Aplicación del método del valor ganado a
un proyecto de construcción.
Juan Sebastián Burgos Cuevas
Facultad de Ingeniería
Pregrado en Ingeniería Civil
Proyecto de grado de pregrado
Índice general
1. Introducción. ... 1
1.1 Justificación del proyecto de grado. ... 1
2. Objetivos ... 2
2.1 Objetivo general ... 2
2.2 Objetivos específicos ... 2
3. Conceptualización del proyecto y la empresa. ... 3
4. Metodología de trabajo. ... 10
4.1 Mapa conceptual metodología. ... 12
4.2 Descripción de actividades. ... 13
5. Estado del arte del valor ganado. ... 14
5.1 Historia... 15
5.2 Estructura de desglose de trabajo (EDT) ... 17
5.3 Calendario de ejecución (PMS) ... 18
5.4 Método de la ruta crítica (CPM) ... 19
5.5 Método del valor ganado. ... 20
6. Estructura de desglose de trabajo ... 25
7. Calendario de ejecución. ... 27
8. Ruta crítica de proyecto. ... 29
9. Valoración del método del valor ganado ... 33
9.1 Organización, cálculo de costos y creación de gráficas. ... 33
9.3 Proyecciones ... 44
10. Diagrama de estandarización del método. ... 47
11. Formatos ... 50
11.1 Formato general para registro de actividades diarias ... 50
11.2 Formato de descripción de actividades realizadas. ... 52
11.2 Formato de personal presente en obra. ... 54
11.3 Formato de maquinaria utilizada. ... 56
11.4 Formato de materiales utilizados. ... 58
12. Conclusiones ... 60
13. Recomendaciones y trabajo futuro ... 62
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Ubicación del municipio de Guasca. ... 6
Ilustración 2: Localización del proyecto en el municipio. ... 6
Ilustración 3: Excavación zapata. ... 8
Ilustración 4: Sistema de vigas de amarre. ... 8
Ilustración 5: Construcción de columnas. ... 9
Ilustración 6: Construcción graderías. ... 9
Ilustración 7: Mapa conceptual de la metodología. ... 12
Ilustración 8: Estructura de descomposición de trabajo. ... 17
Ilustración 9: Diagrama de Gantt. ... 18
Ilustración 10: Método de la ruta crítica. ... 19
Ilustración 11: Curva del método del valor ganado. ... 21
Ilustración 12: Estructura de desglose de trabajo del proyecto. ... 25
Ilustración 13: Calendario de ejecución del proyecto. ... 27
Ilustración 14: Ruta crítica. ... 29
Ilustración 15: Grafica del valor ganado. ... 35
Ilustración 16: Grafica de valor ganado. ... 36
Ilustración 17: Grafica del costo actual. ... 38
Ilustración 18: Grafica del método del valor ganado. ... 40
Ilustración 19: Grafica del valor ganado con proyecciones... 45
Índice de tablas
Tabla 1: Datos basicos del proyecto. ... 4
Tabla 2: Cálculo de las holguras de las actividades. ... 31
Tabla 3: AIU del proyecto. ... 34
Tabla 4: Cálculo costo por periodo de WBS. ... 34
Tabla 5: Cálculo de costos por periodo de VG. ... 36
Tabla 6: Cálculo de costos por periodo del AC. ... 37
Tabla 7: Datos para realización de la gráfica del método. ... 39
Tabla 8: Cálculo de variables del método. ... 41
Tabla 9: Calculo de proyecciones por periodo. ... 46
Tabla 10: Formato para descripción de actividades diarias. ... 52
Tabla 11: Formato de personal en obra. ... 54
Tabla 12: Formato de maquinaria utilizada... 56
1
1.
Introducción.
1.1 Justificación del proyecto de grado.
El método del valor ganado es un procedimiento que se aplica en los proyectos de construcción por parte de los ingenieros encargados de estos con el de controlar, evaluar el desempeño y determinar los avances del mismo en cuanto a tiempos y costos, con el fin de ver las actividades en la cuales se presentan desfases en cuanto a los factores analizados.
Para la evaluación del proyecto se utiliza como método principal el análisis de los datos en gráficas con las cuales se muestra como primera medida, la línea base del proyecto, en la que se tiene en cuenta la programación inicial y el presupuesto planeado. Adicionalmente, se grafican 2 curvas, con las que se pretende mostrar los avances del proyecto, para lo cual, en una de ellas se muestran los costos actuales con los tiempos actuales y en la otra los tiempos actuales con los costos planeados, para así poder determinar el estado del proyecto y compararlo con el esperado. Para esto se recurre a la utilización de ecuaciones con las cuales se mide la varianza de la programación, la varianza del costo, el índice de desempeño del programa y el índice de desempeño de costos, con lo que se puede estimar el costo final del proyecto y el rendimiento para lograr el costo estimado. (Serpell Alfredo, Alarcón Fernando. (2000). Planificación y control de proyectos: Capitulo IX: Seguimiento y control de proyectos.).
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, se pretende utilizar el método del valor ganado en un proyecto real de construcción, en el cual se tenga acceso a la información, la cual es fundamental para poder conocer la planeación del proyecto, el plan de manejo de costos y los gastos que se tienen estimados y, donde también se pueda contar con un registro de las actividades realizadas. Con lo anterior se tendría el material suficiente para la aplicación del método en el proyecto.
La utilización de este método en la ingeniería civil, sería de gran ayuda para que los proyectos de construcción puedan tener un control más acertado y por lo tanto se puedan tomar decisiones con un fundamento más fuerte. Por lo anterior, es de gran importancia aplicar este método en el país, ya que la práctica de la ingeniería civil en Colombia se basa en la experiencia y en métodos tradicionales, por lo tanto, al introducir esta herramienta
2 a la gerencia de los proyectos y analizar su funcionalidad, se va a generar un adelanto y va a potenciar a los ingenieros del país, buscando, adicionalmente, mediante la aplicación en campo de modelos que muchos ingenieros ven netamente teóricos, crear una cultura en la cual se opte por la aplicación de métodos basados en estudios conceptuales del proyecto y no solamente en la experiencia del ingeniero o los diferentes actores del proyecto.
Teniendo en cuenta lo anterior, con la introducción del método del valor ganado a la práctica de la ingeniería civil en Colombia, se lograría que las compañías constructoras mejoraran la eficiencia, al poder tener un control más eficaz y certero, con lo cual se tomarían decisiones más apropiadas. Lo anterior conllevaría a evitar retrasos en las obras, que actualmente es uno de los principales factores de riesgos en la ejecución de proyectos.
Por lo tanto, al estar vinculado con una PYME se busca implementar el método en un proyecto tipo de la misma empresa, para poder interiorizarlo en la cultura de la empresa, con lo cual se pueda tener un control más eficiente sobre los demás proyectos a realizar, con lo que se lograría introducir herramientas teóricas en un ambiente netamente practico, generando un cambio cultural de la empresa y de los ingenieros asociados.
2. Objetivos
2.1 Objetivo general
Generar un modelo por medio de la utilización del método del valor ganado, para poder realizar un control más efectivo sobre el proyecto, analizando el presupuesto y las actividades realizadas con el fin de incorporarlo a los métodos de control de la compañía.
2.2 Objetivos específicos
Analizar la planeación inicial y el plan de manejo de recursos propuesto al inicio del proyecto, teniendo en cuenta que el presupuesto se realizó por medio de precios unitarios y que el contrato es bajo la modalidad de licitación pública.
