UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS E INFORMÁTICA
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA SATISFACCIÓN
LABORAL EN LOS TRABAJADORES DE LA ESTACIÓN
EXPERIMENTAL AGRARIA “SANTA ANA” DE JUNÍN – 2018
PRESENTADO POR
YOLANDA DONATA CHAGUA RAMIREZ
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN GESTIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
ASESOR
Mg. JOSE JAVIER FERNANDEZ GUERRA
LIMA –PERÚ
ii Dedicatoria
A Dios con todo mi amor por guiarme y
darme fortaleza.
A mis familiares, por saber
comprenderme y darme su apoyo
incondicional.
A mis padres, porque su sacrificio
permitió desbrozar mi camino de nuevas
experiencias y oportunidades.
iii Agradecimiento
A la Universidad Peruana de Ciencias e
Informática por darme la oportunidad de
culminar una etapa de mi formación
investigativa.
A mi paciente asesor, cuyas enseñanzas me
ayudaron en el desarrollo de mi tesis.
A mis colegas, cuya colaboración
desinteresada permitió avanzar y culminar
este trabajo.
iv Índice
Página Preliminares Pág.
Carátula i
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Índice iv
Resumen xiv
Abstract xv
Introducción xvi
Capítulo I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática 19
1.2. Definición del problema 23
1.2.1. Problema general 23
1.2.2. Problemas específicos 23
1.3. Objetivos de la investigación 24
1.3.1. Objetivo general 24
1.3.2. Objetivos específicos 24
1.4. Hipótesis de la investigación 25
1.4.1. Hipótesis general 25
v
1.5. Variables e indicadores 26
1.6. Justificación de la investigación 28
Capítulo II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación 31
2.2. Bases teóricas 37
2.3. Definición de términos básicos 62
Capitulo III
3. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de investigación 65
3.2. Diseño de investigación 66
3.3. Población y muestra de la investigación 66
3.4. Técnicas para la recolección de datos 68
3.4.1. Descripción de los instrumentos 68
3.4.2. Validez y confiabilidad de instrumentos 68
3.4.3. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos 70
Capitulo IV
4. RESULTADOS
vi Capítulo V
5. DISCUSIÓN
5.1. Discusión de resultados 104
5.2. Conclusiones 110
5.3. Recomendaciones 112
FUENTES DE INFORMACIÓN 114
ANEXOS 118
Anexo 1. Matriz de consistencia 119
Anexo 2. Instrumentos para la recolección de datos 123
vii Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Operacionalización de la variable gestión del talento humano. 27
Tabla 2. Operacionalización de la variable satisfacción laboral. 28
Tabla 3. Población de empleados que trabajan en la Estación Agraria Santa Ana. Huancayo. 2018.
67
Tabla 4. Muestra de trabajadores seleccionados de la Estación Agraria “Santa Ana”. Año 2018.
67
Tabla 5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 68
Tabla 6. Validación de los instrumentos por juicio de expertos 69
Tabla 7. Alfa de Cronbach para el cuestionario sobre gestión del talento humano
69
Tabla 8. Alfa de Cronbach para el cuestionario sobre satisfacción laboral
70
Tabla 9. Distribución de frecuencias de la variable gestión del talento humano, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
71
Tabla 10. Distribución de frecuencias de la dimensión incorporar a las personas, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
72
Tabla 11. Distribución de frecuencias de la dimensión colocar a las personas, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
viii Tabla 12. Distribución de frecuencias de la dimensión recompensar a las
personas, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
75
Tabla 13. Distribución de frecuencias de la dimensión a desarrollar a las personas, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Sant Ana” - Huancayo, 2018.
76
Tabla 14. Distribución de frecuencias de la dimensión retener a las personas, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
77
Tabla 15. Distribución de frecuencias de la dimensión supervisar a las personas, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
78
Tabla 16. Distribución de frecuencias de la variable satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
79
Tabla 17. Distribución de frecuencias de la dimensión satisfacción intrínseca, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
80
Tabla 18. Distribución de frecuencias de la dimensión satisfacción extrínseca, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
81
Tabla 19. Relación gestión del talento humano y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
ix Tabla 20. Relación incorporar a las personas y satisfacción laboral,
según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
84
Tabla 21. Relación colocar a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana”Huancayo, 2018.
85
Tabla 22. Relación recompensar a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
87
Tabla 23. Relación desarrollar a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
88
Tabla 24. Relación retener a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
90
Tabla 25. Relación supervisar a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
91
Tabla 26. Prueba de normalidad de las variables gestión del talento humano y satisfacción laboral.
93
Tabla 27. Interpretación del coeficiente de correlación de Spearman 94
Tabla 28. Prueba de Spearman de gestión del talento humano y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
x Tabla 29. Prueba de Spearman de incorporar a las personas y
satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
96
Tabla 30. Prueba de Spearman de colocar a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
98
Tabla 31. Prueba de Spearman de recompensar a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
99
Tabla 32. Prueba de Spearman de desarrollar a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
100
Tabla 33. Prueba de Spearman de retener a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
99
Tabla 34. Prueba de Spearman de supervisar a las personas y satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
xi Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la variable gestión del talento humano, según encuesta de
trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo,
2018.
72
Figura 2. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la dimensión incorporar a las personas, según encuesta de
trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo,
2018
73
Figura 3. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la dimensión colocar a las personas, según encuesta de
trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo,
2018.
74
Figura 4. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la dimensión recompensar a las personas, según encuesta de
trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo,
2018.
75
Figura 5. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la dimensión a desarrollar a las personas, según encuesta de
trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo,
2018.
76
Figura 6. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la dimensión retener a las personas, según encuesta de
xii trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo,
2018.
Figura 7. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la dimensión supervisar a las personas, según encuesta de
trabajadores de la Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo,
2018.
78
Figura 8. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la satisfacción laboral, según encuesta de trabajadores de la
Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
79
Figura 9. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la satisfacción intrínseca, según encuesta de trabajadores de la
Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
80
Figura 10. Gráfico de barras de la distribución de frecuencias de la satisfacción extrínseca, según encuesta de trabajadores de la
Estación Agraria “Santa Ana” - Huancayo, 2018.
81
Figura 11. Gráfico de barras bidimensional de la distribución de frecuencias de la gestión del talento humano y la satisfacción
laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria
“Santa Ana” - Huancayo, 2018.
83
Figura 12. Gráfico de barras bidimensional de la distribución de frecuencias de incorporar a las personas y la satisfacción
laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria
“Santa Ana” - Huancayo, 2018.
