Dossier Presupuestos. Presupuestación y rolling. forecast, básicos en. la toma de decisiones

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Dossier Presupuestos

Presupuestación

y

rolling

forecast,

básicos en

Ficha Técnica

Autor: Blas Morente, Sergio.

título: Presupuestación y rolling forecast, herramientas básicas en la toma

de decisiones

Fuente: Estrategia Financiera, nº 276. Octubre 2010.

resumen: Un sistema de presupuestación y rolling forecast debe ser

consi-derado como una de las herramientas principales que sirva como base a la toma de decisiones corporativas.

Durante años han surgido formas de planificación financiera tales como ABB (Activity Based Budgeting). En la actualidad, los objetivos de las orga-nizaciones pasan por ir más allá, dar un paso adelante que consiste en tomar decisiones en base a un futuro a predecir mediante técnicas analíticas sobre los datos históricos residentes en los sistemas corporativos.

Descriptores: Presupuestos, rolling forecast, performance management,

ERP, control de gestión, Activity Based Budgeting.

U

administrativo que ha de ejecutarse anualmente consumiendo mucho tiempo y recur-sos, sino que debe ser considerado como una de las herramientas principales que sirva como base a la toma de decisiones corporativas. Para ello, el director financiero y/o controller debe disponer de

un sistema presupuestario ágil, flexible, homogé-neo y dinámico, que le permita procesar y simular el presupuesto reduciendo al máximo el consumo horas hombre, de forma que las personas puedan dedicar su tiempo al análisis de los datos y la toma de decisiones.

El sistema de presupuestación pasa a ser uno de los ejes principales de los entornos financieros, y eso explica que el ciclo de control de gestión se esté convirtiendo en piedra angular de la gestión de las empresas en los últimos años. Las compañías son cada vez más grandes, sus procesos más com-plejos y las necesidades de información detallada y de calidad por parte de los directivos son cada vez más acuciantes. Si a esto le unimos la situación económico-social actual, los departamentos finan-cieros se están convirtiendo en el foco sobre el que los comités de dirección están poniendo todos sus ojos y esfuerzos en los últimos trimestres.

La base sobre la que tomar cualquier tipo de decisión operativa o estratégica reside en la infor-mación histórica (y predictiva) que recopila, gestio-na y agestio-naliza el control de gestión. La elaboración de los planes estratégicos, del presupuesto anual, su seguimiento respecto a los datos reales, estableci-miento de rolling forecast, la contabilidad analítica

(que ofrece la rentabilidad por producto, servicio, canal, cliente), la consolidación legal y la gestión de los indicadores operativos y estratégicos son tareas clave y absolutamente fundamentales en el día a día de las organizaciones.

Las necesidades de información por parte de la dirección son cada vez mayores y en plazos muy ajustados. Esto obliga a los departamentos finan-cieros a disponer de sistemas integrados, automa-tizados, flexibles y estructurados que les permitan dar respuesta fiable en el menor tiempo posible, convirtiéndose no sólo en ejecutores de la infor-mación, sino en analistas con un papel cada vez más importante en la toma de decisiones.

Por lo tanto, los departamentos financieros requieren en estos momentos de la aplicación e implantación de soluciones de performance mana-gement como paso siguiente a la implantación y

consolidación de los ERP.

Performance management (PM) comprende

los modelos, procesos y sistemas cuyo propósi-to es medir, analizar y mejorar el cumplimienpropósi-to y resultados de las estrategias y objetivos de la organización.

La

primera versión

del

presupuesto

estará disponible, como muy tarde,

antes del mes

de

noviembre

. Después vendrán las diferentes

revisiones

y su

seguimiento

con

datos reales

.

El reto actual es ser capaz de

predecir el futuro

mediante técnicas

analíticas

sobre los

datos históricos

residentes en los sistemas corporativos

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SITUACIÓN ACTUAL

Los próximos meses son el periodo clave para la obtención de la primera versión del presupues-to, que dependiendo de cada compañía estará dis-ponible entre septiembre y noviembre. Después vendrán las diferentes revisiones presupuestarias, seguimiento contra datos reales y establecimiento de rolling forecasts.

La mayoría de las compañías a nivel no solo nacional, sino internacional, siguen desarrollando su proceso presupuestario de forma manual, sin herramientas específicas de presupuestación. Con el paso de los años, el crecimiento de las empresas y del mercado y la fuerte exigencia en el nivel y en la calidad de la información solicitada en la empre-sa convierten el presupuesto en un proceso cada vez más complejo, poco flexible y excesivamente costoso en tiempo y esfuerzos, con las siguientes características:

• Multitud de plantillas presupuestarias por áreas o cecos difíciles de controlar y/o mantener. • Mantenimiento manual que induce a errores y

dedicación de tiempo a corregir y cuadrar antes que a analizar.

• Dificultad en el uso del presupuesto y en la introducción de nuevos elementos al modelo (cuentas, cecos, productos, fórmulas).

• Formulación cada vez más compleja.

• Falta de workflow presupuestario que

per-mita tener un control sobre el proceso presupuestario.