3 Analizar en un período determinado el estado del proyecto en cuanto al cronograma y costos, basándose en la información recolectada en el análisis de dichocronograma y del presupuesto inicial y, adicionalmente analizando datos recolectados en el proyecto.
Determinar el costo actual del proyecto, su WBS y el valor ganado hasta la fecha de corte, para realizar la gráfica del valor ganado con el objetivo de tener una herramienta gráfica y eficiente de control.
Identificar el desempeño o rendimiento del proyecto por medio de estimaciones realizadas, utilizando la gráfica del valor ganado, cuyos datos servirán como parámetros para identificar el comportamiento del proyecto en el futuro.
Realizar un esquema el cual sirva como guía para implementar el modelo en otros proyectos, permitiendo estandarizar la utilización de la herramienta e incluirla en la cultura de la compañía para el control de los mismos.
Crear formatos para tener un control más estricto y efectivo sobre las actividades del proyecto, en donde se pueda contar con un registro activo y completo.
3. Conceptualización del proyecto y la empresa.
La empresa INGEBURG S.A.S, ubicada en la ciudad de Bogotá y dedicada mayoritariamente a la realización de proyectos de construcción de obras civiles bajo la modalidad de licitación pública, permitió que una de sus obras se utilizara como base para realizar el estudio y así mismo para poder implementar e introducir el concepto del método del valor ganado para el control de sus proyectos.
La empresa fue creada en el 2009 por el ingeniero Víctor Hugo Burgos, el cual es un contratista independiente con una vasta experiencia de más de 30 años, que al ver las ventajas legales, económicas y de competitividad en el sector, decide crear la empresa para dejar de licitar como persona natural y hacerlo bajo el nombre de INGEBURG S.A.S, de la cual es el principal socio y el presidente.
Por lo tanto, en el año 2009 se crea dicha empresa aprovechando la oportunidad que da la cámara de comercio para poder utilizar la experiencia de los socios como propia. Sin embargo, al ser el nombre de la persona natural más reconocido en el sector que el de la
4 nueva empresa, no se le da una cantidad de proyectos importantes a Ingeburg S.A.S por lo que, al finalizar los 3 años de experiencia mutua, la firma no cuenta con un colchón grande de contratos. Finalmente en el año 2012 al realizarse una depuración financiera en la empresa, se decide por reactivar la firma, por lo que se le ha dado una participación relativamente pequeña en los contratos que se han venido ejecutando.
Teniendo en cuenta lo anterior, en los últimos años la empresa INGEBURG SAS ha realizado proyectos en las áreas de acueducto y alcantarillado, construcción de placa huellas y vías terciarias y de algunas estructuras de concreto, mejorando sus índices financieros y por lo tanto su capacidad de contratación para poder, en el año 2014, licitar de manera competitiva en diferentes proyectos de ingeniería sin la necesidad de realizar uniones temporales o consorcios.
La empresa se escogió dado que al ser una PYME nueva, la oportunidad para introducir conceptos gerenciales es muy grande, con lo que se busca consolidar una estructura fuerte, realizar controles y manejos gerenciales apropiados, teniendo en cuenta que en varios proyectos realizados se encontraron falencias en cuanto al control de las actividades, la definición del alcance del proyecto y la comunicación entre los actores.
Para la valoración del método se escogió un proyecto de la empresa, en el cual se pudiera realizar un seguimiento adecuado de las actividades y tener acceso a la información y que adicionalmente se puedan realizar visitas de obra constantemente. En la siguiente tabla se muestra un resumen de los datos principales del proyecto.
Datos básicos del proyecto
Objeto Construcción del Coliseo de eventos del municipio de Guasca, Departamento de Cundinamarca
Entidad contratante Municipio de Guasca
Valor
Doscientos noventa y nueve millones novecientos treinta y seis mil cincuenta y cuatro pesos MCTE
($299.936.54)
Plazo de ejecución Seis (6) meses
Modelo de contratación Licitación publica por medio de valores unitarios
Actividades principales Preliminares, excavaciones y rellenos, construcción de la estructura en concreto y cubierta metálica Tabla 1: Datos basicos del proyecto.
5 El proyecto se realizó bajo la modalidad de licitación pública con precios unitarios sin formula de reajuste, en donde la entidad contratante es la alcaldía del municipio de Guasca, en donde ésta realizó dos procesos licitatorios, el primero, para contratar al consultor o diseñador del proyecto Ingeniero Carlos Suta, quien se encargó de realizar los diseños estructurales básicos y el presupuesto de obra y las especificaciones técnicas.
Como siguiente medida la alcaldía realizó un análisis de precios unitarios con las cantidades entregadas por parte del consultor, en donde se basó en los precios unitarios propuestos por la Gobernación de Cundinamarca, con lo cual se estimó el precio máximo de cada ítem propuesto en el contrato y del proyecto en general.
La alcaldía adicionalmente realizo un concurso de méritos para la contratación de la interventoría técnica administrativa y financiera del proyecto, la cual fue adjudicada a la firma Asodesam LTDA, la cual está encargada de controlar y revisar las actividades realizadas por el contratista, para garantizar que se cumplan los objetivos y el alcance establecido en el contrato y adicionalmente autorizar los pagos por parte de la Alcaldía al contratista, por concepto de obra ejecutada.
Teniendo formuladas las condiciones básicas del contrato, se elaboró la licitación No. LP001-2013, para contratar la “Construcción del coliseo de eventos del municipio de Guasca, Departamento de Cundinamarca”, en donde solamente se presentó un proponente, el cual fue la firma de ingeniería INGEBURG S.A.S, la cual cumplió con todos los requerimientos técnicos, económicos, legales y financieros solicitados en los pliegos de condiciones para la adjudicación de la licitación pública en mención. (Contrato de obra No. 159 de 2013, municipio de Guasca)
6 Ilustración 1: Ubicación del municipio de Guasca.
Fuente: Municipio de Guasca. Mapas, Mapas geográficos, Municipio de Guasca.
Ilustración 2: Localización del proyecto en el municipio.
7 El proyecto tiene un plazo de ejecución de 6 meses, contados a partir de la suscripción del acta de inicio, en donde su vigencia se contara a partir de ese día y contiene otro plazo de dos meses más para la liquidación del contrato.
Como se mencionó en la tabla de datos básicos del proyecto, el valor total del contrato corresponde a la suma de $299.936.054 en donde el municipio cancelará al contratista el valor total del contrato de la siguiente forma: el primer desembolso equivalente al 30% del valor del contrato se realiza al tener un avance de obra equivalente al 30% del total, un segundo desembolso equivalente al 30% del presupuesto total del proyecto, se realiza al ejecutarse otro 30% de avance de obra del proyecto, un tercer desembolso equivalente al 305 del presupuesto total del proyecto, se realiza el ejecutarse un avance de obra del 30% del proyecto y finalmente el 10% restante del valor se desembolsara una vez suscrita el acta de liquidación del contrato con la previa autorización de la interventoría, como también sucede en los anteriores pagos, que tienen que contar con previa autorización de la interventoría. (Contrato de obra No. 159 de 2013, municipio de Guasca)
El proyecto consiste en la construcción de una fase del coliseo de eventos del municipio de Guasca Cundinamarca, en donde como primera medida se realizó el descapote, la nivelación y el afirmado del terreno que en el cual se iba a trabajar, lo cual consistía en la fase de preliminares reseñada en el contrato.
