UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE: SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA, CPA
PROYECTO DE EXÁMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD
SUPERIOR AUDITORÍA Y FINANZAS, CPA.
AUTORA:
CHICAIZA CÁRDENAS GISELA KATHERINE
ASESOR:
DRA. SABLÓN COSSÍO NEYFE, PhD.
PUYO-ECUADOR
2017
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Certifico que el presente proyecto de examen complexivo sobre el tema de "ANÁLISIS DE LOS PROCESOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE PASTAZA", previo a la obtención del título de ingeniero (a) en Contabilidad Superior, Auditoria y Finanzas C.P.A. ha sido desarrollado por la Sra. Gisela Katherine Chicaiza Cárdenas, bajo mi tutoría y dirección, cumpliendo con todos los requisitos y disponibilidades legales establecidos por la Universidad Regional Autónoma de los Andes "UNIANDES", por lo que autorizo su presentación.
Puyo, Agosto del 2017
Neyfe Sablón Cossio
DOCTOR* EN CIENCIAS TECNICAS
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Gisela Katherine Chicaiza Cárdenas, estudiante de la Facultad de Sistemas Mercantiles, Carrera de Contabilidad y Auditoría de la Universidad Regional Autónoma de los Andes "UNIANDES", declaro en forma libre y voluntaria que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo la obtención del título de INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA C.P.A., son absolutamente originales, auténticos y personales: a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Puyo, Agosto de 2017
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Gisela Katherine Chicaiza Cárdenas, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyecto profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
Puyo, Agosto de 2017
AUTORA
CERTIFICACIÓN DE LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, MSc. ALEJANDRA MARGARITA CHÁVEZ SILVA en calidad de Lector del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Gisela Katherine Chicaiza Cárdenas sobre el tema "ANÁLISIS DE LOS PROCESOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE PASTAZA", ha sido cuidadosamente revisado por la suscrita, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de los Andes "UNIANDES", para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación.
RESUMEN
En la presente investigación se realizóel Análisis de los procesos financieros de las empresas de servicios de Pastaza, es evidente y notorio que los propietarios de las empresas de servicios desconocen los procesos financieros y omiten la rentabilidad neta o precisa de los servicios que ofertan, por esta razón fue necesario realizar un análisis sobre los procesos financieros en estas empresas.
Para fundamentar el trabajo investigativo se aplicó la metodología desarrollada por Nogueria Rivero y Medina, quienes plantean tres fases y ocho etapas dentro de los procesos financieros, clasificándose como: Primera fase 1) Listado de los procesos de la empresa; 2) Selección de los procesos financieros; 3) Nombrar al responsable del proceso; 4) Definición del proceso financiero; Segunda fase 1) Confección del diagrama As-Is; 2) Análisis del valor añadido; 3) Establecer indicadores; y Tercera fase 1) Propuesta de acciones de mejora de los procesos financieros. Porque al cumplir con cada etapa, los procesos financieros son más eficaces, flexibles y eficientes al momento que los propietarios realicen el proceso financiero.
ABSTRACT
Current investigation was conducted an analysis of financial processes of Service Companies form Pastaza Province, it is evident that service businesses owners' are unaware of financial processes and omit net profit or need offered services, for this reason, it was necessary to carry out an analysis of the financial processes in these companies. In order to support research work was applied the methodology developed by NogueriaRivero and Medina, who raised three phases and eight stages within the financial processes, classified as: First phase 1) Listing Company's processes; 2) Selection of financial processes; 3) Appointing to the principal of the process; 4) Definition of financial process; Second phase 1) Preparation from As-Is diagram; 2) analysis of added valué; 3) Establish indicators; and third phase 1) Proposal of actions to improve the financial processes, because complying
inside each stage, financial processes are more effective, flexible and efficient at the time that owners make the financial process.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR
CERTIFICACIÓN DE LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN RESUMEN
ABSTRACT
A. TEMA ... 1 B. PROBLEMAS QUE SE VA A INVESTIGAR ... 1 C. JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL TEMA ... 2 D. OBJETIVOS ... 3 E. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS ... 4 F. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS ... 10 G. PROPUESTA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS A LAS PYMES DE SERVICIOS ... 16 H. CONCLUSIONES ... 26 I. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1Ficha del proceso financiero ... 20
Tabla 2 Matriz del análisis del valor añadido ... 21
Tabla 3 Clasificación de actividades ... 22
Tabla 4 Indicadores propuestos del proceso financiero ... 22
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1Metodología aplicada ... 11
1 A.TEMA
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE PASTAZA.
B.PROBLEMAS QUE SE VA A INVESTIGAR
En los últimos años en Ecuador las PYMES juegan un papel importante dentro de la economía del país, representan el 30% del PIB. Emplean el 70% de la fuerza laboral debido a su relación e incidencia en la generación de empleo (Glaz 2015). Sin embargo, existen varias dificultades relacionadas con el éxito de estos emprendimientos, debido a la menor disponibilidad de recursos, económico, tecnológico entre otras limitantes para emprender (Oyarvide Ramírez & Abata de la Cruz et al. 2016).