84
Figura 13. Gráfico de barras bidimensional de la distribución de frecuencias de colocar a las personas y la satisfacción laboral,
xiii según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa
Ana” - Huancayo, 2018.
Figura 14. Gráfico de barras bidimensional de la distribución de frecuencias de recompensar a las personas y la satisfacción
laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria
“Santa Ana” - Huancayo, 2018.
87
Figura 15. Gráfico de barras bidimensional de la distribución de frecuencias de desarrollar a las personas y la satisfacción
laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria
“Santa Ana” - Huancayo, 2018.
89
Figura 16. Gráfico de barras bidimensional de la distribución de frecuencias de retener a las personas y la satisfacción laboral,
según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria “Santa
Ana” - Huancayo, 2018.
90
Figura 17. Gráfico de barras bidimensional de la distribución de frecuencias de supervisar a las personas y la satisfacción
laboral, según encuesta de trabajadores de la Estación Agraria
“Santa Ana” - Huancayo, 2018.
xiv Resumen
La presente investigación titulada “La gestión del talento humano y la satisfacción laboral
en los trabajadores de la Estación ExperimentaL Agraria “Santa Ana” de Junín – 2018”
considera dentro de su objetivo principal, Establecer la relación que existe entre incorporar
a las personas y la satisfacción laboral en los trabajadores de la Estación Experimental
Agraria “Santa Ana” de Junín - 2018.
El método de estudio tiene un enfoque cuantitativo, tipo de investigación básica, con un
alcance descriptivo y diseño transversal correlacional, con una población representada por
125 empleados y la muestra fue por conveniencia, seleccionándose 100 trabajadores; se
utilizó la técnica de la encuesta y dos instrumentos de investigación en la prueba empírica y
el uso de la prueba no paramétrica de Spearman para la demostración de la hipótesis
siguiente: Existe relación significativa entre la gestión del talento humano y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín - 2018.
Durante el desarrollo de la presente investigación se llegó a la siguiente conclusión
general: Se comprobó que si existe relación significativa entre la gestión del talento humano
y la satisfacción laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana”
de Junín - 2018, dado que se obtuvo una relación positiva y alta, Rho de Spearman =.782”,
con un p = 0.000 < 0.05 de significancia.
Palabras claves: Gestión del talento humano, incorporar a las personas, colocar a las
personas, recompensar a las personas, desarrollar a las personas, retener a
xv Abstract
The present investigation entitled "The management of human talent and job satisfaction in
the workers of the Agricultural Experiment Station" Santa Ana "of Junín - 2018" considers
within its main objective, to establish the relationship that exists between incorporating
people and the labor satisfaction in the workers of the Agricultural Experimental Station
"Santa Ana" of Junín - 2018.
The study method has a quantitative approach, type of basic research, with a descriptive
scope and cross-sectional correlational design, with a population represented by 125
employees and the sample was for convenience, selecting 100 workers; the survey technique
and two research instruments were used in the empirical test and the use of Spearman's
nonparametric test for the demonstration of the following hypothesis: There is a significant
relationship between the management of human talent and job satisfaction in workers of the
Agricultural Experimental Station "Santa Ana" of Junín - 2018.
During the development of this research, the following general conclusion was reached: It
was found that there is a significant relationship between the management of human talent
and job satisfaction in the workers of the Agricultural Experimental Station "Santa Ana" in
Junín - 2018, given that a positive and high relation was obtained, Spearman's Rho = .782 ",
with a p = 0.000 <0.05 of significance.
Keywords: Human talent management, incorporating people, placing people, rewarding
xvi Introducción
La economía globalizada del siglo XXI está sujeta a una intensa competencia a escala global.
Este escenario exige de las instituciones públicas nuevas formas de afrontar la realidad
caracterizada por el cambio y la innovación, que lleva consigo un desarrollo acelerado de la
ciencia y la tecnología. Para ello es imprescindible mejorar el conjunto de prácticas, técnicas
y políticas dentro de las organizaciones para adquirir ventajas competitivas. Para este desafío
es importante lograr alinear las aspiraciones de las personas con la estrategia de la
organización. Es decir, establecer un vínculo sinérgico entre la gestión del talento humano y
la satisfacción laboral, para lograr mejores ventajas competitivas para el beneficio de las
organizaciones, teniendo como mascarón de proa la innovación.
Esta realidad es importante recalcarla porque en la región Junín la Estación
Experimental Agraria “Santa Ana” juega un rol muy importante en beneficio de la
comunidad agraria local, y está abocada a estimular la investigación e innovación, así como
dotando de buenas prácticas entre los campesinos de la zona de Huancayo. Por ello que se
hace pertinente establecer una correspondencia entre la gestión del talento humano con la
satisfacción laboral.
Sin embargo, para el logro de los objetivos institucionales un soporte importante es el
desempeño profesional de los técnicos que laboran en la Estación Experimental Agraria
“Santa Ana”, de allí que sea importante la gestión del talento humano, entendido como el
proceso de atraer, desarrollar y retener talento. En buena cuenta, consiste en armonizar los
objetivos institucionales de la Estación Experimental con los objetivos individuales de los
técnicos o colaboradores, a través de la implementación de las prácticas de gestión orientadas
xvii contribuyan al desarrollo de una cultura organizacional. Por ello Chiavenato (2009) define
gestión del talento humano como “El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir
los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”. En suma,
se trata de la dirección y toma de decisiones respecto de los objetivos de la organización en
relación con el talento de su gente, potenciando de esta manera sus competencias con
respecto a los logros definidos por la institución. Pero una adecuada gestión del talento
humano no sería adecuada si esta no estuviera en correspondencia con la satisfacción laboral.
Es decir, tal como lo afirma Robbins y Judge (2013) con ese “sentimiento positivo respecto
ddel puesto de trabajo propio que resulta de una evaluación de las carcaterísticas de este” (p.
75). Esto es, una apreciación favorable de la satisfacción extrínseca e intrinseca que alberga
al conjunto de factores motivacionales y extrínsecos, que permite describir el modelo de
Palma (2005).
Expuesto las variables de estudio, el presente trabajo de tesis se ha estructurado de
acuerdo al protocolo de la Escuela de Posgrado. El capítulo primero aborda el planteamiento
del problema y, como parte de ello, la descripción de la realidad problemática, la definición
del problema, objetivos generales y específicos, hipótesis de investigación, tanto general
como específicas, variables e indicadores y, por último, la justificación de la investigación.
En el capítulo segundo está integrado por los antecedentes del estudio, bases teóricas
y definición de términos. Básicos.