Después de esto se realizó la construcción de la cimentación, la cual se basó en la construcción de 24 zapatas, con 5 diferentes tipos de dimensiones, donde la zapata más grande se encontraba en el centro de la estructura, adicionalmente se amarraron estas zapatas por medio de vigas de amarre, las cuales tenían todas una dimensión estándar de 40cm X 40cm, configurando el sistema de la cimentación de la estructura. Cabe aclarar que, aunque los diseños fueron realizados por un consultor contratado previamente por la alcaldía, se tuvieron que realizar algunas modificaciones a los mismos por parte del contratista, al encontrarse algunas inconsistencias en las dimensiones y en la localización del proyecto.
8 Ilustración 3: Excavación zapata.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de avance de obra.
Ilustración 4: Sistema de vigas de amarre.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de avance de obra.
La siguiente actividad realizada fue la construcción de las columnas, para lo cual se armaron las varillas de refuerzo para todos los niveles y después se armaron las formaletas con las distintas dimensiones de cada columna, para finalmente realizar el vaciado del concreto. Después de haber realizado lo anterior, se procedió con la construcción de las vigas inclinadas, lo que permitió la fabricación de las losas del nivel 0+4.10, que corresponden a futuras obras planeadas por la alcaldía. Adicionalmente se construyeron las graderías del coliseo y las escaleras de acceso a las mismas. En la sección de anexos se podrá apreciar con mayor precisión la distribución de las columnas, zapatas y demás elementos del proyecto en los planos realizados por el contratista.
9 Ilustración 5: Construcción de columnas.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de avance de obra.
Ilustración 6: Construcción graderías.
Fuente: Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de avance de obra.
Es importante aclarar, que el proyecto sigue en construcción. Se han tenido problemas de alcance, dado que hubo deficiencias en el diseño presentado por el consultor a la alcaldía, en donde se estimaron erróneamente las cantidades de obra, por lo que la empresa Ingeburg S.A.S tuvo que realizar un reajuste por medio de un acta de mayores y menores y también, calcular los elementos de la estructura metálica y su peso nuevamente, lo cual redunda en sobrecostos. A la fecha se está esperando que la alcaldía tome la decisión de adicionar al valor del contrato la suma de, aproximadamente, 28 millones de pesos (Ingeniero Pablo Zamudio (2013). Informe de mayores y menores) o de finalizar el contrato hasta donde alcance el presupuesto inicial, dejando la cubierta metálica inconclusa para un proyecto posterior.
10 Finalmente, es importante aclarar que en el proyecto se cuenta con contratación directa en la mayoría de sus fases, lo que quiere decir que desde el ingeniero residente y el maestro de obra hasta los operadores de la maquinaria son empleados directos de la compañía y que solamente se subcontratan las cuadrillas de obreros Sin embargo, estas personas trabajan directamente bajo la supervisión del maestro de obra, por lo que no se tiene un actor intermedio entre la compañía y los obreros.
Únicamente se realiza subcontratación en la estructura metálica dadas sus condiciones especiales en cuanto a la construcción, adaptación y manejo de la seguridad industrial con el acero, por lo que se va a contratar un subcontratista. En esta etapa del proyecto todavía no se cuenta con este subcontratista pues se están estudiando las propuestas de costos, calidad y tiempos para tomar una decisión acertada.
4. Metodología de trabajo.
Paso 1.
Tener acceso a un proyecto de una compañía de ingeniería civil constituida legalmente, con lo cual se garantiza que la información requerida para la ejecución del proyecto es viable de conseguir.
Paso 2.
Recolección de datos, mediante entrevistas, reuniones con el personal administrativo del proyecto, análisis de los datos suministrados y observación de los procesos en la obra.
Paso 3.
Análisis del cronograma inicial y del plan de manejo de costos, para poder comprender el entorno en el cual se va a aplicar el método.
Paso 4.
Seguimiento a las actividades durante aproximadamente un mes, para obtener los registros del avance y compararlo con el cronograma inicial y el plan de manejo de recursos.
11
Paso 5.
Realización de graficas, en las cuales se tenga la línea base del proyecto, la curva del valor ganado y la curva del rendimiento actual del proyecto.
Paso 6.
Analizar el rendimiento de la obra con ayuda de las ecuaciones presentes en los textos citados.
Paso 7.
Analizar los resultados obtenidos, para para así tener un concepto sobre el estado del proyecto, con lo cual se puedan tomar decisiones sobre el mismo.
Paso 8.
Realizar esquema para estandarización del método en los proyectos de la compañía.
12 4.1 Mapa conceptual metodología.
Ilustración 7: Mapa conceptual de la metodología.
13 4.2 Descripción de actividades.
4.1 Viabilidad del proyecto.
Como primera medida se buscó un proyecto en el cual se tuviera acceso a una empresa de ingeniería. Al encontrarla, se escogió el proyecto: “Construcción del coliseo del municipio de Guasca Cundinamarca”. Se pudo realizar un análisis de las actividades y efectuar un control más eficiente, que sirvió tanto para la realización del proyecto de grado como para las labores profesionales, dado que actualmente trabajo en dicho proyecto.
4.2 Recolección de datos.
Teniendo acceso al proyecto se procedió a realizar la recolección de la información, la cual se llevó a cabo por medio de entrevistas con los trabajadores, con el ingeniero residente, con el análisis del cronograma y el presupuesto inicial, de los documentos contractuales y de la recolección de datos propia, visitando la obra dos veces a la semana.
4.3 Análisis de los datos.
Teniendo en cuenta las entradas que requiere el modelo para una adecuada valoración del proyecto se analizó el cronograma y el presupuesto, en los cuales se tuvieron en cuenta factores de organización y de estimación de costos, los cuales fueron realizados por medio de precios unitarios, propuestos por la alcaldía del municipio.
4.4 Seguimiento de actividades.
Pada poder comprender de mejor manera el cronograma y las actividades implicadas en la ejecución del proyecto, fue fundamental realizar un seguimiento de las actividades en campo y en los registros dados por el ingeniero residente, el maestro de obra y la interventoría. Para ello se realizaron visitan de campo dos veces por semana, con lo cual se pudieron comprobar los datos entregados y analizar con más criterio el rendimiento y el control sobre las actividades y el personal del proyecto.
4.5 Realización de la gráfica del método.
Después de analizar la información, el seguimiento y organizar los datos obtenidos, se realizó la gráfica del método del valor ganado en donde se relaciona el valor planificado o BCWS, el cual muestra la programación inicial y el plan de presupuesto al principio del proyecto con el valor ganado o BCWP, el cual muestra la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma
14 durante el periodo de tiempo escogido, y el costo actual o ACWP, que muestra el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad que se está analizando durante el periodo de tiempo determinado.
4.6 Análisis cuantitativo.
Con ayuda de la gráfica realizada, los datos recolectados y de las ecuaciones presentes en el marco teórico, se realiza el análisis cuantitativo del proyecto, en donde se calculan las varianzas entre lo planeado y el rendimiento real, los índices de rendimiento actual del proyecto, para así determinar la eficiencia del mismo y realizar proyecciones con el fin de poder conocer si se continua con un rendimiento constante, y cuanto puede llegar a costar el proyecto, lo que permite tomar medidas o intensificar los controles.
4.7 Análisis de resultados.
Conociendo los resultados cuantitativos obtenidos de las ecuaciones utilizadas basadas en los datos recolectados y en la gráfica realizada, se analizaron los datos para poder determinar el estado actual del proyecto en cuanto a tiempo y costos, determinando las variaciones de presupuesto y cronograma, el desempeño que se tiene en el proyecto para determinar si se tiene una buena eficiencia o no y analizar las proyecciones obtenidas para poder tomar medidas.
