“Optimized Production Technology (OPT) “Theory Of Constraints” (TOC)
Es una herramienta para balancear la producción de una empresa para mejorar los cuellos de botella y aumentar la producción, se basa en la teoría de limitaciones.
Se basa en la toma de decisiones en un entorno complejo como es la producción en la interacción de variabilidad y dependencia es decir simplificando el sistema.
El principal objetivo de la OPT es incrementar el producto en curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos
VENTAJAS
Fomentar la mejora contínua
Fomentar el mutiadiestramiento de
los operarios
Proporcionar una planificación
detallada con capacidad finita
Integrar la planificación de los
requerimientos de materiales y capacidades
El resultado es menos trabajo en
proceso, menor tiempo de preparación, mayor velocidad de materiales y un cambio hacia la fabricación “cero inventarios”
DESVENTAJAS
La poca transparencia del
modelo
No formaliza las
incertidumbres del proceso
Muchos de los resultados del
sistema van en contra de la intuición y hay dificultades para la implantación si la base para programar no resulta clara para el personal en cargado de su ejecución
No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción en toda planta productiva.
Existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas.
Sucesos dependientes.- La propia secuencia de operaciones que tiene que seguir el
producto en su proceso de elaboracion.
Fluctuaciones estadisticas.- Hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus valores medios.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
Creada en el año 1980 Autor el Dr. Eli Goldratt
Crea el software para programar la producción:
Tecnología de Producción Optimizada (OPT). Va de la mano con las metodologías de Seis
¿QUE CAMBIAR? ¿A QUE CAMBIAR?
1. Identificar las restricciones del sistema: no es
posible hacer mejoras si no se encuentra la restricción o el eslabón débil.
RESTRICCION: Cualquier elemento que le impide a un sistema alcanzar su meta.
• Físicas: Equipos, instalaciones o recursos humanos que
evitan que la empresa alcance su meta.
• Políticas: Todas las reglas que evitan que la empresa
2. Decida como aprovechar las restricciones del sistema:
que las restricciones sean lo mas efectivas posibles.
Si la limitación se encuentra en un centro de trabajo (ejemplo una maquina), explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho centro de trabajo. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
3. Subordine todo a esa decisión: articule el resto del
sistema para que apoye las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos.
4. Eleve las restricciones del sistema: si la producción
todavía es inadecuada, adquiera mas de este recurso para que deje de ser una restricción.
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las
restricciones, vuelva al paso uno pero no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema.
Ganar dinero. Si la empresa gana dinero, y si solo
gana dinero, prospera. Cuando una empresa gana dinero puede recalcar mas otros objetivos
Existen muchos diferentes propósitos como fuentes
de empleo, aumentar ventas, incrementar el mercado, desarrollar tecnología, alcanzar la calidad. Pero no garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no son la meta en si.
Para medir bien el desempeño de una empresa, deben aplicarse dos grupos de mediciones uno desde el punto de vista financiero y otro desde el
punto de vista de las operaciones.
MEDICIONES FINANCIERAS
UTILIDADES NETAS
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION
LIQUIDEZ
MEDICIONES OPERATIVAS
PRODUCCION
INVENTARIO
Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias
Rendimiento sobre la inversión: Medida relativa basada en la inversión
Ingreso neto: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las ventas
Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtio en comprar lo que pretende vender
Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producto
inventario Ingreso neto
Gastos operativos
Será productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. Si se aumenta el rendimiento individual en un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momento, eso no seria productivo para la empresa.
“Es un cambio dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas
independientes y llegar a percibirlas como sistemas dependientes”
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5 ENTRA MATERIA
AUMENTA EL INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO. AUMENTA EL GASTO DE
OPERACIÓN POR MANTENER STOCK.
Disminuye el ingreso neto, porque las ventas no se realizan al no tener productos
Regla 1: “no hay que equilibrar la capacidad y
demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica”
Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
Regla 3: La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa:
“Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta.
“Activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo.
Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.
Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema
Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso.
Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo. Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar
teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.
3M Corporation
Lucent Technologies AT&T
M.W. Kellogg Corporation Delta Airlines; Oregon
Freeze Dry
Dupont Engineering Philips Semiconductor Ford Electronic
Pratt & Whitney General Motors
Corportation
Procter & Gamble Harris Corporation Imperial Oil Ltd. Samsonite
Intel International
Saturn Texas Instruments Johnson Controls Inc.
El control de los cuellos de botellas es el mas
importante, el control de calidad debe de establecerse en diferentes partes del proceso y no después de los cuellos de botella.
Aplicar el tambor: esto es que como no podemos
hacer el reordenamiento de todas las instalaciones si podemos hacer que todas caminen al ritmo del cuello de botella, al “ritmo de un tambor”.
