Electro Puno S.A.A.
Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad
Mariano H. Cornejo Nº 160 - Puno Telefono: (051)352552-353938 Fax (051)353752 e-mail: [email protected]
PLAN ESTRATEGICO
2013 – 2017
ELECTRO PUNO
S.A.A.
1
Índice
PRESENTACIÓN ... 2
RESUMEN EJECUTIVO ... 2
1 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO ... 4
1.1 MODELO DEL PROCESO DE PLAN ESTRATÉGICO ... 5
1.2 ORGANIZACIÓN ... 5
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 7
1.3 ÁREA DE CONCESIÓN ... 7
1.4 SISTEMA DE SUB TRANSMISIÓN ... 8
1.5 SISTEMAS DE GENERACIÓN ... 9 1.6 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ... 9 2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ... 9 2.1 VISION ... 9 2.2 MISION ... 9 2.3 VALORES ... 9 2.4 ROL DE LA EMPRESA ... 10 2.5 DIAGNOSTICO ... 10
2.5.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ... 10
2.5.2 FACTORES ECONÓMICOS ... 11
2.5.3 FACTORES TECNOLOGICOS... 13
2.5.4 FACTORES POLÍTICOS ... 13
2.5.5 FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS ... 13
3 ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ... 15 3.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO ... 15 3.1.1 OPORTUNIDADES: ... 15 3.1.2 AMENAZAS: ... 15 3.2 DIAGNOSTICO INTERNO ... 16 3.2.1 FORTALEZAS: ... 16 3.2.2 DEBILIDADES: ... 16 3.3 MATRIZ FODA ... 17
3.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ... 18
3.5 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO PUNO CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA CORPORACION FONAFE ... 19
3.6 MAPA ESTRATEGICO ... 19
3.7 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO PUNO S.A.A. CON LOS OBJETIVOS GENERALES DEL MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS ... 21
3.8 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE ELECTRO PUNO S.A.A. ... 21
3.9 PLANTEAMIENTO DE ACTIVIDADES DE ELECTRO PUNO S.A.A. ... 22
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PLAN ESTRATÉGICO 2013 - 2017DE ELECTRO PUNO S.A.A. PRESENTACIÓN
El Planeamiento Estratégico es el punto de partida del proceso de gestión de una organización, a través del cual se analiza la problemática de la organización y se trazan sus objetivos y estrategias.
Con este proceso se busca el compromiso del personal con la visión y la misión de Electro Puno S.A.A. y específicamente con sus objetivos estratégicos, estrategias y actividades.
Electro Puno S.A.A. tiene como fin, suministrar energía eléctrica a toda la población dentro y fuera de su Área de Concesión, bajo la condición de que se realice de manera eficiente, eficaz, responsable con el medio ambiente y de manera sostenible, para de este modo contribuir con el desarrollo permanente de los territorios comprendidos en su jurisdicción y por ende, con el desarrollo sostenible del Perú.
De allí que es necesario que todos los trabajadores de la Empresa se comprometan de manera decidida con la implantación del Plan Estratégico 2013 - 2017, objetivo que significa la alineación de esfuerzos y la sincronización de recursos de todos los niveles de la Empresa.
El presente Plan Estratégico 2013 - 2017 se realiza para definir una nueva orientación en la gestión de Electro Puno S.A.A., con la finalidad de determinar una nueva visión, misión, valores, objetivos generales, objetivos específicos y plantear nuevas estrategias, para alinearse con los cambios en el entorno ó también para aprovecharlos o modificarlos en la medida de sus reales posibilidades. Esto es más imperioso si se toma en cuenta que un mundo cada vez más globalizado implica la ausencia de barreras al ingreso de nuevas tecnologías de gestión y de equipos.
Igualmente, el presente plan deberá constituirse en una herramienta que impulse la excelencia empresarial y la consecución de los objetivos establecidos, así como para que sea útil en la consolidación del crecimiento rentable y sostenible de la empresa y para seguir brindando un servicio de excelencia a nuestros clientes.
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de la elaboración del Plan Estratégico 2013 - 2017 de Electro Puno S.A.A. ha sido mejorar su utilidad y efectividad en la toma de decisiones, orientadas a lograr que se constituya en líder distribuyendo energía y llevándola a toda la población de su área de influencia, para de esta manera contribuir con el desarrollo integral y sostenible del territorio de su jurisdicción. Para alcanzar este propósito se diseñó una estructura del Plan Estratégico 2013 - 2017 acorde a las disposiciones correspondientes. Asimismo, se hizo indispensable la intervención dinámica y directa de los principales Funcionarios, Profesionales, Administrativos y Técnicos que integraron el Equipo Estratega de Electro Puno S.A.A.
El proceso de elaboración del Plan Estratégico 2013 - 2017 de Electro Puno S.A.A. se inició con el análisis y ajuste de nuestra visión y misión. Las modificaciones se sustentaron en los criterios de función esencial y talento. La Visión de Electro Puno S.A.A. se estableció como: “Consolidarnos como un modelo de empresa eficiente,
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Por su parte se decidió como Misión:“Satisfacer las necesidades de energía de nuestros clientes incrementando la calidad de los servicios que prestamos, actuando en forma responsable para contribuir con el desarrollo sostenible del país y comprometidos con el bienestar de nuestros colaboradores, la mejora continua y la creación de valor”.
Posteriormente, se ordenó el diagnóstico general ó análisis estratégico, en torno a sus etapas: análisis externo y diagnóstico interno. El análisis externo se hizo sobre los indicadores externos más importantes. Para la revisión y afinamiento del diagnóstico interno se dedujeron los indicadores internos más importantes inmersos en las actividades clave de la cadena de valor de Electro Puno S.A.A.
El análisis externo y el diagnóstico interno arrojaron como productos intermedios los indicadores clave de éxito del sector donde se desarrolla Electro Puno S.A.A. y el conjunto de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (F.O.D.A.).
