiento del 14.1% con relación al primer trimestre del 2002, cifra superior al crecimiento de la economía (2.3%) durante este mismo período (www.cofetel.qob.mx. 2003). En gran parte estos crecimientos, de acuerdo a la Cofetel (2003) se deben al repunte en Tráfico Nacional e Internacional de salida, el dinamismo de la telefonía móvil, y la recuperación de la TV restringida.

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Ilustración 3. Ingresos en la Industria de las Telecomunicaciones para primer trimestre 2003. (www.cofetel.gob.mx. Oct 2003)

INGRESOS EN LA INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES

Millones de pesos corrientes

163,624.6 149,155.9

134,218.7 j^^^^m 116,653.91

107,250.2 ho,86i

1999 2000 2001 2002 p/

¡Telefonía I/ O Otros Servidos 2/1

p/: Cifras preliminares.

1/: Incluye las empresas que prestan el servicio de Telefonía Local Alámbrica e Inalámbrica. Larga Distancia. Telefonía Pública y Telefonía Móvil.

21: Incluye las empresas que prestan el servicio de Televisión Restringida (Cable. MMDS y DTH), Radlobcalzaclón Móvil de personas. Radiocomunicación Espedafeada de Flottlas, Servicios Satelitales y Servicios de Valor Agregado.

Cifras revisadas.

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Ilustración 4. Inversiones para la Industria de las Telecomunicaciones hasta el primer trimestre 2003. (www.cofetei.qob.mx. Oct 2003)

INVERSIONES EN LA INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES

Millones de dólares

5,165.3 5,736.4 4,027.1

1999 200O 2OO1 2002 p/ 2003 e/

[•Telefonía I/ a Otros Servidos 2/1

pí Cifras prehninares.

ef. Cifras estimadas con Información de las empresas.

11: Incluye las empresas que prestan el servicio de Telefonía Local Alámbrica e Inalámbrica. Larga Distancia, Telefonía Pública y Telefonía Móvil.

15. Incluye las empresas que prestan el servicio de Televisión Restringida (Cable. MMDS y DTH). Radiobcafeación Móvil de personas. Radiocomunicación Espedabada de FloSlas. Servicios Satelitales y Servicios de Valor Agregado.

FUENTE: Dirección General de Tarifas e Integración Estadística, COFETEL.

Independientemente de su situación actual, podemos observar importantes movimientos y tendencias en esta industria. Por ejemplo, se observaron incrementos importantes en el número de líneas de telefonía local para este año (8.7%), una alza de tráfico importante en telefonía móvil (30.6%), el número de usuarios para "trunking" aumento un 22.5%, el tráfico nacional e internacional aumentaron de manera importante (8% y 17.8% respectivamente) y la televisión restringida tuvo un aumento del 3.5%. En cambio, hubo sectores que experimentaron decrecimientos importantes, como "paging" y Ocupación Satelital, pero podemos inferir que el decrecimiento en estos sectores se debe a la innovación tecnológica en otros sectores de esta misma industria, como "trunking" y telefonía móvil, (www.cofetel.gob.mx , 2003).

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Ilustración 5. ITEL por Sectores. 1er. Trimestre 2003. (www.cofetel.gob.mx. Oct 2003)

ITEL Sectorial. Variación Porcentual Anual: 1er Trimestre 2003

Ilustración 6. ITEL vs. PIB hasta el primer trimestre 2003. (www.cofetel.gob.mx. Oct 2003)

ITEL vs PIB: Variación Porcentual Anual

2.5 -2.5

K)1 1-01 IK>1 IV-01 W2 1-02 IM)2 IV-02 1-03

miTEL MPIB

(20)

Además de estas tecnologías, existen otras que están a punto de entrar en el mercado nacional, como por ejemplo la televisión y la radio digital. Actualmente la Secretaría de Comunicaciones y Transportes ha otorgado un permiso experimental para realizar pruebas con los estándares de radio digital de E.U. y Europa, de acuerdo a Pedro Censóla, (citado por Hugo González, 2003) secretario de la SCT en México.

Por otra parte, se acaba de autorizar a los operadores de televisión por cable para brindar acceso a internet de alta velocidad en México, el cual va a permitir tener en una sola terminal este servicio y televisión de paga, y en un futuro la telefonía de acuerdo al artículo por María Osterroth (2003).

Aunque esta industria pasa por una recesión importante, la industria de las telecomunicaciones es un pilar en la era de la información. La investigación de los factores de promoción en este ambiente nos permite tener un mejor conocimiento del factor humano de la industria, y por lo tanto proveemos con una perspectiva más completa y redondeada de sus movimientos y tendencias.

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2 Objetivo

Realizar un estudio en la industria de telecomunicaciones local de Monterrey, Nuevo León para entender los factores que determinan sus decisiones de promoción, enfocándonos en los siguientes puntos críticos:

1. Determinar si el sexo es un factor determinante en la toma de decisiones de promoción en la industria de telecomunicaciones local.

2. Determinar si las relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo son un factor determinante para el proceso de promoción.

3. Determinar si el nivel de estudios del candidato es un factor determinante en el proceso de promoción en la industria local de Monterrey de las telecomunicaciones.

4. Determinar si el desempeño laboral es un factor determinante en el proceso de promoción dentro de la industria de telecomunicaciones local.

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3 Marco Teórico

3.1 Definición de Promoción

Cuando mencionamos promoción nos referimos a aquellas situaciones donde el empleado pasa a ocupar un mejor puesto laboral, recibe recompensas tales como mayores prestaciones, mejor sueldo, etc., además de reconocimiento, por parte de la organización y por parte de sus colegas.