Por emprendimiento se define la capacidad de las personas para traducir ideas en actos (Lagunes 2014, Hernández Ibars& Mayoral Corona et al. 2016). Implica ser creativo, tomar la iniciativa, innovar, asumir riesgos y gestionar los proyectos personales y profesionales para alcanzar objetivos concretos (Guerra Triviño 2015). Hace una década, el estudio de este proceso muestra uno de los crecimientos más rápidos dentro de las ciencias sociales - económicas (Katz& Dlakic et al. 2003).
En la provincia de Pastaza las Pymes se inician con mucha frecuencia y su deficiencia radica en su duración en el tiempo, por lo que se abren negocios en más frecuencia de lo que se cierran.
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hace que no dispongan de unos procesos financieros adecuados que les permitan mejorar la rentabilidad.
Como resultado del estudio de las Pymes se identifican las problemáticas:
La baja existencia de las Pymes en el mercado por el inadecuado manejo financiero.
Débil enfoque en los procesos que influye en el manejo integral del negocio. Personal poco capacitado y formado en temas empresariales y en específico de servicios.
Poca presencia de elementos distintivos de los negocios.
La insuficiencia en los procesos financieros limita el manejo adecuado de los recursos monetarios de los negocios.
En las empresas de servicios de Pastaza existe la ausencia de procesos financieros, lo cual implica limitar la rentabilidad de los negocios.
El bajo nivel de conocimiento de los procesos financieros por parte de los propietarios y trabajadores de las micro y pequeñas empresas de servicios, limitan la rentabilidad y sostenibilidad de las mismas y por ende el desarrollo del comercio de la provincia.
Objeto de la investigación: Gestión por procesos Campo de acción:Estrategias financieras
Línea de investigación: Administración financiera y Responsabilidad social
C. JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL TEMA
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) son la fuente de crecimiento, empleo e inclusión social. En ella, el proceso financiero desempeña un papel fundamental en la generación de ahorro y su canalización a la inversión, donde cobra relevancia el acceso financiero y la inserción productiva de la pyme.
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inclusión financiera son bajos y heterogéneos. En el sector productivo, 40% de las empresas pequeñas tiene acceso al financiamiento formal, mientras que cerca de 70% de las empresas grandes lo obtienen (Corporación Andina de Fomento, 2013). Cuando el acceso al financiamiento es limitado para la pyme, se frena su crecimiento, lo que las mantiene en un permanente estado de vulnerabilidad, con severas consecuencias sociales (CEPAL, 2015a).
La creación de micro y PYMES se ha convertido, en una de las principales opciones, que tiene la gente de crear autoempleo y con ello generar ingresos, permitiendo mejorar el estilo de vida de los involucrados y sus familias. Con el pasar de los años cambiantes, en cuánto a competitividad se refiere, las empresas de hoy en día se enfocan a mejorar toda su estructura administrativa, productiva y comercial, no solo dependiendo de la tecnología que avanza, sino de un conocimiento sólido del mercado de cobertura que crece cada día, el mismo que se encuentra atendido por la oferta de muchas empresas distribuidoras, sean éstas grandes o pequeñas. Lo que se plantea principalmente con este proyecto es contribuir a través de procesos financieros para la rentabilidad y sostenibilidad en las micro y pequeña empresas de Puyo, Pastaza para garantizar la permanencia operativa de las mismas en el mercado económico.
D. OBJETIVOS
1. OBJETIVO GENERAL
Identificar los indicadores financieros que con su aplicación propician la rentabilidad y sostenibilidad de los micros y pequeñas empresas de servicios y por ende el desarrollo de la provincia de Pastaza.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para cumplir el objetivo general, se definen los objetivos específicos siguientes:
1. Fundamentar teóricamente la metodología de gestión por procesos a las empresas de servicios.
2. Determinar la situación actual de la Estación de servicios “Las Américas” en relación a la administración financiera de la empresa.
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E. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS
A partir del estudio de la literatura en este acápite se identifican los conceptos y elementos básicos de la gestión por procesos y la relación con la administración financiera en las PYMES de servicios. Se utiliza la metodología y conceptos de Nogueira et.Al (2004). Definición de gestión por procesos
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones. Productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente. (Carrasco, Juan Bravo 2009).
La Gestión por procesos es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes. (Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria, SESCAM, 2012)
La gestión por procesos permite adaptarse a las necesidades de clientes y mejorar la competitividad de la organización, así mismo cambia la tradicional visión por funciones o departamentos para gestionar la organización a través de sus procesos, sin por ello dejar de existir un organigrama (APOYO, ESTRATEGIA et al. 2010).
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más eficientes y eficaces, a la vez que respondan a las estrategias trazadas y a los conceptos esbozados en la misión y visión.