El ciclo de control de gestión comprende: • Elaboración de planes estratégicos fijando los

objetivos en el corto-medio y largo plazo. • La ejecución de los objetivos estratégicos de

manera anual, es decir, la elaboración de un sistema de presupuestación, seguimiento pre-supuestario y rolling forecast.

• La implantación de una contabilidad analítica que ofrezca datos reales de rentabilidad de ca-da uno de los productos/servicios/canales/seg-mentos/clientes de la empresa.

• El establecimiento de cuadros de mando en los que plasmar tanto los indicadores operativos de gestión como los indicadores y objetivos estratégicos.

• La integración de toda la información de ges-tión en un portal financiero en el que se re-siden todos los datos, tanto financieros como corporativos (rentabilidad, presupuesto, rolling forecast, recursos humanos, ventas, marketing)

y que sea la base principal que dé soporte a la toma de decisiones corporativas.

Dentro de este ciclo de planificación, la ejecu-ción del presupuesto anual ha tomado una especial relevancia en la información corporativa. No sólo por el establecimiento de un proceso presupues-tario, sino por la capacidad de unir los objetivos/ estrategia con la ejecución, y sobre todo la posibi-lidad de establecer rolling forecast a partir de

pre-dicciones en base a los datos históricos corporati-vos junto a variables externas del mercado.

El

presupuesto tradicional

ofrece

análisis reales y fiables, pero

se

queda corto

en las

proyecciones

futuras

• Incapacidad de realizar forecasts complejos y

con varias variables en base a datos históricos fiables y ágiles.

• Muchas versiones del presupuesto e incapaci-dad para mantener un histórico y ejecución de comparativas.

• …

Con todo esto nos encontramos con que los de-partamentos financieros dedican mucho tiempo y esfuerzo a la obtención y ejecución del presupues-to y cuadre del mismo, sin apenas tiempo ni para analizar los datos, ni para realizar simulaciones y/o comparativas, ni para tomar decisiones a partir del

reporting generado.

OBJETIVOS PRINCIPALES

La implantación de una solución de presupues-tación, seguimiento presupuestario y rolling fore-cast debería cumplir los siguientes objetivos

princi-pales en las organizaciones:

1) Elaboración de un presupuesto integrado (ha-ciendo partícipe a la organización), homogéneo, flexible y fácil de manejar.

2) Integración del sistema presupuestario con los sistemas de gestión y sistemas corpo-rativos reduciendo los tiempos y costes de mantenimiento.

Elaboración de un presupuesto integrado

El primer objetivo de los departamentos fi-nancieros consiste en convertir el presupuesto en una herramienta de gestión corporativa y estraté-gica involucrando al resto de departamentos de la compañía. En la Figura 1 aparecen representadas las diferentes vías de ejecución de un presupuesto (Figura 1).

Las compañías están tendiendo al modelo dis-tribuido, según el cual toda la organización está in-volucrada en una gestión tan importante como el presupuesto anual y la cuenta de resultados quedan consensuados a partir de una norma presupuestaria.

Para ello es necesario disponer de una solución que incorpore un workflow de gestión:

• Establecimiento de una norma presupuestaria, con un workflow de aprobaciones y ejecuciones

de las distintas plantillas.

• Gestión de propietarios de plantillas, controlan-do en cada momento quién dispone de la in-formación, pudiendo gestionar la comunicación de mensajes y alertas en cualquier momento de una forma sencilla y ágil.

Para cumplir este objetivo es necesario dispo-ner de una herramienta presupuestaria implanta-da en la organización que permita disponer de un presupuesto dinámico, flexible, homogéneo y es-tructurado fácil para el usuario mediante el que se pueda:

• Gestionar los elementos del modelo (alta/baja/ modificación de productos, cuentas, centros de coste, informes, etcétera).

• Gestionar el workflow presupuestario (quién

aprueba y quién rechaza, quién es el dueño de cada plantilla presupuestaria, ajustes top-down y bottom up, etcétera).

• Gestionar los informes (cuentas de resultados, informes) en un entorno sencillo y fácil de pu-blicar y distribuir.

• Mantener datos históricos comparables y homogéneos.

• Simular y comparar por escenarios y periodos (real, presupuesto, versión 1 a n, rolling fore-cast, etcétera).

Integración del sistema presupuestario en

los sistemas de gestión y corporativos

Las mejoras funcionales del sistema presupues-tario deben venir acompañadas, además, de mejo-ras de carácter técnico que mejoren el proceso de presupuestación. Al respecto, es fundamental que la solución presupuestaria quede integrada con:

- El resto de soluciones financieras de per-formance management (analítica de costes y cuadros de mando fundamentalmente).

En este sentido las organizaciones están viendo la necesidad de integrar los sistemas de control de gestión bajo un mismo entorno sobre el que es-tructurar y visualizar la información. De esta ma-nera se podrá disponer de un portal financiero web donde resida toda la información de gestión en el que se pueda acceder a los diferentes niveles y ti-pos de información:

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Los

departamentos financieros

requieren de la

aplicación

de soluciones

de performance

management como

paso previo

a la

implantación

y de ERP

• Datos del sistema de presupuestación y plani-ficación financiera con acceso a:

✔ Cuenta de resultados e informes finales. ✔ Plantillas presupuestarias.