Pergamit y Veum (1999) nos dicen en su trabajo que la mayoría de ios eventos que los empleados dentro de organizaciones llamaban promociones no incluyen cambios en posiciones o tareas, sino que simplemente son una mejora de la posición actual. Por ejemplo, las promociones a puestos de supervisor, que incluyen las mismas tareas pero con adición de otras nuevas. Por otro lado, Pergamit y Veum (1999) argumentan que los hombres son candidatos más comunes que las mujeres por y en este estudio las personas de raza blanca eran candidatos a promoción más probables que personas de raza negra o hispanos (en nuestro caso no se vería tanta diferencia racial, ya que este estudio fue realizado en E.U. y para México este tipo de factores no son tan marcados, debido a lo homogéneo de la fuerza laboral.).

En este estudio, se consideraba más de una persona típicamente para la promoción. El nivel de entrenamiento y el ser sujeto a una promoción pasada fueron dos de los indicadores más importantes de la promoción. (Pergamit y Veum

1999).

Pergamit y Veum (1999) también encontraron que las consecuencias de promoción incluían incremento de salarios, entrenamiento, responsabilidades de supervisor, e incremento en la satisfacción del trabajo. Nos dicen también que existe muy poca evidencia de que la promoción tenga un impacto directo en la retención del empleo.

Pergamit y Veum (1999) nos dicen también que como trasfondo, las condiciones de trabajo tales como salarios, beneficios y ambiente de trabajo son aspectos muy importantes de un trabajo. Muchas veces, las promociones son usadas para motivar a los trabajadores, particularmente en las compañías en que la supervisión directa de los trabajadores es difícil. Nos dicen también que las promociones pueden ser una recompensa que resulta en avance y mayor responsabilidad dentro de la organización.

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Tambien nos dicen ellos que Lazear y Rosen (1981), y Rosen (1981) modelan la actividad de la promocion como un torneo. La promocion es el premio y la probabilidad de ganarlo se encuentra en funcion de la productividad. El ganador recibe el salario, beneficios y prestigio asociados con la posicion. Debido a que el grupo de trabajo sabe que no todos seran promovidos, la probabilidad de promocion sirve como incentive para trabajar duro.

llustracion 7. Modelo de Lazear y Rosen de Torneo [Fuente: Lazear y Rosen (1981)]

Puesto superior

Pergamit y Veum (1999) nos mencionan tambien que Lazear y Rosen (1990) despues presentaron otro modelo del proceso de la promocion en el cual la promocion y el entrenamiento se basa en la habilidad mostrada por el candidate para el trabajo.

Pergamit y Veum (1999) citan a Becker (1964) y Mincer (1974) y nos dicen que existe la posibilidad de que la promocion sea una consecuencia de la inversion en capital humano. Argumentan que este modelo sugiere que los trabajadores reciben seguido entrenamiento especifico para un trabajo particular, el cual los hace mas valiosos dentro de la organizacion.

Pergamit y Veum (1999) encontraron en su trabajo que aquellos procesos que los empleados llamaban promociones eran la mayoria de las veces simplemente mejoras de una posicion dentro de la organizacion o involucraban la realizacion de las mismas actividades que el puesto pasado. Por otro lado, tambien encontraron que las consecuencias eran menos pasivas; involucrando mejoras en sueldos, mayor capacitacion, supervision de otros trabajadores, etc..

(24)

Aparte de estos modelos existen muchos otros por varios autores, pero básicamente, lo que sugiere la promoción es movimiento dentro de la organización, donde el sujeto promovido va a ser acreedor a recompensas y puestos de mayor responsabilidad. Aquellos factores que impulsan la motivación pueden ser varios y también podemos ver que la promoción va de la mano con muchas otras cosas, como por ejemplo: los conceptos de justicia organizacional, motivación, etc., que veremos después.

En la figura 8 presentamos un modelo que pretende explicar sin entrar a detalle todos los factores que involucra la promoción.

Ilustración 8. Modelo propuesto para factores de promoción [Fuente: basado en Pergamft y

Veum (1999)] Motivación Factores de decisión Desempeño- - , J--.5 Género -Relaciones interpersonales -Habilidades -Apariencia

-Etc.

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-Reconocimiento

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3.2 Justicia Organizacional

Al realizarse una promoción, existen otros candidatos los cuales fueron rechazados para el puesto. Aunque la promoción generalmente es percibida como un evento positivo, también trae consigo otras repercusiones. Mientras que en el sujeto promovido existen por lo general sentimientos positivos como mayor motivación, felicidad, satisfacción, etc. si no cuidamos que los factores que la determinan sean transparentes y considerados como justos en toda la organización, esto puede traer consecuencias negativas.

Si los candidatos rechazados para la promoción sienten que fueron rechazados injustamente, es muy probable que su motivación hacia el trabajo baje de manera perceptible. Esto a su vez, puede traer otras repercusiones, como bajo desempeño laboral, rotación de personal, etc. A esto se refiere la justicia organizacional.

¿Qué es justicia organizacional?

La justicia organizacional se refiere a la percepción de los miembros de la organización de que los procedimientos y la distribución de los recursos se están siendo asignados y realizados de manera adecuada.

Chan (2000) nos menciona que el concepto de justicia fue desarrollado primeramente en filosofía y luego introducido en la literatura psicológica social. Chan nos dice que Cohén y Greenberg (1982) discuten varios trabajos de filósofos sobre el concepto de justicia. Ellos mencionan la "equidad proporcionada" de Aristóteles, un principio de justicia que ha sido aceptado bastamente. En el centro de este principio, nos mencionan se encuentra el "mérito", pero no todos los individuos definen mérito en los mismos términos. Chan nos dice que la primera publicación de Leviatán de Hobbes en 1651 (como fue citado en Cohén y Greenberg, 1982), el filósofo inglés conceptualizó justicia como dependiente en los términos concertados por los individuos. En el trabajo de J. S. Mili "Utilitarianism, Liberty, and Responsivo Govemment"(como citado en Cohén y Greenberg, 1982), el filósofo, con un enfoque utilitario, concibió justicia como "un trato equitativo acordado por cada individuo como materia de derecho". Mili evocó que el estándar utilitario: "el mayor beneficio para el mayor número" provea las bases para decisión, como citado en el artículo de Cohén y Greenberg (1982) en el trabajo de Chan (2000).