La Gestión por Procesos es el modo de gestionar toda la organización basándose en los procesos y percibe la organización como un sistema interrelacionado. En la actualidad, en la mayoría de las organizaciones donde se aplica coexiste el enfoque de procesos con la administración funcional, se asignan “propietarios” a los procesos y se establece una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Los procesos son la clave, representan el hilo conductor que hace que la organización sea un sistema dinámico y complejo, garantiza que estas actividades encadenadas que brindan lo esencial del negocio al cliente puedan ser utilizadas para lograr actuar y mejorar. (AM León, DN Rivera & AH Nariño, 2010).
La Gestión por Procesos gana cada vez más prestigio, entre otras razones, por el hecho de que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos, una medida de su desarrollo evolutivo lo constituye el hecho de que en principio se la considerara sólo un enfoque o herramienta supeditada o enmarcada dentro de otros sistemas de gestión, sin embargo, actualmente su relevancia y carácter generalizador hacen que poco a poco adquiera personalidad propia. (AH Nariño, DN Rivera & AM León, 2013).
Para elevar la competitividad de las empresas se están llevando a cabo en la actualidad, dos planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestión en base a los procesos y la eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando estos no aportan valor añadido. El análisis del valor añadido en los procesos se lleva a cabo descomponiéndolos en pasos o etapas que se representan en forma de diagrama, denominados As-Is (tal como es) y posteriormente, realizando un estudio en cada etapa donde se localicen las actividades que no aportan valor añadido para considerar su posible eliminación o mejoramiento (Hernández Nariño, 2010).
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Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
El éxito de cualquier proyecto de mejora depende de la actitud que asuman los directivos, quienes han de crear valores y expectativas que sean claros y visibles. Es necesario que los trabajadores perciban que los directivos conocen y dominan los temas relacionados con la mejora continua, la Gestión por Procesos y, en general, las herramientas gerenciales que se quieran implementar y se comprometan con ellas.
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Con el fin de llevar a cabo la realización de un buen plan de negocios, es conveniente tener en cuenta el proceso de planeación financiera, entendida como una herramienta empresarial que permite la visualización del proyecto empresarial bajo un enfoque global, teniendo en cuenta los diferentes escenarios en donde puede incursionar y los distintos factores que lo impactan.
La planeación financiera es una herramienta de suma importancia en la gestión empresarial, ya que permite integrar de forma armónica cada uno de los componentes del plan de negocios traduciéndolos a términos, no sólo financieros- cuantitativos sino también cualitativos. (JA Correa García& LJ Ramírez Bedoya, 2010).
Del mismo modo, y como ventajas asociadas al uso de la planeación financiera, se pueden destacar las siguientes:
La planeación financiera es un proceso flexible y puede ser realizado en cualquier período de tiempo.
Constituye una herramienta empresarial muy útil para evaluar los resultados financieros del negocio, al integrar todos los componentes del plan de negocio y traducirlos a términos financieros.
Puede ser utilizada para fines internos (propios del proyecto) o externos, tales como negociaciones, inversiones, solicitud de créditos, toma de decisiones, entre otras. Los resultados de la planeación financiera están estrechamente vinculados con las estrategias y políticas adoptadas para el proyecto de creación de la empresa.
Planeación Financiera en la Pequeña Empresa:
La Planeación Financiera en la Pequeña Empresa puede ser de gran ayuda para el pequeño empresario, de este modo que las pequeñas empresas cometen grandes fallas en administrar su efectivo, debido a una inadecuada gestión.
Una buena planeación financiera ayuda a elevar la habilidad de la empresa para sobrevivir cuando las condiciones del negocio no son favorables y relativamente inciertas. El uso efectivo de la información financiera puede sustancialmente ayudar al pequeño empresario en la planeación financiera del futuro de la empresa.
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La planeación financiera constituye un importante aspecto de las operaciones de la empresa, porque proporciona el mapa de ruta para guiar, coordinar y controlar sus actividades de manera que logre sus objetivos.
Dos elementos clave del proceso de planeación financiera son la planeación de efectivo y la planeación de utilidades. La planeación de efectivo tiene que ver con la preparación del presupuesto de caja de la empresa y la planeación de utilidades involucra la preparación de los estados proforma, tanto el presupuesto de caja como los estados proforma son útiles para la planeación financiera interna.
El proceso de planeación financiera comienza con los planes financieros a largo plazo o estratégicos, a su vez guían la formulación de los planes y presupuestos a corto plazo u operativos. Los planes y presupuestos a corto plazo implementan los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa.
Planes financieros a largo plazo (estratégicos)
Los planes financieros a largo plazo bosquejan las acciones financieras que planea llevar a cabo la compañía y el efecto anticipado de las mismas a lo largo de periodos que van de dos a 10 años, además son parte de una estrategia integrada que en conjunto con los planes de producción y marketing, guía a la empresa hacia el logro de sus objetivos estratégicos. Esos planes a largo plazo toman en consideración las propuestas de desembolsos para adquisición de activos fijos, las actividades de investigación y desarrollo, las acciones de marketing y desarrollo de productos, la estructura de capital y las principales fuentes de financiamiento.