En el capítulo tercero se consignó la metodología y sus componentes como el tipo de
investigación, diseño de investigación población y muestra de la investigación
En el capítulo cuarto se consignaron los resultados, razón por el cual fue necesaria la
xviii En el capítulo quinto, se realizó la discusión de los resultados, presentación de
conclusiones y respectivas recomendaciones.
19 Capítulo I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la realidad problemática
Una de las características sustanciales de la realidad mundial, es que se transita por el cambio
climático y en este nuevo escenario se da una encarnizada competencia entre países,
naciones, Estados y corporaciones, como resultado de la intensa globalización que se ha
impuesto en todo el orbe, configurando a su vez, el desarrollo de sociedades del
conocimiento, cuya savia radica cada vez más en el desarrollo de la ciencia y la tecnología,
que va a la par con la innovación. En este sentido, el ámbito agrario no escapa a esta vorágine
de cambio que se viene operando a escala global.
En el marco de este escenario complejo, la investigación y desarrollo se convierten
en pilares estratégicos importantes para los Estados porque genera valor agregado en los
20 diversos bienes y servicios y lograr con ello ventajas competitivas. A pesar de esta nueva
realidad que está trastocando las relaciones de intercambio a escala global entre los diversos
países, sin embargo, se va configurando como un elemento activo de gran impacto los
efectos del cambio climático en todas las actividades humanas, siendo una de ellas el de la
seguridad alimentaria, ligada directamente con el porvenir del agro, de modo que a esta
realidad complicada se debe agregar el crecimiento poblacional. Sobre el particular, la FAO
(2015) refiere que tanto el cambio climático como la variabilidad climática vienen afectando
la producción de alimentos, además de ejercer presión sobre los sistemas alimentarios,
poniendo en riesgo los medios de subsistencia de las personas (p. 4). De modo que las
circunstancias adversas, exigen en el ámbito de la agricultura, sobre todo de aquellos países
frágiles al cambio climático, una nueva mirada a la problemática, basada fundamentalmente
en la gestión apropiada del talento humano, que implique direccionar y mejorar las
habilidades y destrezas de los empleados para la adquisición y apropiación de mejores y
nuevas competencias, y conlleve a fortalecer la cadena de valor de las organizaciones
comprometidas con el desarrollo de las políticas agrarias de sus países, y de esta forma
puedan obtener resultados favorables como resultado del esfuerzo de sus empleados y se
exprese luego en satisfacción laboral y en una evidente mejora de sus status.
A partir de lo señalado, América Latina es una de las regiones más propensas a sufrir
los efectos del cambio climático. Así, en la Conferencia ACI (2010) que abordó impactos
del cambio en Latinoamérica (Kuckemanns y Chillado, 2010), constató la variación de
temperaturas, siendo estas más cálidas y paralelo a ello el aumento de sequías en ciertas
regiones de Sudamérica, y, el aumento de volumen de precipitaciones; del mismo modo, se
constata, el derretimiento de glaciares; mientras, en México y el Caribe se hacen más
extensivos y en intensidad los huracanes. Toda esta retahíla de impactos ambientales en
21 que se irán haciendo cada vez más constantes, como en el caso de la pesca marina y, por
ende, en la industria pesquera; pero, sobre todo en el agro, en el cual más del 90% de las
pérdidas agrícolas se debieron a la sequía o intensas precipitaciones, haciéndose más difícil
el sembrío de determinados cultivos de pan llevar, afectando con ello la seguridad
alimentaria dela región.
En el caso del Perú, la situación se torna más compleja y dramática, por lo que se
verá afectada su política agraria y de seguridad alimentaria y, por ende, los propios resortes
de su base económica que descansan en la agroexportación. El fenómeno del Niño costero
(2017), puso de relieve la precariedad de nuestro país para abordar la magnitud del fenómeno
acaecido; de otra parte, el Ministerio de Agricultura y Riego (s.f.), en adelante Minagri, ha
previsto los peligros climáticos (inundaciones, sequías, friajes, eventos fríos y húmedos) a
lo largo de nuestro territorio; indicando al mismo tiempo, que existe un variedad de cultivos
sensibles a la variabilidad climática en las últimas 12 campañas agrícolas, de este modo
constataba que 27 cultivos habían sido reportados con mayor pérdida, de estos 9 cultivos
eran recurrentes (maíz amiláceo, papa, cebada grano, arroz, plátano, trigo, frijol grano seco
y haba grano), siendo más crítico en la sierra sur, la papa y el maíz amiláceo.
En lo que compete a la Región Junín, debido a su importancia socioeconómica para
la zona, en un informe del Ministerio del Ambiente (2013), realizado en la subcuenca del río
Shullcas, que comprende desde la naciente del río al pie del nevado Huaytapallana, y todo
su curso hasta converger con el río Mantaro, atravesando el distrito de Huancayo y El
Tambo, provincia de Huancayo, se identificó en relación al estudio de la papa y maíz
amiláceo, el impacto de la variabilidad climática en la variedad de papa Canchán (72.5%)
y maíz amiláceo, en sus variedades Cusco (68.5%) y Cusqueado (30.3%); en cambio, las
variedades mejor adaptadas a la variabilidad climática en papa fueron Yungay (50.5%) y
22 importancia de este estudio radica en el factor variabilidad climática y su impacto directo en
la actividad económica de la Región Junín, poniendo de manifiesto la sistemática
vulnerabilidad de la actividad agraria frente al cambio climático, desprendiéndose de ello la
necesidad de mitigación y adaptación (FAO, 2015; Minagri, s.f.).
A partir de lo expresado, el Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), que es
un organismo técnico especializado del Ministerio de Agricultura y Riego y además
principal ente rector del Sistema de Innovación Agraria (SNIA), tiene como misión liderar
y contribuir a la innovación agraria inclusiva y sostenible en coordinación con los actores
del SNIA, con la finalidad de promover el sector productivo con seguridad alimentaria
(INIA, 2018, parr. 1-2). Sobre la base de esta declaración, el corazón de la labor del INIA es
desarrollar actividades de investigación, transferencia de tecnologías, conservar y
aprovechar recursos genéticos, realizar innovación y poner en práctica la política de
innovación agraria bajo el enfoque de seguridad alimentaria e inclusividad.