La etapa de conjunción y de síntesis del diagnóstico general fue el establecimiento de los objetivos estratégicos y del objetivo estratégico nuclear de Electro Puno S.A.A. Se llegó a definir como objetivo estratégico nuclear: “Incrementar la cobertura, disminuir
las pérdidas y mejorar la calidad de la energía”.
Con la intención de formular estrategias, previamente se exploraron los obstáculos más importantes inmersos en la consecución del objetivo estratégico. Como resultado de este trabajo seidentificaron 05 posibles cuellos de botella (véase el cuadro 1):
Falta de cartera de proyectos.
Sistema informático georeferencial impreciso y desactualizado. Falta de especialistas para la elaboración de proyectos.
Falta de un área dedicada a la gestión de pérdidas. Antigüedad de redes.
Cuadro Nº 01
Identificación de los Cuellos de Botella del Objetivo Estratégico Nuclear
Posteriormente, en respuesta a los obstáculos identificados y echando mano de modelos estratégicos propuestos por renombrados estrategas se plantearon las estrategias que deberán ponerse en marcha en lo que resta del presente año hasta el año 2017.
Con el objetivo de conocer, controlar e incrementar la efectividad de Electro Puno S.A.A. en la última etapa del Plan Estratégico 2013 - 2017 se dedujeron los indicadores de los objetivos y de las estrategias.
Componentes del Objetivo Estratégico
Nuclear
Cuellos de Botella Falta de cartera de proyectos.
Sistema informático georeferencial impreciso y desactualizado.
Falta de especialistas para la elaboración de proyectos.
Pérdidas (disminuir) Falta de un área dedicada a la gestión de pérdidas. Calidad de la energía
(mejorar) Antigüedad de redes.
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Para mejorar la gestión del presente plan, es importante atender las siguientes tres recomendaciones. Perseverar en la construcción de un sistema de liderazgo que apalanque las capacidades racionales, emocionales y espirituales del personal, de los directivos y de los usuarios; considerar que las herramientas de gestión deben ser motivos de innovación continua y discontinua; y tener presente que las ventajas competitivas de Electro Puno S.A.A. serán sostenibles en la medida que se sostengan en la disciplina de pensar por sí mismos.
1. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
El modelo del proceso de elaboración del Plan Estratégico 2013 - 2017 se divide en seis fases que comprende:
En la primera fase del proceso del Plan Estratégico se define la Visión, la Misión y los Valores que orientarán la gestión de la empresa, a continuación detallamos cada uno de estos elementos:
La Visión: Es la declaración que determina donde queremos llegar en el futuro,
proporciona una declaración fundamental de las aspiraciones y metas de la empresa.
La Misión: Es una declaración más específica y centrada en los medios a través
de los cuales la empresa competirá y se centra en los grupos de interés, sugiriendo que la empresa responda a los múltiples agentes relacionados, es decir ¿La empresa para que está?, ¿Cuál es su razón de ser?, etc.
Los Valores: Se fundamentan en la orientación que se le dé a la empresa y en el
accionar de todo el personal que conforma la organización. Es importante destacar, que para definir valores que realmente otorguen valor a la organización y se conviertan en políticas vivientes de la empresa, es menester que se definan después de elegir la ventaja competitiva de Electro Puno S.A.A. de este modo, los valores representan el soporte y los impulsores de la ventaja competitiva.
En la segunda fase del proceso del Plan Estratégico está el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implementar eficazmente las estrategias, para ello fue necesario realizar un completo análisis externo y análisis interno.
En la tercera fase del Plan Estratégico se realizó un diagnostico estratégico de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (F.O.D.A.) de la Empresa. A continuación se señalan los Objetivos Estratégicos, esto es el resultado del diagnóstico general, donde se expresan los objetivos estratégicos que se desean alcanzar en el período determinado que comprende el Plan Estratégico 2013 - 2017 para alcanzar la Visión.
En la cuarta fase del Plan Estratégico se han decidido las Estrategias y las
Acciones que se pondrán en marcha para lograr los objetivos estratégicos. Con el
propósito de disminuir las fallas en su formulación y de paso, disminuir también los recursos en la implantación de estrategias ineficaces, lográndose identificar los cuellos de botella o los obstáculos más importantes que impedirían la consecución de los objetivos estratégicos, en particular el objetivo estratégico nuclear.
En la quinta fase del Plan Estratégico se inicio la construcción del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), con lo cual se podrá traducir las metas y estrategias de la organización en indicadores de gestión.
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En la sexta fase del Plan Estratégico se implementan las estrategias a través del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), lo que nos permitirá saber cómo se está avanzando con la implementación de las estrategias planteadas y medir los indicadores en las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje) para alcanzar la Visión. El Balanced Scorecard traduce la Visión y los Objetivos Estratégicos en Indicadores, lo que hará posible medir el desempeño de la organización.
1.1 MODELO DEL PROCESO DE PLAN ESTRATÉGICO
1.2 ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS
FORMULACIÓN
EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIAS
FASE I
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE ELECTRO PUNO S.A.A.
Visión Misión Valores
FASE II
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ANÁLISIS EXTERNO: Factores políticos Factores económicos Factores sociales Factores tecnológicos
FASE III
CONCLUSIONES DEL
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO “F.O.D.A.”