Chan (2000) menciona que en "A Theory of Justice" por Rawl publicado en 1971, y en el trabajo de Nozick "Anarchy, State and Utopia" publicado en 1974, (todos estos autores citados por Cohén y Greenberg, 1982), encienden el debate

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filosófico sobre justicia. La construcción de Rawl desarrolla principios no históricos para evaluar la justicia distributiva. Rawl involucra la selección de principios de justicia por individuos que se encuentran en una "posición original" y la aplicación de estos principios a la estructura básica de la sociedad. Estos principios de justicia se vuelven la materia del acuerdo original, y la conformidad futura de estos principios es requerida aunque los individuos no conozcan su lugar en la sociedad. Bajo las condiciones especificadas del acuerdo, Rawl considera que los individuos seleccionarían dos principios de justicia: "Libertad ecuánime e inequidades justificables más benéficas a aquellos con menos ventajas" (Cohén y Greenberg, 1982). Nozick considera que los principios históricos de justicia son superiores a los principios no históricos de justicia, la última tomando en consideración circunstancias pertinentes pasadas, y evalúan la justicia distributiva de acuerdo a los procesos usados. Nozick argumenta en contra del uso de principios no históricos de justicia distributiva, debido a que ellos quitan la libertad del individuo para entrar a asociaciones bajo sus propios términos. Usando principios históricos, Nozick desarrolló su teoría de justicia. Nozick indicó que una distribución es justa, y que los individuos tienen derecho a sus bienes si la distribución es tratada por los principios de justicia en adquisición y transferencia, y por el principio de rectificación de injusticia si los dos principios de justicia son violados.

Tan, Williams y Rajnadnini (2001) nos dicen que para Greenberg (1995) la justicia organizacional es usada para describir el rol de ecuanimidad en el trabajo. Específicamente, la justicia organizacional se enfoca en los procesos por los cuales los empleados determinan si han sido tratados justamente en su trabajo y en las formas en que estas percepciones influyen en otros aspectos (Citado por Tan et. al 2001 de Alexander y Ruderman, 1987).

Un criterio importante para la justicia distributiva en un planteamiento organizacional es la equidad, la cual se relaciona a si los empleados perciben que los resultados (distribución de pagos) están de acuerdo con su contribución a la organización como citado por Adams, 1965). Los efectos de la justicia distributiva en las actitudes y comportamientos están generalmente atribuidos a las preocupaciones de las personas con desarrollar sus intereses personales en términos de ganancias materiales (Walster, Walster y Berscheid, 1978). Por ejemplo, los empleados pueden evaluar resultados de decisiones porque tales resultados llevan a un nivel más alto de paga y otras recompensas organizacionales tangibles.

Lee, 2001 nos menciona que las teorías de justicia social y organizacional de Greenberg (1990) comúnmente nos dicen que cuando los individuos se encuentran en una situación de no equidad o injustas en relación con sus colegas, ellos experimentan tensión psicológica o incomodidad. Para reducir o eliminar los estados no placenteros, ellos responden actitudinal y/o psicológicamente, seguid en una manera negativa hacia los colegas. Por ejemplo, Skariicki y Folger (1997) encontraron que los empleados que perciben menos justicia en justicia organizacional arman rumores acerca de los colegas, dejan de hablarte a los

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colegas, no otorgan a los colegas información necesaria, o trabajan más lentamente intencionadamente. Sias y Jablin (1995) descubrieron que el trato no favorable o injusto de los colegas por su supervisor afecta negativamente la comunicación entre ios colegas.

Existen dos divisiones básicas de la justicia organizacional. El primero es la justicia distributiva, que se refiere a la ecuanimidad de los resultados que un empleado recibe y ia justicia procedimental, referente a la justicia de procedimientos usados para determinar esos resultados (Tan et. al. 2001).

Tan et. al (2001) citan a Folger y Cropanzano, 1998) diciendo que la falta de justicia distributiva puede causar que los trabajadores bajen su desempeño, cooperen menos con sus colegas, roben, y experimenten estrés. La justicia procedimental está compuesta de procedimientos formales y justicia interaccional que es relacional en naturaleza y refleja el grado de justicia en el trato de un individuo por el otro. Por lo tanto, la justicia procedimental tiene un componente estructural y formal así como otro componente social, de acuerdo a esta cita. Investigaciones realizadas en el contexto de E.U. ha mostrado que tanto la justicia distributiva como la justicia procedimental se encuentran relacionados a una gran variedad de resultados individuales y organizacionales tales como compromiso, evaluación de supervisores, paga y satisfacción en el trabajo. Tan et. al. (2001) nos menciona esto citando a McFariin y Sweeney (1992); Moorman (1991). También se encontró en los estudios de Folger y Konovsky (1989); Pillai, Schriesheim y Williams (1999), como es citado por Tan et. al. (2001) que existe una relación fuerte entre las percepciones de justicia y el desarrollo de confianza en el supervisor.

Ahora, si tomamos en cuenta las diferentes culturas encontramos que los conceptos de justicia organizacional (procedimental y distributiva) no son necesariamente universales. Lo que puede ser bien visto dentro de las organizaciones en países como China, Japón, etc. no es necesariamente bien visto en países de occidente.