Con esta prerrogativa, el INIA administra a nivel nacional una serie de redes de
Estaciones Experimentales Agrarias, por lo que se requiere articular de manera efectiva su
política a nivel nacional, razón por el cual es importante contar con el personal calificado de
acuerdo a los requerimientos que necesita cada Estación Experimental y cumplir de esta
manera con sus objetivos, en buena cuenta realizar una adecuada gestión del talento humano
con la perspectiva de lograr la satisfacción laboral y obtener resultados que aporten nuevo
valor agregado a la Estación Experimental, como es el caso de “Santa Ana”, en donde se ha
podido percibir una serie de problemas como resistencias al cambio, afecciones en el
comportamiento de los técnicos, situaciones conflictivas e indiferencia ante el estado de
cosas y la falta de cumplimiento efectivo de los reglamentos, manuales, normas y
procedimientos establecidos, afectando el devenir de la Estación Experimental, por lo que el
23 en la selección de personal, es decir, la gestión del talento humano, que termina afectando el
clima organizacional de la institución y generar un estado de incertidumbre y frialdad en las
relaciones interpersonales, lo que termina afectando la satisfacción laboral. Por ello se hace
necesario abordar esta problemática, siendo necesario su definición. Ante la problemática
planteada se desprende las siguientes interrogantes:
1.2 Definición del problema
1.2.1 Problema general
PG: ¿Qué relación existe entre la gestión del talento humano y la satisfacción laboral
en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín – 2018?
1.2.2 Problemas específicos
PE1: ¿Qué relación existe entre incorporar a las personas y la satisfacción laboral en
los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín – 2018?
PE2: ¿Qué relación existe entre colocar a las personas y la satisfacción laboral en los
trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín – 2018?
PE3: ¿Qué relación existe entre recompensar a las personas y la satisfacción laboral
en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín – 2018?
PE4: ¿Qué relación existe entre desarrollar a las personas y la satisfacción laboral en
los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín – 2018?
PE5: ¿Qué relación existe entre retener a las personas y la satisfacción laboral en los
trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín – 2018?
PE6: ¿Qué relación existe entre supervisar a las personas y la satisfacción laboral en
24 1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo general
OG: Establecer la relación que existe entre la gestión del talento humano y la
satisfacción laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa
Ana” de Junín - 2018.
1.3.2 Objetivos específicos
OE1: Establecer la relación que existe entre incorporar a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
OE2: Establecer la relación que existe entre colocar a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
OE3: Establecer la relación que existe entre recompensar a las personas y la
satisfacción laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa
Ana” de Junín - 2018.
OE4: Establecer la relación que existe entre desarrollar a las personas y la
satisfacción laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa
Ana” de Junín - 2018.
OE5: Establecer la relación que existe entre retener a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
OE6: Establecer la relación que existe entre supervisar a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
25 1.4 Hipótesis de la investigación
Ante los objetivos pertinentes, se hace preciso establecer los siguientes supuestos:
1.4.1 Hipótesis general
HG: Existe relación significativa entre la gestión del talento humano y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
1.4.2 Hipótesis específicas
HE1: Existe relación significativa entre incorporar a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
HE2: Existe relación significativa entre colocar a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
HE3: Existe relación significativa entre recompensar a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
HE4: Existe relación significativa entre desarrollar a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
HE5: Existe relación significativa entre retener a las personas y la satisfacción laboral
26 HE6: Existe relación significativa entre supervisar a las personas y la satisfacción
laboral en los trabajadores de la Estación Experimental Agraria “Santa Ana” de Junín -
2018.
1.5 Variables e indicadores
Variable 1: Gestión del talento humano
Indicadores:
Reclutamiento
Selección
Orientación a las personas
Diseño de cargos
Evaluación del desempeño
Remuneraciones
Programa de incentivos
Beneficios y Servicios
Capacitación
Desarrollo organizacional
Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones laborales
Base de datos
27 Variable 2: Satisfacción laboral
Indicadores:
Desarrollo personal
Desempeño de tareas
Condiciones físicas y/o materiales
Beneficios laborales y/o remunerativos
Políticas administrativas
Relaciones sociales
Relación con la autoridad
Tabla 1
Operacionalización de la variable gestión del talento humano.
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición Niveles y rangos
Incorporar a las personas Reclutamiento Selección 1,2,3 4,5,6 Ordinal 1: Nunca 2: Rara veces 3: Algunas veces 4. Casi siempre 5. Siempre
DEFICIENTE: [42 - 76] REGULAR: [77 - 110] COMPETENTE: [111 - 144] DESTACADO: [145 - 178] EXCELENTE: [179 - 210] Colocar a las
personas
Orientación a las personas
Diseño de cargos Evaluación del desempeño 7,8,9 10,11,12 13,14,15 Recompensar a las personas Remuneraciones Programa de incentivos Beneficios y servicios 16,17,18 19,20,21 22,23,24 Desarrollar a las
personas Capacitación Desarrollo organizacional 25,26,27 28,29,30 Retener a las
personas
Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones laborales
31,32,33 34,35,36
Supervisar a las personas
Bases de datos Sistemas de información de los recursos humanos
37,38,39 40,41,42
28 Tabla 2
Operacionalización de la variable satisfacción laboral.
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición Niveles y rangos
Satisfacción intrínseca
Desarrollo personal 4,10, 18, 25, 29, 34
Politómica 1: Total desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Indeciso 4. Acuerdo 5. Total acuerdo
Muy insatisfecho: [0 – 92]
Insatisfecho: [93 - 111] Promedio: [112 - 148] Satisfecho: [149 - 167] Muy Satisfecho: [168 a más] Desempeño de
tareas
5,11, 19, 26, 30, 35
Satisfacción extrínseca
Condiciones físicas y/o materiales
1, 13, 21, 28, 32
Beneficios laborales y/o remunerativos
2, 7, 14, 22 Políticas
administrativas
8, 15, 17, 23, 33
Relaciones sociales 3,9, 16, 24
Relación con la autoridad
6, 12, 20, 27, 31, 36
Fuente: Marco teórico.
1.6 Justificación de la investigación
El presente estudio se justifica porque en las actuales circunstancias se ha constatado como
problemática debilidades en el perfil del puesto en algunos empleados de la Estación
Experimental, en virtud que no se hace un buen reclutamiento, lo que implica que desde esta
sede no se hace de forma adecuada los requerimientos pertinentes de personal, para que el
INIA pueda reclutar con el perfil adecuado a los técnicos que se requieren en la Estación.
Esto genera incomodidades en las relaciones interpersonales de los empleados y
produciéndose un clima de desconfianza, y, en algunos casos situaciones conflictivas, lo que
29 A partir de lo señalado, la investigación encuentra justificación en el para qué, toda
vez que se centra en los aspectos:
Teórico
El presente estudio se asume el enfoque de administración de las personas (Chiavenato,
2009), porque es necesario considerar el desarrollo del talento humano, a partir de
comprender la conducta de los empleados, así como el desarrollo apropiado de competencias
para generar nuevo valor agregado en la Estación Experimental, y lograr satisfacción laboral
(Palma, 1999), bajo el enfoque del comportamiento de las personas y las relaciones humanas,
es decir referido a las percepciones que tienen los empleados respecto de su ambiente laboral
y sus nexos con sus demás colegas y sus propias posibilidades de desarrollo personal,
beneficios remunerativos y laborales.