✔ Documentos comunes de trabajo. ✔ Gestión del workflow.

✔ Indicadores operativos base del presupuesto. ✔ Escenarios de budget update y rolling

forecast.

• Datos de la analítica de costes, sistema de rentabilidad:

✔ Cuentas de resultados e informes de renta-bilidad por producto/servicio/cliente/canal/ segmento.

✔ Trazabilidad de los repartos.

✔ Elementos del modelo (drivers, procesos,

re-cursos, objetos de coste). ✔ Documentos comunes de trabajo. • Datos del cuadro de mando con acceso a:

✔ Indicadores operativos clave. ✔ Indicadores estratégicos. ✔ Diccionario de indicadores. ✔ Mapas estratégicos. • Otros:

✔ Ratios financieros.

✔ Cuadros de mando (ventas, RR.HH., etcétera).

El portal integraría los distintos sistemas de control de gestión, el llamado “triángulo estraté-gico” de toma de decisiones (Figura 2).

- El resto de sistemas corporativos mar-cados desde los departamentos de IT (ERP, BI, facturación, etcétera).

Tanto el sistema presupuestario como el resto de sistemas de performance management deben

estar integrados con los sistemas corporativos im-plantados en las organizaciones. Los sistemas de control de gestión y de business intelligence son

un paso posterior a las implantaciones de los sis-temas transaccionales (ERP) y hay que conseguir una integración flexible y ágil que dinamice el flujo de información, ya que los datos residentes en los mismos serán la base sobre las que traba-jar en performance management, que organizará,

estructurará y dará forma y contenido a los datos en informes y resultados para presentar a la di-rección. Los datos deben estar integrados desde la fuente hasta la presentación final con el objetivo de tener:

• Datos homogéneos, estructurados y fiables. • Trazabilidad de toda la información de gestión. • Recopilación de datos desde los sistemas fuen-te, eliminando las duplicidades y dispersión de la información.

• Único punto de acceso a los datos, tanto pre-supuestarios como reales, de la contabilidad analítica o de los cuadros de mando median-te un portal financiero en el que resida toda

Figura 2.

«Triángulo estratégico» de toma

de decisiones

la información de control de gestión de la compañía.

PRÓXIMOS PASOS Y CONCLUSIONES

Además de las mejoras funcionales y téc-nicas desarrolladas anteriormente, los directo-res financieros y/o controllers entienden como

objetivo prioritario y fundamental dar un paso hacia delante en sus análisis presupuestarios con nuevas técnicas o procesos que ayuden a la gestión de las compañías.

Durante años han surgido formas de pla-nificación financiera tales como ABB (Activity Based Budgeting), complemento natural de los

modelos de costes basados en actividades y en planificar los recursos sobre la base de causa-lidad entre los mismos y las actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos cor-porativos. Además ABB permite identificar los excesos de capacidad para la toma de decisiones de gestión sobre la utilización o reubicación de los recursos. Se trata de un proceso completo e integrado con la analítica de costes ABC que permite tener una información homogénea y consistente de gestión.

En la actualidad los objetivos de las orga-nizaciones pasan por ir más allá, dar un paso más que consiste en tomar decisiones en base al futuro, futuro a predecir mediante técnicas analíticas sobre los datos históricos residentes en los sistemas corporativos.

Si bien el presupuesto tradicional ofrece análisis reales y fiables, se queda corto en las proyecciones futuras que estima en base

nor-malmente a la experiencia o a análisis estáticos de forecast. El objetivo es conseguir procesos

dinámicos, trazables e integrales con los que predecir el futuro de la organización para poder determinar las necesidades de recursos, inver-siones, procesos y actividades a realizar y de esa manera posicionarse en un mercado cambiante y competitivo adelantándose al mismo.

Este paso sólo se podrá conseguir incorpo-rando técnicas y soluciones analíticas a los pro-cesos presupuestarios actuales que ayudarán a: • Ejecutar el presupuesto con datos basados

en tendencias históricas a partir de las he-rramientas analíticas. Así se puede estimar, por ejemplo, el número de primas emitidas en una compañía aseguradora en base a da-tos matemáticos y estadísticos y tendencias históricas (Figura 3).

• Ejecutar el rolling forecast con mayor

preci-sión y multitud de variables convertibles en diferentes escenarios sobre los que analizar, simular y comparar hasta tomar las decisio-nes oportunas.

Estas herramientas o soluciones analíticas deben estar integradas en el sistema presupues-tario y deben ser de fácil uso y flexibles para el departamento financiero y los diferentes usua-rios de la aplicación, facilitándoles el análisis y ayudando al objetivo principal marcado desde el principio: convertir el proceso presupuestario y de rolling forecast en una herramienta

corpora-tiva básica para la gestión y la toma de decisio-nes de las organizaciodecisio-nes.