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas ANÁLISIS INTERNO: Recursos y capacidades Cadena de valor Liderazgo intelectualETAPA I
ANÁLISIS ESTRATÉGICOETAPA II
FORMULACIÓN ESTRATÉGICAETAPA III
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIAFASE IV
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Definición del negocio Estrategias competitivas Estrategias funcionales Estrategia y ciclo de vida
del sector
FASE V
CONSTRUCCIÓN DEL
BALANCED SCORECARD
Traducción de metas y estrategias en indicadores de gestiónFASE VI
IMPLANTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS Y EL
BALANCED SCORECARD
Ajuste de la organización Planes de acción Implantación del Balanced Scorecard
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Objetivos generales Objetivos específicos
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1.2 ORGANIZACIÓNAl cierre del presente estudio Electro Puno S.A.A. está conformada de la siguiente manera:
DIRECTORIO PRESIDENTE
Marina Martiarena Mendoza DIRECTORES
Javier Sócrates Pineda Ancco Rubén Constantino Ruelas Flores PLANA GERENCIAL
GERENTE GENERAL
Luis Alberto Mamani Coyla
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y VALORES Griselda Julia Gudiel Morales
GERENTE DE OPERACIONES Isidro Merma Flores
GERENTE DE MARKETING Luis Alberto Landa Antayhua FUNCIONARIOS
JEFE DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO Freddy Héctor Cervantes Rodriguez JEFE DE ASESORÍA LEGAL
Giancarlo Gustavo Perez Salinas JEFE DE SISTEMA DE INFORMACION
Roger Vicente Mamani Aquise
JEFE DEL SERVICIO ELECTRICO - JULIACA Henry Ramos Córdova
JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Olga Clotilde Velásquez Jamachi
CONTADOR GENERAL Karim Vargas Quispe
ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
JEFE DEL ORGANO DE CONTROL INTERNO Félix Raymundo Quilca Yanqui
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1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONALGráfico Nº 01
Electro Puno S.A.A. - Estructura Organizacional
1.3 ÁREA DE CONCESIÓN
El área de concesión de Electro Puno S.A.A. corresponde a las obtenidas mediante las Resoluciones Supremas N° 106-2000-EM y N° 051-2006-EM. Adicionalmente la Empresa atiende a las diferentes localidades de la Región Puno que estando fuera de su concesión, requieren de este servicio como se aprecia en el gráfico siguiente:
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Gráfico Nº 021.4 SISTEMA DE SUB TRANSMISIÓN
Electro Puno S.A.A. cuenta con Líneas de Sub Transmisión en 60 kV (Actualmente denominado Sistema Complementario de Transmisión), en una extensión de 325.62 km ubicados en los tramos de Juliaca, Puno - Ilave - Pomata, Azángaro – Antauta, Azángaro - Putina - Ananea y Putina - Huancane.
Cuadro Nº 02
Líneas de Transmisión de 60KV de Electro Puno S.A.A.
Línea de transmisión Código Tensión Longitud (km)
L.T. Juliaca - Puno L-6311 60KV 37.50 L.T. Puno - Ilave L-0638 60KV 60.00 L.T. Ilave - Pomata L-0638 60KV 44.00 L.T. Azángaro - Antauta L-6021 60KV 87.20 L.T. Azángaro -Putina L-6024 60KV 40.06 L.T. Putina Ananea L-6025 60KV 49.71 L.T. Putina - Huancane L-6026 60KV 34.15 TOTAL 352.62
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1.5 SISTEMAS DE GENERACIÓNElectro Puno S.A.A. está a cargo de la operación de la Central Hidroeléctrica de Chijisia ubicada en la Provincia de Sandia, así mismo cuenta con 3 turbinas hidráulicas tipo Pelton, 2 grupos hidráulicos de 1.2 MW y 1 de 1.29 MW.
Cuadro Nº 03
Grupos de Generación en la Central Hidroeléctrica de Chijisia
1.6 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
Contamos con 06 Subestaciones de Transformación de Potencia:
La Subestación en Bellavista de 60/10 kV de 14.5 MVA, ubicada en la ciudad de Puno.
La Subestación de Ilave 60/22.9/10 kV de 9 MVA. La Subestación de Pomata 60/22.9/10 kV de 9 MVA. La Subestación en Antauta de 60/22.9/10 kV de 6 MVA. La Subestación en Ananea de 60/22.9/10 kV de 9 MVA. La Subestación en Huancané de 60/22.9/10 kV de 6.25 MVA.
Por otro lado, nuestra infraestructura consta de: 5,972 Transformadores de Distribución. 9,391.39 km. de Redes Primarias. 13,780.39 km. de Redes Secundarias.
Esta infraestructura atiende los Sectores Típicos II, III, IV, V y SER. 2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 VISION
“Consolidarnos como un modelo de empresa eficiente, moderna y responsable”.
2.2 MISION
“Satisfacer las necesidades de energía de nuestros clientes incrementando la calidad de los servicios que prestamos, actuando en forma responsable para contribuir con el desarrollo sostenible del país y comprometidos con el bienestar de nuestros colaboradores, la mejora continua y la creación de valor”.
2.3 VALORES
Número Estado
C.H. Chijisia - Sandia 1 Bueno 1.200 1.100
C.H. Chijisia - Sandia 2 Bueno 1.200 1.100
C.H. Chijisia - Sandia 3 Bueno 1.290 1.290
TOTAL 3.690 3.490
Nombre de la central
C.H. Chijisia - Sandia
Nombre de central Potencia
instalada (MW)
Potencia Efectiva (mw)
Nombre de la cuenca del Recurso Hidrico
Caudal medio disponible en la Bocatma (m3/seg)
Río Inambari 2.1.
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Perseverancia.
Humildad.
Honradez.
Hábito por el ahorro.
Culto por la perfección. 2.4 ROL DE LA EMPRESA
Electro Puno S.A.A., es una Empresa Concesionaria de Distribución de Energía Eléctrica en el Departamento de Puno, creada por escisión del bloque patrimonial de la Gerencia Sub Regional Puno de Electro Sur Este S.A.A. aprobada mediante acuerdo adoptado en la Junta General de Accionistas de esta última Empresa de fecha 09 de julio de 1999, inscrita en la Oficina Registral Regional José Carlos Mariátegui - Oficina Puno, el día 28 de octubre de 1999 en el Tomo N° 74, Asiento N° 21742 y Ficha N° 1467, iniciando sus operaciones el 01 de noviembre de 1999.