Metodológico
A partir de la problemática, la investigación considera pertinente efectuar la medición y
evaluación de las variables observadas, empleando la técnica de la encuesta, recurriendo
para ello a la aplicación de sendos cuestionarios adaptados a la propia realidad de la Estación
Experimental “Santa Ana”, a fin de recoger las percepciones de los colaboradores en dicha
dependencia del INIA adscrita al Ministerio de Agricultura y Riego, en referencia a la
gestión del talento humano y satisfacción laboral y de esta forma demostrar en el trabajo de
campo la existencia de relación entre las variables de estudio.
Práctica
En este parte, el trabajo de investigación se orienta a formular un programa de capacitación
en innovación, estimulando el capital intelectual, es decir el factor humano con el propósito
30 es en las actividades de investigación e innovación agraria en la Región Junín, y de esta
31 Capítulo II
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
Internacionales
León (2018) presentó la tesis Gestión del talento humano y la calidad de servicios en el Ministerio del Ambiente sede provincia de Napo, para optar el grado de magister en gestión del talento humano. El objetivo de la investigación fue determinar cuál es el impacto de la
gestión del talento humano en la calidad de servicio al cliente, en el Ministerio del Ambiente
sede provincia de Napo. El enfoque de la investigación es cuantitativo-cualitativo. El tipo de investigación básica y el nivel de investigación descriptivo. Asimismo, se consideró una
población de 686 personas entre servidores públicos y clientes, seleccionándose a un total
de 86 mediante muestreo por conveniencia. Además, utilizó como técnica la encuesta,
requiriendo para ello un instrumento, en este caso un cuestionario. Los resultados hallados
indican que existe asociación entre la gestión del talento humano y la calidad del servicio, al
haberse encontrado un Chi cuadrado calculado sobre Chi cuadrado de tabla de 44.87 > 30.10,
32 Guarnizo (2018) presentó la tesis Las habilidades gerenciales como eje fundamental en la gestión del talento humano en las instituciones de educación superior, para optar el grado demagister en gestión del talento humano, por la Universidad Técnica de Ambato. El
objetivo de la investigación fue determinar las competencias y las habilidades gerenciales
que poseen las autoridades académicas y administrativas de la Universidad Técnica de
Ambato como eje fundamental en una mejora gestión del talento humano. De acuerdo con
el autor de la investigación, se inscribe en el enfoque cuanticualitatitvo, el tipo de
investigación es sustantiva y el nivel de investigación es relacional. Asimismo, se consideró
una población de 812 sujetos y una muestra probabilística de 269 funcionarios. En cuanto a
la recolección de datos, se utilizó la técnica y como instrumento el cuestionario. El resultado
relevante del estudio requirió de la prueba Chi cuadrado obteniendo 7.85 > 7.82, p = .05, por
lo que se rechaza la hipótesis mula y se acepta la alterna. Esto es, la implementación de un
modelo de gestión por competencias para las autoridades de las unidades académicas y
administrativas de la Universidad Técnica de Ambato permitirá una mejor gestión del talento
humano y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Ponce (2014) presentó la tesis La gestión del talento humano y su incidencia en el desempeño laboral en el Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos Planta Central – Quito, para optar el grado de magister en gestión del talento humano, por la Universidad Tecnológica Equinoccial del Ecuador. El objetivo de la investigación fue determinar la
incidencia de la gestión del talento humano en el desempeño laboral del personal en el
Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos Planta Central – Quito. El enfoque de la
investigación es cuantitativo, y el tipo de investigación es básica, de nivel descriptiva. En lo
que concierne a la técnica de recolección de datos, se empleó la encuesta y como instrumento
el cuestionario. La población considerada fue de 169 trabajadores y la muestra seleccionada
33 talento humano, el 92% afirmaron que su unidad cuenta con el personal suficiente y
necesario para trabajar; en cuanto a la clasificación de puestos, se halló que un 73% cumplían
con los requisitos para ascender, pero 88% indicaron pocas posibilidades de ascenso, pero
aun así les gustaría hacer carrera en el Ministerio. En cuanto al reclutamiento y selección se
encontró que un 90% de los encuestados no ingresó por concurso de merecimiento al
Ministerio, mientras un 73% afirmaron tener los conocimientos y experiencia necesaria para
cumplir con sus funciones, al sostener que el proceso de selección que se efectuó con ellos
cumplió con todos los parámetros señalados en la norma vigente. Finalmente, en relación a
formación y capacitación se encontró que dichas necesidades habían sido atendidas, de los
cuales un 67% habían participado, además un 61% indicaron que el Ministerio estaba
interesado por capacitarlos y un 87% dispuesto a capacitarse en horario fuera de trabajo.
Nacionales
Godoy (2017) sustentó la tesis Gestión del talento humano y la satisfacción laboral del personal de enfermería del Hospital Cayetano Heredia, para optar el grado de maestra en gestión de los servicios de salud por la Universidad César Vallejo. El objetivo de la
investigación fue determinar la relación entre gestión del talento humano y satisfacción
laboral entre el personal de enfermería de un hospital público de Lima Norte. El enfoque de
la investigación fue cuantitativo, el tipo de investigación básica, con método hipotético
deductivo, y nivel de investigación correlacional. El diseño de investigación utilizada fue no
experimental, transversal y correlacional, razón por el cual consideró una población de 122
enfermeras, mientras la muestra fue probabilística, seleccionándose para tal efecto 93
enfermeras. La técnica de recolección de datos empleada fue la encuesta y los instrumentos
utilizados fue el cuestionario, empleándose un cuestionario cuyo autor fue Quevedo (2010)
34 satisfacción laboral, se utilizó el cuestionario de Palma (2005), y se obtuvo un alfa de
Cronbach de 0.82. Como resultado se obtuvo una correlación débil Rho de Spearman =
0.271, p = 009 < .05, por tanto, la conclusión corroboró la hipótesis y se confirma el objetivo,
es decir, existe relación positiva débil entre gestión del talento humano y satisfacción laboral,
entre el personal de enfermería del Hospital Cayetano Heredia.