Los planes a largo plazo casi siempre están respaldados por una serie de presupuestos anuales.
Planes financieros a corto plazo (operativos)
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La planeación financiera a corto plazo comienza con el pronóstico de ventas. A partir de éste, las empresas desarrollan planes de producción que toman en consideración los plazos de ejecución e incluye el cálculo de las materias primas requeridas. Utilizando los planes de producción, la compañía puede estimar las necesidades de mano de obra directa, los gastos generales de manufactura y los gastos operativos (Gitman, Lawrence J. & Zutter, Chad J., 2003).
Objetivo de los Procesos Financieros
Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicación, buscando su mejor rendimiento y su máxima seguridad financiera.
Las partes del proceso de la planificación financiera resultan:
Fines - Establecer en la empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar. Especificar metas objetivas.
Medios - Elegir políticas, programas, procedimientos y práctica con los que habrán de alcanzarse los objetivos. Para llevar a cabo lo planeado se requiere organización, ejecución y dirección.
Recursos - Determinar tipos y cantidades de los recursos que se necesitan, definir cómo se habrán de adquirir o generar y cómo se habrán de asignar a las actividades.
Realización - Elaboración de los presupuestos de operación, de inversiones permanentes y financiero. Delinear los procedimientos para toma de decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
Control - Para llevar un buen control se requiere evaluar los resultados comparándolos con patrones o modelos establecidos previamente. Delinear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Empresa pequeña y mediana de servicios
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un bien o servicio que se destina a satisfacer diversas necesidades para un sector y un mercado determinado (Jaramillo Naranjo, 2005).
En efecto, las Pymes poseen características que no siempre se señalan y que requieren una consideración específica. No se trata tan sólo de empresas de menor tamaño, lo real es que tienen características y requerimientos que condicionan la eficacia de cualquier metodología de gestión y planificación de los recursos humanos.
La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad".
Se conoce como al conjunto de pequeñas y medianas empresas que de acuerdo a su volumen de ventas, capital social, cantidad de trabajadores, y su nivel de producción o activos presentan características propias de este tipo de entidades económicas [Field]. F. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS
En esta investigación se utiliza la metodología de NogueriaRivero & Medina León (2004), Figura 1. Se modifica en la primera etapa, se cambia y se enfoca en el listado de los procesos de la empresadebido al objetivo de la investigación.
De hecho, el procedimiento propuesto tiene como objetivos:
1. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.
2. Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos adecuados.
3. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma más rápida y más económica.
11 Figura 1Metodología aplicada
Fase I. Análisis del proceso.
Etapa 1: Listado de los procesos de la empresa.
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El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los conceptos y actividades incluidos en él. Asimismo, el proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer. Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de empresa Amozarrain(1999), pues la identificación de pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión posterior.
Se puede tomar como referencia otras listas afines al sector en el que se encuentra la empresa.
Etapa 2: Selección de los procesos financieros.
Para el despliegue de esta etapa se propone aplicar la matriz de objetivos estratégicos / repercusión en clientes y procesos Amozarrain(1999), incorporándole una nueva dimensión relacionada con la posibilidad de éxito a corto plazo. El equipo del proyecto deberá realizar una valoración tomando como referencia los aspectos siguientes:
La correlación establecida como variable de ponderación en la matriz confeccionada es: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto). Una vez calculado el total de puntos para los procesos relevantes, el equipo selecciona los más significativos tomando como referencia los de máxima puntuación. Deberá realizarse el diseño o rediseño de todos los procesos relevantes (uno a uno), comenzando por los procesos clave de primer orden, que serán aquellos comprendidos en el intervalo siguiente:
Dónde:
N.O.: Cantidad de objetivos estratégicos. T.P.: Puntuación total del proceso.
Vmed I: Valor medio de impacto en el proceso.
Vmax I: Valor máximo de impacto en el proceso.
Rmax: Repercusión máxima en el cliente.
13 Etapa 3: Nombrar al responsable del proceso.
Una vez seleccionados los procesos financieros, se nombra un responsable para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores. Por lo tanto, se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organización y de ser posible, del propio equipo.
Etapa 4: Definición del proceso financiero.
El equipo debe definir el alcance del proceso financiero objeto de estudio y su relación con otros procesos que la organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento (ciclos P, D, C, A)1, de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben realizar. A ello contribuye, la confección de una ficha, denominada ficha del proceso, que incluye los elementos del proceso que se mencionan a continuación: nombre, responsable, finalidad, objetivos, clientes, proveedores, otros grupos de interés, procesos relacionados y contenido.
Fase II. Diseño o rediseño del proceso.