La Empresa basa su funcionamiento en la Ley de Concesiones Eléctricas D.L. N° 25844 y su reglamento D.S. 009-93-EM, desarrollando sus actividades en el ámbito del Departamento de Puno, donde se ubican sus instalaciones electromecánicas de distribución, transmisión y generación; implementada con una estructura organizacional con personal capacitado con el objetivo de tener una gestión eficiente, ágil y moderna, para brindar a sus clientes un servicio de calidad.
El proveer el servicio de energía eléctrica a los clientes actuales y potenciales clientes dentro y fuera de su Área de Concesión en la Región de Puno, garantiza la efectividad de su distribución y comercialización, bajo criterios de eficiencia económica, viabilidad financiera, calidad y confiabilidad de servicio, en atención a las necesidades actuales y futuras de los clientes, así como una política de precios competitivos.
Las principales leyes o normas que rigen su funcionamiento son:
Ley Nº 26887, Ley General de Sociedades, sus modificatorias y ampliatorias. Ley Nº 27170, Ley del FONAFE y modificatorias.
Decreto Ley Nº 25844, Ley de Concesiones Eléctricas (LCE).
Decreto Legislativo Nº 1017, que aprueba la Ley de Contrataciones del Estado.
Decreto Supremo Nº 184-2008-EF, que aprueba el Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado.
Directiva de Difusión de Información, aprobado por acuerdo de Directorio Nº 003- 2001/020- FONAFE.
2.5 DIAGNÓSTICO
2.5.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
El Plan Estratégico 2013 - 2017 de Electro Puno S.A.A. espera desenvolverse en un entorno macroeconómico y social sostenible. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar las tendencias y acontecimientos claves del pasado, presente y futuro de nuestra sociedad. El éxito o supervivencia de la empresa se debe a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en su entorno. La metodología que se emplea para revisar el entorno general es el análisis de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (PEST), que consiste en examinar el
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impacto de aquellos factores externos señalados anteriormente que están fuera del control de la empresa, pero que puede afectar a su desarrollo futuro.
2.5.2 FACTORES ECONÓMICOS
En los principales lineamientos de la política económica de Perú. El reto del país es mantenerse como la economía con mayor crecimiento en la región y de mayor reducción de la pobreza, con inclusión social, es decir se garantiza la estabilidad macroeconómica. En donde las empresas tienen la oportunidad para aprovechar el crecimiento económico del país para invertir en proyectos.
La economía de nuestro país es medida a través del Producto Bruto Interno (PBI), en los últimos años se ha mantenido en un proceso de crecimiento, en el año 2012 tuvo un crecimiento de 6.3% a pesar de la crisis internacional que enfrentamos todos los países en desarrollo.
Cuadro N° 04
Producto Bruto Interno (PBI) del País
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú Elaboración: Propia
Gráfico N° 03
Producto Bruto Interno (PBI) del País
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú Elaboración: Propia
Cuadro N° 05
Producto Bruto Interno (PBI) Anual
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaboración: Propia
Cuadro N° 06
Producto Bruto Interno (PBI) de la Región Puno
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 PBI (%) Variación porcentual 6.8 7.7 8.9 9.8 0.9 8.8 6.9 6.3 Variación Años 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 6.8 7.7 8.9 9.8 0.9 8.8 6.9 6.3
Producto Bruto Interno (PBI)
PBI (%) Variación porcentual2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 PBI Anual en (Millones de soles) 148,640 160,145 174,407 191,505 193,155 210,143 224,669 238,773 Años INDICADOR
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Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú Elaboración: Propia
Gráfico N° 04
Producto Bruto Interno (PBI) de la Región Puno
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú Elaboración: Propia
Cuadro N° 07
Producto Bruto Interno (PBI) del Sector Electricidad y Agua
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas del Perú Elaboración: Propia
Gráfico N° 05
Producto Bruto Interno (PBI) del Sector Electricidad y Agua
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú Elaboración: Propia 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 PUNO 2,607,004.00 2,800,570.00 2,830,070.00 2,907,340.00 3,059,759.00 3,213,929.00 3,448,855.00 3,630,828.00 3,754,262.00 14,405,081.20 AÑOS PBI (REGIÓN) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
PBI DE REGIÓN PUNO
PUNO
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
PBI de Electricidad y Agua en(Miles de nuevos soles a precios
constantes de 1994) 61,111.0 64,160.0 62,311.0 66,628.0 65,271.0 67,193.0 68,093.0 68,722.0 68,098.0 60,256.0 VARIABLE Años 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 61,111.0 64,160.0 62,311.0 66,628.0 65,271.0 67,193.0 68,093.0 68,722.0 68,098.0 60,256.0
PBI de Electricidad y Agua
PBI de Electricidad y Agua en(Miles de nuevos soles a precios constantes de 1994)
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2.5.3 FACTORES TECNOLÓGICOSActualmente nos enfrentamos a un mundo globalizado en donde los diferentes mercados muestran innovaciones tecnológicas, en Electro Puno S.A.A. el proceso de innovación tecnológica ha sido implementado moderadamente utilizando internet y los correos electrónicos que facilitan y dinamizan los procesos de atención al cliente, los procesos productivos y los procesos administrativos.
El mercado ofrece a la empresa materiales, equipos electrónicos y electromecánicos, entre otros insumos para mejorar la prestación del servicio a los clientes internos y clientes externos y que permite reemplazar equipamiento obsoleto con mejores prestaciones en comparación a los existentes. Asimismo, la competencia en el mercado tecnológico está determinando precios más accesibles para la renovación e implementación de equipos, lo que representa una oportunidad para adquirir equipos modernos y reemplazar los equipos obsoletos.
A mediano plazo es primordial tener en cuenta el mayor uso de otros productos que podrían sustituir ventajosamente a la energía eléctrica suministrada a través de nuestras redes de distribución, como podría ser la posibilidad de usar los Sistemas Fotovoltaicos, esto podría ayudar a la empresa a reducir los costos y brindar el servicio de energía eléctrica a un precio más adecuado. En la actualidad en el Perú no contamos con tecnología de punta para la distribución de energía eléctrica, lo que representa una desventaja a comparación de otros países desarrollados, por lo que se carece de inversión para renovar el equipo obsoleto.