Por ejemplo, en el trabajo de Tan, Wiseman, Rajdnanini. (2001) se encontró que la justicia distributiva se encontraba relacionada con confianza, pero no con la satisfacción en el trabajo ni con el compromiso organizacional. En la India, se encontró que la justicia distributiva estaba relacionada con estos 3 criterios, mientras que la justicia procedimental solamente estaba relacionada con la confianza. En Alemania, los resultados se encontraron un poco más balanceados: la justicia distributiva se encontró relacionada con confianza y satisfacción en el trabajo y la justicia procedimental estaba relacionada a confianza y compromiso organizacional. Por otro lado, en Hong Kong y China, se encontró que la justicia distributiva estaba relacionada a confianza y a satisfacción en el trabajo mientras que la justicia procedimental estaba más relacionada con compromiso organizacional.

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Por otro lado, Shapiro, Rahim, Magner y Green (2000) nos mencionan que los empleados que perciben que la justicia organizacional se encuentra presente, tienden a usar más estilos cooperativos de resolución de conflictos. Esto se basa en lo que nos dice Greenberg, 1982 y Lind y Tyler, 1988) citados por Shapiro et. al (2000): a niveles mayores de percepción de justicia organizacional, mejores actitudes y comportamientos en el trabajo.

En otro estudio realizado por Lee (2001) en justicia organizacional se encontró que se ha enfatizado el rol que tienen los líderes en la distribución de recursos y procedimientos. La teoría de intercambio de miembro-líder (LMX por sus siglas en inglés) menciona el rol del líder para supervisores como una preocupación principal. Las premisas fundamentales de esta teoría es que los líderes tienen un número limitado de recursos personales y organizacionales (tiempo, energía, roles, discreción y poder posicional) y por lo tanto distribuyen tales recursos entre sus miembros selectivamente como mencionado en estudios anteriores por (Dansereau, Graen y Haga, 1975;Graen y Scandura, 1987). Por otro lado, nos dice Lee (2000) que el trato selectivo resurta en intercambios de líder-miembro que varían en calidad. Por lo tanto, el tratamiento selectivo ha sido un asunto a tratar en la literatura de LMX. Lee cita a Scandura, (1999) y nos dice que los investigadores tienen aún mucho por descubrir en cuanto a la extensión a la cual la calidad de los LMX afectan las percepciones de justicia.

Lee (2001) nos dice: "la justicia organizacional se preocupa con las maneras en como los empleados determinan si han sido tratados justamente en sus trabajos y las maneras en como esas determinaciones influencian otras variables relacionadas con el trabajo (Moorman, 1991, p. 845). Otro factor importante que puede afectar las percepciones de justicia es la calidad del LMX. Las LMX de alta calidad, llamadas comúnmente en-grupo son caracterizadas por un alto grado de afecto mutuo positivo, lealtad, contribuciones y obligación al intercambio, respeto profesional, y confianza, donde, por el otro lado se ve lo contrario en LMX de baja calidad (Dienesch y Liden, 1986; Liden y Maslyn, 1998; Schiresheim, Castro y Cogfiser, 1999). En suma, los subordinados en relaciones en LMX de alta calidad reciben más recompensas positivas (reconocimientos al desempeño, asignaciones retadoras, influencia informal, participación en la toma de decisiones, soporte al líder y atención, satisfacción en el trabajo, etc.) que sus iguales en LMX de baja calidad. Las percepciones de justicia distributiva se encuentran influenciadas en gran parte por tales resultados; personas que recibieron resultados favorables tienden a considerar los resultados como más justos (Greenberg, 1990; Leventhal,

1980)."

Lee (2000) nos menciona que existen teorías en justicia social y organizacional (ver Greenberg, 1990) que comúnmente nos mencionan que cuando los individuos se encuentran a sí mismos en situaciones injustas o de inequidad en relación con sus colegas, ellos experimentan tensión psicológica (sentimientos de enojo, resentimiento o ira). Para reducir estados desagradables de inquietud ellos responden de manera psicológica o en el comportamiento, seguidamente de una

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manera negativa hacia los colegas. Lee (2000) nos da el ejemplo que exponen Skarlicki y Folger (1997) donde encontraron que los empleados que perciben menos equidad en la justicia organizacional tienden a esparcir rumores acerca de colegas, dan a colegas el trato del silencio, guardan información, o intencionalmente trabajan más lentamente.

Lee (2000) concluye que la baja calidad de LMX afectan la justicia distributiva y procedimental percibida en decisiones e interacciones de supervisores. Los subordinados en LMX de baja calidad perciben significativamente menos justicia en cuanto a justicia distributiva que sus colegas en LMX de alta calidad. Los subordinados en LMX de baja calidad también percibieron significativamente menos equidad en cuanto a justicia procedimental que sus contrapartes en LMX de alta calidad. Estos resultados sugieren que los principios informales y los procesos formales son percibidos como aplicados injustamente a los subordinados a través de diferentes relaciones LMX.

Los resultados presentes tienen una implicación importante para roles de liderazgo, justicia organizacional y cooperación dentro de organizaciones. Es probable que los subordinados en LMX de baja calidad mantengan percepciones a largo plazo de mayor injusticia en justicia organizacional, la cual puede afectar el funcionamiento efectivo de organizaciones, incluyendo comunicación cooperativa (Lee, 2000).

Se encontró en este estudio de Lee (2000) que la calidad de los LMXs afectan la percepción de justicia distributiva y procedimental en las decisiones e interacciones de supervisor. Los subordinados en situaciones de LMXs de baja calidad percibieron significativamente menos justicia distributiva que sus contrapartes en LMXs de alta calidad.

3.2.1 Justicia Procedimental

De acuerdo a Chan (2000), Folger y Cropanzano (1998) se define la justicia procedimental como "los asuntos de justicia concerniente a los métodos, mecanismos y procesos usados para determinar resultados". La investigación de justicia procedimental ha proliferado desde que Greenberg y Folger (1985), como nos menciona Chan (2000), aplicaron la justicia procedimental a situaciones laborales. La evidencia muestra que los procesos de toma de decisiones injustos están asociados con varías consecuencias negativas tales como desempeño bajo, mayores intenciones de rotación, robo, y menos compromiso organizacional y actitudes civiles (Chan, 2000).