Etapa 5: Confección del diagrama del proceso As-Is (tal como es).
El diagrama del proceso As-Is (tal como es) sirve para representar gráficamente el flujo de trabajo o de información, de manera que los miembros del equipo posean mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del mismo. Este diagrama muestra las etapas a seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso y se puede realizar de dos maneras (Hernández Nariño, 2010):
Primero, el líder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo a su experiencia y conocimiento personal del proceso, que puede ser confirmado por otras personas que conozcan el proceso y no formen parte del equipo. Finalmente, el equipo revisa y actualiza el diagrama en una sesión de grupo.
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Por último, el líder del equipo realiza un repaso conceptual para asegurarse de que el diagrama es la imagen que mejor representa al proceso, pues este constituye la base para el análisis del valor añadido.
Etapa 6: Análisis del valor añadido.
Trischler (2000) apunta, que los métodos de mejora de procesos tienen el objetivo común, de ayudar a los directivos a maximizar el uso de los activos de la organización y minimizar o eliminar los despilfarros. De hecho, las técnicas del análisis del valor añadido representan un componente fundamental de los métodos siguientes: análisis del valor del proceso, proceso de mejora continua y reducción del tiempo del ciclo.
Un programa de evaluación del valor añadido es una herramienta esencial para mejorar la efectividad y la eficiencia de los procesos empresariales. Consiste en realizar un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o los requerimientos de los clientes, validar la estructura definida por la dirección para organizar sus operaciones y determinar si las personas que desempeñan el trabajo, entienden o no, lo que tienen que hacer; con el objetivo de optimizar los procedimientos que aportan valor añadido y minimizar o eliminar los que no aportan ninguno. Este análisis se lleva a cabo teniendo en cuenta la inclusión de los pasos del proceso en una de las dos clases de grupos de interés2: clientes y no clientes, respondiendo a las cuestiones siguientes:
¿El paso del proceso aporta valor al cliente?, ¿contribuye a satisfacer sus necesidades?, ¿es algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar?
¿El paso del proceso aporta valor a la empresa?, ¿contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?
¿El paso del proceso aporta valor al proceso?, ¿ayuda a los directivos a la toma de decisiones, a llevar a cabo sus tareas de planificación y prevención?
Como ayuda fundamental a este proceso emerge el uso del “diccionario de las actividades que no aportan valor añadido”3
, que permite la rápida identificación de las actividades que no aportan valor al grupo de interés al que van dirigidas.
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proceso donde es necesario maximizar las variables de decisión y controlando las que no aportan valor añadido, minimizando su efecto en el proceso.
Etapa 7: Establecerindicadores.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar; por lo tanto, los indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que está ocurriendo.
Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias. Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
El equipo define los indicadores dando respuesta a las preguntas siguientes: ¿Qué se debe medir?
¿Dónde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir?, ¿en qué momento o con qué frecuencia? ¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Una vez definidos los indicadores se debe concretar sus objetivos, de modo que estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen su cumplimiento.
Fase III. Propuesta de acciones de mejorade los procesos financieros
En esta fase proponen mejoras a partir de las debilidades que se encuentran en los procesos financieros de las empresas de servicio seleccionadas; para que se incida de forma positiva en los resultados de la empresa.
Caracterización de las empresas de servicios afiliadas a la Cámara de Comercio de Pastaza.
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productos e insumos que va hacer de mucha utilidad para cada una de sus funciones. Además las empresas de servicios cumplen una importante función que es la de brindar un servicio de calidad a los consumidores o clientes.
Con esta investigación se estudia las empresas de servicios que se ubican en los diferentes barrios de la ciudad de Puyo, cumpliendo con la característica principal de brindar el mejor servicio, como por ejemplo la Estación de servicio Puyo, el Banco de Pichincha C.A, Gasolinera COCA, Llantera Sánchez, Vulcanizadora el Ejecutivo, Restaurante Rey David, Lubricadora Tapia éstas son algunas de las empresas de servicios que son afiliadas a la cámara de comercio de Pastaza y que por ende brindan diferentes clases de servicios. G. PROPUESTA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ENTORNO DE LAS FINANZAS A LAS PYMES DE SERVICIOS
PYME 1. ESTACIÓN DE SERVICIO “LAS AMÉRICAS”
La Estación de Servicio “Las Américas”, está ubicado en el km 4, vía Puyo – Tena; se dedica a prestar servicios de combustible súper, extra y diesel a toda la ciudadanía de la provincia de Pastaza.
La gasolinera cuenta con tres tanques de combustible, la capacidad es de 12500 galones en el tanque de extra, 12500 diesel y 6000 súper; el tanquero trae el combustible que se necesite según sean las ventas, la gasolinera cuenta con 3 turnos en la mañana en la tarde y velada; 2 personas trabajan en la mañana, 2 en la tarde y 1 en la velada.