Para la actividad diaria de los trabajadores de Electro Puno S.A.A. es muy importante la aplicación de la tecnología informática de comunicaciones, esto permitirá lograr mayor productividad y eficacia en los trabajos, lo que genera por consiguiente mayor beneficio para nuestra empresa.
2.5.4 FACTORES POLÍTICOS
Actualmente en nuestro país hay un clima político democrático, donde hay libertad de expresión, si bien es cierto el actual gobierno de Ollanta Humala al inicio de su gobierno ha señalado que para el desarrollo nacional, es necesario que así como se definen las actividades estratégicas, se asuma el fortalecimiento y modernización competitiva de las empresas estatales que tiene un carácter estratégico nacional, en el marco de una economía nacional de mercado. Sin embargo existen una variedad de normas que limitan el accionar de las empresas estatales. Todas las decisiones que se toman se deben enmarcar dentro de estas disposiciones establecidas por sectores como la Corporación FONAFE, el Ministerio de Energía y Minas, el Ministerio de Economía y Finanzas; entre otros sectores.
2.5.5 FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS
Electro Puno S.A.A. se encuentra ubicada al extremo Sur Este del Perú, la Región Puno esta subdividida en 13 provincias y en 109 distritos, según los estudios realizados por el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI) Perú en el 2012, la población urbana alcanza 50.8%, seguida por la población rural con 49.2%, lo que demuestra de que hay un continuo aumento por el
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acelerado proceso de urbanización, especialmente en las grandes ciudades de la Región como son Juliaca, Puno, Ilave, Acora, Azángaro, Yunguyo, Ananea, Desaguadero, Putina y Ayaviri. La tasa de crecimiento promedio anual al 2012 fue de 0,91%.
Gráfico N° 06
Distribución de la Población Urbana y Rural Proyectada (En Porcentaje)
Fuente: INEI-Perú: Estimaciones y proyecciones de población por departamentos, sexo y grupos quinquenales de edad, 1995-2025.
Cuadro N° 08
Distritos con Mayor y Menor Población al Año 2012 (En Miles)
Con Mayor Población Con Menor Población
Fuente: INEI-Perú: Estimaciones y Proyecciones de la Población por Sexo, según Departamento, Provincia y Distrito, 2000-2015. NICASIO 2,8 QUIACA 2,4 YANAHUAYA 2,4 CAPAZO 2,1 AJOYANI 2,1 TIQUILLACA 1,9 SINA 1,6 TINICACHI 1,6 CALAPUJA 1,5 CUTURAPI 1,4 JULIACA 260,7 PUNO 137,3 ILAVE 57,4 ÁCORA 28,9 AZÁNGARO 28,5 YUNGUYO 28,1 ANANEA 27,6 DESAGUADERO 27,1 PUTINA 24,6 AYAVIRI 22,9
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3 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO 3.1.1 OPORTUNIDADES:
1. Proyección del Sector Energía y Minas para invertir en ampliaciones y reforzamiento de la infraestructura eléctrica a nivel Nacional.
2. Crecimiento económico del país e incremento de la demanda energética dentro de su Área de Concesión.
3. Nuevos negocios en energía y/o servicios relacionados, que aprovechen los recursos y capacidades de la organización, para satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes.
4. Desarrollo de los usos productivos de la energía eléctrica, con la participación activa de las comunidades debidamente organizadas. 5. Nuevas tecnologías para optimizar los procesos internos de la Empresa
(comerciales, técnicos y administrativos).
6. Posición competitiva del país favorece las inversiones privadas dentro de la Región Puno.
7. Crecimiento de los sectores turístico, agropecuario, minero e industrial en la Región Puno.
8. El financiamiento a través del holding como cartera se puede obtener a bajo costo en forma corporativa.
9. Asociaciones Público Privadas para promover el desarrollo y ampliación del servicio eléctrico.
10. Marco legal propicio para el desarrollo del sector eléctrico.
11. Disponibilidad de recursos hídricos para la generación eléctrica distribuida. 12. Implementación del Libro Blanco del Marco Regulatorio de la Distribución
Eléctrica que permitiría obtener tarifas reales por cada empresa.
13. Servicios complementarios como son: Alquiler de equipos, venta de materiales eléctricos, trabajos de consultoría, ejecución de obras y mantenimiento a terceros.
3.1.2 AMENAZAS:
1. Proceso de municipalización que pretenda municipalizar la distribución de la energía eléctrica.
2. Intromisión de los gestores políticos en la gestión empresarial. 3. Producción propia en volúmenes de menor escala.
4. Excesos en el marco regulatorio, que dificulta el proceso de inversión necesaria en la empresa.
5. Mayor número de clandestinos y hurtos de energía eléctrica. 6. Hurto de conductores eléctricos en la zona rural.
7. Inestabilidad política que afecte la continuidad de la dirección de la empresa.
8. Continuidad de un modelo tarifario que no reconozca los costos reales ni logre la eficiencia empresarial.
9. Desabastecimiento por falta de generación y congestión en la transmisión. 10. Falta de continuidad en el marco regulatorio que permita el retiro de
energía sin contrato a partir del año 2014.
11. Carencia de articulación entre los diferentes entes públicos y privados. 12. Demanda para otras actividades productivas de técnicos y profesionales
especializados, que capta los mejores recursos del mercado. 13. Situaciones climatológicas hostiles.
16
14. Aparición de productos sustitutos.15. Insuficiente capacidad de transmisión de los proveedores.
16. Transferencia de obras no rentables por parte del M.E.M. y otras instituciones.
3.2 DIAGNOSTICO INTERNO 3.2.1 FORTALEZAS:
1. Rentabilidad económica creciente y un sólido patrimonio.
2. Presupuesto estable durante el periodo vigente, aprobado por FONAFE. 3. Mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios internos y a los
del entorno.