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Citando a Chan, 2000: "Greenberg (1987) discute las teorías reactivas y preactivas de la justicia procedimental. Las teorías de procesos reactivos difieren de las teorías de los procesos preactivos en que las primeras se enfocan en procedimientos de resolución de disputas y los últimos se enfocan en procedimientos de colocación. El autor también señala que las teorías de procesos difieren de las teorías de contenido de justicia organizacional en que las primeras se enfocan en la justicia de procesos de decisiones, y las últimas se enfocan en la justicia de decisiones resultando del proceso de toma de decisiones. También, las teorías de procesos emergen de la tradición legal".

De acuerdo a Chan (2000) las teorías de procesos reactivos son las siguientes: "De acuerdo a Greenberg (1987), las teorías de Thibault y Walter de justicia procedimental son un primer ejemplo de teoría de procesos reactivos, debido a que asesora las reacciones de las personas a procedimientos de resolución de disputas. Las teorías de Thibault y Walter involucran dos tipos de entrada de decisión: control de procesos y control de decisiones. El control de procesos se refiere a la habilidad individual de controlar la naturaleza de la evidencia presentada en su persona en los escenarios de procesos de los procesos de resolución de disputas. El control de decisiones se refiere a la habilidad de los individuos para tener voz en la determinación de un resultado durante la etapa de decisión de procesos de resolución de disputas. El control de procesos es referido como Voz' (Folger, 1977; Folger y Cropanzano, 1998) y el control de decisiones es referido como 'opción* (Folger y Copranzano, 1998). Tyler, Boeckmann, Smith, y Huo (1997) indican que la teoría de Thibaut y Walter de justicia procedimental han sido aplicados a escenarios legales y no legales tales como a contextos gerenciales, organizacionales, educacionales y políticos. Tyler et. al (1997) cito numerosos estudios que soportaron los hallazgos de Thibaut y Walter que nos dicen que: 'los procedimientos con procesos de control más grandes son juzgados como más justos' (p. 88). Folger y Cropanzano (1998) también atienden la importancia de la voz en la investigación de justicia procedimental".

Citando a Chan (2000): Teorías de procesos preactivos: de acuerdo a Greenberg (1987), la teoría de preferencias de colocación de Leventhal, Karuza, y Fry (1980), un crecimiento del modelo de juicio de justicia de Leventhal (1976, 1980) es un primer ejemplo de una teoría de procesos preactivos, por lo que se ha aplicado casi estrictamente a decisiones procedimentales en vez de distributivas. La teoría de colocación de preferencias declara que los procedimientos de colocación que llevan al logro de los objetivos del colocador, incluyendo justicia, serán favorecidos".

De acuerdo a Chan (2000), Leventhal, Karuza y Fry (1980) identificaron 7 componentes de procedimientos de colocación que pueden llevar a la obtención de justicia: (1) la selección de agentes de toma de decisiones, (2) el establecimiento de reglas para evaluar los recipientes prospectos de recompensas, (3) la recolección de información acerca de recipientes prospectos de recompensas, (4) la definición de la estructura de procesos de decisiones, (5)

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el establecimiento de guardas para monitoreo del comportamiento de los colocadores y los recipientes prospectos de recompensas y recursos, (6) el establecimiento de procedimientos de apelación que permiten que ios individuos insatisfechos busquen reconsideración, y (7) el establecimiento de mecanismos para cambiar los procedimientos de colocación que pudieran ser injustos.

Leventhal (1980), citado en el trabajo de Chan (2000), desarrolló seis roles de justicia para evaluar la justicia de sus siete componentes de procedimientos de colocación. Un procedimiento justo debe ser (1) consistente, (2) sin preferencias, (3) preciso, (4) corregible en caso de error, (5) representativo de los intereses de todas las partes concernientes, y (6) en concordancia con estándares personales de ética y moralidad. Folger y Cropanzano (1998), referido del trabajo de Chan (2000), indican que la investigación hecha reafirma la importancia de los seis atributos de Leventhal (1980) de procedimientos justos, los cuales han sido aplicados a diferentes situaciones prácticas.

Rahim, Magner y Green (2000) nos citan en su trabajo a Thibaut y Walker (1975) de la siguiente manera: "las personas no reaccionan solo a la justicia percibida de los resultados de las decisiones que reciben, si no que también la justicia percibida de los procedimientos formales por lo cuales los resultados están establecidos, o justicia procedimental (Lind y Tyler, 1988). Los criterios que han sido establecidos para la justicia procedimental incluyen la presencia de procedimientos formales que: aseguran que las decisiones estén basadas en información precisa, sean aplicadas consistentemente sobre tiempo y sobre gente, provean una oportunidad de exteriorizar las opiniones de uno durante la toma de decisiones, permita la apelación de malas decisiones, suprima la subjetividad personal por parte del encargado de tomar decisiones, y asegure que las decisiones sean hechas en una manera ética y moral (Barret-Howard y Tyler, 1986; Greenberg, 1986: Leventhal, 1980; Magner, Jonson, Sobery, y Welker, 2000)."