4.8 Esquema de estandarización.
Finalmente se realizó un esquema, con la idea de facilitar una guía a los ingenieros de la compañía y que se pueda aplicar el método del valor ganado en futuros proyectos, con lo cual se garantice un mejor control del presupuesto y del cronograma y también se aprovecha para la introducción del método a la cultura gerencial de la compañía.
5. Estado del arte del valor ganado.
El análisis del valor ganado, también llamado gerencia del valor ganado, es un método objetivo para medir el desempeño de un proyecto integrando aspectos de costos, alcance y del tiempo de ejecución, en donde se compara el presupuesto y el cronograma planeado o inicial con lo que realmente se ha gastado o ejecutado.
En esta técnica se quiere responder básicamente tres preguntas que son la base para realizar el análisis, con este método se busca tener claro que tanto trabajo se planificó y como fue la planificación de este en términos de tiempos y costos, lo que se llamaría el
15 valor planificado, que tanto trabajo se ha realizado hasta la fecha para determinar el valor ganado y finalmente, que tanto ha costado realizar los procesos que se llevan hasta el momento para obtener el valor real.
En resumen, el método del valor ganado es una herramienta útil para poder determinar cómo va el proyecto; con este método se puede conocer en qué parte del proyecto se está, cuanto del presupuesto se lleva gastado y qué actividades se han realizado con lo gastado. Lo anterior permite analizar adicionalmente si se tiene un rendimiento óptimo o si por el contrario se está incurriendo en pérdidas de dinero y de tiempo.
Adicionalmente el método tiene una herramienta muy buena, la cual permite extrapolar y tener un conocimiento de los gastos que se van a tener a futuro y del tiempo que va a ser necesario para acabar el proyecto, lo que permite tener una estimación de las fechas y los gastos finales que pueden ser un aviso importante para mejorar los procesos del proyecto y mejorar en las actividades en las que se ha gastado más tiempo y recursos para poder manejar el proyecto con los tiempos de ejecución estimados y con el presupuesto que se planeó.
5.1 Historia
Es fundamental, para tener un conocimiento más claro y poder entender la dinámica, analizar la necesidad por la cual surgió el método y las características del mismo, conocer cómo se desarrolló el método y la historia del mismo, así como tener una idea de hacia donde se dirige la utilización de este.
El concepto de valor ganado originalmente proviene de los ingenieros industriales que trabajaron en las primeras fabricas americanas, donde definieron la variación de costos como la diferencia entre el costo actual gastado comparado con los estándares ganados que se alcanzaban. Esta es una definición básica en el concepto de valor ganado.
En 1958 el PERT (Program Evaluation Review Technique) fue introducido en la industria como un recurso de cronograma, por la Marina de EUA, y el PERT/Cost fue introducido en 1962 (a mediados de los 60 se desvaneció este último) que utilizó el formato “el valor del trabajo ejecutado”.
En 1965 la Fuerza Aérea Norteamericana (USAF) tomo la iniciativa para establecer estándares que permitiera ver y evaluar el desempeño de los contratistas. Se estableció que no crearían un sistema gerencial de control, sino que los contratistas deberían cumplir con ciertos criterios en sus actuales sistemas de control.
16 En diciembre de 1967 el Departamento de Defensa de EUA (US Department of Defense - DOD) emitió como método de gestión del costo en la compra de grandes y nuevos sistemas, el denominado Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), que
incluía treinta y cinco criterios del concepto de valor ganado.
En Diciembre de 1996 la Sub-Secretaria de Defensa para Adquisiciones y Tecnología (del DOD), aceptó los treinta y cinco criterios industriales de Valor Ganado, que habían sido discutidos y revisados entre el sector privado y el gobierno desde abril 1995 para adaptarlos a la situación actual.
En Julio de 1998 se aprobó como parte de la norma ANSI/EIA 748 (American Nacional Estándar Institute/Electrónic Industry Association), el uso de los treinta y cinco criterios de Gestión de Valor Ganado (EVM, Earned Value Management). A la fecha el sector privado de la industria Norteamericana está tratando de simplificar el uso de la metodología de valor ganado para el gerenciamiento de los proyectos y aprovechar la experiencia que se ha obtenido en todos estos treinta años de aplicación y estudio. (Ulises Oliveros (2012, Junio). Método de “valor ganado” para control de obras)
Finalmente en el 2005 se dioa conocer por el Project Management Institute (PMI) como un método o un estándar para la práctica de la administración de proyectos y por lo tanto actualmente es aplicado en proyectos de construcción generalmente de gran valía, aunque algunas firmas lo han incorporado para todo tipo de proyectos, especialmente en Estados Unidos y en Algunos países de Europa, donde se consolidó como un método de control eficiente.
Adicionalmente el método del valor ganado es aplicado en otros sectores como el militar, el industrial, el automotriz y en diferentes sectores que lo utilizan como una herramienta de control de producción al ser una herramienta que permite efectuar un control sobre presupuesto y cronograma al mismo tiempo, lo que facilita la visualización del estado del proceso o del proyecto dependiendo del sector en donde se aplique. Actualmente dado su gran aplicabilidad, está siendo implementado por más firmas de ingeniería y otras áreas de la industria como herramienta de control, con lo cual se sigue afianzando entre los gerentes y cuenta con un mayor reconocimiento entre los especialistas.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, para el análisis del método del valor ganado es fundamental tener las actividades del proyecto claramente organizadas y poder determinar los tiempos de ejecución, el cronograma y los costos incurridos en este.
17 Teniendo en cuenta esto, se cuenta con tres métodos que pueden satisfacer estas necesidades y que se mencionan a continuación.
5.2 Estructura de desglose de trabajo (EDT)
Esta estructura es una descomposición jerárquica de las actividades del proyecto orientada al entregable del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de este y crear los entregables requeridos. Con cada nivel de la EDT se alcanza un nivel de detalle mayor del proyecto, con el propósito de organizar y definir el alcance total del proyecto y así poder tener una clara visión de los elementos finales o paquetes de trabajo.
La finalidad de una estructura de desglose de trabajo es identificar y definir todos los esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los elementos de la organización y que a partir de ella se establezca un cronograma y un presupuesto adecuados para la realización del proyecto, donde se cumplan con los objetivos de tiempo, calidad, presupuesto y alcance. A continuación se puede ver un ejemplo de una EDT para un proyecto.
Ilustración 8: Estructura de descomposición de trabajo.
18 5.3 Calendario de ejecución (PMS)
Este calendario se basa básicamente en un diagrama de Gantt, el cual es una herramienta que permite modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917 en donde se desglosan todas las actividades a realizar en el proyecto y se calculan los tiempos de ejecución de las mismas, para que así, por medio del diagrama se tenga un sistema y una representación gráfica para poder determinar la duración de cada una, las relaciones o traslapos entre las actividades y las actividades que se deben ejecutar con mayor control de tiempos.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, en donde se destaca Microsoft Project, que permite realizar un modelación sencilla, pero que a la vez permite integrar en el modelo las interacciones entre las actividades, los costos y la duración de cada actividad.
A continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de Gantt en el cual se puede ver cómo se organizan las actividades y cómo se diagrama para poder ver los tiempos de ejecución.
Ilustración 9: Diagrama de Gantt.
19 5.4 Método de la ruta crítica (CPM)
En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita a través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra así como su duración.