4. Capacidad de endeudamiento.
5. Ser un monopolio natural en la Región Puno. 6. Posicionamiento de la empresa en la Región Puno.
7. Normatividad y procesos comunes posibilitan el desarrollo de la cartera. 8. Cartera de clientes amplia y diversificada.
9. Proyectos con potencial para gestionarlos con economías de escala. 10. Disponibilidad de información (Base de datos técnica y comercial).
11. Capacidad instalada disponible para atender demanda sin inversión adicional.
12. La cobertura de infraestructura y servicios desplegada geográficamente permite crear nuevas líneas y unidades de negocio.
13. Pertenecer a un grupo corporativo diversificado que permite aprovechar sinergias corporativas.
14. Recurso humano capacitado y experimentado.
15. Los ingresos crecen en mayor proporción que los gastos. 3.2.2 DEBILIDADES:
1. No se cuenta con software para implantar las estrategias a través de la metodología del Balanced Scorecard.
2. Dificultad en intercambiar información entre las diferentes áreas de la empresa.
3. Incumplimiento del Manual de Organización y Funciones. 4. Ineficiencia en la gestión del talento humano.
5. Elevado índice de morosidad.
6. Índice de pérdidas en los sistemas de distribución superior al estándar. 7. Infraestructura eléctrica antigua y equipos en mal estado.
8. Débil relación y comunicación con los clientes. 9. Falta de amabilidad en la atención al cliente. 10. Limitada cultura de seguridad.
11. No se tiene un programa de responsabilidad social empresarial. 12. El Cuadro de Asignación de Personal no está actualizado. 13. Los niveles remunerativos no están bien establecidos. 14. No se tiene un estudio de valoración de puestos. 15. La estandarización de los procesos está incompleta. 16. Los sistemas de información no están integrados.
17. Limitada gestión de recursos humanos en los procesos de renovación de personal.
18. Política remunerativa desactualizada con el mercado laboral y las empresas del holding.
19. No se ha logrado establecer un trabajo colaborativo entre las empresas de la red de Distribuidoras Eléctricas.
17
20. Limitación en el acceso a fuentes de financiamiento de mediano y largo plazo para desarrollar cartera de proyectos.
21. El modelo de gestión corporativo no está definido.
22. Las obras recibidas (concesión y servidumbre) no se han saneado.
23. Limitada acción en los procesos de planeamiento, gestión y control en la empresa.
24. Incipiente plataforma tecnológica (sistema de gestión de la tecnología de información y comunicaciones).
25. Brechas significativas entre las competencias de determinado personal y el perfil del puesto que ocupan.
26. Sistema de Control Interno no está consolidado.
27. Inadecuada supervisión a los procesos de tercerización e intermediación laboral.
28. Problemas en las actividades de la empresa, demasiadas contingencias laborales.
29. No existe un programa de cuidado del medio ambiente en la Empresa. 30. Insuficiente trabajo en equipo.
31. Comunicación informal (rumores, chismes, especulaciones, inestabilidad), que afecta el clima laboral de la organización.
32. Alto costo de distribución en zonas rurales.
33. Imprecisión en la medición de las pérdidas en transmisión. 34. Inadecuada gestión de mantenimiento de distribución. 35. Bajo factor de carga (kW-hr/MW)
36. Altas interrupciones con relación a las exigencias de los clientes. 37. Insuficiente posicionamiento (imagen).
38. Alto índice de rotación del personal directivo, profesional, técnico y administrativo sin tomar en cuenta los perfiles requeridos.
39. Débil integración del personal e insuficientes políticas de desarrollo de personal.
40. Insuficiente compromiso y perseverancia. 3.3 MATRIZ FODA
Cuadro N° 09
Identificación de las Oportunidades Claves del Sector
Cuadro N° 10
Detección de Amenazas Claves del Sector
Dimensión Oportunidades
Mercado (¿qué mercados o grupos de clientes no están siendo atendidos o están siendo mal atendidos o insuficientemente atendidos?
Sector minero. Sector industrial. Sector turismo.
Sector agrícola de consumo.
Producto
Equipos y materiales eléctricos. Consultoría.
Ejecución de obras. Alquiler de equipos. Mantenimiento a terceros. Beneficio o atributo de calidad
Continuidad en el servicio. Calidad de tensión. Satisfacción del cliente.
18
Cuadro N° 11Identificación de las Fortalezas Claves
Cuadro N° 12
Identificación de las Debilidades Claves
3.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Pregunta que facilita la
deducción de amenazas Amenazas
Regulación apartada de la realidad. Insuficiente capacidad de transmisión de los proveedores.
Situaciones climatológicas hostiles. Transferencia de obras no rentables
por parte del M.E.M. y otras
instituciones. Hurto de energía.
Hurto de conductores eléctricos. Aparición de productos sustitutos. ¿Qué eventos exógenos podrían
afectar negativamente: las ventas, el precio, el efectivo, la cartera de clientes leales, la cartera de
trabajadores leales, el
posicionamiento de marca y/o el nivel de calidad de liderazgo en la organización?
Dimensión Fortalezas Claves
Cobertura Buena cobertura.
Flujo monetario (evolución de los ingresos, gastos e inventarios)
Los ingresos crecen en mayor proporción que los gastos.
Liquidez o efectivo Liquidez. Solvencia o apalancamiento Solvencia.
Capacidad gerencial Funcionarios con capacidad y experiencia.
Dimensión Debilidades Claves
Costo de distribución Alto costo de distribución en zonas
rurales.
Pérdidas en transmisión Imprecisión en la medición de las
pérdidas en transmisión. Costo de operación y
mantenimiento de distribución.
Inadecuada gestión de
mantenimiento de distribución. Pérdidas en distribución Pérdida en distribución superior al
estándar. Productividad (KW-Hr/MW en
sector típico II)
Baja productividad (KW-Hr/MW en sector típico II)
Interrupciones Altas interrupciones con relación a las
exigencias de los clientes.