Shapiro et. al (2000) nos dicen que los efectos en las actitudes y comportamientos han sido explicados con la teoría de auto interés expuesto por Thibaut y Walter (1975) y la teoría de valor de grupo propuesta por Lind y Tyler, 1988). Mencionan que la explicación de auto interés para efectos de justicia procedimental es similar a la explicación ofrecida generalmente para efectos de justicia distributiva en que ve a la gente como motivada primariamente por un deseo de maximizar sus ganancias materiales. Por otro lado, la gente no espera que cada resultado de decisión que los afecte sea favorable debido a que reconocen que los tomadores de decisiones deben tomar en cuenta muchos intereses y asuntos. En vez de eso, las personas buscan asegurar que los tomadores de decisiones lo hagan relativamente favorablemente a la larga. La presencia de procedimientos de toma de decisiones justos, los cuales tienden a ser relativamente estables con el tiempo proveen tal garantía. El aplicar la perspectiva de autointerés a una organización, causará que los empleados reaccionen de manera favorable ya que confían en que tales procedimientos, a la larga, les otorge su tajada apropiada de paga y otras recompensas tangibles organizacionales.

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Por otro lado, Shapiro, et. al (2000) mencionan que la perspectiva de valor de grupo en los efectos de justicia procedimental enlaza las preocupaciones de la gente por procedimientos de toma de decisiones justos con un deseo de ganancias psicológicas. La gente tiene generalmente un fuerte sentido de afiliación con grupos de los cuales ellos son parte y obtienen ganancias psicológicas tales como autoestima e identidad de esta afiliación. Cuando los líderes de grupo usan procedimientos justos, están buscando respeto e indicando a las personas afectadas por la decisión que son miembros valiosos de el grupo, de esta forma afirmando su opción de estar afiliada al grupo y permitirles llevar a cabo necesidades importantes de autoestima e identidad. Aplicando la perspectiva de valor de grupo a un contexto organizacional, los empleados reaccionarán de manera favorable a los procedimientos de toma de decisiones debido a que estos procedimientos indican que los oficiales organizacionales los miran como miembros respetados e importantes de la organización, de esta manera permitiendo a los empleados tener ganancias psicológicas como autoestima e identidad. Shapiro et. al (2000) mencionan que Lind y Tyler (1998. p 240) concluyen que las reacciones de las personas a la justicia procedimental reflejan seguido una combinación de preocupaciones de auto-interés y valor de grupo. Por otro lado, Lee (2000) nos dice que la calidad de los LMX (leader-member exchange) afectan la justicia procedimental percibida por los subordinados. Nos menciona que algunos estudios por Fulk, Brief y Barr (1985) y Stanton (1997) han sugerido un enlace entre la calidad de los LMX y justicia procedimental percibida en los contextos de recortes y confianza relacional. Lee nos pone también como ejemplo el trabajo de Stanton (1997) donde indica que la confianza en el supervisor para mon'rtoreo de desempeño se relaciona positivamente a los conceptos de percepción de justicia procedimental. Dado que los bajos LMX versus los altos LMX se caracterizan por un alto grado de confianza entre supervisores y subordinados, los subordinados en los LMX altos son más propensos a percibir mayor justicia procedimental.

3.2.2 Justicia Interaccional

Chan (2000) menciona en su trabajo que Bries y Moag (1986) afirman que la justicia interaccional denota las preocupaciones de los individuos acerca de "la igualdad del trato interpersonal que reciben durante la realización de procedimientos organizacionales". De acuerdo a Chan (2000), Folger y Cropanzano (1998) indican que el concepto de justicia interaccional fue primero introducido como una variable dependiente de justicia (Bies, 1987; Bies y Moag, 1986), y actualmente es considerado como una variable independiente de justicia como dicho por (Bies, 1987; Bies y Moag, 1986), y de acuerdo a Cropanzano y Greenberg; 1997; Greenberg; 1990 (citados por Chan, 2000). De acuerdo a Chan

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(2000), Folger y Cropanzano (1998) consideran que un proceso de toma de decisiones consiste del componente estructural formal representado por las seis reglas de justicia de Leventhal, y las interacciones informales entre los tomadores de decisiones y los receptores que representan justicia interaccional.

Citando a Chan (2000):"Folger y Cropanzano (1998) señalan que independientemente de como sea vista la justicia interaccional, ya sea como parte de una construcción independiente o como parte de justicia procedimental, la justicia interaccional consiste de dos componentes: sensibilidad interpersonal y explicaciones o cuentas sociales. Por sensibilidad interpersonal nos referimos a trato justo con respeto y etiqueta. Para proveer una racionalización para resultados no favorables para los receptores existen explicaciones. Estudios citados por Folger y Copranzano también señalan que la investigación (Bies y Shapiro , 1998; Shapiro, 1991; Shapiro, Buttner y Barry, 1994) ha demostrado que un resultado no favorable es mejor acogido por los receptores cuando una racionalización es provista."

El modelo de auto interés y el modelo de valor de grupo de justicia procedimental tratados en el estudio de Chan (2000) fueron desarrollados por Lind y Tyler (1988). De acuerdo a Chan (2000) estos autores producíeron una versión revisada del modelo de grupo de valor y lo etiquetaron como modelo relacional de autoridad en grupos (Tyler y Lind, 1992).

De acuerdo a Chan (2000), Lind y Tyler (1988) indican que el modelo de auto interés o perspectiva instrumental sugiere que la gente busque control de decisiones debido a que ello es concerniente a maximizar sus resultados. Cuando los individuos tienen que cooperar con otros en grupos para lograr resultados, el modelo de auto interés entra en juego, y el enfoque cambia de control de decisiones a control de procesos. Los procedimientos usados como instrumentos para obtener resultados justos o favorables. El modelo es incompleto, debido a que la evidencia indica que el control de proceso o voz mejora la justicia procedimental independientemente de los resultados. Los efectos no instrumentales de valor-expresivo del control de procesos no son explicados por el modelo de auto interés informado.