Huárac (2016) presentó la tesis Gestión del talento humano y la satisfacción laboral en la Municipalidad Provincial de Huancavelica 2014, tesis de Maestría en Gestión Pública, por la Universidad César Vallejo. El objetivo del estudio fue determinar la relación entre la
gestión del talento humano y la satisfacción laboral. El enfoque de la investigación fue
cuantitativo, en tanto el tipo de estudio fue básica, y el nivel de investigación correlacional.
En tanto, el diseño de investigación fue no experimental, transversal y correlacional. Para el
estudio se consideró una muestra de 80 trabajadores, y se consideró, la técnica de la encuesta,
y como instrumentos de recolección de datos, el cuestionario, los mismos que fueron
sometidos a validez y confiabilidad. El resultado hallado dejó establecido a través del
contraste de hipótesis una correlación moderada Rho de Spearman = 0.427, p = .000< .05,
razón por el cual, la conclusión confirma la existencia de relación significativa entre la
gestión del talento humano y la satisfacción laboral en la Municipalidad de Huancavelica.
Martínez (2016) presentó el trabajo de investigación La gestión del talento humano y la satisfacción laboral en el Hospital Daniel Alcides Carrión, Callao, 2016, para optar el grado de maestra en Gestión de los Servicios de Salud, por la Universidad César Vallejo. El
objetivo que se planteó la investigadora fue determinar el grado de relación entre la gestión
del talento humano y la satisfacción laboral en el Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión
del Callao. El enfoque de la investigación fue cuantitativo, mientras el tipo de estudio fue
básico y el nivel de investigación correlacional, mientras el diseño asumido fue no
35 trabajadores de los servicios de ginecología, obstetricia y neonatología del referido hospital.
La muestra fue también similar a la población, por la que se asumió una muestra censal.
Mientras la técnica que se utilizó fue la encuesta y como instrumento de recolección de datos
fue el cuestionario. Así para la gestión del talento humano se utilizó un cuestionario en base
al marco teórico de Chiavenato y adaptada por Martínez (2017), mientras que el cuestionario
de satisfacción laboral fue una versión adaptada de Palma (2005), razón por el cual fue
necesario realizar una prueba piloto obteniéndose una confiabilidad para gestión del talento
humano (.811) y satisfacción laboral (.579). El resultado referente a la relación entre gestión
del talento humano y la satisfacción laboral consistió en una correlación positiva y media
Rho de Spearman = 0.723, p = .000 < .05. Por tanto, se confirmó la hipótesis general, es
decir existe relación en los servicios de ginecología, obstetricia y neonatología del Hospital
Daniel Alcides Carrión del Callao.
Morales (2016) presentó el trabajo de investigación Gestión del talento humano y satisfacción laboral en la gerencia de Recursos Humanos y Bienestar de la Gerencia General del Poder Judicial 2016, para optar el grado de maestra en gestión pública por la Universidad César Vallejo, Lima Norte. El objetivo de la investigación fue establecer la
relación entre gestión del talento humano y la satisfacción laboral en una dependencia del
poder judicial. El enfoque de la investigación fue cuantitativo, mientras el tipo de estudio
fue básico; mientras el nivel de investigación fue correlacional, y el método empleado
hipotético deductivo. En tanto el diseño fue no experimental, transversal y correlacional. La
población que consideró la investigadora fueron 144 trabajadores de las diversas áreas de la
gerencia de recursos humanos y Bienestar; de modo que, al aplicar muestreo probabilístico,
la muestra seleccionada fue de 105 trabajadores. En cuanto a los instrumentos empleados,
se utilizaron sendos cuestionarios sobre Gestión del talento Humano y Satisfacción laboral
36 nivel malo-baja (35.2%); regular-media (34.3%) y bueno-alta (2.9%) entre los niveles de
gestión del talento y satisfacción laboral, mientras en el plano inferencial se halló una
correlación alta Rho de Spearman = 0.708, p = .001 < .05; en lo que respecta a la hipótesis
específica 1, se encontró una correlación débil Rho de Spearman = 0.376, p = .001 < .05,
entre el reclutamiento de personal y la satisfacción laboral; en referencia a la hipótesis
específica 2, se halló una correlación moderada Rho de Spearman = 0.631, p = . 001 < .05,
entre la selección de personal y la satisfacción laboral; en lo que compete a la hipótesis
específica 3, se determinó una correlación moderada Rho de Spearman = 0.571, p = .001 <
.05, entre la capacitación y satisfacción laboral; para la hipótesis específica 4, se encontró
una relación alta Rho de Spearman = 0.753, p = .001 < .05, entre evaluación del desempeño
y la satisfacción laboral; para la hipótesis 5, se encontró una correlación moderada Rho de
Spearman = 0.592, p = .001 < .05, entre remuneración y la satisfacción laboral; finalmente,
con respecto a la hipótesis específica 6, se obtuvo una correlación moderada Rho de
Spearman = 0.535, p = .001 < .05, entre la retención del personal y la satisfacción laboral.
En conclusión, existe una relación positiva alta y significativa entre la gestión del talento
humano y la satisfacción laboral.
Zelada (2018) sustentó el trabajo de tesis La gestión del talento humano y la satisfacción laboral en los docentes de la Universidad Tecnológica del Perú, 2017, para optar el grado de maestro en gestión del talento humano. El objetivo de la investigación fue
establecer la relación entre la gestión del talento humano y la satisfacción laboral en los
docentes de la Universidad tecnológica del Perú, 2017. El enfoque de la investigación fue
de índole cuantitativo, mientras que el tipo de estudio fue básico, y el nivel de la
investigación fue correlacional. En tanto el método fue hipotético deductivo. Asimismo, el
diseño empleado fue no experimental, transversal correlacional. La población considerada
37 mientras la muestra fue de tipo no probabilística, seleccionándose 169 docentes. En cuanto
a la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta y como instrumentos sendos
cuestionarios. Así para la variable gestión del talento se utilizo una versión de Penrose (1959)
y adaptada por Calderón (2006) compuesta de 40 ítems, mientras que el instrumento de
satisfacción laboral se aplicó una ficha de observación de autoría de Monjas (2007) y
adaptada por Quiroz (2016) compuesta de 71 ítems. En cuanto a los resultados inferenciales,
se encontró una relación positiva y alta Rho de Spearman = 0.707, p ,= .000 < .05; por tanto,
se concluye que existe relación entre la gestión del talento humano y la satisfacción laboral
en los docentes de una universidad privada de Lima Norte.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Gestión del talento humano
Definición
El impacto del desarrollo de la ciencia y tecnología en la sociedad ha configurado una nueva
era que se denomina “sociedad del conocimiento”, en este marco, el enfoque de la
administración centrado en la persona pone de relieve la importancia del talento humano. De
allí que en lugar de administración de recursos humanos se denomine explícitamente hoy
administración del talento humano, y su aplicación concreta a las organizaciones sea la
gestión del talento humano, en donde las personas son consideradas como asociados de la
organización (Chiavenato, 2009). Por ello resulta pertinente destacar algunas definiciones.