Amabilidad en la atención Falta de amabilidad en la atención. Posicionamiento o imagen Insuficiente posicionamiento (imagen).
Capacidad gerencial
Débil ejecución, difusión y control, falta de integración del personal, alta rotación, insuficiente políticas de desarrollo de personal.
Capacidad interprocesal Insuficiente trabajo en equipo y
comunicación distorsionada.
Cultura organizacional
Falta de compromiso del personal e insuficiente perseverancia, culto por la perfección, humildad, honradez y hábito por el ahorro.
19
OEP : Objetivo Estratégico de Electro Puno S.A.A.OEEP : Objetivo Específico de Electro Puno S.A.A. OEP1 : Maximizar la creación de valor económico.
OEEP1 : Lograr una rentabilidad económica sostenida. OEEP2 : Incrementar los ingresos y optimizar los costos. OEP2 : Crear valor social.
OEEP3: Fortalecer las relaciones con los grupos de interés y el medio ambiente. OEEP4 : Promover la electrificación rural, el uso productivo de la electricidad y
energías renovables.
OEP3 : Mejorar la imagen empresarial.
OEEP5 : Garantizar la calidad del suministro eléctrico y mejorar el servicio de atención al cliente.
OEEP6 : Promover la preservación del medio ambiente.
OEP4 : Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo. OEEP7 : Incorporar buenas prácticas de gestión corporativa. OEEP8 : Fortalecer el control de la gestión empresarial. OEEP9 : Ampliar y mejorar la infraestructura eléctrica. OEP5 : Fortalecer la gestión del talento humano.
OEEP10: Lograr un ambiente de trabajo que fomente la productividad laboral. OEEP11: Fortalecer el desarrollo del personal.
3.5 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO PUNO S.A.A. CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA CORPORACION FONAFE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO PUNO S.A.A.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA CORPORACIÓN FONAFE OEP1: Maximizar la creación de valor
económico.
OEE1: Impulsar el crecimiento de las empresas
para contribuir al desarrollo del país.
OEP2: Crear valor social.
OEE2: Impulsar la creación de valor social. OEP3: Mejorar la imagen empresarial.
OEP4: Mejorar los procesos de gestión
interna y gobierno corporativo.
OEE3: Incrementar la eficiencia a través de la
excelencia operacional.
OEP5: Fortalecer la gestión del talento
humano.
OEE4: Fortalecer el talento humano, la
organización y el uso de las TIC en la corporación.
20
Gráfico N° 0721
3.7 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO PUNO S.A.A. CON LOS OBJETIVOS GENERALES DEL MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO PUNO S.A.A.
OBJETIVOS GENERALES DEL MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS
OEP1: Maximizar la creación de valor
económico.
OG1: Promover el desarrollo sostenible y
competitivo del sector energético, priorizando la inversión privada y la diversificación de la matriz energética, a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energía en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la población con inclusión social.
OEP2: Crear valor social.
OG3: Promover la preservación y
conservación del medio ambiente por parte de las empresas del sector energía y minas, en el desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando la inclusión social y las relaciones armoniosas de las empresas del sector minero, energético y la sociedad civil.
OEP3: Mejorar la imagen empresarial.
OG4: Contar con una organización
transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a través de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientación a un servicio de calidad al usuario.
OEP4: Mejorar los procesos de gestión
interna y gobierno corporativo.
OEP5: Fortalecer la gestión del talento
humano.
3.8 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE ELECTRO PUNO S.A.A.
Realizar inversiones para garantizar el incremento de los ingresos, y la solidez financiera de Electro Puno S.A.A. contribuyendo al desarrollo sostenido del país. Mantener el criterio de rentabilidad y creación de valor para el accionista.
Diseñar y desarrollar una organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.
Fomentar el aprendizaje corporativo y adaptación a los cambios críticos del entorno de la empresa
Fortalecer el control de la gestión empresarial basado en resultados y actuar con transparencia en todos los procesos.
Modernizar los equipos electromecánicos y electrónicos.
22
Establecer mecanismos para el desarrollo y desempeño de competencias para el capital humano de la empresa.
Internalizar la visión, misión, valores empresariales y fortalecer la comunicación dentro de la organización.
Continúa búsqueda de la satisfacción de las necesidades de los clientes con una cultura de calidad, competitividad, tecnología de punta y ética empresarial. Crear una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas e
identificadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional.
Concluir el plan de desarrollo energético.
Tercerizar la actualización del SIG (Sistema de Información Geográfica). Tercerizar la elaboración de proyectos energéticos.
Especializar en proyectos energéticos.
Implementar el área dedicada a la gestión de pérdidas. Gestionar el financiamiento para el reforzamiento de redes.
Desarrollo de nuevos mercados: minero, industrial, turístico y agrícola de consumo.
Crear el negocio de productos complementarios (equipos, materiales eléctricos, consultoría, ejecución de obras, alquiler de equipos, mantenimiento a terceros). Invertir en mejoramiento y reforzamiento de redes.
Desarrollar la cultura del amor al prójimo.
Alianzas estratégicas con organizaciones vecinales para evitar el hurto de cables y difundir sin caer en vacíos legales.
Estudio de mercado para identificar necesidades de productos complementarios. Desarrollar un portafolio de proyectos rentables.
Implementar el trabajo en equipo a todo nivel.
Implementar un sistema de medición en las subestaciones de potencia y puntos de compra.
Implementar la Escuela de Gestión de Electro Puno S.A.A. Reforzar la comunicación formal.
Definir los parámetros de evaluación de los valores culturales (compromiso, perseverancia, culto por la perfección, humildad, honradez y hábito por el ahorro) y difundirlos.
Desarrollar la ventaja competitiva de "relación calidad - costo superior", es decir, buscar una superioridad que combine la calidad y el costo.
Elegir a la empresa con mejores indicadores de América Latina y El Caribe y realizar un benchmarking.
Invertir en función de los resultados del benchmarking.