Adicionalmente es de gran importancia estimar el camino por el que se va a gastar menos tiempo para ejecutar el proyecto y las actividades en las que se debe tener especial precaución para no causar atrasos en la ejecución del proyecto.
Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de las actividades del mismo tiene una duración estimada. La duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.
Para un adecuado uso del método se deben identificar todas las actividades que involucra el proyecto, establecer las relaciones entre las mismas, para poder determinar cuándo comienza cada una y si alguna depende de alguna fecha o de algún porcentaje especifico de ejecución de otra actividad, después se debe construir la red, conectando las actividades, con lo que se pueden definir los costos y los tiempos de cada actividad para identificar la ruta crítica y la holgura de cada actividad, si esta tiene, con lo que se tiene una herramienta de planeación y control eficiente.
Ilustración 10: Método de la ruta crítica.
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5.5 Método del valor ganado.
Como se mencionó anteriormente, el método cuenta con tres valores que se calculan sobre los datos de manera periódica, el cual se escoge a conveniencia de la compañía, con los cuales se van a poder realizar los análisis con la realización de la curva S de costos, los métodos claves son los siguientes:
- Valor planificado o costo presupuestado del trabajo programado. (PV o BCWS) - Valor ganado o costo presupuestado del trabajo realizado. (EV o BCWP) - Costo real o costo real del trabajo realizado. (AC o ACWP)
Valor planificado (PV): Es el costo presupuestado del trabajo programado de una actividad que compone la estructura de desglose de trabajo (EDT) hasta un momento determinado y se calcula en base al presupuesto inicial y al cronograma de actividades que se realiza antes de iniciar el proyecto.
Valor ganado (EV): Es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma durante un periodo de tiempo, con esto se puede determinar cuánto se ha gastado hasta la fecha y si se tenían previstos estos gastos con las actividades que se han realizado.
Costo real (AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad que se está analizando durante un periodo de tiempo determinado, con este se puede determinar el avance del proyecto en términos de costos, para saber que tan desfasado de la realización de actividades se encuentra.
Habiendo calculado estos tres factores, se tienen las herramientas suficientes para realizar la gráfica de la curva S, en la cual se pueden relacionar los tres conceptos, para con ello determinar las variaciones en cuanto a costos que se han incurrido y ver de forma clara y grafica las diferencias de los valores planeados y realmente ejecutados.
A continuación se muestra un ejemplo de la gráfica en donde se puede ver las tres líneas bases para la utilización del método.
21 Ilustración 11: Curva del método del valor ganado.
Fuente: Luis Amendola (Diciembre 2009). Control y seguimiento de los proyectos. Capítulo 3: Control de gestión de los proyectos. Curva de avance físico.
Después de conocer los tres valores previamente mencionados, se pueden realizar los análisis de variación con respecto a lo que se tenía programado y presupuestado, los cálculos de los índices de rendimiento del proyecto y las proyecciones, con los cuales se busca determinar si se sigue con el rendimiento actual los plazos de terminación del proyecto y la cantidad de recursos invertidos en el mismo. Para ello se utilizan las siguientes variables:
Varianza del costo (CV): Esta varianza es una comparacion entre el valor ganado y los costos reales, que determina si el costo que se lleva en el proyecto supera el que se tenia presupuestado.
Para interpretar los resultados se tienen las siguientes deficiniones.
- CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados - CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados - CV = 0: el costo va según presupuesto
22 La varianza del costo se calcula por medio de la sigueinte ecuacion:
Ecuación 1: Varianza del costo.
Varianza del tiempo (SV): La varianza del tiempo se calcula mediante la comparacion entre el valor ganado y el valor planeado, con lo cual se buscas determinar si las actividades ejecutadas corresponden con las que se habian planeado.
La interpretacion para esta variable es la siguiente.
- SV > 0: adelanto (el proyecto está adelantado frente al cronograma) - SV < 0: atraso (el proyecto está atrasado frente al cronograma) - SV = 0: en tiempo (el proyecto va según cronograma)
La varianza del tiempo se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 2: Varianza del tiempo.
Índice de desempeño del costo (CPI): Este índice se utiliza para comparar los costos reales con el valor ganado del proyecto, con el cual se puede determinar si se tiene un buen manejo de los recursos o si por el contrario se está gastando más de lo esperado.
La interpretación para esta variable es la siguiente:
- CPI > 1 Los costos que se han utilizado han sido menores a los planeados. - CPI < 1 Los costos que se han utilizado han sido mayores a los planeados. - CPI = 1 Se llevan los mismos costos según lo planeado.
El índice de desempeño del costo se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 3: Índice de desempeño del costo.
Índice de desempeño del tiempo (SPI): Este índice se utiliza para comparar los tiempos de ejecución reales con los planeados, en donde se puede determinar si se tiene un atraso o no en las actividades ejecutadas.
23 La interpretación de esta variable es la siguiente:
- SPI > 1 Las actividades realizadas superan a las actividades planeadas. - SPI < Las actividades realizadas son menores a las actividades planeadas. - SPI = 1 Las actividades se han realizado según el cronograma.
El índice de desempeño del tiempo se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 4: Índice de desempeño del tiempo.
Costo estimado para la terminación del proyecto (EAC): Con esta variable se busca calcular un costo aproximado del proyecto si se continúa con el rendimiento que se tiene en el momento.
El costo estimado para la terminación del proyecto se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 5: Estimación del costo a la conclusión.
Estimación del costo total del proyecto (BAC): En esta variable se calcula el costo final del proyecto teniendo en cuenta el presupuesto presentado.
La estimación del costo total del proyecto se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 6: Presupuesto hasta la conclusión.
Varianza de los costos finales: Con esta variable se busca determinar si con el desempeño que se tiene y con las extrapolaciones realizadas se va a tener una diferencia y cuál va a ser esta entre los costos planeados y los calculados anteriormente.
24 La varianza de los costos finales se calcula por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 7: Varianza de los costos finales.
Estimacion para la terminacion del proyecto: Esta variable indica cuanto costara el trabajo restante.
La estimacion para la terminacion del proyecto se calcula por medio de la siguiente ecuacion:
Ecuación 8: Estimación para la terminación del proyecto.
Indice del desempeño del trabajo por completar: Esta variable indica el rendimiento esperado que se debe tener para finalizar el proyecto con los costos estimados.
El indice del desempeño del trabajo por completar se calculo por medio de la siguiente ecuacion:
Ecuación 9: Índice del desempeño del trabajo por completar.
Estimación del tiempo de conclusión: Esta variable indica el tiempo que se va a demorar el proyecto con las condiciones de desempeño actuales en meses.
La estimación del tiempo de conclusión se calculó por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 10: Estimación del tiempo de conclusión.
La metodología del valor ganado ha sido utilizada para el control de proyectos en general y también para proyectos de ingeniería, por lo tanto es una herramienta muy interesante para aplicarla en el área local y en una empresa de construcción pequeña, con lo cual se puede medir fácilmente el impacto del método en un proyecto real de construcción.
25
6. Estructura de desglose de trabajo
Una vez recopilada la información del proyecto y teniendo en cuenta los conceptos previamente vistos, se generó la EDT con la cual se pueden ver las actividades que se realizan en el proyecto desglosadas por paquetes de trabajo.
Ilustración 12: Estructura de desglose de trabajo del proyecto.