Vallejo (2015) afirma que “la gestión del talento humano busca el desarrollo e
involucramiento del capital humano, elevando las competencias de cada persona que trabaja
en la empresa…” (p. 16). Para esta autora, la gestión del talento humano es un medio que se
38 del trabajo, en virtud de su conocimiento, a los procesos, productos o servicios, poniendo de
esta forma a la empresa en condiciones de lograr mejores niveles de competitividad.
Chiavenato (2009) refiere que la gestión del talento humano se define en los
siguientes términos:
[…] a las personas se les debe visualizar como asociadas de las organizaciones. En
esa calidad, son proveedores de conocimiento habilidades, competencias y, sobre
todo, de la aportación más importante para las organizaciones: la inteligencia que
presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales
(p. 10).
La definición de Chiavenato con respeto a la gestión del talento humano está centrada
fundamentalmente en el cambio de concepción con respecto a la persona. Por ello refiere
que es importante ver a las personas como aliados estratégicos, vale decir como
“colaboradores” que aportan a las organizaciones, en la medida que proveen de
conocimiento y experiencia, pero, sobre todo, la capacidad de decisión en torno del trabajo
realizado, incrementando de esta forma su valor a lo que hace la organización, permitiéndole
de esta forma cumplir con sus objetivos estratégicos.
Alvarado y Barba (2016), afirman “El talento humano actualmente se caracteriza no
por la cantidad de conocimiento que dispone el individuo, sino por la capacidad de aprender
y desaprender lo conocido, a eso también se le agrega el compromiso y la acción” (p.39).
Para estas autoras, la gestión del talento humano consiste en adaptarse de modo continuo a
la realidad, es decir, estar inmerso en la espiral de cambio lo que permite un mayor
compromiso y decisión para realizar las acciones pertinentes que se requieren de acuerdo
39 Por tanto, los aspectos en común de las definiciones descritas, se concentran en
conocimientos, competencias e inteligencia, por lo que gestión del talento humano implica
poner en marcha el proceso de articulación y combinación de forma creativa los
conocimientos, competencias y decisiones adoptadas en los diversos procesos que ocupa a
la empresa, como parte de su razón de ser, para el logro de objetivos, logrando en dichos
procesos, el logro de altos niveles de productividad y de competitividad.
Características de la gestión del talento humano
Para entender las características de la gestión del talento humano, es preciso señalar el
contexto en el que se da dicha gestión. Según Chiavenato (2009, p. 42), el marco histórico
concreto que permite tener una mejor comprensión de lo que significa la gestión del talento
humano, tiene que ver con el impacto del desarrollo científico y tecnológico a escala global,
que ha dado a luz a la “era del conocimiento” ejerciendo profundas transformaciones en el
plano organizacional, permitiendo a las organizaciones tener una nueva lectura de los
cambios a nivel global y que ha traído como resultado un trastocamiento de los paradigmas
hasta entonces vigentes, en particular, en el área de recursos humanos para abrir paso a lo
que se conoce como la gestión del talento humano. En este marco, los empleados que antaño
eran concebidos como agentes pasivos a los que se administraba de acuerdo con los intereses
de la empresa, ahora pasan a ser asociados de la organización y se convierten en agentes
activos dispuestos a lograr resultados acordes con los objetivos estratégicos de la empresa.
Bajo la prerrogativa planteada por Chiavenato identifica un conjunto de
características en la gestión del talento humano, que la hacen importante y necesaria dentro
de la organización. Estas características históricamente fueron identificadas en primer lugar
40 administración de los recursos humanos en la empresa., y, en pleno siglo XXI, la gestión del
talento humano.
Las características que señala Chiavenato (2009) son: a) Formato del trabajo: que en
el marco de la gestión del talento humano implica la descentralización a manos de los
gerentes y sus equipos; b) Nivel de actuación: referido al enfoque global y estratégico en el
negocios; c) Mando de acción: Son las decisiones y acciones del gerente y de su equipo de
trabajo; d) Tipo de actividad: Consultoría interna, descentralizar y compartir; e) Principales
actividades: Esto es, la forma en que los gerentes y sus equipos pueden seleccionar,
capacitar, liderar, motivar, evaluar y recompensar a sus participantes; f) Misión del área:
Crear la mejor empresa y la mejor calidad de vida laboral (Chiavenato, 2009, p. 44). En
resumen, las características sobre las que se han conducido las empresas han existido desde
los albores de las relaciones industriales, pero a medida que han ido evolucionando el
entorno externo y haciendo más complejo, estas características se fueron ajustaron a las
necesidades, como en el caso de la administración de recursos humanos; pero, solo entonces,
en el nuevo siglo XXI, en donde han aparecido tendencias actuales como la globalización,
el desarrollo tecnológico, la disponibilidad cada vez más creciente de información y su
transformación dialéctica en conocimiento, el predominio de los servicios, así como la
importancia del cliente, que ha dado lugar a la calidad y a altos niveles de productividad y
competitividad, la gestión del talento humano tiene como eje central o fundamento el
desarrollo de seis principales actividades que constituyen el corazón de la administración
del talento humano en la empresa.
Dimensiones de la gestión del talento humano
41 necesarias”, sin embargo, al momento de ser ejecutadas en la dirección del trabajo de las
personas, éstas se resumen en seis procesos que están integrados y confluyen en un cuadro
de mando integral, funcionando como un sistema abierto e interactivo.
Estos seis procesos de acuerdo con lo advertido por Chiavenato (2009) son los
siguientes:
Procesos para integrar personas; según Chiavenato (2009, p. 15) “son los procesos
para incluir nuevas personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o
abastecer personas”. Es decir, consiste en efectuar el reclutamiento y selección del personal
que requiere la organización para dar viabilidad a sus objetivos estratégicos.
Procesos para organizar a las personas; continuando con Chiavenato (2009, p 15)
refiere que “son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizan en la
empresa, para orientar y acompañar su desempeño”. Estos procesos están caracterizados por
los diseños de puestos y la evaluación del desempeño.
Procesos para recompensas a las personas; tal como sostiene Chiavenato (2009, p.
15) que “son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades
individuales más elevadas”. Lo que caracteriza a estos procesos son las remuneraciones,
prestaciones y los incentivos que establece la empresa para estimular a los asociados.