La gasolinera cuenta con 7 empleados que se dividen de la siguiente manera: 5 despachadores, 1 secretaria, 1 administrador y el contador que únicamente se presenta cada mes a realizar las declaraciones.
La Estación de Servicios las Américas tiene ingresos aproximados diariamente de $4.500 dólares, mensuales de $135.000 y anuales de $1’620.000 dólares.
La Estación de Servicios las Américas tiene un contrato para 2 años renovable con Petroecuador y si desea después de que termine el contrato es decisión del dueño si desea cambiar de comercializadora lo cual es permitido.
La entidad que le regula y controla es la ARCH (AGENCIA REGULADORA DE CONTROL E HIDROCARBUROS), que son los que realizan cada mes las inspecciones del combustible.
17 Proceso Administrativo
Supervisar que todo esté en orden en la gasolinera. Revisar la limpieza de toda la gasolinera
Realizar pagos en los diferentes bancos en caso de que tengan algún pago pendiente.
Autoriza las compras Proceso Financiero
Realizar el cuadre o cierre donde se determina las ventas del día. Abrir el programa STC (Sistema de Trazabilidad Comercial) Ingresar las ventas y las compras.
Abrir el programa GALAC (Sistema de Contabilidad) Ingresar las facturas de ventas y compras.
Realizar las retenciones cuando hay compras. Realizar el rol de pagos
Registrar pagos en el STC Realizar pagos a los proveedores Archivar documentos
Realizar declaraciones al SRI Realizar la conciliación bancaria Realizar el balance de comprobación Realizar los estados financieros
b) Proceso clave/operativo Proceso del Servicio de combustible
Ubicar sus respectivos vehículos en los diferentes andenes.
Solicitar al despachador el tipo de combustible que usa su vehículo. Solicitar el valor que deseen.
Descargar el combustible en el respectivo vehículo. Cancelar lo solicitado.
Proceso del Servicio del minimarket Ingresar al minimarket
Escoger lo que desean comprar Cancelar en caja
18 Realizar el respectivo pago
Recibir la factura, nota de venta o consumidor final.
c) Proceso de apoyo Transporte
Alquiler de un tanquero
Trasladar el combustible desde Ambato Descargar el combustible (súper, extra y diesel) Proveedores
Proveedor de la gasolinera es Petro comercial Almacenamiento
Descargue del combustible
Tener todas las tapas de salida abiertas
Del tanquero y tanques internos de la gasolinera
Descargar el combustible por las tuberías destinadas a los distintos productos Distribuir el combustible a través de los surtidores.
A partir de la lista de procesos se clasifican los mismos en: estratégicos, operativos y de apoyo. Y se construye el mapa de procesos, Figura 2.
PROCESO ESTRATÉGICO
ADMINISTRATIVO FINANCIERO
PROCESO CLAVE/ OPERATIVO PROVEEDORES ALMACENAMIENTO PROCESO APOYO
RE
Q
UI
S
IT
O
S
C
L
IE
N
T
E
S
AT
IS
F
AC
CI
Ó
N C
L
IE
NT
E
TRANSPORTE SERVICIO DE COMBUSTIBLE SERVICIO DE MINIMARKET19 Etapa2. Selección de los procesos financieros
En esta etapa se seleccionó los procesos financieros siendo que utilizan dos sistemas contables, el un sistema es STC (sistema de contabilidad comercial) que es donde se ingresan las ventas y las compras; y el otro sistema es GALAC (sistema contable) donde le permite controlar y manejar los principales procesos administrativos y contables de su empresa como también llevar la administración y contabilidad haciendo énfasis en el manejo de sus impuestos (Declaraciones, Retenciones de IVA). Además lleva un control de sus inventarios, facturación, cuentas por cobrar, pagos, cuentas por pagar y bancos; cuenta algunos beneficios que son los siguientes: Es muy fácil de comenzar a usar porque permite incorporar los movimientos históricos de las cuentas por cobrar y por pagar, además en la factura usted puede indicarles a sus clientes el monto a retener en el cumplimiento de la legislación vigente, rapidez y facilidad de uso porque está diseñado para brindarle mayor rapidez y eficiencia en el procesamiento de sus datos administrativos, muy amigable las pantallas de entrada de datos han sido estudiadas para brindar a los usuarios la mayor rapidez y exactitud en el desarrollo de sus tareas.
En este sistema es donde se ingresan las facturas de ventas y compras de la gasolinera y como ya lo menciona anteriormente es muy eficiente ya que ahí mismo le ayudará a llevar fácilmente la contabilización de sus transacciones, lleva un control de las Cuentas a Cobrar a Clientes y lleva un práctico control de sus cuentas por pagar a sus proveedores.