Chan (2000) nos dice que sacado de los modelos de identificación de grupos de Brewer y Kramer (1986), Lind y Tyler (1988) desarrollaron un modelo de valor de grupo para explicar los efectos de valor-expresivos de control de procesos. Lind y Tyler (1988) enfatizaron que la identidad de grupo y los procedimientos de grupo son dos elementos que gobiernan el funcionamiento de grupos. La gente considera que los procedimientos que permiten la voz como justos, debido a que pueden participar en procesos de grupos como miembros valiosos del grupo. Aún si la "voz" no produce un resultado favorable, mejora la justicia procedimental porque su función valor-expresiva confirma los valores de participación de grupo y estatus de membresía de grupo. Debido a que el modelo de valor de grupo es

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independiente de resultados, falla a explicar el decremento en evaluaciones de procedimientos siguiendo a resultados negativos (Chan, 2000).

Chan (2000) menciona que Tyler y Lind (1992) desarrollaron un modelo relacional de autoridad en grupos, una versión revisada del modelo de valor de grupo. Tyler y Lind, como nos menciona Chan, discuten tres preocupaciones relaciónales con la autoridad que afectan los juicios de valor procedimentales: confianza, neutralidad, y posición. La confiabilidad de la autoridad puede ser medida por los indicadores de su justicia y ética. Si la autoridad se comportó justamente, y considera las necesidades y puntos de vista del individuo, entonces la autoridad puede ser confiada. La confianza involucra creencias acerca de las intenciones de la autoridad. La neutralidad del autor puede ser juzgada en términos de la toma de decisiones sin preferencias de la personal con el uso de hechos. A través de los procedimientos que la autoridad usa, los individuos pueden juzgar si serán tratados justamente con las preocupaciones relaciónales de la autoridad de confianza, neutralidad y posicionamiento (Chan 2000).

3.2.3 Justicia Distributiva

Chan (2000) cita a Folger and Cropanzano (1998) definiendo justicia distributiva como la "justicia percibida de los resultados o alocaciones que un individuo recibe".Folger y Cropanzano (1998) mostraron que la injusticia puede traer consecuencias negativas como desempeño laboral disminuido como nos menciona Greenberg, 1988; Pfeffer y Langton, 1993, calidad de trabajo reducida como estudiado por Cowherd y Levine, 1992; estrés como mencionado por Zohar,

1995 y robo mencionado por Greenberg, 1990 en el trabajo de Chan (2000).

Chan 2000 cita a Greenberg (1987) y nos dice lo siguiente referente al contenido reactivo y proactivo de la justicia distributiva: "las teorías de contenido reactivo se enfocan en como los individuos responden a trato injusto en términos de resultados de distribuciones, y las teorías de contenido proactivas se enfocan en como los individuos tratan acerca de distribuciones equitativas de resultados. Citando a Chan (2000) nos dice lo siguiente: Teorías de contenido reactivas. Greenberg (1987) clasifica las teorías de intercambio social (Blau, 1964; Homans, 1961), la teoría de equidad (Adams, 1965; Walster, Berscheid, y Walster, 1973;Walster, Walster y Berscheid, 1978), y la teoría de deprivación relativa (Crosby, 1984; Martin, 1981) como teorías de contenido reactivo. Martin (1993) señala que las teorías de equidad y deprivación relativa tienen similaridades importantes. Ambas teorías involucran comparación de las contribuciones y resultados de los individuos con otros para determinar la justicia distributiva. Los

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individuos experimentan sentimientos de deprivación cuando la comparación social indica inequidad en la asignación de recompensas. El estudio de Runciman (1966) hace las distinciones entre deprivación egoísta individual basada en comparaciones interpersonales, y deprivación fraternal establecida en grupos basada en comparaciones intergrupales."

Chan (2000) nos dice que los juicios usados por la teoría de equidad son similares a la deprivación egoísta individual. Con la deprivación grupal, uno siente que el grupo social al cual pertenece uno se encuentra en este estatus debido a atributos comunes de grupo tales como edad, género y raza. La deprivación grupal se enfoca en las "desigualdades duraderas" entre grupos tales como hombres y mujeres, blancos y negros, y gerencia y obreros como nos menciona Chan (2000). Chan (2000) menciona en su escrito que los resultados de la deprivación de grupos indican que bajo ciertas condiciones, algunos miembros del grupo menos aventajado, especialmente aquellos cuya ideología no justifica su posición de bajo estatus, pueden compararse con miembros de un grupo de estatus mayor y encontrar la desigualdad de grupos como "esperada, injusta y no satisfactoria" (p. 316). El "descontento y la alienación" sentida por los miembros del grupo desaventajado puede repercutir en protestas violentas u otras acciones colectivas retando la legitimidad de un sistema entero de distribución de recompensas". Chao menciona que Martin (1993) menciona que por lo tanto se demuestra la importancia de incluir las perspectivas de incluir las perspectivas de los miembros de los grupos menos aventajados en la teoría y en investigación.

Chan (2000) agrupa las teorías de contenido proactivo de la siguiente manera: "Greenberg (1987) discutió dos teorías de contenido proactivo: el modelo de juicio de justicia de Leventhal (1976,1980) y la teoría de motivación de justicia de Lemer (1977, Lemer y WhKehead, 1980). Ambas teorías predicen como las personas toman decisiones respecto a las alocaciones de recompensas en diferentes situaciones.

Chan (2000) menciona que Leventhal (1976) discutió tres reglas mayores de justicia que determinan los resultados de justicia: la regla de contribuciones, la regla de necesidades y la regla de igualdad. Chan nos dice que Leventhal argumenta que las decisiones alocativas basadas en la regla de contribuciones sirven para el propósito de lograr productividad y un alto nivel de desempeño. Leventhal, de acuerdo a Chan (2000), indica que la regla de equidad es usada cuando el fin del alocador es preservar la armonía social, y la regla de necesidad es usada cuando el objetivo es ayudar al bienestar personal. De acuerdo a Chan (2000), Lemer (1982 desarrolló cuatro principios para realizar alocaciones: (1) alocaciones de competición, basadas en resultados de desempeño, (2) alocaciones de paridad, basadas en equidad, (3) alocaciones de igualdad basadas en contribuciones proporcionales, y (4) alocaciones de justicia marxista, basada en las necesidades independientemente de las contribuciones.