26 Para la elaboración de la EDT del proyecto, se realizó la separación teniendo en cuenta algunos paquetes de trabajo previamente propuestos por el ingeniero residente del proyecto, como los preliminares y la construcción de la cubierta metálica, sin embargo, para que se tuviera un nivel de detalle mayor, se crearon más paquetes de trabajo, en donde se realiza la separación del paquete de trabajo creado por el contratista en el que se consideraban todas las obras realizadas en concreto juntas en 5 paquetes de trabajo distintas, mostrando las actividades que comprende la realización de las graderías y sus obras consecuentes.
Por lo tanto se realizó el desglose con los siguientes paquetes:
Preliminares.
Construcción de cimentación.
Construcción de columnas.
Construcción de vigas inclinadas.
Construcción de graderías.
Construcción de placas de concreto.
Construcción de la cubierta metálica.
Para los anteriores paquetes de trabajo, se desglosaron las actividades principales que se tienen que realizar para la ejecución de cada una de estas, en donde como se puede ver en el diagrama, los procesos que se repiten con mayor frecuencia son la armada de los hierros para reforzar todos los elementos de concreto y mejorar sus características, la colocación y armada de las formaletas, proceso fundamental para poder darle a cada elemento las dimensiones requeridas por el diseño y para poder garantizar que el concreto alcance una resistencia mínima para que pueda conservar la forma diseñada y las características requeridas y finalmente el vaciado de concreto, que por las características del proyecto es mezclado en obra.
Finalmente, la construcción de la cubierta metálica se diferencia de todas las actividades, porque este proceso está a cargo de un subcontratista, dadas sus características de construcción especiales, en donde se deben construir unas columnas metálicas que se integran con la estructura de concreto por medio de unas platinas, para que se puedan construir las cerchas que irán soportadas por un cable a tensión y donde finalmente reposará la cubierta metálica.
27
7. Calendario de ejecución.
Ilustración 13: Calendario de ejecución del proyecto.
28 En el gráfico anterior se muestra el calendario de ejecución realizado por el contratista y el equipo del proyecto al inicio del mismo en Microsoft Project, en donde se incluyen las actividades separadas por paquetes de trabajo.
El primer paquete son los preliminares, que comprenden la construcción del campamento, el replanteo manual de la cimentación de la estructura, para confirmar las coordenadas dadas previamente y establecer con certeza el lugar de trabajo y el descapote manual en la zona de realización del trabajo.
En el segundo paquete están las excavaciones y el relleno, en donde se incluye la excavación manual de zanja de 1 metro de profundidad para realizar la cimentación, se incluye igualmente el retiro de material sobrante a una distancia de 5 kilómetros y finalmente el relleno en recebo común con compactación manual para estabilizar el terreno.
El tercer paquete que es el más grande, representa las actividades para la construcción de la estructura en concreto, en donde se concentran todos los vaciados de concretos, desde el concreto pobre hasta el concreto de 3.500 PSI que es el concreto con mayor resistencia que se utilizó en el proyecto, adicionalmente se incluye la armada y colocación el acero, las placas de entrepiso, las placas inclinadas y de escalera y la malla de refuerzo.
Después resalta una actividad como un paquete entero, la cual es la colocación de la cubierta metálica, dada su importancia y su independencia al ser subcontratada esta actividad. Como siguiente paquete se añaden los desagües, los cuales son fundamentales para evitar represamientos de aguas que pueden afectar la resistencia de la estructura y finalmente la carpintería metálica que al igual que la cubierta se subcontrató teniendo en cuenta las condiciones especiales con las que se debe trabajar el acero.
Teniendo separadas las actividades, se asignó la duración de cada una de estas teniendo en cuenta tanto conceptos teóricos como prácticos dada la experiencia de los contratistas, con lo cual se estimó la duración promedio de las actividades previamente definidas y finalmente se asignaron las dependencias de las actividades con las demás, para así poder determinar la fecha de inicio y de finalización de cada una y poder determinar la ruta crítica para enfocar una mayor atención a estas actividades para evitar retrasos en la programación.
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8. Ruta crítica de proyecto.
Ilustración 14: Ruta crítica.
30 Para poder tener un mayor conocimiento y control sobre las actividades a realizar en el proyecto, se realizó un esquema, en donde se pueden ver las mismas, con sus respectivas duraciones y relaciones, y se puede analizar la ruta crítica del proyecto, lo que permite reducir los riesgos de tener retrasos, dado que al determinar las actividades sin holgura, se puede efectuar un mayor control sobre estas, para que se cumplan con lo planeado en el cronograma inicial.
Al realizar el diagrama de la ruta crítica, es fundamental tener en cuenta las relaciones entre las actividades, ya que de estas dependen que el tiempo de ejecución sea el programado, que las actividades comiencen cuando lo requiera, que no se tengan inconvenientes técnicos entre actividades por comienzos tardíos o muy tempranos de algunas de estas y que se pueda tener un tiempo de reacción adecuado para cualquier inconveniente, con lo cual se puede modificar la iniciación de alguna actividad que dependa de la que se está viendo afectada.
En el diagrama se escribieron los nombres de las actividades planeadas en el cronograma de ejecución del proyecto entregado por el ingeniero residente, las cuales están dentro de los hexágonos, así mismo al interior de estos se escribió una letra, para tener referencia de las actividades para el cálculo de la holgura, que se va a mostrar más adelante, en la parte inferior de los hexágonos, se colocó la duración en días de cada actividad y finalmente se unieron las actividades por medio de líneas con una flecha en la cabeza en el sentido de ejecución del proyecto.
Las flechas que empiezan en la primera mitad de izquierda a derecha del hexágono, tienen una relación de comienzo-comienzo con la actividad con la cual se encuentran conectadas, determinando una correlación en el momento de realizar estas actividades y las que están unidas por medio de flechas que salen desde el final de la anterior tienen una relación final-comienzo, en donde estas tienen una necesidad de ejecución total o parcial de las labores con la cuales se encuentran conectadas.
Adicionalmente, para tener una representación más ajustada a la realidad, se incluyen dentro de las relaciones entre las actividades, una duración, la cual representa un cierto tiempo de espera para poder iniciar los procedimientos en dicha actividad lo que se puede deber a requerimientos técnicos de resistencia de materiales o a decisiones técnicas del equipo del proyecto.
También se incluyen valores para determinar que el inicio de ciertas actividades se debe realizar un cierto tiempo antes de que termine la actividad que la precede así la relación entre estas sea final-comienzo. Un ejemplo de esto se ve con las actividades de la celosía
31 angular y la colocación de la cubierta, en donde la cubierta se puede empezar 15 días antes de la finalización de la celosía, tomando ventaja de las obras realizadas, con lo que se reducen tiempos de ejecución y se aumenta el rendimiento de ejecución del proyecto.
A continuación en la tabla 2 se muestra el cálculo que se realizó para hallar las holguras de las actividades, con lo cual se pudieron encontrar las rutas criticas del proyecto, que permiten tener un control más estricto sobre las actividades involucradas en éstas para evitar retrasos en la ejecución del proyecto.
Actividad Duración Inicio
temprano Terminación temprana
Inicio tardío
Terminación
tardía Holgura
A 3 0 3 0 7 4
B 7 0 7 0 7 0
C 10 7 17 7 17 0
D 15 8 23 8 23 0
E 15 9 24 11 127 103
P 6 11 17 11 17 0
N 60 12 72 12 92 20
K 10 13 23 13 23 0
M 6 17 23 60 66 43
G 4 18 22 25 29 7
J 15 20 35 20 35 0
F 24 29 53 29 53 0
L 25 41 66 41 66 0
O 30 61 91 65 95 4
H 26 66 92 69 95 3
Q 5 66 71 90 95 24
I 26 66 92 66 92 0
V 30 95 125 95 125 0
X 15 110 125 110 125 0
R 2 125 127 125 127 0
S 2 125 127 125 127 0
T 2 125 127 125 127 0
U 2 125 127 125 127 0
Tabla 2: Cálculo de las holguras de las actividades.