En la gasolinera solamente cuando se ejecutan compras se realizan las respectivas retenciones, la secretaria es la responsable de que cada empleado de la gasolinera reciba su respectivo rol de pagos, por otro lado la secretaria es la que se encarga de tener toda la documentación lista para que el contador realice las declaraciones mensuales en el SRI, una vez que se registra los pagos en el STC como también los movimientos diarios, el sistema se encarga de efectuar el balance de comprobación y los estados financieros. Etapa 3. Nombrar al responsable del proceso
El responsable del proceso en esta empresa es la secretaria que es la encargada de registrar todo el procedimiento del cuadre del dinero en los diferentes sistemas contables, de cada venta que hayan realizado los despachadores al momento de terminar con su respectivo turno.
Etapa 4. Definición del proceso financiero
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de los elementos del proceso, ya que es muy importante por lo que recopila una serie de aspectos necesarios para el mejor entendimiento del mismo, además permite conocer su alcance y algunos detalles que será necesarios tener en cuenta al momento de graficar un proceso.
En la Tabla 1 se muestra la ficha del proceso del Proceso Financiero. Tabla 1Ficha del proceso financiero
FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO: Proceso Financiero
Responsable del proceso: Leslie Huatatoca
Misión del proceso: Asegurar de que todo cuadre correctamente para que no exista ningún
tipo de inconvenientes al momento de que el contador realice las declaraciones.
Alcance del Proceso:
Inicia: Cuando el cliente solicita el valor que desee poner en su vehículo.
Termina: Cuando el cliente cancela.
Beneficiarios: Clientes Privados
Proveedores
Petrocomercial
Entrada del Proceso
Adquisición de
combustible para sus
vehículos
Clientes
Clientes privados
Salida del Proceso
Satisfacción del
cliente y Facturación
Documentación
Contrato con
Petroecuador y con
el personal.
Aspecto legal
Permisos de
Funcionamiento y la
ARCH (Agencia
reguladora de control e
hidrocarburos)
Registro y Formatos
Sistema contable GALAC
Sistema contable STC
Facturación
Etapa 5. Confección del Diagrama de Proceso As-Is (tal como es).
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proceso a través de sus etapas por lo que es la base para la documentación y análisis del mismo, estos diagramas permiten el análisis de cada una de las actividades para detectar oportunidades de mejora.
En la descripción de las actividades se diseña el diagrama de flujo del proceso financiero en el que se visualizara las actividades, Anexo1.
Etapa 6. Análisis del valor añadido
En esta etapa se describió las actividades que conforman al proceso financiero, por el cual cada actividad se relaciona con los siguientes puntos: el aporte al valor del cliente, grupo de interés dentro del mismo se encuentran: empleados, cliente y gerente.
El objetivo del análisis consiste en: eliminar de los procesos, las actividades que no agregan valor; combinar las actividades que no pueden ser eliminadas para que sean ejecutadas de la forma más eficiente con el menor costo posible; y mejorar las actividades restantes que no agregan valor, Tabla 2.
Tabla 2 Matriz del análisis del valor añadido
LISTA DE ACTIVIDADES
APORTAN VALOR AL
CLIENTE
GRUPO DE INTERÉS
TOTAL EMPLEADOS CLIENTE GERENTE
Limpieza de
la gasolinera x x x x 4
Atención al cliente x x x 3
Solicitud del pedido
de combustible x x x 3
Satisfacción
del cliente x x x 3
Agradecimiento del cliente
x
x x x 4
El objetivo del análisis del valor añadido es efectuar comparaciones frente a la mejora del desempeño de un proceso, ya que es una herramienta que nos permite identificar las fases o etapas en las que debemos actuar, con el propósito de mejorarlas.
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Se enumera 5 actividades y su clasificación definitiva del proceso financiero, Tabla 3. Tabla 3 Clasificación de actividades
N. ACTIVIDAD CLASIFICACIÓN DEFINITIVA
1
Limpieza de
la gasolinera Aportan valor añadido 2 Atención al cliente Aportan valor añadido 3
Solicitud del pedido
de combustible Aportan valor añadido 4
Satisfacción
del cliente Aportan valor añadido
5
Agradecimiento
del cliente Aportan valor añadido
A través de un análisis realizado sobre las actividades que no aportan valor y las que lo aportan como es el caso de la gasolinera, se determina que son necesarias para lograr el buen funcionamiento del proceso por lo que se le recomienda a la organización continuar con actividades que aporten valor.
Etapa 7. Establecer los indicadores
Entre los procesos financieros se examinó en la tabla de análisis del valor añadido todas las actividades que la gasolinera desempeña al momento de prestar el servicio y que por ende todas aportan valor añadido, se establecen indicadores para las actividades del proceso financiero, Tabla 4.