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3.3 Motivación y Avance de Carrera

Al considerar el proceso de promoción, son muy importantes las consecuencias psicológicas que este proceso tiene tanto como en los sujetos rechazados para la promoción tanto como en los sujetos promovidos. Debido a esto, ahora nos vamos a avocar a la discusión sobre las repercusiones que el proceso tiene sobre el individuo.

Por lo general, se considera en el ambiente laboral que la promoción aumenta la motivación en el sujeto promovido: aumenta su desempeño, mejora su actitud hacia las demás personas, y su compromiso con el trabajo entre otras cosas. Por el otro lado, es muy posible que en los candidatos a promoción rechazados encontremos actitudes y comportamientos diferentes, los cuales pueden repercutir en bajo desempeño, rotación de personal, bajo compromiso con la empresa, entre otras. Ahora, en esto también entran otros factores, ya que las actitudes de los sujetos también dependerán de la justicia organizacional percibida y también de la personalidad del individuo, ya que puede variar la manera de reaccionar dependiendo de esta.

Laum y Schaubroek (2000) mencionan en su estudio el trabajo de Schwarzwald, Koslowsky y Shalit (1992) donde se examinaron 191 empleados masculinos de una compañía de servicios israelí. En suma, los candidatos promovidos exhibían percepciones más favorables de justicia organizacional y se encontraban más comprometidos a la organización que los candidatos no promovidos y los sujetos de control que no fueron candidatos para la promoción.

Laum y Schaubroek (2000) nos hablan en su estudio del rol de la curva de control en las reacciones a recompensas. Ellos plantean que los efectos de la promoción en las reacciones de un individuo pueden ser parcialmente atribuidos al mayor reto, mayor salario, y mayor estatus del nuevo trabajo al cual el individuo ha sido promovido. Laum y Schaubroek (2000) plantean la pregunta de qué tan duradero es el efecto de motivación de la promoción sobre el sujeto promovido. Mencionan que es un tipo de recompensa, y el hecho de ser promovido y el hecho de ser rechazado otorgan retroalimentación al individuo. Aunque la retroalimentación generalmente tiene efectos diversos dependiendo de su entrega y contexto, la retroalimentación que se refleja positivamente en las contribuciones de ios trabajadores tiende a llevarlos a tener reacciones actitudinales y de comportamiento positivas, citado por Laum y Schaubroek (2000) de Taylor, Fisher eligen (1984).

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Estas cogniciones de consecuencias de contribuciones son determinadas no solamente por experiencias diarias si no por tendencias disposicionales que influencian la interpretación individual de esas experiencias. La primera variable disposicional influenciando el como la gente percibe la fuerza del lazo entre sus propias acciones y resultados se llama curva de control (locus of control, LOO; Rotter, 1996). (Laum y Schaubroek, 2000).

Laum y Schaubroek (2000) nos mencionan que las personas con curvas de control internas por definición tienen una tendencia más fuerte que las personas con curva de control extema en creer que los resultados tales como las recompensas están bajo su control. En otras palabras, son más propensos a creer que las recompensas que reciben son el resultado de sus propias acciones que las personas con curvas de control extemas. Las emociones positivas siguiendo la asignación de recompensas son más duraderas para los individuos con curvas internas. Aquellos que creen que los resultados son debido a causas fuera de su control (gente con curvas de control extemas) también experimentarán emociones positivas con el logro de recompensas. Es probable que estos placeres sean de corta duración porque este tipo de personas no tienen la creencia de que su propia conducta causa los resultados positivos (Laum y Schaubroek, 2000).

En este estudio Laum y Schaubroek (2000) estudian los efectos en la actitud y en el comportamiento del hecho de ser promovido o rechazado para la promoción en los empleados de un banco de Hong Kong. En este trabajo no se encontraron cambios significativos en conducta de las personas rechazadas para promoción, aunque probablemente se tendría que ver otros estudios, ya que esto no es universal. Por otro lado, en los promovidos se notaron cambios como la baja del ausentismo y mejora del desempeño laboral. Se encontró también que en aquellas personas con curvas de control internas promovidas el compromiso organizacional, el envolvimiento en el trabajo y la satisfacción laboral eran significativamente más altos después de la promoción que antes. Entre los promovidos con curvas de control extema, el compromiso organizacional, el envolvimiento con el trabajo y la satisfacción laboral fueron también significativamente más altos después de la promoción, pero 18 meses después de la promoción la puntuación de las personas promovidas con curva de control extema en estas variables bajó a un nivel estadísticamente equivalente que al inicial . En las personas con curva de control interna estas actitudes permanecieron (Laum y Schaubroek, 2000).

Podemos argumentar de la investigación de Laum y Schaubroek, (2000) que sus resultados pueden ser extrapolados a otras situaciones laborales y es un factor a tomar en cuenta en el tema de la promoción.

Por otro lado, ya que sabemos las repercusiones que puede tener la promoción sobre la motivación, de manera más indirecta también se encuentra relacionada de manera positiva con las aspiraciones del trabajador. De esto podemos deducir que si un individuo tiene aspiraciones altas, a la vez contará con mayor motivación

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en el trabajo. Con la motivacion vienen otras cosas: como mejor desempeno, menos rotacion, mayor compromise con la empresa, etc. y a su vez se encuentra relacionado positivamente con la promocion. De esta manera podemos deducir que el hecho de tener aspiraciones definidas y claras ayudaria al avance de carrera. Hablaremos de avance de carrera mas adelante.

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