32 En la tabla se organizaron las actividades dependiendo del inicio más temprano, con lo que se puede ver un orden más claro, teniendo en cuenta el esquema presentado anteriormente. En la tabla se presentan el inicio temprano y la finalización temprana de las actividades, que representan los tiempos en los cuales se puede terminar la actividad con mayor prontitud, teniendo en cuenta las interacciones con las demás actividades y la duración propia de la actividad.
Adicionalmente se hallaron el inicio tardío y la terminación tardía, con lo cual se puede ver el tiempo máximo que se podrían demorar las actividades, teniendo en cuenta que alguna de estas no son actividades críticas y por lo tanto se pueden retrasar un poco sin afectar la duración final del proyecto, ni de otras actividades que le prosiguen.
Teniendo estos datos, se puede calcular la holgura de las actividades, que representa el tiempo de más de lo planeado que pueden durar, sin afectar la duración del proyecto o la realización de alguna actividad, esta fue calculada por medio de la siguiente ecuación:
Ecuación 8: Cálculo de la holgura.
En donde H representa la holgura, Tta representa la terminación tardía y Tte representa la
terminación temprana.
Teniendo en cuenta el cálculo de la holgura, se puede hallar las actividades criticas al tener estas una holgura de cero, lo que representa que no se pueden demorar ni un día más del tiempo programado, ya que retrasaran la ejecución de otra actividad y por lo tanto la del proyecto en general. Las rutas críticas que se hallaron son las siguientes:
Inicio – B – C – D – G – M – L – J – K – O – X – R – S – Fin.
Inicio – B – C – D – G – M – L – J – K – O – X – R – T – Fin.
Inicio – B – C – D – G – M – L – J – K – O – X – R – U – Fin.
Inicio – B – C – D – G – M – L – J – K – O – X – R – V – Fin.
En donde se tiene una ruta crítica común para todas, pero que al final hay 4 actividades que se realizan al mismo tiempo y que tienen la misma duración estimada, por lo que se tienen 4 rutas críticas distintas, que contienen el foco principal de las actividades a las cuales se les debe prestar atención especial.
33
9. Valoración del método del valor ganado
9.1 Organización, cálculo de costos y creación de gráficas.
Para iniciar la valoración del método del valor ganado, se utilizó el cronograma y el presupuesto realizado por el contratista al inicio del proyecto, sin embargo al realizarse variaciones en el presupuesto debido a un acta entregada por el contratista de mayores y menores, la cual modificaba en gran medida las cantidades de cada actividad y por lo tanto su costo final, se tuvieron que modificar los datos originales para poder tener una valoración objetiva, dado que si se realizaba con los valores dados originalmente por el contratista y aprobados por el municipio, el ejercicio de control se iba a desfasar, mostrando datos falsos, que llevarían a conclusiones erradas en cuando a la eficiencia del proyecto en costos y cronograma.
Teniendo en cuenta esto, se realizó la valoración de la línea base o WBS, en donde se realizó un análisis de precios en un periodo de cada 10 días, para poder tener un rango que mostrara la variación de los costos del proyecto de una manera detallada y que adicionalmente fuera adecuado para la fecha de corte que se realizó a los 40 días de la iniciación del proyecto.
Para llevar a cabo lo anterior, se tomó este intervalo de tiempo como intervalo base para realizar el análisis hasta la finalización del proyecto y contar con la herramienta de control durante todo el proceso con lo cual se pueden tomar decisiones con intervalos de tiempos que permitan ver las variaciones con respecto al análisis anterior, pero que permitan una intervención rápida para controlar y mejorar los procesos deficientes.
Por lo tanto, se calcularon los costos directos con base en las actividades del cronograma, en donde se ajustó el valor correspondiente, dependiendo de la cantidad de días de la actividad que se ejecutaran en el periodo de 10 días que se estuviese analizando, posteriormente se calcularon los costos totales, para lo cual se tuvo en cuenta un AIU (costos administrativos, imprevistos y utilidades) con los valores mostrados en la tabla 3 y finalmente se calculó el costo acumulado para cada periodo hasta completar el plazo de ejecución del proyecto. En la tabla 4 se observan los valores calculados para la realización de la curva de la línea base.
34
ADMINISTRACIÓN 22%
IMPREVISTOS 3%
CONTRIBUCIÓN ESPECIAL ORDENANZA 019 DE 2012 5%
TOTAL AIU 30%
Tabla 3: AIU del proyecto.
Fuente: Contrato de obra No. 159 de 2013, municipio de Guasca
La tabla anterior muestra los porcentajes cobrados en el AIU, en donde se incluye la utilidad dentro de los costos administrativos, por lo que estos representan una gran porción del total del AIU, adicionalmente se cuenta con un ítem de imprevistos, para cubrir los riesgos externos a la compañía que puedan surgir y una contribución obligatoria del 5%, para un total de un AIU del 30%. Teniendo en cuenta lo anterior, a cada costo directo se le sumo el AIU para conocer el costo total y real del proyecto como se ve en la siguiente tabla.
WBS (Línea base)
Tiempo Costos directos Costos totales Costo acumulado
0 0 0 $ -
10 3138137.443 4079578.676 $ 4,079,578.68
20 25178217.98 32731683.37 $ 36,811,262.05
30 20448753.45 26583379.48 $ 63,394,641.54
40 17195127.17 22353665.32 $ 85,748,306.86
50 19393764.86 25211894.32 $ 110,960,201.17
60 18290294.71 23777383.13 $ 134,737,584.30
70 9404909.409 12226382.23 $ 146,963,966.53
80 13313880.49 17308044.64 $ 164,272,011.17
90 7119280.269 9255064.35 $ 173,527,075.52
100 4983496.188 6478545.045 $ 180,005,620.57
110 18833622.03 24483708.63 $ 204,489,329.20
120 41042731.94 53355551.53 $ 257,844,880.73
130 51978857.94 67572515.33 $ 325,417,396.05
Tabla 4: Cálculo costo por periodo de WBS.
35 Teniendo los costos acumulados para cada periodo, se realizó la gráfica de la línea base, en donde se puede apreciar de mejor manera la variación de costos durante la ejecución del proyecto, lo cual permite conocer en qué periodo de tiempo se va a tener un gasto más fuerte y como se debe manejar el presupuesto para que no se tengan problemas en cuanto a falta de materiales o de recursos administrativos del proyecto. Por lo tanto es fundamental tener cada una de las curvas en graficas separadas, ya que cada una de estas muestra comportamientos que se deben analizar y que son herramientas eficientes de control para, en el caso de la línea base, realizar una planeación de manejo de presupuesto, manejo de inventario y de cantidad de personal en obra.
Ilustración 15: Grafica del valor ganado.
Fuente: Autor.