Las cuentas que se utilizaran en el cálculo de los indicadores financiero se ubican en los Estados de Resultados y Balance General de la Estación de Servicios "Las Américas". Tabla 4 Indicadores propuestos del proceso financiero
FACTOR INDICADORES FORMULA
I. LIQUIDEZ 1. Liquidez Corriente
2. Prueba Ácida
Activo Corriente / Pasivo Corriente
Activo Corriente - Inventarios / Pasivo
Corriente
II. SOLVENCIA 1.Razón Nivel de
2.Endeudamiento
3.Apalancamiento
Pasivo totales / Activo totales x100%
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Razón de cargos de
interés fijo
Utilidades antes de intereses e impuestos /
Intereses
III. GESTIÓN 1. Rotación Cuentas por
Cobrar
2. Plazo promedio de
cobranza
3. Rotación de Inventario
4. Plazo promedio de
reposición de inventario
Ventas anuales a crédito/ Promedio cuentas
por cobrar
360 días / rotación cuentas por cobrar
Costo de Venta / Promedio de Inventario
360 días / Rotación de inventario
IV. RENTABILIDAD 1. Margen Neta de
Utilidad
2. Margen Bruto de
utilidad sobre ventas
3. Rentabilidad sobre el
capital
4. Rentabilidad sobre el
Patrimonio
Utilidad Neta / Ventas Netas x 100%
Utilidad bruta ventas / Ventas Netas x 100%
Utilidad Neta / Capital Accionario x 100%
Utilidad Neta / Patrimonio x 100%
V. FLUJO DEL
EFECTIVO
1. Flujos Operativos.-
son las entradas y salidas
del efectivo relacionadas
directamente con la
producción y venta de los
bienes y servicios de la
empresa.
2. Flujos de
Inversión.-son los relacionados con
las ventas y compras de
activo fijo, y con
inversiones patrimoniales
en otras empresas.
3. Flujos de
Para la elaboración del estado de flujos se
usan los datos del estado de pérdidas y
ganancias, junto con los balances generales
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financiamiento.- son las
transacciones de
financiamiento con deuda
y capital.
VI. PROCESO DE
PLANEACIÓN
FINANCIERA
1. Planeación de
Efectivo.- implica la
elaboración del
presupuesto de caja de la
empresa
2.Planeación de
Utilidades.- implica la
elaboración de estados pro
forma
Planes financieros a largo plazo o
estratégicos.- establecen las acciones
financierasplaneadas de una empresa y el
efecto anticipado de esas acciones durante
periodos que van de 2 a 10 años. Los planes
estratégicos a 5 años son comunes y se
revisan a medida que surge información
significativa.
Planes financieros a corto plazo
(operativos).- especifican las acciones
financieras a corto plazo y el efecto
anticipado de esas acciones. La mayoría de
estos planes tienen una cobertura de 1 a 2
años. Las entradas clave incluyen el
pronóstico de ventas y varias formas de
datos operativos y financieros. Las salidas
clave incluyen varios presupuestos
operativos, el presupuesto de caja y los
estados financieros pro forma.
Etapa 8. Propuesta a la empresa
Después del diagnóstico del proceso financiero de la empresa Estación de Servicio “Las Américas”, se definen como acciones de mejora:
Desarrollar en el sistema STC el cálculo de los Indicadores.
Establecer un sistema de trabajo que garantice el registro de los documentos financieros del sistema GALAC.
Implantar los estándares de los Indicadores propuestos.
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Capacitar a todo el personal de la Estación de Servicios “Las Américas” en cuestión al servicio que prestan, con la finalidad de mejorar el sistema de organización empresarial.
26 H. CONCLUSIONES
Una vez concluido el estudio, se ha definido las siguientes conclusiones:
A las micro y PYMES de la ciudad de Puyo, les hace falta tener procesos financieros que es lo que les va ayudar a que lleven una mejor organización con respecto al manejo de los estados financieros y así las empresas puedan obtener más ganancias.
Con respecto a los indicadores financieros las empresas deberían llevar un control ya que con ello tendrán la certeza de cómo están desempeñando sus ingresos y egresos y así mejorar las utilidades de la empresa.
Es importante identificar cuáles son los ingresos y gastos que se generan en la empresa para poder realizar las proyecciones que permite se realice un presupuesto de acuerdo a lo planificado y cumpliendo con los objetivos de la empresa y la rentabilidad deseada.
La Estación de Servicios “Las Américas”, actualmente mantiene un proceso financiero coordinado, lo que les permite tener un adecuado control y manejo de sus finanzas con eficiencia y eficacia. El sistema GALAC es un sistema contable que les ayuda a llevar todos sus movimientos diarios, llevar sus inventarios de manera adecuada, pero no les permite comparar balances financieros de años anteriores con los actuales.
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J. DATOS PERSONALES
Anexo 1: Diagrama As-Is
Proceso Financiero de la PYME 1 “Estación de Servicios las Américas”
Abrir el programa STC
Ingresar ventas y compras
Abrir el programa GALAC
Ingresar las facturas de ventas y compras
Realizar las retenciones cuando hay compras
Realizar el rol de pagos
Registrar pagos en el STC
Realizar pagos a los proveedores Realizar
cuadre de caja
Realizar declaraciones al SRI
Realizar el balance de comprobación Realizar la conciliación bancaria
Realizar los estados financieros