Procesos para desarrollar a las personas; Chiavenato (2009, p. 15) sostiene que estos
procesos sirven para “capacitar e incrementar al desarrollo profesional y personal”. Estos
procesos describen la administración del conocimiento y de las competencias, aprendizajes,
42 Procesos para retener a las personas; de acuerdo con el concepto de Chiavenato
(2009, p. 16) son aquellos procesos que sirven para “crear las condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas”. Para este autor, estos
procesos incluyen la cultura organizacional, el clima institucional, la disciplina, higiene y
calidad de vida, así como las relaciones sindicales.
Procesos para auditar a las personas; según Chiavenato (2009, p. 16) consiste en “dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados”. En
esta parte, de acuerdo con la posición del autor, comprende el banco de datos y sistemas de
información administrativa.
Dimensión 1: Incorporar a las personas
Según Chiavenato (2009) la gestión del talento humano se inicia con la política de incorporar
a las personas a la organización, lo que implica dentro de este proceso, establecer el
reclutamiento de personal y la selección del personal. Esto significa que la organización
establece los perfiles adecuados de los futuros colaboradores que requiere la organización.
Por ello el indicador fundamental son las competencias pertinentes que deben contar los
candidatos para cumplir con la responsabilidad asignada dentro de la organización que sirva
tanto a la misión como a la visión de aquella.
A partir de la consideración señalada, la gestión del talento humano se aplica
indistintamente en todas las organizaciones, porque se requiere cumplir con una asociación
estratégica entre la gestión del talento humano y del conocimiento (Santos, 2010), como
43 competencia y asegurar el logro de los objetivos institucionales, en el marco de una
organización que aprende (Learning Organization) para el mejoramiento humano, en donde
se destaca como aspecto sustancial la formación para el cambio. Por ello, es preciso que la
organización ponga en marcha el proceso para incorporar a la persona, siendo
“responsabilidad de los gerentes de línea y sus respectivos equipos” (Chiavenato, 2009, p.
103). De esta forma son los encargados de efectuar los respectivos filtros que permitan
reclutar y seleccionar a los candidatos idóneos dotados de características y competencias
profesionales personales que se adapten mejor a las necesidades de la organización.
El reclutamiento de personal en el sector agrario
Antes de abordar el reclutamiento de personal, es preciso abordar su concepto. Al respecto,
Chiavenato (2009) sostiene se trata de un proceso que comprende: “comunicación y
divulgación de oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al
proceso de selección” (p. 116). Es decir, se basa en los requerimientos exigibles de personal
por parte de la organización, para seleccionar al candidato que tiene las cualidades
competitivas necesarias de ingresar a la organización. Por tanto, se puede afirmar que el
proceso de reclutamiento abarca la comunicación, divulgación y selección del personal
idóneo que requiere la organización para cumplir con su misión y visión institucional.
Asimismo, complementan el concepto, la existencia de un reclutamiento interno y
externo. De acuerdo con Chiavenato (2009) el reclutamiento interno se da “en los candidatos
que trabajan dentro de la organización -colaboradores para promoverlos o transferirlos a
otras actividades más complejas o más motivadoras” (p. 116). En este caso la propia
44 proclives a ser seleccionados para nuevas tareas o requerimientos de la organización. Lo que
se puede entender como promoción previo concurso. En cambio, reclutamiento externo,
siguiendo la línea de Chiavenato (2009) sostiene se trata del proceso que incumbe a “los
candidatos que están en el MRH y, por tanto, fuera de la organización, para someterlos a un
proceso de selección de personal” (pp. 116 – 117). En este caso, son personas fuera de la
organización, es decir que forman parte del Mercado de Recursos Humanos (MRH) que
postulan para un puesto de trabajo, sometiéndose a evaluaciones por competencias para que
accedan luego a un puesto de trabajo que se ajuste a las necesidades de la organización.
En el sector agrario el reclutamiento de personal se efectúa sobre la base de la
normatividad que ha establecido el Estado, vale decir una base da legalidad y legitimidad a
todas las acciones de los funcionarios para poder realizar convocatorias públicas. En el caso
de la Estación Experimental “Santa Ana”, depende del Instituto Nacional de Innovación
Agraria (INIA), siendo en este caso la unidad de recursos humanos la dependencia encargada
de realizar el proceso de contratación, proveyendo de esta manera a las distintas
dependencias, unidad orgánica y/o área solicitante, en este caso las Estaciones
Experimentales Agrarias. El reclutamiento, en eses sentido, se hace a través de bases
convocatoria pública CAS que el INIA hace público.
Selección de personal
El desarrollo científico y tecnológico del siglo XXI se caracteriza por imponer a las
organizaciones nuevos retos, teniendo como fenómeno fundamental la globalización, que ha
dado lugar a un desarrollo multifacético de la tecnología, cuya aplicación en los diversos
45 ende de conocimiento, ampliando de esta forma sus niveles de productividad, diversificación
de servicios, mejora continua de productos y servicios, así como de procesos productivos,
elevando de esta forma los niveles de competitividad. Estos nuevos desafíos a traído como
resultado en las organizaciones, incidir en la necesidad de la gestión del talento humano. Por
ello que una preocupación permanente para lograr ventajas competitivas es optimizar el
reclutamiento y, sobre todo, la selección de personal.
Es en este contexto, que resulta apropiado abordarse el concepto de selección de
personal, que de acuerdo con Chiavenato (2009) “consiste en la elección precisa de la
persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno” (p. 137). En otras
palabras, se trata de la adquisición de personal previamente evaluado para ocupar un puesto
acorde con las circunstancias requeridas. Es indudable que, para desempeñarse en el nuevo
puesto, el seleccionado debe contar con los estándares adecuados que le permitan evaluar su
productividad acorde con las propias necesidades de la organización. Por su parte Cenzo y
Robbins (1996) sostienen “es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto” (p.
171). En otras palabras, es un concepto de tipo pragmático que está orientado a optimizar las
competencias de una persona seleccionada en un determinado puesto de trabajo.
La razón de ser de la selección de personal reside en la variación de la persona, es
decir subyacen diferencias individuales en lo físico, intelectual, psicológico; por ello, las
organizaciones para optimizar de forma adecuada sus requerimientos recurren a la
evaluación integral de los candidatos, tomando como rasero laboral las competencias que
necesita la organización para cumplir con su visión y misión institucional. Por ello que la
propia selección de la persona es un diagnóstico de lo que puede hacer dentro de la empresa,
pero al mismo tiempo un pronóstico de lo que puede dar en un futuro dentro de ella