Siguiendo la misma metodologia utilizada para e calculo de la linea base, se realizó el cálculo para la curva del valor ganado, sin embargo, la diferencia radica en que se utilizaron las cantidades de obra entregadas en el acta del 30% de ejecucuon del proyecto, que se tomo como corte y que fue entregada a los 30 dias de haber empezado el proyecto, por lo tanto con la ayuda de esta grafica y tabla se puede apreciar la diferencia entre las cantidades ejecutadas y las planeadas, tomando como valor de cada una de estas
36 el calculado a partir de las modificaciones realizadas por medio del acta de mayores y menores. En la tabla 5 se muestran los valores de costos directos, costos totales y el acumulado para los 4 periodos de 10 dias del valor ganado del proyecto.
Valor ganado
Tiempo Costos directos Costos totales Costo acumulado
0 0 0 $ -
10 3138137.443 4079578.676 $ 4,079,578.68
20 16097848.03 20927202.44 $ 25,006,781.12
30 17537673.53 22798975.59 $ 47,805,756.71
40 13266292.43 17246180.16 $ 65,051,936.86
Tabla 5: Cálculo de costos por periodo de VG.
Fuente: Autor.
Teniendo en cuenta los valores calculados en la tabla anterior, se realizó la gráfica correspondiente al valor ganado del proyecto hasta la fecha de corte.
Ilustración 16: Grafica de valor ganado.
37 Adicionalmente, se analizaron los costos actuales del proyecto, lo cual es fundamental en la valoracion general del método, ya que de la comparacion entre los costos reales o actuales con el valor ganado y la linea base es de donde se puede determinar el estado del proyecto, la eficiencia en el rendimiento en cuanto a costos y cronograma y analizar los recursos gastados en los intervalos de tiempo que se hayan escogido, con lo cual se puede determinar si estos correspondian o no a los presupuestados, conocer su desviasion y determinar razones por las cuales se presentaron inconsistencias.
Por lo tanto al igual que en la valoracion de las dos cuervas anteriores, para la realizacion de la curva del costo actual se tuvieron que separar los costos incurridos en cada actividad por fechas y determinar qué cantidad de estos entraban en cada período, y poder tener un control por periodos mas certero y eficaz; por lo tanto como se puede ver en la siguiente tabla, se distribuyeron los costos de la misma manera que en las dos anteriores separandolos por los costos directos incurridos y los totales.
Adicionalmente, para la valoracion de esta curva, se tomaron en cuenta los costos reales incurridos por el contratista, analizando los precios de los insumos adquiridos y los costos administrativos reales.
Costo real
Tiempo Costos directos Costos totales Costo acumulado
0 0 0 $ -
10 3138137.443 4079578.676 $ 4,079,578.68
20 14387344.39 18703547.7 $ 22,783,126.38
30 22443650.63 29176745.82 $ 51,959,872.20
40 14486303.27 18832194.24 $ 70,792,066.44
Tabla 6: Cálculo de costos por periodo del AC.
Fuente: Autor.
Con los valores calculados en la tabla 6 se realizó la gráfica del costo actual, para tener una herramienta gráfica, que permita visualizar la utilización de recursos en el periodo estudiado, permitiendo así mismo analizarlos por los intervalos de 10 días seleccionados, con lo que se puede tener una información clara de los recursos invertidos siendo muy útil para realizar el control con los datos de caja menor, compra de inventario y gastos administrativos registrados por separado.
38 Ilustración 17: Grafica del costo actual.
Fuente: Autor.
Finalmente, se realizó la gráfica del método del valor ganado, en donde se integraron las tres graficas realizadas anteriormente. En esta se puede ver la interacción de las tres curvas con lo que se pudo determinar el estado del proyecto, sus índices de desempeño y realizar las proyecciones que más adelante se van a discutir.
Para la realización de la gráfica se utilizaron los valores totales de cada curva calculados anteriormente, los cuales se dividieron en intervalos de tiempo de diez días, por lo tanto se tiene un control más estricto sobre las actividades y el presupuesto utilizado.
39 Línea base Valor ganado Costo real
Tiempo Costo acumulado
Costo acumulado Costo acumulado 0 $ - $ - $ - 10 $ 4,079,578.68 $ 4,079,578.68 $ 4,079,578.68 20 $ 36,811,262.05 $ 25,006,781.12 $ 22,783,126.38 30 $ 63,394,641.54 $ 47,805,756.71 $ 51,959,872.20 40 $ 85,748,306.86 $ 65,051,936.86 $ 70,792,066.44 50 $ 110,960,201.17 60 $ 134,737,584.30 70 $ 146,963,966.53 80 $ 164,272,011.17 90 $ 173,527,075.52 100 $ 180,005,620.57 110 $ 204,489,329.20 120 $ 257,844,880.73 130 $ 325,417,396.05
Tabla 7: Datos para realización de la gráfica del método.
Fuente: Autor.
Teniendo en cuenta la tabla anterior, se realizó la gráfica, en donde la fecha de corte para la valoración del método se hizo a los 40 días de haber empezado el proyecto, con lo cual se utilizó un tiempo adecuado para poder medir el rendimiento y las varianzas entre el presupuesto y el cronograma planeados y los reales, logrando resumir la información presentada en las tablas y gráficos anteriores.
40 9.2 Analisis de resultados
El siguiente paso en la valoración del método fue la determinación de las variaciones, índices de rendimiento y las proyecciones, con las cuales se analizó el proyecto de forma más concreta y veras, utilizando las ecuaciones mostradas en la recopilación teórica del método.
En la siguiente tabla se muestran todas las variables analizadas, con sus respectivas ecuaciones y resultados, con las cuales se realizó el análisis del estado del proyecto y se realizaron proyecciones, que permitieron tomar medidas en el control del proyecto y en el manejo de recursos.
Ilustración 18: Grafica del método del valor ganado.
41 Cálculo de variables
Varianza del costo
CV = EV-AC
$ (5,740,129.58)
Varianza del cronograma SV = EV-PV
$ (20,696,369.99)
Índice de desempeño del costo CPI = EV/AC 0.918915637
Índice de desempeño del cronograma SPI = EV/PV 0.75863815
Presupuesto hasta la conclusión BAC = ∑ PV
$ 325,417,396.05
Estimación del costo a la conclusión EAC = AC+((BAC-EV)/CPI)
$ 354,131,960.31
Varianza de los costos finales VAC = BAC-EAC
$ (28,714,564.25)
Estimación para la terminación del proyecto ETC = EAC-AC
$ 283,339,893.86 Índice del desempeño del trabajo por
completar TCPI= (BAC-EV)/(EAC-AC) 1.022543435
Estimación del tiempo de conclusión
EACt =
(BAC/SPI)/(BAC/Meses) 5.711989747 Tabla 8: Cálculo de variables del método.
Fuente: Autor.
Teniendo en cuenta los resultados calculados, se realizó el análisis de los mismos, de acuerdo con las definiciones dadas anteriormente.
Considerando el resultado negativo obtenido en la varianza del costo, se observa que se han incurrido en más costos que los presupuestados; esto se pudo deber a que al haber realizado cambios en las cantidades por medio de un acta de mayores y menores, se tuvo que incrementar el inventario de una manera no esperada y por lo tanto los precios de los mismos subieron.
Adicionalmente, según lo contado por el ingeniero residente, se presentaron algunos problemas al momento del mezclado del concreto, con lo que se generó un desperdicio que aumentó la cantidad de cemento utilizado para el vaciado de las columnas principalmente. De la misma manera, al definirse de manera tardía la conexión entre la estructura de concreto y la metálica, se incurrieron en gastos adicionales para la habilitación de las uniones y el manejo del acero en las columnas y en las vigas inclinadas de la estructura de concreto.