Ejecutar un programa de actividades que fomente la lealtad de los clientes. Diseñar un sistema de premios a la lealtad de los clientes.
Designar al responsable del negocio de productos complementarios.
3.9 PLANTEAMIENTO DE ACTIVIDADES DE ELECTRO PUNO S.A.A.
Proponer al CEDELEF la identificación de las regulaciones apartadas de la realidad y plantear la gestión correspondiente.
Programar acciones de contingencia.
Continuar con la inspección del proyecto desde el expediente técnico hasta su entrega.
Disuadir el hurto mediante denuncias penales y difundirlo.
Hacer seguimiento a los avances tecnológicos para tomar las decisiones correspondientes.
23
Colocar saldo corriente bajo mejores condiciones de rentabilidad. Evaluar la conveniencia de utilizar fondos propios frente a financiamiento de terceros.
Organizar un concurso interno para el lema de la empresa. Crear un área de seguimiento a las actividades de los terceros. Actualizar los documentos de gestión.
Administrar el Sistema de Control Interno.
o Asegurar que todas las gerencias formulen, implementen y evalúen sus actividades concordantes con el Plan Operativo Empresarial.
o Medir el desempeño del Plan Estratégico Empresarial y la asignación de recursos para cada unidad orgánica.
24
Electro Puno S.A.A.
Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad
24
2013 2014 2015 2016 2017
Rentabilidad patrimonial - ROE Porcentaje 5.20 5.40 5.80 6.00 6.00 (Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100
Rentabilidad operativa - ROA Porcentaje 6.00 6.05 6.20 6.40 6.50 (Ganancia o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre del ejercicio anterior) x 100
Margen de ventas Porcentaje 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 (GananciaIngresos de Actividades Ordinarias del ejercicio) x 100(Pérdida) Neta del ejercicio/ Totalde
Rotación de activos Porcentaje 39.20 39.30 39.40 39.50 39.60 (Totalejercicio / Total Activos del ejercicio) x 100de Ingresos de Actividades Ordinarias del
Incremento dela ventadeenergía a
clientes Porcentaje 7.50 6.50 6.50 6.00 6.00
(Venta de energía en MWh del ejercicio / Venta de energía en MWh del ejercicio anterior - 1 ) x 100
Pérdidas de energía totales Porcentaje 10.00 9.50 9.00 8.50 8.00 ((Energía total entregada - Energía vendida) / (Energía total entregada)) x 100
Implementación del programa de
Responsabilidad Social Empresarial Porcentaje 100 100 100 100 100
(Número de actividades implementadas / Número de actividades programadas) x 100
Percepción del alcance delamisión
social de la Empresa Porcentaje 20.20 20.20 32.00 43.50 51.00
Porcentaje declientes con buena percepcióndel alcance de la misión social de la empresa en base a encuesta.
Promover la electrificación rural, el uso productivo de la electricidad y energías renovables
Número deusuarios incorporadospor
electrificación rural. Número 1,055 2,280 3,530 4,505 5,360
Número de usuarios incorporadospor electrificación rural.
Garantizar la calidad del suministro eléctrico y mejorar el servicio de atención al cliente
Índice de satisfacción de los usuarios
con el servicio de energía eléctrica Porcentaje 28.00 28.00 35.00 42.00 51.00
Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos en base a encuesta.
Promover la preservación del medio ambiente
Descarte de presencia de Bifenilos
Policlorados - PBC Porcentaje 10.95 7.55 8.15 8.20 8.30
(Cantidad de transformadores analizados/ Cantidad de transformadores programados) x 100.
Incorporar buenasprácticas de gestión corporativa
Implementación del Código de Buen
Gobierno Corporativo - BGC Porcentaje 100 100 100 100 100
(Número de actividades implementadas / Número de actividades programadas) x 100.
Fortalecerelcontrol dela gestión empresarial
Implementación del Sistema de Control
Interno - COSO Porcentaje 100 100 100 100 100
(Número de actividades implementadas / Número de actividades programadas) x 100.
Duración promedio de interrupciones del
sistema - SAIDI Número 20 20 20 20 20
(∑(Usuarios afectados X Duración de la interrupción en horas) / Total usuarios).
Frecuencia promedio de interrupciones
del sistema - SAIFI Número 10 10 10 10 10
(∑(Usuarios afectados X Número de interrupciones) / Total usuarios).
Lograr un ambiente de trabajo que fomente la productividad laboral
Clima laboral Porcentaje 46 - 55 - 65 Porcentaje de satisfacción laboral en base a estudio realizado.
Fortalecereldesarrollodel
personal Mejora de competencias Porcentaje 100 100 100 100 100
(Cursos realizados para mejorar competencias / Cursos programados) x 100.
Ampliar y mejorar la infraestructura eléctrica Mejorar los procesos de
gestión interna y gobierno corporativo
Incrementar la eficiencia a través de la excelencia operacional
Incrementarlosingresos y optimizar los costos Maximizar la creación de
valor económico Impulsar el crecimiento de
las empresas para contribuir al desarrollo del país
Financiera
Fortalecer las relaciones con losgruposde interés yel medio ambiente Crear valor social
Clientes y Grupos de Interés
Mejorar la imagen empresarial
Impulsar la creación de valor social Procesos Internos Aprendizaje y Desarrollo Fortalecer el talento humano, la organización y el uso de las TIC en la corporación
Fortalecer la gestión del talento humano
MATRIZ ESTRATÉGICA DE ELECTRO PUNO S.A.A. 2013 - 2017
Visión Corporativa : "Consolidar el modelo de gestión corporativa para lograr mayor cobertura y productividad en los servicios que prestan nuestras empresas". Visión de Electro Puno S.A.A.: “Consolidarnos como un modelo de empresa eficiente, moderna y responsable”.
Perspectiva Objetivo Estratégico FONAFE Objetivo Estratégico Empresa Objetivo Específico Empresa Indicador Unidad de
Medida Forma de cálculo Meta
Lograr una rentabilidad económica sostenida
